Z tego artykułu dowiesz się:

 Co naprawdę oznacza dojrzałość CXM – i dlaczego to więcej niż projekt?
Jak sprawdzić, na jakim etapie proklienckiego rozwoju jest Twoja firma?
 Jakie korzyści daje badanie dojrzałości CXM w praktyce?
 Jakie modele warto znać – i czym wyróżnia się model Everbe SENSE CXM?
 Jak przełożyć wyniki badania na decyzje, kulturę i wyniki organizacji?

Do koncentracji na kliencie nie trzeba przekonywać nikogo – wszyscy jesteśmy klientami i wszyscy mamy swoich klientów. Pracuję w obszarze Customer Experience od początku tego podejścia w Polsce – na początku nie było łatwo. Pamiętam klienta, który wiele lat temu „pouczał mnie, że o doświadczeniach” można mówić w fizyce i chemii, a nie w biznesie.  Dzisiaj w 2025 roku, mówienie o doświadczeniach klienta jest tak samo częste, jak mówienie o jego zadowoleniu.  Dlaczego? Ponieważ o jakości doświadczenia decyduje to, jak klient je zapamiętuje – a to właśnie pamięć kontaktów z marką wpływa na kolejne decyzje zakupowe. Jeśli marka potrafi zbudować pozytywne doświadczenia klienta, buduje jego zaangażowanie, które przekłada się na lojalność, pozytywne opinie, a przede wszystkim wzrost biznesu. 

W świecie małego i dużego biznesu często słyszymy o tym, że w naszej firmie „klient jest w centrum”. Wiele firm deklaruje, że jest klientocentryczna.  Jednak sama deklaracja „chcemy być klientocentryczni” nie wystarczy. Dojrzałość CX  to stan, w którym doświadczenie klienta nie jest jednorazowym projektem, lecz częścią DNA firmy – jej decyzji, kultury, czy sposobu myślenia. By tak się stało, potrzebne są systematyczne, ukierunkowane w stronę klienta działania, w które zaangażowana jest cała firma. Świadome badanie, projektowanie, dostarczanie oraz doskonalenie doświadczeń klientów nazywamy Customer Exprience Management.

Różny poziom zarządzania doświadczeniami klientów wpływa na określenie tzw. dojrzałości Customer Exprience Management.  Ocena dojrzałości CX pozwala zobaczyć , w jakim miejscu jesteśmy i jak  zaplanować kolejne kroki transformacji organizacji. 

Czym jest dojrzałość Customer Experience?

Model dojrzałości CXM (ang. CX maturity model)  nadaje ramy ocenie proklienckości organizacji. Pomaga organizacjom zrozumieć, na jakim etapie transformacji związanej z budowaniem pozytywnych doświadczeń klienta znajduje się organizacja. Pokazuje, jakie kompetencje są rozwinięte, a jakie wymagają wzmocnienia.  Mówiąc inaczej – pokazuje, że nie tylko „robimy CX”, ale wskazuje, czy realizowany sposób działania jest: skuteczny, zintegrowany,  przynosi wartość, określa odpowiedzialności oraz, czy wpisuje się w kulturę organizacyjną. 

Dojrzałość CXM mierzy nie tylko „co robimy”, ale na jakim poziomie świadomości i spójności jest organizacja w tym jak to robi.  Ocena dojrzałości CXM  to narzędzie strategiczne, które łączy z sobą trzy perspektywy:

 Biznesową – jak CX przekłada się na wyniki, lojalności i zysk

Psychologiczną – jak ludzie (pracownicy, liderzy, klienci) odczuwają CX

Systemową – czy i jak decyzje, dane, procesy są spójne i „współgrają” ze sobą.

Dlaczego warto badać dojrzałość CX?

Wiedza o tym, na jakim poziomie znajduje się organizacja pozwala uświadomić sobie aktualny poziom oraz unikać tzw. złudzeń o byciu klientocentrycznym. Wiele organizacji określa się jako klientocentryczne, jednak działają na poziomie ad-hoc, czy jak ja to nazywam w trybie zrywów i gaszenia pożarów

Wiedza o tym, na jakim poziomie jesteśmy tworzy wspólny język i mapę dla całej organizacji. Od zarządu po operacje co sprzyja większej motywacji i zaangażowaniu w CXM

Wiedza o tym, na jakim poziomie dojrzałości CXM jesteśmy umożliwia lepsze planowanie zmian – czyli świadome przejście z etapu reaktywnego zarządzania doświadczeniem klienta na poziom proaktywny 

Z perspektywy tak ważnych dziś obszarów – jak AI i technologia – w modelu dojrzałości CXM, możemy uwzględnić także kompetencje związane z danymi, analizą, automatyzacją i personalizacją, co sprawia, że możemy odnieść proklienckość do cyfrowej dojrzałości.

Dlaczego temat dojrzałości CX dotyka również psychologii i kultury organizacji?

Z perspektywy psychologii – poziom dojrzałości CXM pokazuje kulturową gotowość organizacji do zmiany. Wskazuje, czy klienci są w centrum uwagi, czy idea CX jest tylko w deklaracjach na papierze, plakatach,  prezentacjach oraz corocznej imprezie z okazji CX Day.  Transformacja CXM wiąże się ze zmianą kultury – wymaga odpowiedniego przywództwa, komunikacji, motywacji i zaangażowania. Dojrzała organizacja rozumie, że  doświadczenie klienta to nie tylko KPI/OKR’y, ale również relacje pomiędzy zespołami, sposób komunikacji, odpowiedzialność, jakość współpracy oraz zaufanie i wzajemne wsparcie związane z budowaniem pozytywnych doświadczeń klientów.

Co pokazują znane modele dojrzałości CX?

Gdy mówimy o Customer Experience mówimy wiele o strategiach, wskaźnikach, narzędziach. Jednak to modele dojrzałości pozwalają zobaczyć, gdzie naprawdę jesteśmy jako organizacja. Model dojrzałości pokazuje nie tylko poziom zaawansowania procesów, ale także to, jak głęboko doświadczenie klienta jest wpisane w kulturę firmy. Dojrzałość CXM pokazuje, czy organizacja rzeczywiście potrafi o „myśleć klientem”, uczyć się „na doświadczeniach klienta”, czy przekładać wnioski na decyzje.

Na rynku funkcjonują różne modele badania dojrzałości, między innymi Gartner CX Maturity Framework, Customer Experience Maturity Qualtrix, czy model The Forrester Customer Experience Maturity Model.Modele te pokazują sposób, w jaki organizacje przechodzą prokliencką transformację od prostych reakcji na problemy klientów przez świadome projektowanie doświadczeń po moment, kiedy CX staje się tożsamością firmy.

Jak analizujemy dojrzałość CX w Everbe?

Pracując z różnymi firmami nad prokliencką transformacją zauważyłam, że prezentowane wyżej modele dobrze pokazują strukturę CXM, ale nie dotykają tego, co jest sednem zmiany.  W efekcie organizacje pomimo odpowiednich narzędzi i procesów, często nie potrafią przekuć ich w spójną kulturę pracy, która koncentruje wszystkich na kliencie, i która daje korzyści wszystkim interesariuszom – klientom, pracownikom i organizacji.

Moim zdaniem dzieje się tak dlatego, że w praktyce wymienione wyżej modele, nie uwzględniają tego, co decyduje o sukcesie transformacji – psychologicznej gotowości do zmiany, stylu przywództwa, kultury i jakości współpracy pomiędzy zespołami oraz odpowiedzialności za doświadczenie klienta.

Organizacje rozwijają się nie tylko przez to co i jak robią, ale przede wszystkim przez to, jakie znaczenie nadają temu  co robią – jak rozumieją klienta, pracownika, organizację –  i to co się dzieje pomiędzy nimi.  Dlatego w Everbe stworzyliśmy własny model – SENSE CXM,  który łączy to, co wartościowe w modelach Gartnera, Forrester’a i Qualtrics’a –  z psychologią człowieka i organizacji, kulturą pracy  oraz przywództwem. 

Analiza dojrzałości SENSE CXM w Everbe obejmuje trzy wzajemnie powiązane ze sobą perspektywy, które razem pokazują pełny obraz organizacji: system, kulturę i ludzi. Poziom dojrzałości organizacji opisujemy w oparciu o pięć etapów:  Zauważ ➜  Zaangażuj ➜  Normalizuj ➜  Utrzymuj ➜  Zakorzeń (ang. See ➜  Engage ➜  Normalize ➜  Sustain ➜ Embed).

Zobacz, jak analizujemy dojrzałość CX w Everbe ➜

https://everbe.pl/oferta-everbe/customer-experience/strategia-customer-experience/

Każdy z nich opisuje inny sposób , w jaki organizacja myśli, czuje i działa wobec klienta. Od pojawienia się świadomości, po pełne zakorzenienie Customer Experience w organizacyjnym DNA – kulturze i decyzjach. 

S – SEE ➜  Zauważ klienta i jego emocje

E – ENGAGE ➜ Zaangażuj się i zacznij działać

N – NORMALIZE ➜  Stwórz system i procesy

S – SUSTEIN ➜  Utrzymuj spójność i wpływ

E – EMBED ➜  Zakorzeń CX w kulturze, DNA  i tożsamości organizacji

Pierwszy etap to moment, kiedy firma zaczyna dostrzegać, że za wynikami organizacji stoją klienci i odczuwane przez nich emocje. Na tym etapie działania mają charakter naprawczy – szybkie reakcje, pojedyncze inicjatywy oraz  reaktywne działania bardziej w trybie „gaszenia pożarów”. Z perspektywy psychologii to etap percepcji i empatii, gdzie organizacja „otwiera oczy” i odkrywa coś takiego jak CX, ale jeszcze nie wie, co z tym dokładnie zrobić. 

E – ENGAGE  ➜ Zaangażuj się i zacznij działać

Kolejny etap to moment, kiedy firma podejmuje pierwsze inicjatywy, edukuje, powołuje zespoły, zaczyna bardziej świadomie działać. To etap, na którym pojawia się dużo energii, a CX staje się tematem spotkań, inicjowanych projektów oraz szerokiej komunikacji.  Z perspektywy psychologii to etap motywacji i kształtowania nowej postawy. Pojawia się potrzeba działania w kierunku CX, jednak nie zawsze towarzyszy jej wspólny kierunek. Mówiąc prościej – różne działy robią CX po swojemu, a organizacja uczy się międzyzespołowej współpracy.

N – NORMALIZE ➜ Stwórz system i procesy

Na tym etapie Customer Experience staje się elementem zarządzania organizacją. Powstają spójne procesy, governance, mierniki. CX zaczyna być częścią decyzji strategicznych zaszytych w decyzjach liderów oraz w każdym zespole w organizacji.  Z perspektywy psychologii to moment stabilizacji i zrozumienia, że doskonalenie CX to ciągły, systematyczny proces, a nie „spontaniczne proklienckie zrywy i inicjatywy”. Liderzy i pracownicy zaczynają zauważać efekty swojej pracy i zaczynają wierzyć w sens nowego podejścia.

S – SUSTEIN ➜ Utrzymuj spójność i wpływ

Na tym etapie poszczególne działy zaczynają mówić wspólnym językiem doświadczeń klientów zdając sobie sprawę z tego, że tworzą wspólny system, w których praca jednych jest uzależniona od drugich. Doświadczenia klientów powiązane są z celami zespołów w postaci KPI czy OKR, w niektórych organizacjach pojawiają się współdzielone cele. Dane CX są używane w planowaniu strategicznym, a zarządy i liderzy widzą ich związek z wynikami swoich zespołów i organizacji.  To jest również etap dojrzałego CX-owego przywództwa i współodpowiedzialności za wyniki i doświadczenie klienta. Z perspektywy psychologii to ważny etap, w którym pracownicy i zespoły widzą spójność pomiędzy tym co robią, a wynikami biznesowymi  i doświadczeniem klientów. Na tym etapie kształtuje się duże poczucie wpływu i odpowiedzialności. 

E – EMBED ➜ Zakończeń CX w kulturze, DNA  i tożsamości organizacji

Na tym etapie CX  jest sposobem działania organizacji, która ma „obsesję na punkcie doświadczenia klienta”. Klient i jego pozytywne doświadczenia są obecne na co dzień w języku, decyzjach, rytuałach, komunikacji i kulturze.  To etap, w którym organizacja skupia się na tym po co istnieje i jaką wartość wnosi dla klientów oraz czuje się za nią w pełni odpowiedzialna. Liderzy rozumieją, że ich rolą nie jest kontrola, ale tworzenie współodpowiedzialności za CX i wyniki organizacji. Z perspektywy psychologii to moment dojrzałości organizacji – zaufania, współpracy i wspólnego kierunku, które nadają sens codziennym działaniom.  

Dlaczego w praktyce etapy dojrzałości CX się mieszają?

