Menu
SEZON 1 PRZEPIS NA BIZNES i LEPSZY ŚWIAT _odcinek 7
Wywiad z Karolem Turkiem przeprowadziła: Marta Bryła-Gozdyra
Nasz, własny sposób myślenia, nasze własne przekonania powodują, że czujemy się bardziej pewni i bezpieczni. I to nie jest nasza wina, że tak mamy – tak na przełomie milionów lat ukształtowała nas ewolucja. Dzięki nawykom, automatyzmom, stałym schematom myślenia, efektywniej zarządzamy naszą energią. Nie musimy długo się zastanawiać co robić, znamy nasze przekonania i one kształtują nasze zachowania – robimy to szybko nie tracąc energii na „niepotrzebne przemyśliwania”.
Tyle, że nawyki i schematy, jeśli jesteśmy do nich zbyt mocno przywiązani, powodują, że stoimy w miejscu. Ba! W dzisiejszym świecie szybko się cofamy. W takich „starych” nawykach i schematach działa wiele dzisiejszych firm i ich szefów – znane, powoduje, że czujemy się bezpieczniej. Nasze doświadczenie jako szefa, dotychczasowe sposoby działania doprowadziły nas na szczyt, więc uważamy, że są właściwe, więc nadal tak działamy. Jednak nie zawsze tak jest. I zmiana w tym obszarze jest trudna – z moich obserwacji wynika, że im wyżej w hierarchii firmy – im więcej sukcesów w dotychczasowych działaniach, im większe ego – tym zmiana „bardziej boli”. Jednak, kiedy chcemy się rozwijać, kiedy chcemy się doskonalić, warto więcej uwagi poświęcić na zmianę – jeśli chcemy, by świat wokół nas się zmienił i był lepszy, zmianę warto rozpocząć od siebie.
Taka zmiana boli, a w sytuacji firmy, by była efektywna, musi dotyczyć wszystkich. Przypomina mi się teraz pewna historia – rozmowa z prezesem bardzo dużej polskiej firmy, który kilka lat temu zaprosił mnie na spotkanie pt. „chcę, by nasza firma miała prokliencką kulturę„. Rozmawiając z człowiekiem, który przez wiele lat budował silną markę, włożył w to wiele potu swojego i innych, byłam pełna podziwu. Firma, którą zbudował bardzo dobrze radziła sobie na rynku… z tym, że właśnie zaczęła rosnąć konkurencja. W kilku słowach opowiedziałam, jak zazwyczaj przebiega taka zmiana oraz z czym się wiąże. Ów Prezes odpowiedział, że bardzo, ale to bardzo mu się to wszystko podoba, jest tylko jeden warunek – on nie będzie brał w tym udziału… Jak się pewnie czytelniku domyślasz, odpowiedziałam, że tak się nie da, zmiana, zaczyna się od góry. Jeśli management firmy nie zmieni swojego sposobu myślenia, nie pokaże drogi innym, taka zmiana najzwyczajniej się nie uda. Jeśli natomiast management będzie do niej przekonany, będzie zaangażowany i swoim działaniem pokaże innym co robić, zmiana sama się zadzieje.
Zapraszam do ostatniego odcinka wywiadu z Karolem Turkiem, który tym razem opowie o tym, jak autentyczność, zmiana sposobu myślenia utorowała drogę nowej kulturze Dbam.
MBG: Czy pamiętasz ten moment, czy był w ogóle taki zauważalny moment, kiedy zauważyliście, że kultura DBAM zaczyna przynosić korzyści, ludziom, firmie?
KT: Tak. Zanim o tym opowiem, to chciałabym powiedzieć, że wyniki można osiągać różnymi drogami. Można prowadzić firmę bardzo zamordystycznie i mieć dobre wyniki. Pytanie tylko jak długo, szczególnie w tych czasach. Można również to robić inaczej. My to zrobiliśmy i robimy inaczej.
Po czym widzieliśmy zmianę? Po pierwsze po ankiecie Great Place to Work. Myśmy startowali z wielkości 55% dla całości firmy. Ostatnia ankieta, z ostatniego tygodnia pokazuje 86% dla całej firmy. Taki wynik pokazuje, że jesteśmy w czołówce najlepszych polskich firm. Widzimy, że ludziom pracuje się lepiej, to jest powód do dumy ogromnej wartości.
Dla mnie badania Everbe, spotkanie z tobą pokazało, że to, co robimy ma głęboki sens. Gdy rozpoczęliśmy z wami współpracę, byliśmy w trakcie zmiany. Wyniki badań customer experience pokazały nam, że klienci nas bardzo lubią. Jak pamiętam to spotkanie z wami, to było dla nas wzruszające, my mieliśmy łzy w oczach, gdy słuchaliśmy, jak klienci dobrze nas ocenili. Nie mieliśmy o tym o to pojęcia… Więc nasi klienci to kolejny dowód na to, że to co robimy ma sens.
