Menu
Poniższy tekst zawiera treść artykułu, który ukazał się w dwumiesięczniku Nowa Sprzedaż nr 4(5) w 2016 roku. Ponieważ jego treść jest nadal aktualna, postanowiłam umieścić go na blogu.
W ostatni weekend postanowiłam odwiedzić kilka salonów samochodowych w poszukiwaniu nowego samochodu. W zasadzie już podjęłam decyzję, ale chciałam jeszcze raz się przypatrzyć wybranemu modelowi, by ostatecznie móc podjąć najlepszą dla siebie decyzję.
Pierwszym salonem, który odwiedziłam był salon marki samochodu, który chciałam kupić. Weszliśmy do salonu, były wczesne godziny przedpołudniowe, w salonie pusto, gdzieś w oddali jeden klient, trzech pracowników obsługi i my (ja z mężem). Kręciliśmy się wokół modelu samochodu, który zamierzaliśmy kupić jakieś 10 – 15 minut, nikt do nas nie poszedł, nikt nas nie przywitał, nikt nie zaprezentował samochodu. Przed opuszczeniem salonu podeszłam do jednej z trzech osób obsługi salonu i zapytałam o prospekt samochodu, na co otrzymałam odpowiedź „skończyły się” i nic więcej.
Moglibyśmy powiedzieć – bardzo kiepski serwis, niewłaściwi pracownicy, itp. I pewnie wszyscy po trosze mielibyśmy rację. Jednak jak przyjrzymy się głębiej tej sytuacji to dojdziemy szybko do wniosku, że pracownicy, którzy byli obecni w salonie, nie byli ani właściwie zmotywowani, ani zaangażowani. Jako klient mogę powiedzieć – nie byli w ogóle zainteresowani tym, by samochód sprzedać, a co dopiero sprawić, by klienci, którzy odwiedzili ich salon czuli się tam, jak goście i mieli poczucie, że są ważni.
Po odwiedzinach w przytoczonym wyżej salonie odwiedziliśmy jeszcze dwa inne, w pierwszym z nich również nikt do nas nie podszedł, dopiero gdy głośno zapytałam „Czy ktoś tu dzisiaj chce sprzedać samochód?”, podbiegły dwie osoby, dalej było wzorowo. Trzeci salon po dwóch wcześniejszych był prawdziwym zaskoczeniem, przywitano nas, zaproszono do sprawdzenia interesujących nas modeli, poczęstowano napojami, wykazano ogromne zainteresowanie, na koniec usłyszeliśmy „Miłego dnia, cieszymy się, że nas państwo odwiedzili.”
I w tym kontekście dotykamy czegoś co jest najważniejsze z perspektywy budowania marki i silnej pozycji rynkowej, marki skoncentrowanej na kliencie, dostarczającej mu pozytywnych doświadczeń – zaangażowania pracowników. Zaangażowany pracownik, to ktoś więcej nią „zwykły pracownik”. To ktoś, komu zależy na tym, co o marce, którą on reprezentuje myślą inni, to ktoś, kto poświęca siebie, swój czas, inwestuje własną energię, by sprawić, by klient był zadowolony – to ambasador marki.
Jeśli przyjrzymy się wynikom badań, to obsługa klienta nie jest głównym powodem, dla którego klienci decydują się na zakup danej marki. Jest jednak powodem, dla którego klienci pozostają klientami marek. Głównym podwodem, dla którego klienci decydują się na wybór produktu i usługi jest sama marka. Im obietnica, którą składa klientowi marka jest bardziej dla niego atrakcyjna (tzn. wyobraża on sobie, że spełni ona jego potrzeby i oczekiwania), tym prawdopodobieństwo decyzji o zakupie większe. Z badań wynika, że po kontakcie z kanałem obsługi danej marki lojalność klientów częściej spada, niż rośnie. Jeśli przyjrzymy się temu zagadnieniu bliżej, to okaże się, że na lojalność klientów składa się głównie jakość produktu i marki. Jeśli zaś chodzi o nielojalność, to okazuje się, że głównym winowajcą przez którego klienci przestają być lojalni w stosunku do marki jest obsługa klienta.
