Menu
Jeśli ambicją firmy jest zbudowanie i utrzymanie przewagi konkurencyjnej konieczne jest skupienie się na tym, co stanowi wartość dla klientów. I nie chodzi tu o wartość, którą marka deklaruje w swojej komunikacji marketingowej, czy też o to, co obiecują jej pracownicy. W zbudowaniu i utrzymaniu przewagi konkurencyjnej liczą się te wartości, które w postaci doświadczenia klienta marka dostarcza na co dzień na różnych etapach współpracy, w różnych kanałach kontaktu. To, co zapamiętają klienci z kontaktu z marką wpłynie na to, jak ukształtuje się ich postawa w stosunku do marki, czyli co będą o niej myśleć, jakie będzie wywoływała w nich odczucia, oraz czy chętnie będą do niej wracać i co będą o niej mówić innym.
Zbudowanie silnej marki wymaga odpowiedniego gruntu i odpowiedniej kultury. Gdy myślę o gruncie myślę między innymi o możliwościach organizacyjnych, operacyjnych, kompetencyjnych, finansowych, czy technologicznych. Gdy myślę o kulturze organizacyjnej myślę o wartościach, normach oraz o wizji i misji organizacji, które towarzyszą wszystkim pracownikom firmy w pracy na co dzień. Tak jak odpowiedni grunt pozwala, by statek płynął, tak odpowiednia kultura pozwala mu utrzymać odpowiedni kierunek, powoduje, że statek nie tonie, tylko z powodzeniem odkrywa kolejne lądy.
Tak, jak każda firma oferuje „jakieś” doświadczenia klienta – mogą być one wynikiem świadomych, zaplanowanych działań, jak również wynikiem przypadku, wiedzy, doświadczeń i przekonań osób, które je tworzą, tak samo każda firma ma „jakąś” kulturę organizacyjną. Kultura ta, może być zestawem świadomych działań i strategii firmy lub może wynikać ze zwyczajów, postaw jej właścicieli, zarządzających oraz pozostałych pracowników na różnych poziomach. Odwołując się to metafory statku – „jakieś” doświadczenia i „jakaś „kultura mogą jednak, co najwyżej naszemu statkowi pozwolić dryfować, ale nie pomogą mu z dumną piersią odwiedzać kolejnych lądów. Tylko świadome działania pozwolą firmie stworzyć silną markę oraz kulturę organizacyjną, która pozwoli na zbudowanie i co ważne, utrzymanie przewagi konkurencyjnej.
Silna skoncentrowana na klientach kultura organizacyjna pomaga firmie się rozwijać i osiągać przewagę konkurencyjną, jednak również wspiera organizację w trudnych momentach. Karol Turek, International Retail Director w Groupe SEB, w rozmowie, którą przeprowadziłam z nim we wrześniu 2021 roku[1]powiedział „Podejrzewam, że gdyby nasza kultura w tych dzisiejszych, pandemicznych czasach była jak ta, którą mieliśmy kilka lat temu, nasze wyniki, by tak nie wyglądały (…) jak widać, wszystko rośnie, zadowolenie klientów wewnętrznych, zadowolenie klientów zewnętrznych, wyniki finansowe. Chyba więcej dowodów nam nie trzeba, że to działa. Płynnie się to wszystko poprawia.” Bartosz Łopiński, CEO Billennium pół roku po wybuchu pandemii (2020r.) na moje pytanie, jak firma Billennium poradziła sobie w pierwszych momentach pandemii, odpowiedział, że tym, co pozwoliło firmie pracować i konsekwentnie utrzymywać kierunek były wartości firmy.
Zmiana i zbudowanie proklienckiej kultury organizacyjnej to długoterminowa strategia, wymaga czasu i nie odbędzie się z dnia na dzień – to cel oraz działanie długookresowe, które wymaga dużego nakładu pracy i cierpliwości. Jest to coś, na czym należy stale koncentrować się w nieskończoność – na zawsze.
Zmiana kultury dla części osób w organizacji będzie naturalna, przyjmą ją z ulgą i zadowoleniem. Jednak wśród zespołu na pewno znajdą się i tacy, którzy nie będą do niej entuzjastycznie nastawieni. Będą również tacy, których zazwyczaj jest większość, którzy staną po środku i będą obserwować, by w pewnym momencie opowiedzieć się po stronie entuzjastów proklienckiej kultury lub po stronie jej przeciwników.
