Zarządzenia Doświadczeniem Klienta jest młodą dziedziną, szczególnie w Polsce. I o ile posiadanie strategii sprzedaży, marketingu, finansów, itp. jest dość oczywiste, o tyle posiadanie przez organizację strategii Customer Experience Management nie jest oczywistą sprawą. W praktyce można zaobserwować, że  niewiele jest firm, które działają w duchu  Customer Experience Management, które taką strategię posiadają. Powodów takiej sytuacji może być wiele, jak np.:

• brak zrozumienia tego czym jest zarządzanie doświadczeniami klientów,
• nieumiejętność i brak pomysłu, w którym miejscu w strategii organizacji powinna znajdować się strategia CXM,
• brak odpowiednich narzędzi oraz miar, koncentracja na produktach, a nie na klientach, brak zainteresowania zarządu, czy brak zasobów.

Innym powodem, który można zaobserwować ze strony zespołów CX-owych jest  brak chęci do zobowiązywania się do działania w konkretnym kierunku, który wiązałby się z realizacją konkretnych, namacalnych celów, które organizacja mogłaby rozliczyć.

Cały artykuł przeczytacie w lipcowo-sierpniowym magazynie Customer Experience Manager, a za jakiś czas na naszym blogu.

Link do prenumeraty magazynu:

https://www.cxmanager.pl/magazyn/04-2024 

 https://www.cxmanager.pl/page/prenumerata/. 

Zarówno z perspektywy dobrostanu psychicznego, jak i organizacyjnego, zawsze dobrze jest mieć więcej niż jedną drogę do realizacji celu. Niektórzy mówią, że ważne jest to, by dojść do celu, a drogę każdy wybierze swoją. Mam duże wątpliwości co do tego,  by zaakceptować stwierdzenie, że każda droga jest dobra, ale nie o tym ten krótki artykuł. Niemniej jednak uważam, że warto mieć wybór.  

Dlaczego Employee Experience jest kluczem do sukcesu organizacji?

Łańcuch budowania wartości usług wskazuje, że droga do budowania zysku i przewagi konkurencyjnej organizacji wiedzie przez pracowników. Zbudowanie pozytywnych doświadczeń pracowników jest drogą do budowania pozytywnych doświadczeń klientów. Prawda jest jednak taka, że zbudowanie koncentracji organizacji na pracowniku jest dużo trudniejsze, niż koncentracja organizacji na doświadczeniu klienta.

Dlaczego trudniej jest skupić się na pracowniku niż na kliencie?

Dzieje się tak, z kilku powodów: po pierwsze – w większości organizacji panuje przekonanie, że „klient nasz pan”, i że to klienci wypłacają nam pensje.  I choć nie jest to łatwe, to przekonanie organizacji do budowania koncentracji na kliencie  jest zdecydowanie łatwiejsze, niż przekonanie organizacji do koncentracji na pracowniku. Po drugie, skupienie na pracowniku jest o tyle trudne, że budowanie pozytywnych doświadczeń pracowników najczęściej pojmowane jest przez pryzmat dodatków, benefitów, tzw. owocowych czwartków, możliwości zdalnej pracy, wysokich zarobków… , ale to nie jest prawda. Inaczej – to wszystko jest potrzebne, ale to zwyczajnie nie wystarczy, by zbudować pozytywne doświadczenie i zaangażowanie pracownika.

Pierwsze podejście

Mapowanie na tzw. Employee Journey Map, które stanowi mapowanie doświadczeń pracowników  od momentu, kiedy pracownik może nawet nie myśleć o zatrudnieniu się w naszej organizacji, po moment, kiedy odchodzi i pracownikiem już nie jest. Każda mapa doświadczeń pracowników powinna składać się z kolejnych kroków, które odzwierciedlają cykl życia pracownika w organizacji, powinna klasyfikować m. in.:

• pozytywne i negatywne doświadczenia,
• tzw. punkty bólu (pain points),
• punkty love,
• momenty prawdy (moments of truth).

Można oczywiście nie mapować całości życia pracownika w organizacji, tylko te elementy w cyklu życia pracownika, które stanowią miejsca o największym dla organizacji wyzwaniu jak, np. candidate experience, czy onboarding experience. Warto jednak zdać sobie sprawę z tego, że o  ile samo mapowanie doświadczeń pracowników na Customer Journey Map choć nie jest łatwe i wymaga odpowiednich narzędzi nie jest największą trudnością. Największym wyzwaniem jest transformacja organizacji i zarządzanie doświadczeniem pracownika, a więc zarządzanie przez Employee Journey Map, czyli praca z mapą na co dzień.