Gdy ten artykuł czyta ekspert CX, czy transformacji wie, że organizacja nie rozwija się liniowo. Na przykład w projektach transformacji realizowanych przez Everbe na bardzo wczesnym etapie staramy się ustalać odpowiedzialności, czy  governance.  Nasza praktyka pokazuje, że wtedy transformacja przebiega sprawniej,  z mniejszym oporem ze strony zespołów.  Z drugiej strony obserwujemy naturalny mechanizm samoorganizacji niektórych zespołów. Kiedy zespoły zaczynają wspólnie analizować podróż klienta (Customer Journey), automatycznie odkrywają potrzebę ustalenia kto za co odpowiada.  Nie jest to formalny governance, ale ważny pierwszy krok w stronę kultury CX. 

W praktyce – i w wynikach analizy dojrzałości CX warto zwrócić na to uwagę – nie oczekiwać „czystych definicji” , czy idealnej sekwencji etapów. Należy zachować elastyczność, dopasowując się do realiów organizacji, jej tempa i rozwoju.  Już sama kultura współpracy, sposób zarządzania i styl przywództwa będą wpływać na to, w jakim tempie i w jaki sposób dojrzewa CXM.

Kiedy prowadzić badania dojrzałości CX?

Badania dojrzałości CX nie wykonuje się po to, by ocenić organizację, ale po to, by  zrozumieć na jakim etapie proklienckiego rozwoju się znajduje. Wyniki badania służą raczej to autorefleksji – pomagają zobaczyć:

• jak o kliencie myślą zespoły i liderzy,  
• na jakim etapie wiedzy, umiejętności, kompetencji i świadomości CXM się znajdują,
• jak wygląda współpraca, odpowiedzialność oraz zaangażowanie w budowanie proklienckiej kultury. czy w organizacji istnieje wsparcie ze strony liderów,
• jak funkcjonują procesy doskonalenia,
• jak pracownicy postrzegają swój wpływ, sens i  gotowość do zmiany.

Pokazują również, czy w organizacji istnieje wsparcie ze strony liderów, jak funkcjonuję procesy doskonalenia, jak pracownicy postrzegają swój wpływ, sensi  gotowość do zmiany.

Analizę dojrzałości CXM można prowadzić na różnych etapach transformacji CX. Można je realizować zarówno już na początku – po to, by dowiedzieć się gdzie jesteśmy i z jakiego miejsca startujemy.  Wiele organizacji w obszarze CX jest dalej niż im się wydaje – nawet jeśli tego co robią nie nazywa jeszcze Customer Experience. Mam w swoim doświadczeniu kilka takich firm. Częściej jednak badania dojrzałości CXM realizowane są na pewnym etapie transformacji, kiedy organizacja ma już pierwsze doświadczenia, projekty, dane i refleksje.

Wtedy takie badania stają się punktem odniesienia do dalszej strategii CX, pomagają określić priorytety i wybrać kierunki doskonalenia.

Dlaczego warto zbadać dojrzałość CX w Everbe?

Dobrze przeprowadzona analiza dojrzałości CXM nie jest audytem – jest refleksją nad  tym, jak organizacja myśli, czuje i działa wobec klienta. To proces, który pozwala zobaczyć nie tylko, gdzie organizacja się znajduje, ale też co naprawdę dobrze działa w kontekście Customer Experience.

W Everbe łączymy perspektywę strategii, psychologii i systemu. Dlatego nasza analiza nie kończy się raportem, lecz staje się mapą rozwoju organizacji. Pokazuje, jak poszczególne zespoły rozumieją klienta, jak współpracują i gdzie tworzy się (lub gubi) wartość.

Dzięki modelowi SENSE CXM potrafimy uchwycić to, czego nie widać w tabelach –
kontekst, relacje, kulturę i znaczenia, które decydują o tym, jak klienci naprawdę doświadczają marki. To samoświadomość sprawia, że organizacje przestają „robić CX”, a zaczynają nim żyć na co dzień.

—–

Jeśli chcesz zobaczyć, na jakim etapie dojrzałości CXM znajduje się Twoja organizacja
i jak przełożyć to na decyzje, kulturę i wyniki – zapraszam do rozmowy.

 Porozmawiajmy o analizie dojrzałości CXM w Twojej firmie.

 Oferta Everbe – analiza dojrzałości Customer Experience Management

Marta Bryła-Gozdyra – mentorka przywództwa opartego na doświadczeniu człowieka (Human Experience Leadership Mentor), strateg transformacji CX/EX oraz psycholożka organizacji, właścicielka Everbe. Wspiera liderów i zespoły w transformacji, budowaniu kultur organizacyjnych opartych na zaufaniu, współodpowiedzialności i świadomym projektowaniu doświadczeń klientów i pracowników.

Dla wielu rodziców konto dla dziecka to wciąż głównie sposób na kontrolę kieszonkowego. Tymczasem w świecie nastolatków własne pieniądze to pierwsze doświadczanie samodzielności i „dorosłości”. Własne pieniądze wydają tak jak chcą i kiedy chcą.

Z perspektywy wychowania to momenty, które mają ogromne znaczenie psychologiczne:

• dają poczucie sprawczości – „potrafię”, „sam to zrobiłem”,
• budują autonomię – niezwykle ważną w okresie dorastania,
• dają poczucie wpływu na podejmowane decyzje.

W tym kontekście konto czy karta to coś więcej niż tylko wygodny dostęp do pieniędzy. To narzędzie kształtowania nawyków – takich jak oszczędzanie, odkładanie zakupu na później, świadome gospodarowanie pieniędzmi i budowanie odpowiedzialności za własny budżet. A z perspektywy banku – to współodpowiedzialność za to, jak młody człowiek uczy się finansów, a biznesowo – budowanie zaangażowania klientów i przechodzenie z nimi przez różne etapy ich życia.

Pierwsze konto nastolatka to nie produkt. To odpowiedzialność – za finansową edukację z jednej strony i za budowanie relacji z przyszłymi dorosłymi z drugiej.

 Przeczytaj artykuł i raport na stronie Cashless

Więcej na naszym blogu

https://everbe.pl/trendy-customer-oraz-employee-experience-management-2025/

Bank Bank

W artykule pokazuję, dlaczego nazewnictwo w CX to nie semantyczny detal, lecz strategiczny wybór, który może wzmocnić tożsamość marki, ułatwić zarządzanie doświadczeniem i zbudować spójność między deklaracjami a realnym zachowaniem pracowników. Od opieki zdrowotnej po hotelarstwo, od sektora publicznego po firmy technologiczne – język, którym opisujemy doświadczenie, jest jednym z najpotężniejszych narzędzi transformacji.

Czego dowiesz się z tego artykułu

Dlaczego sposób, w jaki nazywamy doświadczenia (Customer, Patient, Guest, Citizen), wpływa na kulturę organizacyjną i sposób myślenia o kliencie?
Jak język i nazewnictwo mogą stać się narzędziem budowania zaufania, zaangażowania i unikalnej tożsamości marki?
W jaki sposób świadome tworzenie własnego „experience” (np. Disney, Ritz-Carlton, Cleveland Clinic) pomaga firmom budować spójność, emocje i realną wartość dla ludzi?

Kilka tygodni temu miałam przyjemność obserwować dyskusję na LinkedIn na temat poprawności i sensu stosowania różnych przedrostków do słowa experience – takich jak Patient Experience, Guest Experience i innych.

Dlaczego sposób, w jaki nazywamy doświadczenia, ma znaczenie dla strategii organizacji?

Kiedy zagłębiałam się w towarzyszące dyskusji emocje wróciły do mnie wspomnienia z wykładów z psychologii poznawczej. Obszary takie jak reprezentacja pojęć, semantyka poznawcza, psycholingwistyka czy neuronauka poznawcza były pasją mojego wykładowcy. Dla nas, studentów psychologii społecznej, prawdziwym wyzwaniem. Profesor nauczył nas wtedy kluczowej rzeczy – sposób, w jaki nazywamy rzeczy nadaje im znaczenie. Wpływa na to, jak to, co nazywamy postrzegamy, wpływa na nasze decyzje, emocje i działania, a tym samym kształtuje nasze postawy. I właśnie dlatego, to jak mówimy o doświadczeniach, klientów, pacjentów, gości, użytkowników, pracowników, ma nie tylko znaczenie językowe – ma znaczenie strategiczne i kształtuje nasz sposób myślenia – o nich i o nas samych w relacji do nich. Nie chodzi o „rozdrabnianie CX”. Chodzi o to, że język, którym opisujemy doświadczenie, tworzy mentalną ramę, przez którą pracownicy i organizacje postrzegają swoją misję, swoje działania i swoją rolę w organizacji.

Czym różni się Patient Experience od Customer Experience w opiece zdrowotnej?

To przekonanie umocniło się we mnie także kilka lat temu podczas realizacji blisko rocznego programu  Akademii Customer Experience Management dla menadżerów jednego z prywatnych szpitali w Polsce. Program Akademii był starannie dopasowany do specyfiki opieki medycznej. Pomimo obiecującego startu, czułam, że pewien kluczowy element nie do końca „zaskoczył”. Na początku mówiliśmy o pacjentach jako o „klientach”. Brzmiało poprawnie, zgodnie z trendami CX. Jednak  coś w tym języku nie pasowało ani uczestnikom, ani mnie. Już od pierwszych spotkań uczestnicy czasami mówili klient, częściej jednak pacjent.  

 Dlaczego zmiana słowa „klient” na „pacjent” może całkowicie odmienić kulturę organizacyjną szpitala?

Pacjenci mają inne potrzeby, inne emocje, inne oczekiwania. W świecie opieki zdrowotnej relacja jest głębsza, bardziej emocjonalna, często oparta na zaufaniu i poczuciu bezpieczeństwa, a nie tylko na transakcji. Dlatego tuż po pierwszym spotkaniu świadomie zmieniliśmy słowo „Customer” na „Patient”. Od tego momentu cała narracja Akademii stała się bardziej autentyczna, naturalna i zgodna z tożsamością szpitala. To drobna zmiana w języku, jednak wielka zmiana w nastawieniu – i efekcie.

Jak Cleveland Clinic zdefiniowała na nowo znaczenie leczenia przez doświadczenie pacjenta?

Wiele lat temu zrozumieli to liderzy Cleveland Clinic, tworząc zupełnie nową jakość obsługi pod nazwą „Patient Experience”. Kiedy w 2007 roku Cleveland Clinic powołała Chief Experience Officera oraz utworzyła Office of Patient Experience, wiele osób w świecie medycyny patrzyło na to sceptycznie. Doświadczenie pacjenta??? Przecież tu chodzi o leczenie i jakość leczenia. Jednak ówczesny szef Cleveland Clinic zrozumiał coś, o czym dziś coraz więcej się mówi. Leczenie choroby i leczenie emocji pacjenta to dwie nierozerwalne rzeczy. Patient Experience nie oznaczało poprawy „uprzejmości personelu”, oznaczało systemową zmianę podejścia. Od pierwszego kontaktu z placówką, przez rozmowę z lekarzem, aż po opiekę po wyjściu ze szpitala.  Każdy element ścieżki pacjenta miał był przemyślany pod kątem emocji, komunikacji i relacji. 

Czy „uprzejmość personelu” to naprawdę sedno Patient Experience?

Cleveland Clinic zdefiniowała „Patient Experience” jako podejście, w którym pacjent jest stawiany na pierwszym miejscu. Obejmuje to nie tylko bezpieczeństwo i jakość opieki, ale także satysfakcję i wartość doświadczenia pacjenta. To podejście stało się wzorem dla innych placówek medycznych na świecie. W rezultacie, Cleveland Clinic nie tylko poprawiła swoje wyniki w zakresie satysfakcji pacjentów, ale także stała się liderem w dziedzinie zarządzania doświadczeniem pacjenta, inspirując inne instytucje do podążania podobną ścieżką.​

Mam bardzo dużą pewność, że gdyby lekarze Cleveland Clinic zamiast Patient Experience mówili Customer Experience, nie osiągnęliby takich rezultatów. Patient Experience stworzyło zupełnie nowy sposób zarządzania całym procesem leczenia.

Dlaczego w hotelarstwie słowo „gość” ma większą moc niż „klient”?

Patient Experience to jeden z przykładów na to, jakie znaczenie ma język w kształtowaniu praktyki.  Podobna sytuacja dotyczy zupełnie innej branży – hotelarskiej. Tam słowo „klient” okazało się niewystarczające.  Aby projektować unikalne i zapamiętywane doświadczenia, potrzebne było inne słowo – inne ramy myślenia. Nie chodziło o „obsługę klienta” – chodziło o ugoszczenie człowieka, który przychodzi z oczekiwaniami, emocjami, intencją spędzenia u nas czasu. Naszym zadaniem jako firmy  jest sprawić, by się czuł jak wyjątkowy gość, i by było mu wygodnie i „ciepło ”jak u siebie w domu. 