Zmiana kultury organizacyjnej na prokliencką, a więc taką, która buduje zadowolenie zarówno wśród pracowników, jak i klientów, wymaga zmiany dotychczasowych nawyków i rutyny w sposobie pracy, otwartości na nowe, ukształtowania nowych postaw i nowych przekonań. Wymaga wysiłku i wyjścia z dotychczasowej strefy komfortu, jak również pokory i otwartości na informacje zwrotne dotyczące zachowania, z którymi czasami trudno jest się zgodzić. Stanowi szczególne wyzwanie w organizacjach o dużym zróżnicowaniu pokoleniowym oraz kulturowym, związanym z pracą w zespołach pochodzących z państw o różnych kulturach. Zmiana nie odbędzie się z dnia na dzień, nie załatwią tego filmy, naklejki, plakaty i najlepsze hasła reklamowe. Nie załatwi tego najlepszy na świecie warsztat z kolorowymi samoprzylepnymi karteczkami przeprowadzony przez najlepszych konsultantów. W budowaniu proklienckiej kultury chodzi o codzienną pracę, mozolną rutynę, przekonania, osobiste postawy, a więc to, co mówimy, to co odczuwamy i to, co robimy – zawsze i wszędzie, w stosunku do każdego na każdym poziomie organizacji.
Budowa proklienckiej kultury stanowi bardzo duże wyzwanie dla osób za nią odpowiedzialnych, jak i dla samych menadżerów (przeszkodą bywa często silne menadżerskie ego). I choć nie we wszystkich organizacjach odpowiedzialność za stworzenie DNA kultury organizacyjnej leży po stronie tzw. CX-owców, to już: odpowiedzialność za jej realizację, wpisanie w DNA kultury organizacyjnej klienta, wspieranie w pielęgnowaniu kultury organizacyjnej na co dzień, budowanie świadomości dotyczącej ważności doświadczenia klienta, powinno stanowić zakres odpowiedzialności każdego zespołu odpowiedzialnego za doświadczenia klienta (i pracownika).
Kultura organizacyjna powinna przejawiać się nie tylko w zachowaniach związanych z pracownikami, czy klientami. Powinna obejmować partnerów biznesowych, akcjonariuszy oraz pozostałych interesariuszy, całe społeczeństwo i środowisko. Robert Cialdnini, profesor psychologii, znany z książek nt. wywierania wpływu, w jednych z badań nad kulturą organizacyjną zauważył, że kultura organizacyjna musi charakteryzować się spójnością zachowań – pracownicy, którzy ze strony swoich przełożonych nie doświadczali opisanych przez firmę wartości, nie przekazywali ich dalej do klientów i nie obowiązywały one w relacjach pomiędzy sobą nawzajem.
Jeśli więc chcemy, by nasi pracownicy zachowywali się zgodnie z wartościami i podążali w kierunku wizji, kluczowe jest to, byśmy my jako osoby odpowiedzialne za CX, jak i wszyscy menadżerowie w firmie zachowywali się w oczekiwany, zgodny z przyjętymi normami i kierunkiem sposób. Kiedy tworzymy standardy obsługi klienta oczekujemy na przykład, by pracownicy na korespondencję klientów odpowiadali w ciągu kilku godzin lub krócej – pytanie, czy tworzący standardy specjaliści od CX i pozostali menadżerowie – odpowiadają na przesyłaną do nich korespondencję równie szybko. Gdy oczekujemy od pracowników mających kontakt z klientami budowania pozytywnych doświadczeń – pytanie, czy tworzący standardy specjaliści od CX i pozostali menadżerowie – tworzą pozytywne doświadczenia dla pracowników równie często.
Nie chcę tworzyć kolejnych pytań – ale warto byśmy sobie zadawali takie pytania codziennie. Bo w budowaniu proklienckiej kultury nie chodzi o CX Day, o działania ograniczone do jednego lub kilku dni w roku, nie chodzi o nagrody (choć miło je dostawać i się nimi chwalić – motywują one do działania i zwiększają zaangażowanie nasze i pozostałych zespołów), chodzi o mozolne codzienne zachowania, które w najlepszy sposób demaskują nasze prawdziwe przekonania. Klientów nie interesują nasze nagrody, interesuje ich realizacja ich potrzeb w najszybszy, najprostszy i dający największą satysfakcję sposób za każdym razem, gdy mają z nami kontakt. Pracowników nie interesuje CX Day, choć chętnie z niego skorzystają, należy mówić o tym, co jest ważne i świętować – interesuje ich, poczucie wpływu, autonomii, rozwoju, poczucie docenienia, bycia ważnym oraz sensu wykonywania swojej pracy każdego dnia.
