Menu
Czego dowiesz się z artykułu?
- Ekonomia doświadczeń – nowa epoka rozwoju gospodarczego
- Wartość doświadczenia zaczyna się od pracownika
- Liderzy jako klucz do transformacji proklienckiej
- Racjonalizacje zamiast transformacji
- Zmiana zaczyna się od liderów
- Jakie są filary proklienckiego przywództwa?
Ekonomia doświadczeń – nowa epoka rozwoju gospodarczego
Ekonomia doświadczeń została zdefiniowana pod koniec XX wieku jako nowa epoka rozwoju gospodarczego, w którym kluczowe jest doświadczenie klienta z marką. I nie chodzi tu o każde pozytywne doświadczenie, ale o doświadczenie, które będzie dla klienta wartościowe.
Chodzi więc o wartość, która będzie miała dla klientów znaczenie. To unikalna, mająca znaczenie wartość powoduje, że klienci chętniej sięgają po oferowane przez markę rozwiązania oraz wybierają ją częściej niż inne, konkurencyjne. Dostarczanie wartościowych doświadczeń, które są dla klienta cenniejsze, niż te, które oferują marki konkurencyjne jest drogą do budowania zaangażowania klientów. Z kolei zaangażowani klienci są potrzebni, by zapewnić firmie rozwój, zbudować i utrzymać przewagę konkurencyjną oraz zysk.
Wartość doświadczenia zaczyna się od pracownika
Łańcuch wartości usług dowodzi, że firma nie jest w stanie zbudować grona zaangażowanych klientów, jeśli wcześniej nie zbuduje grona zaangażowanych oraz produktywnych pracowników. Marka może zbudować grono zaangażowanych pracowników, tylko wtedy, kiedy wartość, którą zaoferuje będzie miała również znaczenie dla jej pracowników.
W łańcuchu, o którym mowa chodzi więc o to, by zapewnić wartościowe i pozytywne doświadczenia, zarówno pracownikom, jak i klientom. Bez koncentracji na ich doświadczeniu nie ma mowy o wzroście, zbudowaniu i utrzymaniu przewagi konkurencyjnej oraz zyskach dla firmy.
Liderzy jako klucz do transformacji proklienckiej
Z obserwacji prowadzonych od blisko 11 lat przez Everbe wynika, że w większości firm, zainteresowanie obszarem związanym z Customer Experience Management, zaczyna się od liderów, często na najwyższych poziomach w organizacji. Jednak analizując niepowodzenia, wyhamowanie, zaniechanie, czy zbyt powolną transformację organizacji, zauważamy, że głównym hamulcem w transformacji organizacji na proklienckie są właśnie liderzy. Okazuje się, że to menadżerowie są najsłabszym ogniwem w zmianie i źródłem braku dojrzałości organizacji do zmiany. Wynika to najczęściej:
- niezrozumienia swojej roli oraz konieczności własnej zmiany w powodzeniu transformacji,
- braku otwartości na zmianę sposobu działania swojego oraz firmy,
- braku spójności menadżerskich postaw.
Racjonalizacje zamiast transformacji
Oczywiście liderzy mają swoje priorytety, ograniczone budżety, czy możliwości operacyjne oraz organizacyjne. Często tymi argumentami uzasadniają swój brak wystarczającego zaangażowania w sprawę transformacji w kierunku klienta. Jednak, jak wynika z obserwacji, są to z jednej strony tzw. racjonalizacje i samouzasadnienia, w obronie ego. Z drugiej zaś niewystarczająca wiedza i samoświadomość. Menadżerowie, którzy rozumieją istotę Customer Experience i Employee Experience, wiedzą, że nie wymagają one wielkich budżetów. Wielka transformację rozpoczyna się od małych mikrozmian, a główne źródło zmiany jest w nich samych.
Zmiana zaczyna się od liderów
Współcześni menadżerowie stojący przed transformacją swoich firm, powinni zdać sobie sprawę z tego, że firmy się nie zmienią, jeśli oni się nie zmienią. Pracownicy nie skupią się na kliencie, jeśli wcześniej nie zrobią tego liderzy. Dharmesz Szach, CEO, marki HUB Spot, powiedział kiedyś, że „Organizacja zorientowana na klienta, robi to, co robi lider zorientowany na klienta.” Jeśli więc, liderzy nie staną się najlepszymi przykładami proklienckich postaw, jako organizacja nie zbudujemy takich postaw wśród pracowników.
Idąc dalej, powołując się na znany cytat Richarda Bransona „(…) jeśli zatroszczysz się o swoich pracowników, oni zatroszczą się o twoich klientów.”
Współczesne firmy potrzebują przywódców na wszystkich szczeblach w organizacji, którzy będą blisko zarówno ze swoimi pracownikami oraz klientami. Potrzebują takich liderów, którzy będą potrafili zarządzać oraz wspierać pracowników w tworzeniu wartości dla klientów oraz organizacji. Potrzebują przywódców, którzy będą w stanie stworzyć inspiracje. Budować wartość dla pracowników w miejscu pracy, i co najważniejsze w swoich postawach zawsze będą spójni i autentyczni.