Jak koncepcja Guest Experience zmieniła sposób, w jaki firmy myślą o relacji z odbiorcą?

Tak powstała koncepcja Guest Experience, wprowadzona już w latach 80-tych przez Ritz-Carlton. Motto Ritz -Carlton – „Jesteśmy damami i dżentelmenami, którzy obsługują damy i dżentelmenów”  nie jest tylko hasłem reklamowym. Ritz -Cartlon zbudował swoje podejście do tworzenia unikalnych doświadczeń gości nie tylko na luksusie, ale na osobistej relacji z gośćmi, uważności na ich wyrażone i niewyrażone  potrzeby  oraz „dumie pracowników” z roli gospodarza, a nie tylko sprzedawcy usług hotelowych.   

Co sprawiło, że Ritz-Carlton stworzył nowy standard kultury organizacyjnej poprzez język?

Koncepcja Guest Experience okazała się pewnego rodzaju ramą kultury organizacyjnej. Wyznaczyła sposób, w jaki każdy pracownik myślał o gościu – i o sobie samym. Gdyby Ritz -Carlton używał języka „customer service” być może nie byłby w stanie zbudować takiego poziomu lojalności, prestiżu i emocjonalnego związku z marką. 

Jak pojęcie „ugoszczenia” wpływa na emocje i lojalność klientów?

Dziś koncepcja Guest Experience nie ogranicza się tylko do hoteli. Można się z nią spotkać w innych miejscach, w których firmy nie tylko chcą świadczyć usługę, ale tworzyć przestrzeń, w którym człowiek – gość będzie się dobrze czuć i będzie miał poczucie, że jest oczekiwany oraz ważny.  Guest Experience rozszerzyło się nie tylko na doświadczenie klientów w hotelach, ale również w innych placówkach, jak kawiarnie, restauracje, muzea, instytucje kultury, czy inne miejsca spotkań.

Czym różni się Citizen Experience od tradycyjnej obsługi w administracji publicznej?

Experience może mieć różne kolory. Dla przykładu Citizen Experience to podejście, w którym obywatel  nie jest traktowany jako petent, lecz jako osoba wobec której państwo ma swoje zobowiązania – uczciwość, przejrzystość, dostępność i życzliwość.  Orientacja na doświadczenie obywatela w sektorze publicznym oznacza podejście oparte na wartościach. Uwaga pracowników urzędów wykracza poza zwykłe świadczenie usług, ale obejmuje całościowe zaangażowanie na rzecz dobrostanu społecznego i budowania zaufania obywateli. 

W jaki sposób Citizen Experience zmienia sposób myślenia urzędników o relacji z obywatelami?

Dla pracowników urzędów –  Citizen Experience  to zmiana, którą można nazwać fundamentalną. W tym kontekście – pracownicy urzędów nie są tylko wykonawcami procedur, zgodnie z obowiązującymi przepisami prawa, ale reprezentantami kultury relacji społecznej i służby publicznej. To wpływa na ich podejście w każdym  kanale kontaktu i punkcie styku w całej  ścieżce obywatela w kontakcie z urzędem. 

Jak Employee Experience stało się punktem zwrotnym w myśleniu o pracownikach i klientach?

Kolejny „experience”, którego nie będę rozwijać mocniej, ponieważ można o nim przeczytać w rewersie CX Managera to Employee Experience. Warto jednak wspomnieć, że EX, gdy został tak nazwany – stworzył nowy sposób myślenia o pracy i wartości pracownika w kontekście budowania doświadczeń klientów. Dobry EX to  warunek dobrego CX, który firmie się opłaca. Employee Experience nadaje ramę doświadczeniom w całej podróży pracownika z pracodawcą. Pozwala budować satysfakcję, zaangażowanie, odróżniać się jako wartościowa marka pracodawcy na rynku oraz  budować zaangażowanie i pozytywne doświadczenia klientów.

Czy stworzenie własnego „experience” może być narzędziem budowania unikalnej kultury marki?

Niektóre firmy tworzą nazwy dla własnych  unikalnych doświadczeń, które niosą za sobą nie tylko unikalny produkt i usługę, ale również unikalną kulturę. To niejako  kod „DNA”, który sam w sobie staje się wartością i emocjonalnym nośnikiem, obietnicą oraz zobowiązaniem marki.  Przykładem może być Disney Experience. Za tą nazwą idzie precyzyjne zaprojektowane doświadczenie, w którym wszystko – dosłownie wszystko – ma służyć jednej rzeczy: wywołaniu pozytywnego, silnego i niezapomnianego przeżycia. To zobowiązanie i kod, który stanowi obietnicę dla klientów i zobowiązanie dla wszystkich pracowników. Disney Experience to coś więcej niż obsługa klienta, karuzele i inne atrakcje, to obietnica jaką chce tworzyć marka w głowach i sercach ludzi.

Jak nazwa doświadczenia wpływa na zaufanie i emocje odbiorców?

Można powiedzieć – „my też stworzymy sobie własny experience”. I w gruncie rzeczy – o to właśnie chodzi w Customer Experience. By tworzyć unikalne, odróżniające i wartościowe doświadczenia klientów z marką. 

W pewnym sensie  każda marka oferuje „jakiś experience”, podobnie jak każda organizacja ma „jakąś kulturę”.  Pytanie tylko brzmi – czy to jest świadome, spójne i znaczące?  „Jakieś „doświadczenie przecież dzieje się zawsze. Jednak „EXPERIENCE”! Pisane wielką literą zaczyna się dopiero wtedy, gdy stoi za nim intencja, język, decyzja, czym marka ma być dla odbiorcy, jak mają się zachowywać pracownicy.

Same przyklejenie etykiety „Apple Experience”, „Host  Experience Airbnb”, „Disney Experience” nie wystarczy. Nazwa tworzy oczekiwanie, za którą idzie zaufanie.  Experience marki to obietnica – jednak tylko wtedy ma ona wartość –  gdy idzie za nią konkretna postawa, spójność i konsekwencja. Inaczej, to tylko „reklama”. Prawdziwe doświadczenie zaczyna się tam, gdzie kończy się narracja i zaczyna rzeczywistość. 

Dlaczego brak wspólnego języka w organizacji utrudnia budowanie kultury doświadczeń?

Struktura języka, którym się posługujemy, wpływa na sposób myślenia i postrzegania świata. Innymi słowy – jeśli coś nie ma nazwy – trudniej to coś zauważyć, zrozumieć, poczuć, no i w końcu zarządzać. Organizacje, które nadają nazwę swoim typom doświadczeń, łatwiej uruchamiają procesy usprawnienia i transformacji.  Można oczywiście twierdzić, że  „Customer Experience” wystarczy na wszystko, a różnicowanie prowadzi do chaosu.  Jednak rzeczywistość organizacyjna jest bardziej złożona niż jeden uniwersalny skrót.

Jak świadome nazywanie doświadczeń pomaga firmom w transformacji i doskonaleniu CX?

Moim zdaniem właśnie nazwanie doświadczenia uruchamia proces jego rozumienia i doskonalenia.  Nie chodzi o modne hasła.  Chodzi o język, który porządkuje sens, tworzy ramy naszego działania i wskazuje kierunek budowania proklienckiej kultury. To nie semantyka jest problemem. Problemem jest jej brak. Jeśli coś nazwiemy – łatwiej tym zarządzać. Jeśli czemuś nadamy znaczenie – łatwiej jest to rozumieć i zmieniać. Bez wspólnego, zrozumiałego dla wszystkich języka trudno mówić o budowie proklienckiej kultury doświadczeń. 

Ten artykuł w skróconej formie został opublikowany w majowo-czerwcowym (2025r.) wydaniu Magazynu Customer Experience Manager.

—–

Marta Bryła-Gozdyra – mentorka przywództwa opartego na doświadczeniu człowieka (Human Experience Leadership Mentor), strateg transformacji CX/EX oraz psycholożka organizacji. Wspiera liderów i zespoły w transformacji, budowaniu kultur organizacyjnych opartych na zaufaniu, współodpowiedzialności i świadomym projektowaniu doświadczeń klientów i pracowników.

Czego dowiesz się z tego artykułu?

• Jakie są najczęstsze bariery we wdrażaniu strategii Customer Experience Management w organizacjach?
• Jak unikać chaosu przy tworzeniu i zarządzaniu strategii Customer Experience w organizacji?
• Jakie korzyści daje posiadanie i wdrożenie strategii Customer Experience Management?
• Dlaczego strategia Customer Experience management jest ważna dla organizacji?
• Czym jest strategia CX i jakie są kluczowe wnioski na temat zarządzania doświadczeniem klienta (CXM)?

Dlaczego strategia Customer Experience jest warta wdrożenia? Dla większości osób pracujących w organizacjach, czy to prywatnych, czy państwowych, posiadanie: strategii organizacji, sprzedaży, finansów, marketingu, public relations, itd. wydaje się czymś naturalnym. Prawdopodobnie mało osób na stanowiskach menadżerskich w/w departamentów, podejmuje działania spontanicznie i bez ściśle ustalonego planu. Dlatego realizacja koncepcji biznesowej ze strategią Customer Experience Management w Twojej firmie może okazać się punktem zwrotnym w relacjach z klientami. Może też pomóc skoordynować interakcje zespołów, dlatego warto się jej przyjrzeć.

Jakie są najczęstsze bariery we wdrażaniu strategii Customer Experience Management w organizacjach?

Zarządzanie Doświadczeniem Klienta jest młodą dziedziną. Szczególnie w Polsce — nie jest oczywistą sprawą. W praktyce można zaobserwować, że niewiele jest firm, które działają w obszarze Customer Experience Management, które taką koncepcję posiadają. Powodów takiej sytuacji może być wiele. Od braku zrozumienia tego, czym jest organizowanie doświadczenia klientów, braku pomysłu, w którym miejscu w strategii organizacji powinna znajdować się taktyka CXM, po brak odpowiednich narzędzi oraz miar satysfakcji klienta. Ponadto koncentracja na produktach, a nie na podróży klienta, brak zainteresowania zarządu, czy brak zasobów również nie pomagają. Innym powodem, który można zaobserwować ze strony zespołów CX-owych jest  brak chęci do zobowiązywania się do działania w konkretnym kierunku. 

Prawdopodobnie jest się tak dlatego, że wyznaczanie kierunku i monitoring jego realizacji, wiąże się z jej rozliczaniem. Trudność w tym kontekście może stanowić również  brak umiejętności pomiaru działań CXM, niemożność śledzenia skuteczności i wdrażania wprowadzanych zmian. A także — izolowanie pomiarów w obszarze CX od pomiarów w obrębie innych działów w organizacji.  Dlatego dość często można zaobserwować: chaotyczny pomiar na bazie ankiet, projektowanie Customer Journey Map, planów naprawczych, czy inicjatyw.

Można za to zauważyć działania w postaci „zrywów”, czasami przyjmujące sposób działania przez tzw. „bieżączkę”, a więc głównie reagowanie na pojawiające się problemy. W efekcie czego organizacja buduje system działania CXM przez „gaszenie pożarów”, a nie spójne działania, które tym pożarom miałyby zapobiegać. Taki sposób działania powoduje, że trudno jest organizacji zaobserwować korzyści biznesowe, które wiążą się z implementacją administrowania doświadczeniami klientów w praktyce.

Jak unikać chaosu przy tworzeniu i zarządzaniu strategii Customer Experience w organizacji?

„The essence of strategy is choosing what not to do”

W swoim znanym cytacie Michael Porter określa strategię jako proces dokonywania świadomych wyborów dotyczących tego, jakie działania podejmować, a jakie pomijać, aby wyróżnić się na rynku i dostarczać wyjątkową wartość klientom. W kontekście CXM oznacza to, że firma musi skupić się na tych aspektach, które w najmocniej poprawiają te doświadczenia klienta, które stanowią największą wartość w kontakcie klienta z marką. Bez przemyślanego podejścia firma ryzykuje rozproszenie swoich zasobów na mało istotne działania.

W definicji Michaela Portera, strategia to długoterminowy plan działania, który koncentruje się na budowaniu trwałej przewagi konkurencyjnej przez działania, które dają marce unikalne pozycjonowanie. W kontekście CX przejawia się ono w wysokiej jakości obsługi klienta przez zapewnienie unikalnych doświadczeń, i odróżnienie się od konkurencji.  

Sun Tzu, który stanowi inspirację dla współczesnych strategów, mówił, że strategia bez taktyki to najwolniejsza droga do zwycięstwa. Taktyka bez strategii to hałas przed porażką. To samo dotyczy zarządzania doświadczeniem klienta. Bez przemyślanego podejścia CXM działania organizacji mogą być chaotyczne i nieskuteczne. Organizacja powinna mieć jasny plan, aby osiągnąć sukces i dostarczyć wartość swoim klientom.