Kultura organizacyjna przejawia się w zachowaniach zarówno w relacji do swojego zespołu, jak i pracowników innych działów na wszystkich poziomach zarządzania, w stosunku do obecnych, ale i byłych pracowników, w stosunku do potencjalnych, obecnych, ale i byłych klientów, w stosunku do obecnych, potencjalnych i byłych partnerów biznesowych. W stosunku do akcjonariuszy, jak i całego społeczeństwa.Herbert David Kelleher, nie żyjący już współzałożyciel i CEO Southwest Airlines, firmy, która uczyniła z budowania pozytywnego doświadczenia klienta najważniejszą wartość firmy powiedział, że „Kultura jest tym, co ludzie robią, gdy nikt nie patrzy.” Dlatego, jeśli chcemy, by świat się zmienił, by pracownicy do każdego klienta z uśmiechem na twarzy mówili „dzień dobry”, zacznijmy od zmiany siebie.
Gdy po zakończeniu badań doświadczeń klientów i pracowników Sklepów Tefal zapytałam Karola Turka (International Retail Director w Groupe SEB) – jak wy to robicie, że macie tak doskonałe wyniki odpowiedział mi, „My o siebie nawzajem dbamy. Tak samo mocno dbamy o pracowników jaki i o klientów.”[2] W budowaniu proklienckiej kultury zaczynamy od budowania pozytywnych doświadczeń pracowników. By to się stało możliwe, zarówno wszyscy menadżerowie, w tym również menadżerowie CX powinni się stać prawdziwymi przywódcami. W praktyce oznacza to dawanie przykładu własnym zachowaniem, wspieranie, i pomaganie w rozwoju innym. Bardziej służenie, niż kierowanie. Współdziałanie, zaufanie i uprawomocnianie, a nie kontrolowanie. Motywowanie, wzbudzanie pasji i docenianie, a nie ocenianie.
Z prowadzonych przez Everbe badań i obserwacji wynika, że zespoły odpowiedzialne za obszar związany z budowaniem doświadczeń klienta, częściej skupiają się na pracownikach na styku z klientami, czy back office, niż na menadżerach w organizacji. Jednak należy zdać sobie sprawę z tego, że w zbudowaniu proklienckiej kultury, kluczowe znaczenie mają menadżerowie, zwłaszcza menadżerowie średniego szczebla, odpowiedzialni za pracę pracowników mających kontakt z klientami . Otrzymują oni często cele związane z poprawą doświadczenia klienta, czy pracownika, jednak nie otrzymują odpowiedniego wsparcia. Często brak im kompetencji i wiedzy, jak budować proklienckie zachowania zarówno swoje, jak i pracowników, nie wiedzą jak wspierać oraz motywować w tym pracowników, jak również tego, jakiej pomocy i czego mogą oczekiwać od zespołu CX. W niektórych firmach zespoły CX traktowane są jak zespoły oceniające pracę innych w kontakcie z klientami, czy pracownikami, nie zaś jako zespoły wspierające budowanie pozytywnych doświadczeń klienta i pracownika. Pracownicy innych działów nie znają dokładnie celów oraz odpowiedzialności związanych z działaniem zespołu CX, nie widzą w nich partnera, tylko nadzorcę.
Wyzwaniem dla zespołów CX jest również budowanie świadomości dotyczącej wiedzy na temat ważności doświadczenia klienta i budowania proklienckiej kultury wśród menadżerów najwyższego szczebla. Trudność często tkwi w tym, że niektórzy menadżerowie twierdzą, że „oni już to wszystko wiedzą”, inni uważają, że temat nie jest wystarczająco ważny, by zasługiwał na ich uwagę, a jeszcze inni uważają, że ich to nie dotyczy. Jednak choć zbudowanie świadomości na tak wysokim szczeblu może być trudne, nie należy się zniechęcać.
Dzisiaj przez menadżerami CX stoi duże wyzwanie związane: ze zbudowaniem wizerunku swoich zespołów, jako zespołów edukujących, ale przede wszystkim wspierających i służących innym działom w zrozumieniu klientów, wspierających menadżerów w zrozumieniu ich pracowników oraz pomagających realizować cele biznesowe, inspirujących i pokazujących wartość płynącą ze współpracy międzyzespołowej, pomagających burzyć silosy. Działy CX powinny pokazać wszystkim w firmie kierunek, sens i korzyści ze swojego działania oraz zapewnić edukację, narzędzia i wsparcie wszystkim w organizacji w zmianie oraz w budowaniu proklienckiej kultury. To wszystko od zespołów i menadżera CX wymaga wiedzy, kompetencji i stania się prawdziwym przywódcą. Przywództwo w CX to jednak jest już temat na kolejny artykuł.
w/w artykuł po raz pierwszy został opublikowany na łamach magazynu Customer Experience Manager we wrześniu 2022r.
[1] https://everbe.pl/zmiane-zaczynaj-od-siebie_odcinek-7-przepis-na-biznes-i-lepszy-swiat/
[2] https://everbe.pl/kultura-z-ludzka-twarza_odcinek-1/