W wynikach badań Everbe zawartych w raporcie „Doświadczenia konsumenckie Polek i Polaków” polscy respondenci wskazują, że jeśli marka zaoferuje im bardzo dobrą obsługę klienta 61% z nich stanie się/pozostanie lojalnym klientami marki. W tym kontekście obsługa klienta jest jednym z najważniejszych czynników, na których może skoncentrować się marka, by chcieć utrzymać pozyskanych przez siebie klientów.
Droga do zadowolonego klienta zaczyna się od zadowolonego pracownika
Richard Branson, szef grupy Virgin twierdzi, że firmy, którym zależy na pro klienckim podejściu i tworzeniu pro klienckiej kultury w pierwszej kolejności powinny zadbać o swoich pracowników. Branson mówi „Jeśli będziesz się troszczył o swoich pracowników, oni będą się troszczyć o twoich klientów”.
Heskett i A. Schlesinger w 1994 roku opracowali koncepcję łańcucha wartości, która wiąże się z budowaniem łańcucha zysków z obsługi. Uważają, że do zysków firmy prowadzi pewien model przyczynowo – skutkowy, którego początek ma miejsce w jakości obsługi wewnętrznej pracownika. Jeśli jakość „wewnętrznej obsługi” jest wysoka, to buduje się wysoka satysfakcja pracownika. Przejawia się ona w wysokiej motywacji, ale przede wszystkim zaangażowaniu pracownika. Wysoki poziom zadowolenia pracownika z kolei umożliwia świadczenie usług i obsługi o wysokiej wartości dla klienta. Dzięki zaangażowanym pracownikom uzyskujemy lepszą jakość produktów i usług oraz lepszy serwis. To z kolei skutkuje wysoką satysfakcją klienta. Od bardzo wysokiej satysfakcji klienta już jest bliska droga do jego lojalności. Dąży do tego każda marka. Lojalni klienci z kolei umożliwiają marce rozwój i przynoszą zyski.
W ten sposób dochodzimy do wniosku, że zadowolenie pracowników jest bardziej związane z jakością obsługi wewnętrznej niż z satysfakcją z wynagrodzeń i świadczeń. Na składniki jakości obsługi wewnętrznej składają się:
- Narzędzia umożliwiające pracownikom obsługę klienta
- Odpowiednie strategie i procedury
- Jakość współpracy w zespole
- Wsparcie menedżera
- Odpowiednie cele
- Dostęp do wiedzy
- Poczucie bycia docenionym.
Takie informacje skłaniają do wniosku, że jeśli chcemy zwiększyć zadowolenie klienta powinniśmy jako firma zwiększyć satysfakcję z pracy naszych pracowników przez polepszenie jakości obsługi wewnętrznej. Badania Hesketta i Schlesingera wskazują również, że wyższa satysfakcja z pracy wpływa bardzo mocno na rotację pracowników. Zdaniem profesorów ta relacja może stworzyć samonapędzający się cykl sukcesu jakości obsługi.
Osoby, które są blisko tematu customer experience, zdają sobie doskonale sprawę z faktu, że Customer Journey Map to jedno z podstawowych narzędzi, które pozwala lepiej zrozumieć klienta. To metodologia, która opiera się na empatii , której odczuwanie pozwala niejako wejść w jego buty. Od zbudowania w organizacji świadomości w zakresie tego, jak markę widzi klient, a więc od stworzenia takiej właśnie podróży klienta rozpoczynają się w firmach działania dotyczące wdrożenia zarządzania doświadczeniami klientów. W taki sam sposób, firmy, które są świadome, że od zadowolenia pracowników zależy przyszłość ich organizacji „wchodzą w buty pracowników” i tworzą tzw. Employee Journey Map. Metodologia, którą wykorzystuje się tworząc mapę podróży pracownika z firmą pozwala lepiej zrozumieć specyficzne potrzeby, oczekiwania, motywacje i doświadczenia różnych pracowników.