Posługując się przenośnią, koncepcję można porównać do kompasu na otwartym morzu, który pozwala podążać w określonym kierunku. Bez kompasu statek dryfuje lub porusza się bez celu, narażając się na niebezpieczeństwo utknięcia w bezruchu lub uderzenia w przeszkody. Kompas pozwala podążać we właściwym kierunku.

Skupienie się na potrzebach i oczekiwaniach klientów, pozwala organizacji podążać we właściwym kierunku. W konsekwencji buduje ich zaangażowanie i lojalność. Tym samym zwiększa siłę i zapewnia rozwój przedsiębiorstwa, uodparniając je na turbulencje i rynkową konkurencję.

Jakie korzyści daje posiadanie i wdrożenie strategii Customer Experience Management?

Jej posiadanie jest ważne powodów, które wykraczają poza samo działanie i realizację działań zespołu CX. Strategia CXM powinna obejmować sobą zarówno markę, kulturę organizacyjną, pracownika, przywództwo jak i styl administrowania oraz obszar procesów i operacji. Uwzględnienie tych wszystkich obszarów jest konieczne, bo wpływa na pozytywne budowanie koncentracji na kliencie i jego doświadczeniu. 

W tworzeniu planu CXM powinni uczestniczyć przedstawiciele różnych działów (najlepiej wszystkich) z różnych poziomów administrowania. Po to, by zapewnić wszechstronne podejście i zrozumienie potrzeb klientów, uwzględniając całą ścieżkę klienta z organizacją. Strategia powinna mieć formę dokumentu, w którym określone są odpowiedzialności poszczególnych zespołów, a także cele i sposób ich mierzenia.

 Dlaczego strategia Customer Experience management jest ważna dla organizacji?

Dlaczego podążanie we wspólnym kierunku jest kluczowe dla osiągania celów organizacyjnych? 

Posiadanie strategii pomaga zarówno w krótko, jak i długoterminowym planowaniu oraz pozwala przeprowadzić działania firmy w sposób proaktywny, a nie reaktywny. Wspólny kierunek obsługi klienta dla wszystkich zespołów pozwala na lepsze planowanie inwestycji, technologii, czy szkoleń, które są niezbędne w budowaniu koncentracji na kliencie. Co ważne, formalny schemat cx spisana w formie dokumentu, zapewnia ciągłość działań i zachowanie kierunku nawet w przypadku zmian kadrowych, czy organizacyjnych.

Dlaczego jasność i spójność priorytetów są kluczowe dla skutecznego działania organizacji? 

Ujednolicenie celów zapewnia jednoznaczne zrozumienie kierunku działań wśród pracowników i interesariuszy. Dzięki temu organizacja zapobiega rozproszeniu działań i odpowiedzialności oraz zapewnia spójność w podejściu do doświadczeń klientów. Robi to na wszystkich poziomach organizacji, zgodnie z wizją i celami firmy. Priorytetyzacja działań pozwala na alokację zasobów w sposób maksymalizujący wartość dla klientów, unikając nieskoordynowanych działań, w których różne zespoły realizują różne, czasami sprzeczne ze sobą cele.

Dlaczego odpowiedzialność i monitorowanie postępów są kluczowe dla skutecznego zarządzania organizacją? 

Wyraźne przypisanie ról za poszczególne aspekty realizacji planu pomaga w unikaniu niejasności i zwiększa odpowiedzialność pracowników. Zrozumiałe cele, konkretne metryki i wskaźniki, umożliwiają monitorowanie postępów i ocenę skuteczności działań. Pozwala to na szybkie identyfikowanie i tworzenie rozwiązywanie problemów, a także daje możliwość wprowadzania korekt i ulepszeń na bieżąco.

Dlaczego skuteczna komunikacja jest fundamentem efektywnego zarządzania w organizacji? 

Strategia jest dokumentem, który pomaga w przekazywaniu wizji, celów i planów całej organizacji. Dzięki temu rośnie zaangażowanie pracowników i zrozumienie, dlaczego działania CXM są ważne. Zwiększa się zaufanie i wsparcie działań CXM ze strony zarządu, partnerów biznesowych, czy inwestorów. Dokument ten pomaga w budowaniu i utrwalaniu kultury organizacyjnej skoncentrowanej na kliencie. Dzięki temu wszystkie działania są bardziej spójne z wartościami i misją firmy, a zadowolenie nowych klientów — większe.

W jaki sposób kultura ciągłego doskonalenia wpływa na rozwój organizacji?

Dobra taktyka jest elastyczna oraz zapewnia możliwość wprowadzania zmian i adaptacji się do nowych wyzwań oraz nowych możliwości. Powinna uwzględniać feedback od klientów i promować kulturę ciągłego doskonalenia obsługi klienta. Umożliwia to organizacji szybkie wprowadzanie ulepszeń i dostosowywanie działań do zmieniających się potrzeb klientów i zmian w otoczeniu rynkowym.

Czym jest strategia CX i jakie są kluczowe wnioski na temat zarządzania doświadczeniem klienta (CXM)

Posiadanie strategii CXM jako formalnego dokumentu jest ważne dla zapewnienia jasności, spójności, odpowiedzialności, długoterminowego planowania, efektywnej komunikacji oraz elastyczności i adaptacji w działaniach firmy. Dokument strategii stanowi solidną podstawę dla wszystkich działań związanych z zarządzaniem doświadczeniami klientów, umożliwiając osiągnięcie lepszych wyników i trwałego sukcesu. Dla organizacji jest to kompas i latarnia w podążaniu w określonym kierunku. Zespołom CXM zapewnia uprawomocnienie oraz legitymizację podejmowanych zadań, wspierając jednocześnie transformację firmy. Dla klienta z kolei, poczucie, że jest widziany i istotny dla organizacji, a kiedy jest zadowolony, będzie polecać ją innym. 

Chcesz stworzyć wyjątkowe doświadczenia dla swoich klientów? Zacznij od zdefiniowania jasnych celów, przeprowadź szczegółową analizę mapy podróży klienta. Zastępnie zidentyfikuj kluczowe punkty styku i interakcji z firmą, a potem regularnie mierz efekty swoich działań. Pamiętaj, że strategia CXM to nie jednorazowe działanie, ale ciągły proces doskonalenia. 

Zależy Ci na budowaniu pozytywnego wizerunku firmy i poza dbałością o produkty i usługi chcesz zbudować z klientem relację? Jeśli zastanawiasz się nad opracowaniem strategii Customer Experience w swojej firmie skontaktuj się ze mną.

Marta Bryła-Gozdyra – mentorka przywództwa opartego na doświadczeniu człowieka (Human Experience Leadership Mentor), strateg transformacji CX/EX oraz psycholożka organizacji. Wspiera liderów i zespoły w transformacji i budowaniu kultur organizacyjnych opartych na zaufaniu, współodpowiedzialności i świadomym projektowaniu doświadczeń klientów i pracowników.

W przesłaniu CX Day w 2024 roku  „Good CX delivers better outcomes for customers, employees, and organizations” stowarzyszenie zrzeszające profesjonalistów i pasjonatów CXM (Customer Experience Professionals Association)  odwołuje się do tego, że skuteczne wdrożenie Customer Experience jest nie tylko zbiorem technik czy narzędzi, ale musi być przeprowadzone we właściwy sposób przez wykwalifikowanych specjalistów.

Chcesz stać się profesjonalistą w obszarze transformacji Customer Experience Management – dołącz do Akademii Customer Experience Management

Istnieje kilka kluczowych elementów, które pokazują głębszy sens tego przesłania w kontekście biznesowym:

Profesjonalne wdrożenie CXM przekłada się na konkretne wyniki biznesowe

Właściwie zaprojektowane i wdrożone doświadczenia klienta prowadzą do realnych korzyści finansowych. Mówimy tutaj o większej lojalności klientów, wzroście przychodów, zwiększeniu wartości klientów przez ich dłuższy cykl życia oraz redukcji kosztów związanych z rozwiązywaniem problemów. Dobre wdrożenie CX prowadzi również do wzrostu rekomendacji marki przez zadowolonych klientów, co wspiera organiczny rozwój firmy.

Właściwe podejście do CXM angażuje pracowników

Zaangażowanie pracowników jest fundamentem dla każdego programu CX. Kiedy specjaliści odpowiednio przekażą ideę, że CX to coś, co obejmuje każdego pracownika, niezależnie od roli, pracownicy poczują się bardziej związani z misją firmy. Dobrze przeprowadzona transformacja CXM wzmacnia motywację, co zwiększa produktywność i zadowolenie zespołu. 

Zarządzanie CXM na wysokim poziomie przyciąga uwagę liderów

Wiele firm walczy o to, aby przekonać swoich liderów do znaczenia CXM jako kluczowej strategii biznesowej. Dobrze zaplanowane wdrożenie CXM, poparte faktami i mierzalnymi wynikami, pomaga zdobyć wsparcie najwyższego kierownictwa. CEO i inne osoby decyzyjne widzą w tym klarowną ścieżkę do wzrostu, która opiera się nie tylko na satysfakcji klientów, ale na lepszych wynikach finansowych całej organizacji.

CXM jako strategiczny element biznesu

Dobre wdrożenie CXM nie kończy się na jednorazowej poprawie. Profesjonalne i długofalowe wdrożenie CX może przekształcić całą organizację, czyniąc CXM jednym z kluczowych elementów strategii firmy. W praktyce oznacza to większą adaptację do potrzeb rynku, lepsze zrozumienie klientów i szybszą reakcję na zmieniające się oczekiwania. Pomaga firmom przewidywać trendy i zmieniać rynek oraz generować wzrost, zwiększać innowacyjność i budować przewagę konkurencyjną.

Podsumowując. Właściwe wdrożenie CXM, przeprowadzone przez wykwalifikowanych specjalistów, działa, ponieważ przynosi mierzalne, długoterminowe korzyści. Obejmuje zarówno finansowe wyniki organizacji, jak i zaangażowanie pracowników. CXM jest  strategicznym podejściem do budowania przewagi konkurencyjnej i lojalności klientów w dynamicznie zmieniającym się otoczeniu rynkowym​.

Chcesz stać się profesjonalistą w obszarze transformacji Customer Experience Management – dołącz do Akademii Customer Experience Management

W Akademii Customer Experience Management od 2015 roku kształcimy profesjonalistów zajmujących się transformacją przez Customer Experience Management. Oferujemy kompleksowy 7-dmio miesięczny program, na który składają się spotkania online i offline. Krok po kroku przeprowadzamy uczestników przez zdobywanie wiedzy oraz praktycznych umiejętności związanych z transformacją Customer Experience.

Od początku października rozpoczynamy rekrutację do programu, który rusza w marcu 2025 roku. Jeśli chcesz skutecznie prowadzić transformację oraz budować prokliencką organizację w podejściu Customer Experience nie może Cię tam zabraknąć! 

Więcej informacji znajdziesz tutaj:

https://everbe.pl/akademia/akademia-customer-experience-jesien-2024

Akademia

Serdecznie zapraszamy na VII edycję GFKM Leadership Conference, która odbędzie się 20 września 2024 roku w Olivia Star Top w Gdańsku, pod hasłem „Kierunek Dobrostan”. To wyjątkowe wydarzenie, które gromadzi liderów, menedżerów oraz ekspertów z różnych branż. W celu wspólnego dyskutowania o najnowszych trendach i wyzwaniach w obszarze przywództwa i zarządzania.

W trakcie konferencji Marta Bryla-Gozdyra z Everbe oraz Ewa Wolska z Pracuj.pl przedstawią inspirującą prezentację nt. „Przywództwo skupione na Employee Experience: droga do budowania efektywności organizacji, dobrostanu i satysfakcji pracowników oraz zaangażowanych klientów”.

Podczas tego wystąpienia prelegentki:

• Omówią, jak skuteczne przywództwo skupione na Employee Experience może przekształcić kulturę organizacyjną, zwiększając efektywność, dobrostan i satysfakcję pracowników.
• Przedstawią metody i narzędzia, które liderzy mogą zastosować, aby tworzyć pozytywne doświadczenia dla swoich pracowników, co przekłada się na lepsze wyniki biznesowe oraz wyższe zaangażowanie klientów.
• Zaprezentują elementy najnowszego raportu Employee Experience 2023 w Polsce, wskazując, w jaki sposób polskie organizacje oraz liderki i liderzy budują pozytywne doświadczenia oraz zaangażowanie pracowników.

Dlaczego Warto Wziąć Udział?

Udział w konferencji to doskonała okazja, aby:

• Poznać najnowsze trendy i najlepsze praktyki w zakresie przywództwa i zarządzania skupionego na doświadczeniach pracowników.
• Wymienić się doświadczeniami i pomysłami z innymi liderami oraz ekspertami.
• Zyskać nowe narzędzia i wiedzę, które pomogą w budowaniu efektywnych i zaangażowanych zespołów.