No i trzecia rzecz – wyniki – one są bardzo dobre. Podejrzewam, że gdyby nasza kultura w tych dzisiejszych, pandemicznych czasach była jak ta, którą mieliśmy kilka lat temu, nasze wyniki, by tak nie wyglądały. Więc jakie korzyści – jak widać, wszystko rośnie, zadowolenie klientów wewnętrznych, zadowolenie klientów zewnętrznych, wyniki finansowe. Chyba więcej dowodów nam nie trzeba, że to działa. Płynnie się to wszystko poprawia.
MBG: Gdybyś w kilku słowach mógł przedstawić przepis dla tych, które chciałyby pójść waszą drogą. Co zrobić, by zbudować taką prokliencką, propracowniczą kulturę? I z drugiej strony, czego nie robić, czego unikać w budowaniu takiej kultury organizacyjnej?
KT: Zacznę od końca – od tego, czego unikać. W wielu firmach widziałem na ścianie napisy „klient jest najważniejszy”, w zasadzie w każdej, a na pewno w każdej o tym mówią. Tylko potem za tym, nie idą żadne czyny, albo idą czyny odwrotne do tego hasła, które na tej ścianie wisi. Więc bardzo ważne – unikamy fałszu.
Po drugie, choć to w sumie najważniejsze – zacząć od siebie. Jeśli ty zmieniasz swój sposób myślenia – zmienią się inni – zacznij więc od tego, by zadbać o swojego klienta wewnętrznego, o swoich pracowników. Jeśli tego nie zrobisz – taka zmiana nie będzie możliwa.
Ponieważ uprawomocnienie pracowników to jest jedna strona medalu, a druga strona medalu, to postawienie się w roli tego, który im pomaga, który im służy i dba o to, by im się pracowało naprawdę bardzo dobrze.
Jeśli ludziom jest dobrze, to to oddają na zewnątrz, to klienci to odczuwają. Wchodzą do sklepu, czują zapach ciasta, czują zapach kawy, czują przyjazną atmosferę i jest im dobrze. Oni, nasi klienci wracają do domów i rozmawiają ze swoją żoną, mężem, partnerką, parterem, co takiego fajnego im się dziś przydarzyło i o tym, co miłego, mogliby zrobić. Więc trzeba się postawić w roli tego, kto buduje cały ekosystem takiej pracy i wspierać ludzi, a potem dawać im odwagę, by czynili rzeczy dobre dla klientów.
Wielu menadżerów boi się puścić tę kierownicę. Obawiają się, że jak przestaną nią kierować, to ludzie skoczą w lewo, czy w prawo. Nic bardziej mylnego – to są takie same osoby, jak my. To są osoby, które mają bardzo wiele do zaoferowania, tylko trzeba dać im odwagę, by to robiły i utwierdzić w tym, że to potrafią i robią to dobrze. A w tym wszystkim wracając do przepisu – unikać fałszu.
Jeśli napiszemy na ścianie „jesteśmy proklienccy”, ale nic nie zrobimy od środka, nie zbudujemy fundamentu, to nic z tego nie wyjdzie. Myślę, że w naszej firmie nikt powie, że to co robimy jest na pokaz. Tu nie ma nic na pokaz, to wszystko jest prawdziwe. Nie ma tam cienia fałszu i obłudy. I co ważne na każdym kroku można tę transparencję pokazywać i ludzi w tym wspierać.
Zresztą – ja zachęcam do budowania własnej kultury, jak zaczęliśmy naszą rozmowę od turkusu – tych odcieni jest bardzo dużo. Możesz wziąć z tego coś, co ci pasuje, możesz czegoś nie brać. Jak ostatnio zastanawialiśmy się z Radkiem Matuszewskim, jak my tę kulturę zbudowaliśmy, to zbudowaliśmy ją z pięciu książek, różnych i bardzo wielu inspiracji. Więc podsumowując bierzmy z tych wszystkich inspiracji tylko to, co jest nam potrzebne, zacznijmy od wewnątrz, a to od wewnątrz, pójdzie na zewnątrz. Klienci to zauważą, że jest to autentyczne, a nie sztuczne i wyuczone i na pokaz.
Linki pozostałych odcinków wywiadu z Karolem Turkiem
- Link do pierwszego odcinka „Kultura z ludzką twarzą”
- Link do drugiego odcinka „Uprawomocnienie pracowników i menadżerskie ego”
- Link do trzeciego odcinka „Nie wszyscy gotowi na zmianę”
- Link do czwartego odcinka „Kultura organizacji – wartości nas prowadzą”
- Link do piątego odcinka „Customer experience to jest nasz sposób myślenia”
- Link do szóstego odcinka „Prawdziwych przyjaciół poznaje się w biedzie”
Karol Turek jest szefem – przywódcą, który od 1 października pełni funkcję International Retail Directora w Groupe SEB dla rynków: Polska, Ukraina, SCE, Włochy, Hiszpania, Portugalia, Kanada, USA, Korea.