Pięć filarów proklienckiego przywództwa
W niniejszym artykule zostanie przedstawionych pięć filarów proklienckiego przywództwa, które w największy sposób wpływają na budowanie proklienckich postaw pracowniczych.
Czym jest ŚWIADOMOŚĆ I WIEDZA W OBSZARZE CXM/EXM? – Filar 1
Z prowadzonych przez Everbe obserwacji wynika, że bardzo ważnym oraz zaniedbywanym jednocześnie obszarem jest obszar związany z budową wiedzy menadżerów na temat tego, czym jest Customer Experience oraz Employee Experience Management. Wiele organizacji koncentruje się na dostarczaniu wiedzy pracownikom. Częściej tym na styku z klientami, zaniedbując pozostałe zespoły, a w szczególności poziom menadżerski. Przy czym w obszarze budowania zarządzania doświadczeniami pracowników i klientów jest mowa o wiedzy dopasowanej do menadżerów na różnym poziomie zarządzania. Wiedza liderów w tym obszarze zazwyczaj jest bardzo powierzchowna. Brak wiedzy lub niewłaściwe jej rozumienie mogą być powodami:
- braku wystarczającego zaangażowania mendżerów,
- braku poczucia skuteczności i wpływu działań w obszarze zarządzania doświadczeniami pracowników i klientów na realizację celów biznesowych oraz rozwoju firmy.
Tymczasem zrozumienie co oznaczają pojęcia doświadczenia klienta oraz doświadczenia pracownika w praktyce. Zwiększa świadomość o tym, w jaki sposób mogą one budować wartość dla organizacji. Pozwala zwiększyć zaufanie liderów do proklienckiej transformacji oraz zwiększyć ich koncentrację na budowaniu zaangażowania pracowników oraz klientów. Wiedza liderów o tym, jakie transformacja może przynieść korzyści pracownikom w ich zespołach, innym zespołom, klientom, organizacji oraz w jaki sposób ułatwi menadżerom realizację celów biznesowych. Zwiększa zaufanie menadżerów oraz powoduje, że śmielej uczestniczą w zmianie oraz bardziej umiejętnie wspierają swoje zespoły.
Świadomość i wiedza obejmuje nie tylko wiedzę ogólną związaną z zagadnieniem budowania i zarządzania pozytywnymi doświadczeniami klientów i pracowników. Menadżerowie powinni mieć stały, ciągły dostęp do informacji na temat aktualnych wyników pomiaru głosów pracownika oraz klienta. Powinni wiedzieć, w jaki sposób interpretować głos klienta. Jak przekazywać go pracownikom i jak pracować z wynikami badań klientów na co dzień, by we właściwy sposób zwinnie ustalać priorytety. Liderzy powinni mieć również zapewniony stały dostęp do wyników głosu pracowników oraz uwzględniać go w pracy ze swoimi zespołami na co dzień.
Jak przewodzić przez wizję i wartość? – Filar 2
Jeśli firmie zależy na budowaniu przewagi konkurencyjnej, wizja i wartości powinny przestać być tylko atrybutami marketingowymi, widniejącymi na stronie internetowej. Firma nie jest w stanie zbudować koncentracji zarówno na kliencie jak i na pracowniku, jeśli działania, które będzie podejmowała, nie będą osadzone w kulturze organizacji. Kultura jest nie tylko wsparciem dla budowy proklienckiej organizacji, jest czymś co buduje i stanowi podstawę proklienckiej marki. Jeśli organizacji zależy na zbudowaniu i utrzymaniu przewagi konkurencyjnej powinna stworzyć wizję i wartości, które będą stanowiły wartość dla klientów i pracowników oraz będą wyznaczać kierunek działania organizacji.
Menadżerowie, którzy oczekują od pracowników proklienckich postaw, sami swoją postawą, powinni dawać przykład. Opierając się o wizję i wartości pokazywać kierunek oraz sposób działania nie tylko swoim, ale i pozostałym zespołom. Mówi się, że kultura organizacji na najgorsze zachowanie, które jest w stanie zaakceptować lider. Menadżerowie, którzy chcą być przywódcami, nie powinni chodzić na kompromis w stosunku do zachowań, które są niezgodne z wizją i wartościami organizacji. Liderzy powinni budować pozytywną atmosferę, wzbudzać pasję przez działanie zgodnie z wizją. Powinni pielęgnować wartości, dlatego, że stanowią one podstawowy szkielet, na którym się wszystko opiera, dzięki czemu wszyscy mogą na sobie polegać.