Konferencja GFKM Leadership Conference 2024: Kierunek Dobrostan

GFKM Leadership Conference 2024 „Kierunek Dobrostan” to siódma odsłona konferencji realizowanej przez Gdańską Fundację Kształcenia Menedżerów. Wydarzenie gromadzi liderów i liderki, praktyków i specjalistów biznesu, którzy pragną dzielić się swoją wiedzą, doświadczeniem i umiejętnościami. To przestrzeń, gdzie osoby na co dzień stawiające czoła różnym wyzwaniom biznesowym mogą zmienić swój punkt widzenia. Poszerzyć perspektywę i zainspirować się doświadczeniami partnerów z branży, przy okazji nawiązując nowe relacje.

W tym roku prelegenci i prelegentki skupią się na roli liderów i liderek w budowaniu szczęśliwych organizacji dbających o well-being swoich pracowników. Motywem przewodnim jest poszukiwanie odpowiedzi na pytanie: jak zadbać o dobrostan w organizacji? Jakie korzyści może przynieść biznesowi podejście oparte na dobrostanie? Jakie narzędzia może wykorzystać lider, aby zadbać o swoje przedsiębiorstwo, obszar, dział, zespół, ale przede wszystkim o samego siebie? Czego od liderów oczekują i potrzebują pracownicy współczesnych organizacji? Skoncentrujemy się na kluczowych zagadnieniach związanych z przywództwem w erze dynamicznych zmian, niepewności i różnorodności.

Podczas prelekcji zaproszeni przez GFKM goście skupią się na efektywnym zarządzaniu w kontekście budowania pozytywnych organizacji. Porozmawiamy o przywództwie służebnym, ekonomii szczęścia i znaczeniu dobrostanu dla skutecznego realizowania celów biznesowych. Nie zabraknie dyskusji o poczuciu sensu w pracy i przeglądu wyników branżowych badań. Wspólnie poznamy sprawdzone narzędzia, techniki i podejścia, które poprawiają komfort pracy, jednocześnie wspierając osiąganie wyników.

Poprzez inspirujące prelekcje, udział w panelach dyskusyjnych i interakcje z ekspertami. Uczestnicy będą mieli szansę poszerzyć swoją wiedzę i zdobyć nowe umiejętności. Nawiązać kontakty z innymi profesjonalistami, tworząc tym samym silną sieć wsparcia. Wydarzenie skierowane jest do liderów i liderek z różnych dziedzin, którzy poszukują wiedzy o kompetencjach z zakresu dbania o dobrostan w biznesie.

Konferencja jest dla każdego, kogo interesuje wizja zrównoważonej przyszłości, korzystaniem z najnowszych osiągnięć nauki i biznesu oraz wdrażanie nowoczesnych sposobów zarządzania. Organizator zaprasza wszystkich, którzy chcą stale rozwijać się jako liderzy i jako ludzie.

Informacje Organizacyjne

• Data i miejsce: 20 września 2024 roku, Olivia Star Top, Gdańsk
• Cena: 199 zł brutto. Całość zebranych pieniędzy zostanie przeznaczona na nagrody konkursowe dla uczniów i uczennic Gdańskiej Fundacji Kształcenia Menedżerów.

Linki do konferencji oraz wyników raportu Employee Experience Polek i Polaków 2023:

• Szczegóły na temat konferencji oraz pełna agenda dostępne są pod linkiem: Konferencja GFKM Leadership
• Raport, którego elementy zostaną omówione podczas wystąpienia: Raport Employee Experience 2023

Dołącz do nas na GFKM Leadership Conference 2024, aby dowiedzieć się, jak tworzyć szczęśliwe organizacje. Jak podejście oparte na dobrostanie może przynieść korzyści zarówno pracownikom, jak i całemu biznesowi.

Do zobaczenia na konferencji!

Artykuł pod raz pierwszy został opublikowany w magazynie Lighthouse. Choć odnosi się do CX na rynku nieruchomości, to z powodzeniem można zastosować tę wiedzę do innych branż.

Potrzeby i oczekiwania klientów dynamicznie się zmieniają

Na ich zmianę mają wpływ zarówno zewnętrzne, jak np.: podaż i popyt na rynku nieruchomości, sytuacja polityczna, polityka kredytowa banków, opodatkowanie. Również czynniki wewnętrzne związane z klientem, jak np.: etap życia, jego kompetencje, wiedza, motywacje, potrzeby, możliwości nabywcze, czy dotychczasowe doświadczenia związane z zakupem inwestycji (nie tylko samego inwestora, ale również jego bliskich i znajomych, z którymi rozmawia na temat zakupu).

Na oczekiwania i potrzebny nabywców wpływa nie tylko otoczenie konkurencyjne. Również wszystkie inne doświadczenia z markami, które nie są związane z rynkiem nieruchomości. Jeśli klient ma fantastyczną opiekę w swoim banku, korzysta z aplikacji mobilnych, zakupy najchętniej robi online, tego samego będzie oczekiwał od marki oferującej aktywa. Zanim spotka się z deweloperem, czy agentem będzie chciał zobaczyć, jak jego nieruchomość wygląda online. Nie chodzi tutaj tylko o płaskie zdjęcia, ale o symulację, w której klient będzie mógł „poczuć” inwestycję. Zarówno samo mieszkanie, czy dom, jak i otoczenie, w którym się ono znajduje.

Im lepsze doświadczenia zapewnimy klientom na tym etapie, tym większe szanse na to, że klient przejdzie do następnego kroku i się z nami skontaktuje. Zapewnienie nabywcom atrakcyjnej, intuicyjnej, oferującej maksimum informacji strony internetowej, łatwy kontakt przez czat, telefon, błyskawiczne odpowiadanie na emaile  i komunikację klienta są kluczowe dla zbudowania jego zadowolenia na tym etapie. Z drugiej strony możemy mieć do czynienia z klientem o niskich kompetencjach technologicznych. Taki odbiorca oczekuje innej obsługi. W tym wypadku często postrzegany stereotypowo wiek klienta. W domyśle im starszy wiekiem, tym bardziej niechętny do kontaktu w kanałach cyfrowych, może nas wprowadzić w błąd. To nie wiek, a potrzeby klienta decydują o tym, jakiej obsługi i czego będzie od nas oczekiwał. Każda interakcja z nami może być tzw. momentem prawdy.

Customer Experience (CX) na rynku nieruchomości

Pojęcie customer experience (CX), a więc budowanie doświadczeń klientów jest obecne w praktyce biznesowej firm w różnych sektorach. Również w sektorze związanym ze sprzedażą nieruchomości. Zrozumienie tego, co jest ważne z perspektywy klienta, jakie są jego potrzeby i oczekiwania oraz zapewnienie mu pozytywnych doświadczeń, decyduje o tym, czy nabywcy wybiorą naszą markę. Blisko 80% klientów wskazuje na wybór tej marki, która pozytywnie wyróżnia się na tle konkurencji – według badań Salesforce. Oraz będą skłonni polecić ją innym. Nawet 64% klientów jest bardziej skłonnych polecić markę innym, gdy oferuje ona unikalne, pozytywne doświadczenia – Deloitte. Co za tym idzie — będą skłonni za nią więcej zapłacić. Aż 86% klientów jest skłonnych zapłacić więcej za doskonałą obsługę klienta-Forbes.

Co odgrywa kluczową rolę dla nabywców?

Zakup nieruchomości to dla wielu klientów spełnianie ich wieloletnich marzeń. Jednak z drugiej strony to duży wysiłek i zobowiązanie, często na lata. W całym procesie podejmowania decyzji o tym, by ją nabyć, następnie jej poszukiwania, porównywania ofert i ocenie swoich możliwości nabywczych, procedowania zakupu, finansowania, odbioru i wreszcie użytkowania, klientom towarzyszą różne emocje, od euforii przez strach, czasami złość i frustracje. 

Te wszystkie emocje, których klient doświadcza w na różnych etapach tzw. ścieżki klienta (ang. Customer Journey), w różnych punktach styku oraz kanałach kontaktu z marką zapisują się w pamięci klienta w postaci doświadczeń i wpływają na jego postawy w stosunku do naszej marki. A więc tego, co klient czuje, gdy myśli o marce, co o niej mówi i jak się w stosunku do niej zachowuje. Zapewnienie klientom poczucia zaopiekowania, ułatwienie zakupu, zwiększenie komfortu i zbudowanie unikalnego doświadczenia klienta z marką wpływa na zbudowanie pozytywnej postawy i zaangażowania nabywcy.

Budowanie pozytywnego doświadczenia klienta: jak poprawić CX na rynku nieruchomości?

Doświadczenia klienta i pamięć o nich tworzą się w różnych miejscach. Niektóre z nich nie muszą być związane z marką dewelopera, czy agencji nieruchomości. Jednak warto zdać sobie sprawę z tego, że na kształtowanie postawy klienta, wpływają jego wszystkie doświadczenia związane z zakupem. W praktyce oznacza to, że niezależnie od tego, czy jako sprzedawca mamy na coś wpływ lub go nie mamy – jeśli chcemy budować zadowolenie klienta, trzeba zaopiekować się różnymi obszarami, na każdym etapie, które są związane z zakupem posiadłości.

Dbanie o klienta, budowanie marki skoncentrowanej na odbiorcy, a w konsekwencji jego pozytywnych doświadczeń zwiększają szanse na to, że nasza marka trafi na listę tych, które klient zapamięta i weźmie pod uwagę przy zakupie nieruchomości. Na etapie zakupu zwiększają szanse sprzedażowe. Po zakupie prawdopodobieństwo rekomendacji naszej marki  innym osobom oraz kolejne zakupy u nas, a nie u konkurencji. Liczy się całość doświadczeń. Dlatego chcąc budować pozytywne doświadczenia klienta, należy skupiać się na całej ścieżce klienta. Zarówno wtedy, kiedy nie jest on jeszcze naszym klientem, w trakcie procesu zakupowego, w czasie oczekiwania na odbiór inwestycji. Również w trakcie jej użytkowania.

Klient, który doświadczy fantastycznej obsługi do momentu podpisania umowy, a potem zostanie pozostawiony sam sobie – będzie oceniał zakup nieruchomości z tej perspektywy, jeśli oczekiwał wsparcia również na kolejnych etapach ścieżki klienta, a go nie otrzyma, na pewno wpłynie to negatywnie na ocenę całości procesu zakupowego. W przyszłości może nie polecić nas innym osobom i nie brać nas pod uwagę przy kolejnych zakupach.

Najpierw poznaj potrzeby i oczekiwania klientów

Kluczowym elementem, który sprawi, że będziemy w stanie zbudować pozytywne doświadczenia, jest poznanie potrzeb i oczekiwań klienta. Dla sprzedawców brzmi to, jak wyświechtany slogan i wydaje się oczywiste. Jednak w praktyce okazuje się, że nie zawsze tak jest. Sprzedawcy mają skłonność do rutyny i uproszeń. Bazują często na powierzchownych, niepogłębionych potrzebach i oczekiwaniach w praktyce traktując wszystkich klientów w podobny sposób.  A dzisiejsi nabywcy, bardziej niż kiedykolwiek wcześniej, oczekują dopasowania się do ich indywidualnych potrzeb. Wg Salesforce 80% klientów jest bardziej skłonnych do zakupu, gdy marki oferują spersonalizowane doświadczenia. A 52% z nich oczekuje, że oferty będą zawsze spersonalizowane. Z badań, które przeprowadziła firma Otodom we współpracy z Everbe w 2020/21 roku wynika, że klienci są skłonni podzielić się swoimi szczegółowymi preferencjami. Chętnie udostępniają szczegółowe dane na swój temat, by oferta, którą otrzymują, była lepiej dopasowana do ich potrzeb.

Jak doświadczenie inwestorskie klientów wpływa na ich potrzeby?

Z tych samych badań wynika, że różnego wsparcia i obsługi potrzebują klienci, którzy kupują po raz pierwszy oraz ci, którzy dokonują kolejnego zakupu w swoim życiu. Ci pierwsi potrzebują zaopiekowania, edukacji oraz wsparcia w całym procesie zakupu. To klienci niepewni, dla których zakup nieruchomości jest drogą do nowego życia. W procesie zakupu w dużej części potrzebują „prowadzenia za rękę”. Grupa inwestorów kupujących kolejną nieruchomość, najczęściej o większym metrażu, ma wysokie oczekiwania w stosunku do różnych obszarów. Częściej, niż pierwsza grupa wie, czego chce i oczekuje wysokiej jakości obsługi oraz jest bardziej wymagająca.