Drugie podejście

Mapowanie doświadczeń pracowników w oparciu o Customer Journey Map. Realizujemy je w Everbe od ponad 11 lat i daje ono doskonałe efekty. To podejście jest prostsze i zdecydowanie łatwiej jest przekonać interesariuszy w organizacji do takiego kierunku w  budowaniu pozytywnych doświadczeń i zaangażowania pracowników. Jest ono o tyle ciekawe, że odnosimy się do doświadczeń pracowników, które są krytyczne z perspektywy budowania koncentracji na kliencie, której to przyjęcie w organizacji jest zdecydowanie łatwiejsze, ponieważ w szybszym czasie przynosi efekty w postaci rozwoju, budowy konkurencyjności organizacji, czy generowania większego EBIDA.

Marta Bryła-Gozdyra – mentorka przywództwa opartego na doświadczeniu człowieka (Human Experience Leadership Mentor), strateg transformacji CX/EX oraz psycholożka organizacji. Wspiera liderów i zespoły w transformacji, budowaniu kultur organizacyjnych opartych na zaufaniu, współodpowiedzialności i świadomym projektowaniu doświadczeń klientów i pracowników.

Niniejszy artykuł po raz pierwszy ukazał się w Magazynie XSummit 2023.

• Dlaczego zrozumienie pracowników jest kluczowe dla budowania pozytywnego Employee Experience (EX)?
• Jak skutecznie zarządzać doświadczeniami pracowników(Employee Experience Management) ?
• Jak skutecznie komunikować wizję i wartości?

Organizacje w czasach nieustannej zmiany

Bezsprzecznie jesteśmy na etapie zmian – dużo rzeczy się zmienia w naszym otoczeniu, a wszystko dzieje się w bardzo szybkim tempie.  Hasła, które jeszcze kilka lat temu towarzyszyło biznesowym konferencjom – jedyne, co jest pewne, to zmiana – doświadczamy dziś w całej okazałości.  

Trudność i emocje towarzyszące zmianie

Każda zmiana, niezależnie od tego, czy na lepsze, czy gorsze jest trudna. Jako ludzie obawiamy się jej i stawiamy jej opór. Zmiana wyzwala w nas lęk i obniża poczucie bezpieczeństwa.   Dzisiejsze zmiany, których doświadczamy w kontekście zagrożenia bezpieczeństwa społeczno – gospodarczego, mają wpływ na organizacje, jej pracowników oraz klientów. Dodatkowo dynamiczny postęp technologiczny, bardzo konkurencyjny rynek, czy zmiany wartości młodych pokoleń,  powodują, że zarówno pracownicy, jak i klienci stawiają organizacjom coraz wyższe wymagania, którym coraz trudniej sprostać.

Zadanie liderów w obliczu ciągłej zmiany

W tej sytuacji każda organizacja oraz każdy lider ma ważną i trudną rolę do wykonania. Zmiana jest i będzie. Ważne jest, by tę ciągłą zmianę oswoić i zaakceptować. Największym wyzwaniem z poziomu zarządzania organizacją i współpracy z zespołem  jest znaleźć taki sposób działania, który pozwoli organizacji nie tylko dobrze i bezpiecznie funkcjonować, ale budować i utrwalać przewagę konkurencyjną.

Nowe oczekiwania klientów i pracowników

Kluczowymi interesariuszami organizacji są jej klienci oraz pracownicy – ich potrzeby i oczekiwania dynamicznie się zmieniają.  Klienci stają się coraz bardziej wymagający, zmniejszają wydatki, rzadziej robią zakupy, mają coraz niższy poziom zaufania do marek. W obliczu coraz większych możliwości wyboru – stają się coraz mniej lojalni i coraz wyżej ustawiają poprzeczkę w walce o swoje serca i portfele.  Podobnie rzecz ma się z pracownikami – z jednej strony mamy do czynienia z niskim zaangażowaniem w pracę, poczuciem braku jej sensu, niskiej satysfakcji, mówimy o tzw. „cichej rezygnacji”, zniechęceniu, które przejawia się w  rezygnacji z ambicji, unikaniu brania odpowiedzialności, czy brakiem zaangażowania w dbaniu o rozwój firmy. Z drugiej strony mówimy o rosnących oczekiwaniach pracowników dotyczących rozwoju, wynagrodzeń, sposobu świadczenia pracy, ciekawych wyzwań,  czy atrakcyjnej, pasującej do wartości i przekonań pracowników kulturze organizacyjnej. 