W podobny sposób, jak Customer Journey Map, Employee Journey Map wskazuje cały cykl pracownika z firmą, począwszy od pierwszego z nią kontaktu, przez rekrutację, podejmowanie decyzji, pierwsze dni w firmie, adaptację, rozwój, przez relacje z zespołem, menadżerem, innymi działami w firmie, aż po moment rozważania i odejścia z organizacji. Skupienie się na doświadczeniach pracowników pozwala na określenie najważniejszych aspektów, które wpływają zarówno na pozytywne, jak i negatywne doświadczenia pracowników. Pozwala odnaleźć tzw. momenty prawdy, czyli momenty, które są kluczowe z perspektywy budowania zaangażowania. Daje również szanse na odnalezienie tych aspektów, za które pracownicy nas „kochają”, jak i takich, za którymi nie przepadają. Określenie tych czynników, które są ważne z perspektywy budowania satysfakcji pracownika oraz ich doskonalenie pozwala na zbudowanie grona zadowolonych, zaangażowanych pracowników, którzy są ambasadorami naszej marki.
Proklienckie organizacje skupiają się na budowaniu ambasadorów swoich marek w pierwszej kolejności wśród pracowników, w drugiej kolejności przez klientów.
Jeśli chcemy stworzyć prokliencką kulturę organizacji, a tylko taka we współczesnym świecie w długiej perspektywie przyniesie firmie rozwój, wzrost i przewagę konkurencyjną, powinniśmy więcej uwagi przykładać stworzeniu odpowiedniej misji, wizji oraz wartościom przedsiębiorstwa. To one na co dzień wyznaczają kierunek działania organizacji.
Ritz Cartlon to amerykańska sieć ekskluzywnych hoteli. W sercu działania tej marki są jednocześnie i klienci i jej pracownicy. Misja tej marki brzmi następująco: „Jesteśmy damami j dżentelmenami, którzy obsługują damy i dżentelmenów.” Ta misja nadaje sens pracy każdego pracownika tej sieci hoteli. Obejmuje wszystkich bez wyjątku, zarówno sprzątaczki, pokojówki, jak i personel wysokiego szczebla menadżerskiego. Wszyscy pracownicy traktują siebie, jak damy oraz jak dżentelmenów. To obietnica, która wszystkich zobowiązuje do odpowiedniej postawy i do odpowiednich zachowań. Powoduje, że wszyscy pracownicy są dumni ze swojej pracy, a siebie nawzajem i swoich klientów traktują wyjątkowo.
Jeśli spojrzymy na zespoły sprzedażowe, większość menadżerów odpowie, że głównym czynnikiem, który wpływa na wyniki jest motywacja. I to jest prawda. Nie chcąc obrazić żadnego sprzedawcy, to pieniądze w dużym stopniu wpływają na fakt, że naszym zespołom sprzedażowym chce się mniej lub bardziej.
Tyle, że jeśli chcemy budować grono lojalnych klientów motywacja nie wystarczy. W obsłudze klienta i budowaniu jego lojalności jest ważne, czy to co zaoferujemy klientowi spełnia jego oczekiwania i odpowiada jego potrzebom. Ważne jest również to nie tylko „czy?”, ale „jak?” to zrobimy.