Im większa znajomość rynku i ofert, tym inaczej inwestor poszukuje nieruchomości

Te same badania wskazują, że potrzeby i oczekiwania klientów zmieniają się dynamicznie również w trakcie procesu poszukiwania i zakupu. Jest to związane z: rosnącą w procesie zakupu wiedzą klientów na temat aktualnej sytuacji na rynku nieruchomości dotyczącą dostępu do takich ofert, jakich poszukują. Co może spowodować, że klient może ograniczyć swoje potrzeby zmniejszać metraż, rezygnując z dogodnej lokalizacji. Albo odwrotnie – zwiększyć je, np. zaciągnąć dodatkowy kredyt na inwestycję w atrakcyjniejszej lokalizacji, o większym metrażu, z większymi udogodnieniami. Pozwoli to na lepsze uświadomienie sobie swoich potrzeb w kontakcie z agentami nieruchomości lub deweloperami. To ważna wskazówka dla sprzedawców. W praktyce oznacza to, że w procesie poszukiwania i zakupu warto weryfikować potrzeby i oczekiwania klienta. Sprawdzając jednocześnie, czy to, co oferujemy klientowi, odpowiada jego potrzebom na danym etapie.

Czy etap życia wpływa na proces poszukiwania nieruchomości? Tak!

Wybierając inwestycję, nabywcy biorą pod uwagę swój etap życia. Gdy są singlami, poszukują jej w miejscach, gdzie mają dostęp do miejsc rozrywki, sportu, łatwej komunikacji, czy tzw. miejsc spotkań. Młodzi rodzice poszukują placów zabaw, przedszkoli, szkół. Klienci preferują zakup nieruchomości w miejscach, gdzie będą mieszkać ludzie o cechach podobnych do nich. Liczą na bliskie relacje sąsiedzkie. Zakładają, że wybierając posiadłość w miejscu, gdzie mieszkają osoby podobne do nich, będzie się im przyjemniej i łatwiej mieszkać. Pewna grupa klientów, chcąca uciec od zgiełku, wybiera inwestycje za miastem. Inni poszukują lokalizacji w koncepcie tzw. miasta 15-minutowego. Tam w ciągu niewielkiej ilości czasu są w stanie dotrzeć do miejsc związanych z zakupami, opieką zdrowotną, edukacją, rozrywką, sportem, miejscami spotkań ze społecznością, czy miejscem pracy.

Nie żyjemy w próżni, stan środowiska ma znaczenie w wyborze inwestycji

Niezależnie od tego, z jakim klientem mamy do czynienia, ekologia ma znaczenie. Klient chce wiedzieć w jakiej technologii zbudowany jest budynek mieszkalny, z jakich rozwiązań będzie korzystał. Jakie korzyści przyniosą zastosowane rozwiązania dla środowiska oraz portfeli. Liczy się też dostęp do terenów zielonych na terenie nieruchomości oraz w ich pobliżu.

W nieruchomościach usługa idealna, to usługa kompleksowa

Współcześni klienci oczekują od sprzedawców kompleksowej usługi. Zapewnienia im wszystkiego, co wiąże się z zakupem nieruchomości. Od obsługi sprzedażowej i obsługowej, przez informacje o tym, kim będą ich sąsiedzi, przez finansowanie, dogodne podpisanie umowy. Aż po rekomendacje dotyczące architekta, ekipy budowlanej, która mogłaby ich wesprzeć w dostosowaniu nieruchomości do ich potrzeb. 

Klienci oczekują „swoich” sprzedawców. A więc jednej osoby, która ich przeprowadzi przez cały proces podejmowania decyzji i zakupu. Osoby, do której będą mogli się zgłosić zawsze, gdy będą tego potrzebowali. Im wyższe kompetencje sprzedawcy, tym lepiej. Klienci oczekują partnera, któremu będą mogli zaufać w podjęciu tak ważnej decyzji, często na lata lub na całe życie. Oczekują wparcia i szybkiej, wygodnej, bezproblemowej obsługi ze strony osoby, która „ich zna”.

Ścieżka klienta nie kończy się na transakcji

Projektując CX na rynku nieruchomości nie można zapomnieć o tym, że zakup nieruchomości dla klientów wiąże się z dużym wysiłkiem. I choć większość klientów jest gotowa go ponieść (realizują swoje marzenia), to w swoich wyborach będę chętniej wybierać te firmy, które ułatwią im poszukiwania, wybór, zakup, finansowanie, odbiór, reklamacje, czy usuwanie usterek. Każda przeszkoda, którą napotkają klienci, może być momentem prawdy. I decydować o tym, czy klient zdecyduje się na zakup, czy też ten zakup porzuci. Czy będzie zadowolony z zakupów i będzie nas polecał innym.  Momentem prawdy mogą być na przykład: na samym początku podejmowania decyzji o wyborze firmy dobre, bądź negatywne opinie rodziny, znajomych. Również te, które, są dostępne na stronach internetowych, to również własne doświadczenia klienta z agentem i firmą.

Na kolejnym etapie może to być łatwość lub trudność w odnalezieniu poszukiwanych przez klienta informacji na stronie internetowej firmy, jakość kontaktu bezpośredniego z infolinią lub agentem, zrozumiałość języka i sposób przedstawienia oferty, dopasowanie do potrzeb i oczekiwań klienta. W momencie, kiedy klient odbiera nieruchomość – w zależności od jej rodzaju – momentem prawdy, są szybkość w odpowiedzi na zastrzeżenia i pytania klienta, sposób i jakość rozpatrywania reklamacji, czy też dotrzymanie obietnic, związanym nie tylko z inwestycją, ale jej otoczeniem. Na przykład jeśli w prospekcie reklamowym deweloper prezentuje przestrzenie zielone, miejsca zabaw i rekreacji dla dorosłych i dzieci, a potem okazuje się, że te obietnice nie są spełnione, klient może w przyszłości nie zdecydować się na wybór agenta lub dewelopera.

Dlatego, ważnym elementem budowania pozytywnych doświadczeń inwestorów jest spełnienia obietnic, do których się  zobowiązujemy. Niezależnie od tego, skąd te obietnice pochodzą. Niedotrzymywanie obietnic wpływa na negatywną ocenę marki, brak rekomendacji i niechęć do kolejnych zakupów.

Dobry Customer Experience (CX) na rynku nieruchomości to inwestycja na lata

Budując pozytywne doświadczenia klientów, budujemy grono adwokatów naszej marki. Im lepsze, bardziej unikalne, odróżniające nas od konkurencji i innych marek doświadczenia nabywcom zapewnimy, tym chętniej będą do nas wracać i tym chętniej będą polecać nas innym. Według Salesforce 67% klientów twierdzi, że ich oczekiwania względem pozytywnego doświadczenia są wyższe niż kiedykolwiek wcześniej. By wiedzieć, co myślą o nas klienci, warto badać doświadczenia każdego inwestora. Koniecznie na różnych etapach kontaktu z marką oraz ciągle je doskonalić.

Zarządzanie doświadczeniem nabywców z wykorzystaniem strategii w zakresie CX na rynku nieruchomości, mapy podróży klienta, która uwzględnia różne punkty styku z marką, może stać się tym elementem, który przyniesie długofalowy zysk, dopływ nowych nabywców, ale też zbuduje lojalność klientów obecnych. To inwestycja. Uważność na relacje z klientami może otworzyć ich serca i portfele, a Tobie dać satysfakcję z zarządzania doświadczeniem klienta na mistrzowskim poziomie.

Marta Bryła-Gozdyra

Human Experience Management
Psycholog Organizacji, CX/EX Konsultant & Mentor

22 maja 2024 roku mieliśmy przyjemność uczestniczyć w Sympozjum naukowym poświęconym Współczesnym koncepcjom i metodom zarządzania zasobami ludzkimi – Edycja IV na Wydziale Nauk Społecznych w Zakładzie Zarządzania w Płocku.

Temat, który poruszyliśmy dotyczył „Roli przywództwa w kształtowaniu inspirującej i wygrywającej kultury organizacyjnej.”

W czasie wykładu Marta Bryła-Gozdyra poruszyła temat przywództwa oraz roli liderów w kształtowaniu kultury organizacyjnej organizacji. Omówiła również najważniejsze obszary, które kształtują postawy liderów, a które budują pozytywną atmosferę w organizacji oraz wpływają na wzrost kreatywności oraz zaangażowania pracowników.

W sympozjum brali udział.

Prelegenci Sympozjum: 

• dr hab. Jacek Woźniak – prof. Akademii Ekonomiczno – Humanistycznej w Warszawie, wygłosi referat pt.:Praca hybrydowa po pandemii jako benefit.
• dr Paweł Antoszak – Uniwersytet Kazimierza Wielkiego w Bydgoszczy, Wydział Prawa i Ekonomii – wygłosi referat pn.: Zróżnicowanie wynagrodzeń w grupach zawodów wykonywanych w Polsce.
• mgr Marta Bryła – Gozdyra – Human Experience Management Psycholog, CX/EX Konsultant & Mentor – wygłosi referat pt.: Rola przywództwa w kształtowaniu inspirującej i wygrywającej kultury organizacyjnej.
• mgr Olga Siarkowska – Wykładowca w Akademii Ekonomiczno – Humanistycznej w Warszawie, wygłosi referat pn.: Zaufanie a kontrola jako wyzwanie współczesnych menedżerów. 

oraz studenci:

• Aleksandra Felkowska – Studentka WNS Akademii Mazowieckiej w Płocku – Kierunek Zarządzanie, wygłosi referat pt. Badanie wpływu warunków materialnych na rozwój kariery zawodowej i osiągnięć edukacyjnych. 
• Victoria Smith, Marta Buczek – Studentki Wydziału Biznesu Akademii Ekonomiczno – Humanistycznej w Warszawie – Kierunek Zarządzanie wygłoszą referat pt.: Sukces w zmieniającym się środowisku biznesowym: psychologia zmiany.
• Joanna Hapunowicz – Studentka Kierunku Psychologia Biznesu i Przywództwa  Akademii Ekonomiczno – Humanistycznej w Warszawie, wygłosi referat pt.: Pasja źródłem sukcesu i szczęścia.
• Natalia Wiśniewska – Studentka WNS Akademii Mazowieckiej – Kierunek Zarządzanie wygłosi referat pt.: Wpływ stresu na wypalenie zawodowe pracowników.
• Jakub Tomczak – Student WNS Akademii Mazowieckiej – Kierunek Bezpieczeństwo Wewnętrzne, wygłosi referat pt.: Zarządzanie kryzysowe na przykładzie miasta Płock.

Rada Naukowa Sympozjum

prof. dr hab. n. med. Maciej Słodki – Rektor Akademii Mazowieckiej w Płocku. 

dr hab. Andrzej Kansy, prof. Akademii Mazowieckiej w Płocku – Prorektor ds. Studenckich i Dydaktyki Akademii Mazowieckiej w Płocku.

dr Anna Nowacka – prof. Akademii Mazowieckiej w Płocku Prorektor ds. Nauki i Rozwoju Akademii Mazowieckiej w Płocku.

dr Paweł Kaczmarczyk – Dziekan Wydziału Nauk Społecznych Akademii Mazowieckiej 
w Płocku.

prof. dr hab. Janina Sawicka – Kierownik Zakładu Ekonomii i Finansów, Wydział Nauk Społecznych Akademii Mazowieckiej w Płocku.

dr hab. Zbigniew Klimiuk, prof. Uczelni – Kierownik Katedry Ekonomii, Wydział Nauk Społecznych Akademii Mazowieckiej w Płocku

dr hab. Regina Lenart-Gansiniec, prof. Uczelni – Uniwersytet Jagielloński w Krakowie.

dr hab. Jacek Woźniak, prof. Uczelni – Akademia Ekonomiczno – Humanistyczna w Warszawie.

dr Barbara A. Sypniewska – Akademia Ekonomiczno – Humanistyczna w Warszawie, Dziekan Wydziału Biznesu, Dyrektor Filii w Sochaczewie.

dr Andrzej Jagodziński – Kierownik Zakładu Zarządzania, Wydział Nauk Społecznych Akademii Mazowieckiej w Płocku.

dr inż. Sławomir Kowalski – Wydział Nauk Społecznych, Akademii Mazowieckiej w Płocku.

dr Paweł Antoszak – Uniwersytet Kazimierza Wielkiego w Bydgoszczy, Wydział Prawa i Ekonomii.

Dr hab. inż. Remigiusz Wiśniewski – prof. Uczelni – Akademia Mazowiecka w Płocku.

Dr Bogdan Guziński – Kierownik Zakładu Nauk o Polityce o Bezpieczeństwie, Wydział Nauk Społecznych Akademii Mazowieckiej. 

Dr Mariola Szewczyk  – Jarocka – Wydział Nauk Społecznych, Akademii Mazowieckiej w Płocku.