Dlaczego dawanie pracownikom wpływu i odpowiedzialności jest fundamentem nowoczesnego przywództwa? – Filar 3
Czasy, w których przyszło nam żyć, to czasy niepewności oraz bardzo dużej zmienności. Jedną z najważniejszych cech wygrywającej organizacji jest dziś zwinność. Żadna organizacja nie będzie w stanie być zwinna, jeśli jej kultura oraz sposób zarządzania będzie hierarchiczny, a pracownicy nie będą mogli samodzielnie podejmować decyzji. Budowanie zwinnej organizacji wiąże się z dawaniem odpowiedzialności pracownikom i zespołom. Dawanie i branie odpowiedzialności nie jest łatwe. Dlatego ważne jest, by menadżerowie pokazywali pracownikom:
- jaki mają wpływ,
- jaka wartość niesie ich praca dla klientów, ich zespołu, innych zespołów, całej organizacji, oraz dla społeczności i świata.
Rolą liderów jest wspieranie pracowników i całych zespołów w braniu odpowiedzialności. Zachęcaniu do samodzielnego podejmowania decyzji o tym, jak wykonać swoją pracę. Inspirowanie do brania odpowiedzialności to również przyzwolenie na popełnianie błędów – nauka na błędach, to najlepszy sposób doskonalenia. Odważni pracownicy, to odważne i silne organizacje – by to się stało możliwe potrzebne jest odpowiednie wsparcie i zaangażowanie liderów.
Jak stworzyć entuzjazm do współpracy międzydziałowej? – Filar 4
Zbudowanie silnej, skoncentrowanej na dostarczaniu wartości dla klientów organizacji nigdy nie jest wynikiem pracy jednej osoby, czy jednego zespołu – zawsze jest wynikiem współpracy zespołowej. Lider, który chce budować wygrywającą prokliencką organizację, wspiera swój zespół oraz inspiruje i zachęca go do współpracy międzydziałowej. To w różnorodności zespołów tkwi siła organizacji. Michael Jordan powiedział kiedyś – „Talentem możesz wygrać mecz- po mistrzostwo sięga zespół”. Najlepsze decyzje są efektem pracy nie jednego, ale wielu ludzi, najbardziej wartościowe marki powstają przy współpracy wielu.
Jednak, z obserwacji Everbe wynika, że to właśnie współpraca zespołowa oraz tzw. silosy są jedną z największych barier w budowie i rozwoju organizacji skoncentrowanej na kliencie. Można powiedzieć, że to największa zmora współczesnych organizacji. Nie wystarczy powiedzieć, że wartością w organizacji jest współpraca międzydziałowa, trzeba aktywnie do niej motywować i budować międzydyscyplinarne zespoły. Dlatego rolą proklienckiego lidera jest mobilizowanie wszystkich do pracy międzydziałowej. Zachęcanie i angażowanie pozostałych liderów w organizacji do ustalania wspólnych celów, które przez współpracę budują zaufanie oraz tworzą wartość, która jest czymś więcej niż sumą części.
Dlaczego dbanie o i docenianie proklienckich postaw jest kluczowe? – Filar 5
Pozytywna atmosfera, wsparcie w zespole oraz ze strony przełożonego, poczucie docenienia oraz zaufanie to bardzo ważne aspekty budowania zaangażowania pracowników. Lider, który chce budować proklienckie postawy członków swojego zespołu powinien potrafić je rozpoznać oraz docenić. Zarówno osiągnięcia, jak i postępy pracowników związane z zachowaniami budującymi pozytywne doświadczenia klienta. Rolą menadżera jest w życzliwy i empatyczny sposób wspierać i dbać o każdego członka zespołu. Równie ważnym obszarem, co zauważanie proklienckich zachowań jest w pracy lidera, zauważanie i docenianie postaw propracownicznych – związanych ze wzajemnym wsparciem w zespole oraz w pracy międzyzespołowej.
—
Żyjemy w czasach, które przez swą złożoność i nieprzewidywalność, wymagają od zarządów i kadry zarządzającej dużej odporności. Odporności, która pozwoli firmom funkcjonować w obecnej, zmiennej rzeczywistości, która prawdopodobnie szybko się nie zmieni. Ta odporność jest nowym mięśniem dla wszystkich, a to jak zarządy i zespoły zarządzające ze sobą współpracują, by ten mięsień zbudować jest niezwykle ważne. Jednym z najważniejszych elementów budowania odporności organizacji jest grono zaangażowanych klientów i pracowników. Transformacja organizacji przez koncentrację na kliencie i pracowniku jest bardzo ważnym elementem zbudowania odporności współczesnej organizacji, a rola liderów w tej transformacji jest kluczowa. Nie ma tu miejsca na zadawanie sobie pytań, „czy” oraz „kiedy”. Odpowiedź brzmi TERAZ!
Marta Bryła-Gozdyra – mentorka przywództwa opartego na doświadczeniu człowieka (Human Experience Leadership Mentor), strateg transformacji CX/EX oraz psycholożka organizacji. Wspiera liderów i zespoły w transformacji, budowaniu kultur organizacyjnych opartych na zaufaniu, współodpowiedzialności i świadomym projektowaniu doświadczeń klientów i pracowników.
Niniejszy artykuł w skróconej formie został opublikowany w styczniowym wydaniu Magazynu Customer Experience Manager.