Ze względu na bardzo konkurencyjny rynek pracy i konkurujące o najlepszych pracowników przedsiębiorstwa, musimy zapewnić pracownikom takie środowisko i warunki pracy, które będą dla nich na tyle satysfakcjonujące, by chcieli u nas pracować. Przy czym sam fakt przynależności do organizacji nie wystarczy. W obecnej sytuacji, dynamicznie rosnącej konkurencji oraz zmieniających się potrzebach i oczekiwaniach klientów – organizacje potrzebują zmotywowanych do pracy i zaangażowanych pracowników. 

Związek między doświadczeniem pracowników a doświadczeniem klientów

Z badań związanych z budową zaangażowania klientów wynika, że kluczowy wpływ na pozytywne doświadczenia oraz zaangażowanie klientów mają wpływ pozytywne doświadczenia oraz zaangażowanie pracowników. Mówiąc bardziej obrazowo – jeśli nie będziemy mieć na pokładzie swojej firmy zadowolonych i zaangażowanych pracowników, nie mamy szansy na to, by zbudować grona zaangażowanych i zadowolonych klientów.  

Formuła 4W – sposób na zrównoważony rozwój organizacji

Organizacje i ich liderzy powinny zdać sobie sprawę z tego, że w kontekście budowania odporności i przewagi konkurencyjnej organizacji możliwy jest tylko jeden rodzaj gry – to gra, w której wszyscy wygrywają, zarówno klient, pracownik, jak i organizacja.  W Everbe stworzyliśmy formułę, która opisuje właściwy sposób działania firmy. Nazwaliśmy ją  Formułą 4W, w której skład wchodzi pracownik, klient, organizacja oraz dobro świata. Organizacje będą w stanie zdrowo funkcjonować tylko wtedy, kiedy te 4 elementy będą ze sobą dobrze współdziałały. Zdrowe funkcjonowanie oznacza zaangażowanych pracowników, zaangażowanych klientów, rozwijającą się, przynoszącą korzyści interesariuszom organizację oraz społeczność i środowisko, które na tym korzysta.  Wyzwaniem jest dziś pogodzić dobro i interesy wszystkich stron.

W niniejszym artykule przedstawię dwa obszary, od których warto zacząć. Doskonalenie wpływa na budowę zaangażowania oraz motywacji pracowników – są to budowanie pozytywnych doświadczeń pracowników oraz przyjaznej i atrakcyjnej kultury organizacyjnej.

Dlaczego zrozumienie pracowników jest kluczowe dla budowania pozytywnego Employee Experience (EX)?

By móc cokolwiek doskonalić i zmieniać, należy określić sytuację, w której się znajdujemy. To, od czego należy zacząć, to zrozumieć obecne doświadczenia, potrzeby oraz oczekiwania pracowników.  Przy czym to, z czego sobie trzeba zdać sprawę to to, by nie traktować wszystkich tak samo. Każdy człowiek, to inna historia, inne potrzeby oraz oczekiwania. Rozróżnienie pokoleniowe, pod względem płci, poziomu zarządzania, doświadczenia, czy miejsca zamieszkania, wielkości zarobków, itp. nie wystarczy. Z prowadzonych przez Everbe od blisko 11 lat badań wynika, że często wcześniej wymienione kryteria są niewłaściwe. Każdy pracownik chce być traktowany indywidualnie, a my jako organizacja i liderzy,  musimy mu to zapewnić. 