1. OD EMPLOYEE EXPERIENCE DO EMPLOYEE EXPERIENCE MANAGEMENT

Ważnym elementem, z którego trzeba zdać sobie sprawę to to, że Employee Experience  jest czym innym niż Employee Experience Management.  Z moich obserwacji wynika, że świadomość z czym się wiąże zarządzanie doświadczeniami pracowników jest coraz wyższa. Jest to dobra informacja, a tym samym ważny trend. Organizacje będą coraz bardziej świadomie podchodzić do zarządzania doświadczeniami pracowników. W praktyce oznacza to rozszerzanie kompetencji istniejących działów HR lub tworzenie wyspecjalizowanych jednostek odpowiedzialnych za Employee Experience Management. Dzięki temu możliwe będzie bardziej strategiczne i spójne budowanie pozytywnych doświadczeń pracowników w całym cyklu ich obecności w organizacji.

2. SPERSONALIZOWANE DOŚWIADCZENIA NA CAŁEJ ŚCIEŻCE PRACOWNIKA

Większa kompetencja i specjalizacja w obszarze EXM będzie wiązała się z coraz powszechniejszym używaniem narzędzi związanych z zarządzaniem doświadczeniami pracowników.   Bardziej popularne stanie się używanie map doświadczeń pracowników, które z najczęściej stosowanych dotąd map doświadczeń kandydatów i procesów onboardingowych przesuną się na  całość ścieżki pracowniczej.  W większym stopniu niż dotychczas będą wykorzystywane persony pracowników – zarówno przy mapowaniu obecnych, jak i przyszłym doświadczeń. Idąc dalej – będzie miała miejsce większa personalizacja doświadczeń pracowników. Kluczem do sukcesu będzie zrozumienie unikalnych potrzeb i preferencji każdego pracownika. Dzięki temu organizacja będzie mogła oferować rozwiązania i doświadczenia, które są dla pracowników naprawdę wartościowe i odpowiadają ich indywidualnym oczekiwaniom.

3. STAŁY MONITORING DOŚWIADCZEŃ PRACOWNIKÓW

W 2024 roku badania pracowników raz lub dwa razy w roku już nie wystarczą. Trendem będzie rozwijanie i utrzymywanie zaawansowanych systemów feedbacku od pracowników. Kluczowe będzie tworzenie przestrzeni, gdzie opinie pracowników są regularnie słuchane, a organizacje szybko reagują na ich potrzeby i problemy. Skupienie się na efektywnym słuchaniu i feedbacku stanie się istotnym elementem zarządzania doświadczeniem pracownika, umożliwiając organizacjom bardziej responsywne i adaptacyjne podejście do zarządzania talentami i kulturą pracy.

4. ROZWÓJ PRZYWÓDZTWA SKONCNETROWANEGO NA CZŁOWIEKU

Firmy, które stawiają na doświadczenie pracownika wymagają rozwoju przywództwa skoncentrowanego na człowieku. Liderzy będą bardziej, niż kiedykolwiek wcześniej  rozwijać umiejętności empatii, aktywnego słuchania, a także kompetencje  coachingowe, by wspierać rozwój swoich zespołów. Szkolenia i programy rozwojowe dla menedżerów będą koncentrować się na budowaniu kultury opartej na zaufaniu, inkluzywności i wzajemnym wsparciu.

5. PRACA HYBRYDOWA JAKO STANDARD

Praca hybrydowa, choć nie zawsze lubiana przez polskich liderów jest już standardem. Traktowanie takiej formy współpracy jako stałej praktyki  będzie wymagało od organizacji zrewidowania polityki i kultury pracy, przestrzeni biurowych i technologii wspierających zarówno pracę zdalną, jak i stacjonarną. Ważne będzie stworzenie elastycznych ram pracy, które wspierają produktywność, zachowując jednocześnie kulturę i współpracę wśród zespołów rozproszonych. W tym obszarze wypowiedział się, a pewnie to nie jest ostatnie słowo regulator ustalając w tym obszarze nowe zapisy w Prawie Pracy.

6. ELASTYCZNE I ZINDYWIDUALIZOWANE PAKIETY KORZYŚCI

Konieczne będzie wyjście poza tradycyjne benefity pracownicze uwzględniając elastyczność pracy, ale również wspierać integrację życia zawodowego i prywatnego. Będzie to miało miejsce przez elastyczne godziny pracy, wsparcie dla rodziców, czy  inicjatywy promujące dobrostan psychologiczny pracowników, ale również finansowy i społeczny. Firmy będą musiały oferować elastyczne pakiety korzyści, które odpowiadają różnorodnym potrzebom pracowników.

7. ZAAGAŻOWANIE W INICJATYWY SPOŁECZNE

Ważne i atrakcyjne, szczególnie  dla młodszych pokoleń jest zaangażowanie społeczne. Organizacje będą musiały wykazać swoje zaangażowanie w zrównoważony rozwój i społeczną odpowiedzialność biznesu nie tylko na zewnątrz, ale również wewnątrz firmy. Pracownicy będą oczekiwać, że ich pracodawcy będą podejmować działania zmniejszające wpływ na środowisko, wspierać sprawiedliwość społeczną i angażować się w inicjatywy lokalne.

8. WSPARCIE W DIALOGU 

Wzrost aktywizmu pracowniczego sprawia, że firmy muszą coraz bardziej otwierać się na dialog z pracownikami. Wymaga to tworzenia skutecznych kanałów komunikacji, które pozwalają im swobodnie wyrażać opinie na temat kwestii społecznych, równości praw czy ochrony środowiska. Dzięki temu organizacje mogą budować kulturę opartą na zaufaniu, zaangażowaniu i wspólnych wartościach. Coraz większe znaczenie ma inkluzywność, co przekłada się na stworzenie kultury organizacyjnej, która promuje różnorodność myśli, perspektyw i doświadczeń, co przyczyni się do innowacyjności, kreatywności i lepszego rozwiązywania problemów. Organizacje będą musiały zrównoważyć otwartość na dyskusje z potrzebą utrzymania produktywności i profesjonalizmu w miejscu pracy.

9. INDYWIDUALNE ŚWCIEŻKI ROZWOJU I MOBILNOŚĆ WEWNĘTRZNA

Dużo większa mobilność pracowników, na co również wskazują wyniki badań, które podają informacje o dużym zainteresowaniu, a przede wszystkim łatwością zmiany pracy powoduje, że dbanie o talenty, ich rozwój, oferowanie atrakcyjnych warunków staje się dziś koniecznością.  Budowanie ścieżek kariery i promowanie mobilności wewnętrznej wymaga tworzenia przejrzystych ścieżek awansu, oferowania szkoleń i możliwości rozwoju umiejętności. Firmy powinny również wykorzystywać wewnętrzne rynki talentów, aby ułatwić pracownikom zmianę ról i projektów zgodnie z ich aspiracjami i interesami.

10. ANALIZA EFEKTYWNOŚCI DZIAŁAŃ I ICH WPŁYWU NA PRODUKTYWNOŚĆ PRACOWNIKÓW I BIZNES

W obliczu rosnących kosztów prowadzenia działalności coraz większego znaczenia nabiera dokładne mierzenie efektywności podejmowanych działań. Szczególnie istotne staje się analizowanie zwrotu z inwestycji (ROI) w obszarze zarządzania zasobami ludzkimi oraz zwrotu z inwestycji w doświadczenia pracowników (ROX). Takie podejście pozwala lepiej ocenić realny wpływ inicjatyw HR i programów rozwojowych na wyniki całej organizacji. Organizacje będą dążyć do kwantyfikowania wpływu inicjatyw HR i EX na zwiększanie produktywności pracowników oraz sukces biznesowy, takich jak: programy szkoleniowe i rozwój pracowników, strategie zaangażowania pracowników,  inwestycje w kulturę organizacyjną, środowisko pracy, technologię, czy  inwestycje w programy oraz narzędzia HR i EX. Coraz więcej firm będzie korzystać z zaawansowanych narzędzi analitycznych i danych, aby ocenić efektywność swoich działań HR i ich wpływ na wydajność, zadowolenie pracowników i ostatecznie na wyniki finansowe organizacji. To oznacza, że mijają czasy wydawania pieniędzy na nietrafione inwestycje, a konieczne się stają uzasadnione ekonomiczne decyzje.

11. WYKORZYSTANIE AI ORAZ TECHNOLOGII 

Obszarem, który zrobił rewolucję nie tylko w biznesie w 2023 roku jest sztuczna inteligencja, a także dynamiczny rozwój technologii.  I jest to obszar, na który będą stawiać działy HR i EX.   AI pomoże automatyzować rutynowe zadania HR, ułatwiając pracę HR i EX owcom oraz oferując pracownikom bardziej wartościowe interakcje. Kluczem będzie integracja tych systemów AI z istniejącymi narzędziami HR. Inwestycje w narzędzia i platformy technologiczne, które ułatwiają komunikację, współpracę i zarządzanie projektami w zespołach rozproszonych, są kluczowe. Ważne będzie również zapewnienie, że technologia jest dostępna i przystępna dla wszystkich pracowników, niezależnie od ich lokalizacji czy roli.

12. ROZWÓJ KADRY HR I EMPLOYEE EXPERIENCE ORAZ  ZYSKIWANIE NA ZNACZENIU W ORGANIZACJI

Na zakończenie dodam, ze ważnym trendem będzie konieczność rozwoju pracowników  HR oraz EX. W obu tych rolach kluczowe będzie połączenie umiejętności miękkich, takich jak empatia i komunikacja, z umiejętnościami technicznymi i analitycznymi. Menadżerowie HR i EX będą musieli współpracować, aby tworzyć spójne strategie, które wspierają zarówno cele biznesowe, jak i dobrostan pracowników, odzwierciedlając szeroki zakres trendów w zarządzaniu doświadczeniem pracownika. Rola HR i EX powinna zyskiwać na znaczeniu wraz z coraz trudniejszym rynkiem pracownika. Od tego, jakie organizacja będzie mogła zdobyć i utrzymać talenty zależy jej rozwój i przyszłość.

Marta Bryła-Gozdyra – mentorka przywództwa opartego na doświadczeniu człowieka (Human Experience Leadership Mentor), strateg transformacji CX/EX oraz psycholożka organizacji. Wspiera liderów i zespoły w transformacji, budowaniu kultur organizacyjnych opartych na zaufaniu, współodpowiedzialności i świadomym projektowaniu doświadczeń klientów i pracowników.

14 lutego to Walentynki, doskonały dzień na to, by psychologię miłości odnieść do Customer Experience Management. Pokażę Ci jak CXM buduje miłość do marki. Zapraszam do podróży, w której odkryjesz:

Dowiesz się, od czego trzeba zacząć, by mieć szanse na prawdziwą miłość

Trzy składniki miłości

Dowiesz się, czym zakochanie różni się od dojrzałej miłości i jakie strategie warto zastosować

Ta wiedza na pewno nie pozwoliła nam uniknąć wszystkich wzlotów i upadków, które z doświadczaniem zakochania i miłości się wiążą, jednak pozwoliła przynajmniej na poziomie poznawczym (o ile mamy do niego dostęp targani emocjami) rozumieć na jakim etapie miłości jesteśmy. 

Czy „Psychologia miłości” może pomóc w zarządzaniu CXM i budowaniu miłość do marki?

To był 2001 rok, kiedy jako studentka psychologii siedziałam wraz z moimi koleżankami i kolegami na wielkiej sali (nie takiej pięknej jak dziś), na Uniwersytecie SWPS i wsłuchiwałam się w słowa profesora Bogdana Wojcieszke. Zaraz po wykładzie część z nas zafascynowana jego treścią pędziła z ulicy Mińskiej do siedziby Uniwersytetu SWPS na ulicę Chodakowską w Warszawie, by kupić nowy egzemplarz „Psychologii Miłości”. Książka miała być dla nas wytłumaczeniem, o co chodzi w miłości i być… przepisem na szczęśliwą miłość.

Ta wiedza na pewno nie pozwoliła nam uniknąć wszystkich wzlotów i upadków, które z doświadczaniem zakochania i miłości się wiążą, jednak pozwoliła przynajmniej na poziomie poznawczym (o ile mamy do niego dostęp targani emocjami) rozumieć, na jakim etapie miłości jesteśmy.

Czym są trzy składniki miłości i jak można je przełożyć na strategię Customer Experience?

Trzy składniki miłości, zdefiniowane przez psychologa Roberta J. Sternberga w jego teorii trójkąta miłości – intymność, namiętność oraz zaangażowanie – oferują fascynujący sposób na zrozumienie, jak budować zaangażowanie oraz pozytywne doświadczenia klientów. 

Każdy z tych elementów można wykorzystać do głębszego zrozumienia dynamiki relacji klient-marka i opracowania strategii mającej na celu ich wzmacnianie i budowę zaangażowania. To ono zarówno w związkach romantycznych, jak i budowaniu związków z klientami, opłaca się najbardziej. Tym sposobem inwestycja w Customer Experience Management, buduje lojalność i miłość do marki.

Pierwszy składnik miłości – intymność, czyli jak i po co budować bliskość z klientami?