Handlowcy skupieni na „targetach” bardzo często zapominają o tym, co jest ważne dla klienta. Nie dbają o to, czy produkt, który mu zaoferują to jest rzeczywiście to, czego klient potrzebuje. Nie poświęcają klientowi wystarczającej ilości czasu, nie angażują się aktywnie w relację z klientem, nie tworząc tym samym bliskiej z nim relacji. Niejednokrotnie spotykam się z sytuacjami, w których pracownikowi zależy głównie na tym, by sprzedać. Kiedy zadajemy pytanie, czy produkt, który handlowiec oferuje klientowi naprawdę spełni jego oczekiwania, gro handlowców odpowiada, że to klient ponosi odpowiedzialność za swoje zakupy.
Ostatnio od sprzedawcy jednego z marketów na moje pytanie, czy produkt, który mi proponuje spełni moje potrzeby, usłyszałam – „najwyżej sobie pani przyjdzie i wymieni”. Handlowcy skupieni na realizacji swoich celów nie biorą odpowiedzialności za całą Customer Journey. Są skupieni wyłącznie na początkowym etapie, który kończy się podpisaniem umowy i zakupem. Tacy handlowcy nie są ani dobrymi gospodarzami z perspektywy klienta, ani nie są dobrymi gospodarzami z perspektywy marki, ponieważ narażają ją w sytuacji, np. reklamacji czy niezadowolenia klienta na koszty związane z tą reklamacją, dodatkową obsługą call centre, czy niepochlebnymi opiniami, którymi mogą podzielić się z innymi klientami przyczyniając się do złej reputacji marki.
W tym kontekście konieczne jest budowanie wśród zespołów sprzedażowych odpowiedzialności za sprzedawane produkty i usługi oraz przykładanie większej uwagi by zakup był dopasowany do potrzeb i oczekiwań klientów.
Nie odbędzie się to w czasie zwykłych szkoleń, konieczne jest sprawienie, by pracownicy czerpali satysfakcję z wyjątkowej obsługi i zadowolenia klientów.
Ważne jest zbudowanie środowiska i kultury organizacji nadającej pracownikom upełnomocnienie (ang. empowerment), które sprawi, że pracownik wszystkich klientów będzie traktował jak swoich gości, a jego praca będzie koncentrowała się na dostarczeniu klientowi pozytywnych doświadczeń w całej jego podróży z marką (Customer Journey).
Początkiem jest rozpoznanie potrzeb, motywacji, oczekiwań i doświadczeń pracowników. Opracowanie Employee Journey Map przy pomocy doświadczonych specjalistów jest dobrym punktem wyjścia, by oznaczyć te obszary, nad którymi musimy popracować. Często nie są to obszary, które wymagają, jakiś szczególnych nakładów. W tej sytuacji, podobnie jak z budowaniem zadowolenia klientów czasami nie trzeba wiele, by „stworzyć” zadowolonego, zaangażowanego pracownika.
Przy wdrażaniu zarządzania doświadczeniami klientów, budowaniu motywacji do pożadanych zachowań i kształtowaniu proklienckich postaw doskonale sprawdzają się programy motywacyjne oraz grywalizacja oparte o kilka zasad:
- Poczucie sensu – nic nie daje większej mocy niż poczucie, że to co robimy ma sens. Budując zaangażowanie pracowników wokół wysokiej jakości obsługi klienta dbajmy, by mieli stały dostęp do tzw. głosu klienta, czyli systematycznych informacji zwrotnych.
- Wyróżnienie – pracownicy, którzy są wyróżniani za swoje pro klienckie zachowania nie tylko w przyszłości bardziej angażują się w obsługę klienta, ale również dają dobry przykład innym.
- Poczucie wpływu – pracownicy, którzy mają poczucie wpływu na klienta, bardziej niż inni angażują się w działania związane z budową pozytywnych doświadczeń klienta.
Grywalizacja w szkoleniu pracowników obsługi klienta lub sprzedaży ma zalety nie do przecenienia. Najważniejsze elementy efektywnej grywalizacji, która buduje zaangażowanie klientów to: natychmiastowy feedback, interaktywność, ciągłe wyzwania i rozwój oraz krótko i długoterminowe cele.
