Przywództwo w CX

Jeśli chodzi o postawienie w centrum organizacji klienta to w zdecydowanie łatwiejszej sytuacji są młode organizacje, gdzie klientocentryczność od początku może być osadzona w kulturze organizacyjnej. W tych zwinnych organizacjach wszystko jest nowe, więc wdrożenie wielu koncepcji jest prostsze. Zdecydowanie trudniej jest w organizacjach, które mają za sobą pewną historię, kulturę i zasady pracy oraz współpracy, które kształtowały się latami.

Jakiś czas temu czytałam artykuł, w którym Karl Ronn, Managing Director

Innovation Portfolio Partners stwierdził, że “Firmy, które sądzą, że mają problem z innowacyjnością, wcale ich nie mają. One mają problem z przywództwem”.

Gdy sobie myślę o klientocentrycznej organizacji przychodzi mi do głowy podobna myśl – firmy, które mają problem ze staniem się klientocentryczną organizacją wcale go nie mają, one mają problem z przywództwem.

Z dużą pewnością można stwierdzić i to wynika z naszych obserwacji, że:

  • to managerowie są głównym czynnikiem, który powoduje, że firmy zaczynają myśleć o kliencie,
  • to managerowie są główną przyczyną tego, że firmy o kliencie myśleć przestają
  • to managerowie powodują, że firmy o kliencie nie myślą tak, jak powinny.

Byłam kiedyś świadkiem rozmowy, w której prezes mówił do dyrektora sprzedaży pewnej firmy – „Nie interesuje mnie żadna długofalowa strategia – interesuje mnie tu i teraz, bo z tego się rozliczam przed udziałowcami i akcjonariuszami.” Innym razem już w bezpośredniej rozmowie prezes bardzo dużej firmy produkcyjnej na moje pytanie, czy chcą się stać organizacją nastawioną na klienta odpowiedział – „Tak z przyjemnością, fajny ten customer experience, tylko ja w tym nie chcę brać udziału”.

Smutna to prawda. Na szczęście mamy coraz więcej managerów, szefów firm i członków zarządu, którzy o rozwoju swoich firm i marek nie myślą tylko w krótkim okresie skupiającym się na przychodach tu i teraz, a zwiększają dystans do średniego, a czasami i długiego okresu. Mamy też takich managerów, którzy gotowi są się zmienić.

I jak sobie myślę o takim przeciętnym managerze to jednym z głównych powodów oporów i niepowodzenia wdrożeń z zakresu Customer Experience Management jest opór przed zmianą. Bo nikt w firmie nie ma takich problemów ze zmianą jak managerowie. Ten opór jest dość oczywisty i łatwy do przewidzenia. Wprowadzając zmiany firmy bardzo dbają o miękkie ich przyjęcie i przygotowują na zmianę pracowników niższych szczebli, ale bardzo rzadko oferują odpowiednie wsparcie managerom, na których spoczywa odpowiedzialność za jej wdrożenie.

Nieprzygotowani do zmiany managerowie stanowią opór w jej realizacji. I w efekcie zdarza się, że świetnie początki nie oznaczają dobrego końca. Firmy po drodze, w codziennej „bieżączce”, skupione na realizacji krótkookresowych celów tracą cel, jakim jest stanie się klientocentryczną firmą. Ponadto bardzo słabe w Polsce kompetencje przywódcze dodatkowo utrudniają jej realizację, a brak jednoznacznej wizji i żyjących w firmie wartości utrudnia wdrożenie Customer Experience Management i zmianę kultury organizacji.

Marta Bryła-Gozdyra

Porozmawiajmy 🙂 marta.bryla-gozdyra@everbe.pl

Chcesz wiedzieć więcej?