W kontekście miłości, intymność odnosi się do bliskości, zaufania i dzielenia się, które rozwijają się między partnerami. Przeniesiona na grunt relacji klient-marka, intymność może być rozumiana jako budowanie bliskiej i osobistej relacji z klientem. Marki mogą osiągnąć intymność poprzez:

Personalizację komunikacji, oferty produktów i usług oraz obsługo klienta 

Dostosowując komunikację i oferty do indywidualnych potrzeb, preferencji i oczekiwań klientów, marki mogą pokazać, że naprawdę ich słuchają i rozumieją.

Otwartą i szczerą komunikację 

Transparentność wobec klientów co do wartości, procesów oraz sposobów działania firmy, wysokiej responsywności oraz bliskości z klientami, buduje zaufanie do marki.

Angażowanie klientów 

Przez media społecznościowe, programy lojalnościowe, zbieranie głosu klienta i odpowiadanie na feedback od klientów, marki mogą tworzyć poczucie przynależności, wspólnoty i zainteresowania klientem.

Drugi składnik miłości – namiętność, czyli serwowanie pozytywnych doświadczeń przez całą Customer Journey

Z perspektywy konsumenta – wzbudzanie silnych emocji

Namiętność w relacjach miłosnych wiąże się z intensywnymi uczuciami pożądania i namiętności. W relacji klient-marka, namiętność może być interpretowana jako wzbudzanie silnych, pozytywnych emocji względem marki oraz jej produktów/usług.  Psychologia miłości tłumaczy, że trudno jest utrzymać namiętność w związku romantycznym (maleje wraz z trwaniem związku. Na szczęście nie jest tak bardzo trudno  wzbudzać długo silne emocje w klientach.

Marki mogą rozbudzać namiętność poprzez:

Innowacyjność i kreatywność 

Wprowadzając innowacyjne produkty lub usługi, które rozwiązują problemy klientów w nowy sposób. Marki cały czas podsycają chęć korzystania z nowych, lepszych rozwiązać budząc silne emocje.

Doświadczenia „wow” 

Chociaż codzienna doskonałość jest kluczowa w budowaniu satysfakcji klienta, efekty „wow” oraz niezapomniane momenty mogą wzbudzić entuzjazm, silne emocje… i na dodatek zapadają w pamięć.

Opowiadanie historii 

Emocjonalne i angażujące historie, które rezonują z wartościami i przeżyciami klientów, mogą wzmocnić emocjonalne połączenie z marką. 

Trzeci składnik miłości – zaangażowanie, czyli obsługa klienta, która słucha głosu klienta i dostarcza Customer Service na najwyższym poziomie

Z perspektywy konsumenta – długoterminowe zobowiązanie

Zaangażowanie, w sensie miłosnym, oznacza decyzję o pozostaniu z partnerem i budowaniu wspólnej przyszłości. W kontekście klient-marka, oznacza to budowanie długoterminowej wierności  i zobowiązania klienta do marki. Marki mogą wspierać zaangażowanie przez:

Konsekwencję i niezawodność 

Stale dostarczając wysokiej jakości produkty i usługi, co pokazuje klientom, że mogą na marce polegać.

Łatwość korzystania  

Dostępność, łatwość, brak wysiłku, „myślenie za klienta”, które zmniejsza jego wysiłek poznawczy, fizyczny i emocjonalny budują zaangażowanie klientów, którzy przywiązują się do marki.

Nagradzanie lojalności 

Programy lojalnościowe i inne inicjatywy, które nagradzają klientów za ich zaangażowanie oraz systematyczne zakupy.

Korzystając z tych trzech składników miłości, marki mogą opracować bardziej holistyczne i skuteczne strategie budowania zaangażowania, pozytywnych odczuć klientów i zarządzać doświadczeniami klienta w taki sposób, żeby odsetek klientów, których marka traci, był jak najniższy. Przez nawiązanie głębszej, emocjonalnej więzi z klientami, marki mogą zwiększyć ich oddanie. Ale nie tylko. Mogą również przekształcić ich w ambasadorów marki. W dłuższej perspektywie przynosi korzyści zarówno dla klientów, jak i dla samej marki.

Do zakochania jeden krok

Rozwój związku romantycznego ma swoje etapy i (upraszczając) prowadzi od zakochania do związku kompletnego. Czasami jednak do związku pustego i rozpadu. I choć pomiędzy ludźmi w związkach romantycznych faza zakochania nie zawsze jest obecna i konieczna, to w przypadku związku marka-konsument, faza zakochania odgrywa kluczową rolę. 

W przypadku marki, „faza zakochania” ma kilka unikalnych funkcji, które są istotne dla początkowego zaangażowania klientów i budowania długoterminowej wierności:

Przyciąganie uwagi

W przesyconym komunikatami świecie pierwsze wrażenie ma ogromne znaczenie. Moment „zakochania” w marce może przyciągnąć uwagę konsumentów, co jest pierwszym krokiem do nawiązania relacji. Wyjątkowe, innowacyjne cechy produktu, atrakcyjna kampania marketingowa, czy design opakowania mogą zainicjować ten proces.

Wyróżnienie na tle konkurencji

Faza zakochania pomaga markom wyróżnić się na tle konkurencji. Klienci są bombardowani mnóstwem ofert, dlatego pierwsze emocjonalne zainteresowanie może sprawić, że marka stanie się dla nich bardziej pamiętna i pożądana.

Budowanie emocjonalnego połączenia

Chociaż zakochanie może być powierzchowne i krótkotrwałe, stanowi podstawę do budowania głębszych, emocjonalnych połączeń. Emocje te mogą być później przekształcone w trwalszą formę zaangażowania. Podobnie jak w relacjach międzyludzkich chęć spędzania ze sobą czasu, a nawet przyjaźń, mogą ewoluować w głębszą miłość. Dlatego to inwestycja w CXM buduje miłość do marki, chociaż jest to długi proces.

Stymulowanie próby i eksploracji

Faza zakochania zachęca konsumentów do wypróbowania produktów lub usług. Kiedy klient jest zafascynowany marką, chętniej podejmie ryzyko zakupu. Daje to marce szansę na wykazanie się i zbudowanie fundamentu do kolejnych zakupów, próbowania szerszej gamy produktu i długoterminowej wierności.

Tworzenie fundamentu dla narracji marki

Początkowa fascynacja marką może być wykorzystana do tworzenia i umacniania narracji marki, która odgrywa kluczową rolę w budowaniu jej tożsamości i relacji z konsumentami. Faza zakochania dostarcza historii i doświadczeń, które mogą być opowiadane i dzielone, przyciągając kolejne zainteresowane osoby.

Zapoczątkowanie dialogu

Faza zakochania jest początkiem dialogu między użytkownikiem a marką. Jest to moment, kiedy konsument zaczyna wyrażać opinie, dzielić się pierwszymi wrażeniami i sugerować zmiany. Może być to cennym źródłem informacji dla marki i pomóc w dalszym kształtowaniu oferty.

GDY DO SZCZĘŚLIWCÓW PRZYCHODZI… DOJRZAŁA MIŁOŚĆ

Kwintesencją tego, o czym mówimy, gdy mówimy o prawdziwej, dojrzałej miłości, jest faza związku kompletnego. W związku romantycznym dbanie o drugą osobę jest fundamentem miłości dojrzałej. Wiąże się z empatią, poświęceniem i zaangażowaniem, które są kluczowe dla budowania głębokich, trwałych relacji. To zaangażowanie wymaga zrozumienia potrzeb, pragnień oraz ograniczeń drugiej osoby i odpowiedniego na nie reagowania. Prowadzi to do wzajemnego szacunku i zaufania. 

W kontekście miłości, dbanie manifestuje się przez wsparcie, komunikację i gotowość do rozwiązywania problemów. A z czasem przekształca się w kompletną, dojrzałą miłość. Takie relacje są satysfakcjonujące i stabilne. Opierają się na głębokim zrozumieniu i wzajemnym wsparciu, a nie tylko na początkowej fascynacji, jaka wiąże się z okresem zakochania czy romantycznych początków.

CXM buduje miłość do marki i zaangażowanie

W kontekście relacji marki z odbiorcami, dbanie o kupujących i budowanie zaangażowania ma podobne znaczenie. Zaangażowanie w kontekście klienta jest synonimem miłości dojrzałej w relacjach międzyludzkich. Obejmuje głębokie zrozumienie potrzeb klientów, spójność doświadczeń, które marka dostarcza, oraz ciągłe dążenie do poprawy tych doświadczeń. 

Oto dlaczego opłaca się budować takie zaangażowanie:

Długoterminowa lojalność

Zaangażowanie buduje wierność, która przekłada się na długoterminowe relacje z klientami. Ci lojalni, nie tylko częściej powracają, ale także częściej polecają markę innym, co jest kluczowe dla wzrostu i stabilności firmy.

Większa tolerancja

Klienci, którzy są zaangażowani i czują, że marka dba o ich doświadczenia, częściej wykazują tolerancję w przypadku drobnych błędów czy niepowodzeń. Dzięki zbudowanemu zaufaniu i pozytywnym doświadczeniom są gotowi dać marce „drugą szansę”.

Lepsze zrozumienie potrzeb klientów

Zaangażowanie oznacza nieustanne słuchanie i reagowanie na potrzeby klientów. To pozwala markom lepiej dostosować swoje produkty i usługi, co prowadzi do większej satysfakcji i zadowolenia klientów.

Wzrost wartości dla obu stron

Dbanie o klientów i budowanie zaangażowania to nie tylko korzyści dla klientów, ale również dla marki. Zadowoleni klienci częściej dokonują zakupów, są mniej wrażliwi na cenę i promocje. Dodatkowo, ich pozytywne opinie i rekomendacje przyciągają nowych klientów.

Odporność na konkurencję

Klienci, którzy są głęboko zaangażowani w relację z marką, są mniej podatni na działania konkurencji. Dzięki silnemu emocjonalnemu połączeniu, trudniej jest ich przekonać do zmiany marki.

Opłaca się więc inwestować w budowanie zaangażowania, ponieważ jest to fundament trwałej i wzajemnie korzystnej relacji między marką a odbiorcą. Tak jak w miłości dojrzałej –  zaangażowanie w kontekście klienta wymaga ciągłej pracy, empatii i gotowości do dostosowywania się do zmieniających się potrzeb i oczekiwań. Jednak korzyści płynące z takiej relacji są nieocenione zarówno dla marki, jak i dla klientów. To dobry Customer Experience Management, buduje lojalność i miłość do marki.

Zakochanie i dojrzała miłość reprezentują dwa różne etapy relacji emocjonalnej. Zarówno w kontekście osobistym, jak i w budowaniu zaangażowania oraz pozytywnych przeżyć klientów. Rozumienie tych etapów przez pryzmat psychologii miłości pozwala lepiej zrozumieć dynamikę relacji między markami a ich klientami. A skupienie się na CXM buduje miłość do marki.

DROGA DO PRAWDZIWEJ MIŁOŚCI WIEDZIE OD MIŁOŚCI DO SIEBIE SAMEGO

Droga do prawdziwej miłości wiedzie prawdziwej miłości do samego siebie. W kontekście relacji międzyludzkich, miłość do siebie jest niezbędna do budowania zdrowych, zrównoważonych związków. Osoba, która szanuje siebie, jest świadoma swoich potrzeb, granic i wartości, może lepiej komunikować się z innymi, wyrażać swoje potrzeby i szanować potrzeby partnera. Taka postawa tworzy solidną podstawę dla wzajemnego zaangażowania, zaufania i głębokiej, trwałej miłości. Kiedy obie strony w związku pracują nad sobą i wzajemnie się wspierają, relacja staje się bardziej satysfakcjonująca i odporna na zewnętrzne wyzwania. Jeśli prawdziwie nie kochamy siebie – mamy małe szanse, by prawdziwie i na długo pokochał nas ktoś inny.

Podobnie, w relacji marka-konsument, tu też można „kochać klientów”. A „miłość do siebie” marki można interpretować jako autentyczność i spójność wewnętrzną. Marki, które są wierne swojej misji, wartościom oraz obietnicom wobec pracowników i swoich klientów, budują silniejsze, bardziej zaangażowane relacje.

Spójność, autentyczność, wierność wyznawanym wartościom buduje pozytywną, pełną zaufania i kreatywności atmosferę pracy, dzięki której firma może się rozwijać, tworzyć innowacyjne produkty i usługi oraz budować przewagę konkurencyjną. Autentyczność marki tworzy zaufanie i pokazuje użytkownikom, że mogą polegać na jej produktach, usługach i komunikatach. A odpowiednie CXM buduje miłość do marki.

Dużo miłości do siebie, innych i od innych życzę Ci czytelniku na co dzień. Więcej o emocjach z perspektywy CXM pisałam tu.

Marta Bryła-Gozdyra

Human Experience Management
Psycholog Organizacji, CX/EX Konsultant & Mentor