Zrozumienie pracowników poprzez badania

Sposobem na zrozumienie pracowników jest przeprowadzenie pogłębionych badań, które pozwolą zrozumieć różnych pracowników, ich potrzeby, oczekiwania i motywacje. Najbardziej popularne badania zaangażowania pracowników, to badania ilościowe, przeprowadzanie przy pomocy kwestionariuszy. Jednak jeśli interesuje nas szerokie spojrzenie. Przyjrzenie się sytuacji głębiej, dotarcie do nieoczywistości oraz emocji i doświadczeń pracowników, to zdecydowanie lepsze będą badania jakościowe.  Badania jakościowe, np.:  w postaci obserwacji etnograficznych, pogłębionych wywiadów indywidualnych, analizy treści rozmów pracowników,  pozwalają dotrzeć i zrozumieć zarówno to co jest na wierzchu – co pracownicy deklarują, jak i to, co jest głębiej – czego nie widać i czego pracownicy nie przedstawią w postaci deklaracji.  Zasada, którą warto się kierować – im większe dostępne źródła danych do analiz, im większa ich dywersyfikacja i zróżnicowanie, tym lepiej.  Przy doborze próby do badań i analiz należy pamiętać, by we właściwy sposób prezentowała ona obraz pracowników naszej firmy.

Łączenie źródeł danych i metod pomiaru

Zróżnicowanie sposobów pomiaru oraz uwzględnienie różnych źródeł informacji pozwala lepiej zrozumieć różnych pracowników. Dzięki czemu zwiększamy rzetelność prowadzonych pomiarów, w później uzyskanych wyników.  Jeśli nie mamy możliwości, by skorzystać z różnych źródeł analizy jakościowej, należy wybrać te, które w najlepszy sposób pozwolą nam dotrzeć do doświadczeń, potrzeb i oczekiwań pracowników. Z naszych doświadczeń wynika, że jednymi z najlepszych metod są nieustrukturyzowane indywidualne wywiady pogłębione.

Employee Journey Map jako narzędzie zrozumienia doświadczeń pracowników

Bardzo dobrym narzędziem do zrozumienia doświadczeń, potrzeb i oczekiwań pracowników jest tzw. Employee Journey Map. Mapa doświadczeń pracowników pozwala zobrazować  życie pracownika z naszą organizacją z jego perspektywy. To życie zaczyna się jeszcze wtedy, kiedy pracownik nie jest naszym pracownikiem, a kończy się  (choć nie powinna) wtedy, kiedy nim być przestaje. Podzielenie tzw. ścieżki pracownika na poszczególne etapy, w ramach etapów kolejne kroki pozwala lepiej zrozumieć perspektywę różnych pracowników. 

Takich map organizacja powinna mieć wiele – tyle ile tzw. person pracowników.  Persony przedstawiają różne, najczęściej występujące typy pracowników uwzględniając różne potrzeby, oczekiwania oraz inne elementy. Firmy, które chcą budować zaangażowanie i pozytywne doświadczenia pracowników, zarządzają organizacją przez Employee Journey, uwzględniając różne persony pracowników.

Jak skutecznie zarządzać doświadczeniami pracowników(Employee Experience Management) ?

Employee Journey Map powstaje w wyniku badań oraz informacji jakościowych.  Badania jakościowe warto zweryfikować badaniami ilościowymi (np. kwestionariuszami online),  które wskażą nam informacje „jak wielu” pracowników dane doświadczenie, potrzeba, oczekiwanie, czy motywacja dotyczy. Jeśli zdecydujemy się na badania ilościowe, warto do nich zaprosić wszystkich pracowników w organizacji.

Co powinna zawierać dobra Employee Journey Map?

Mapa ścieżki pracownika (Employee Journey Map) w graficzny i bardzo czytelny sposób pokazuje doświadczenia z naszą firmą różnych pracowników. Dobra mapa powinna zawierać:

• Pozytywne doświadczenia pracowników
• Negatywne doświadczenia pracowników
• Odczucia (emocje) pracowników
• Motywacje pracowników
• Potrzeby pracowników
• Oczekiwania i cele pracowników
• Punkty bólu (tzw. pain points), punkty zachwytu (tzw. love points)

Co pokazuje mapa doświadczeń pracowników?

Dobre mapy pozwalają na zaobserwowanie doświadczeń pracowników. Na różnych etapach życia z firmą, na różnych poziomach zarządzania, wskazują interakcje z przełożonymi, kolegami w zespole, pomiędzy różnymi zespołami w organizacji, jak również te elementy, które są związane z postrzeganą wartością organizacji dla pracowników, wizerunkiem marki pracodawcy, równowagą pomiędzy życiem prywatnym a pracą, poczuciem wpływu i sensu pracy, poczuciem bycia ważnym i docenionym itd. Mapy  wskazują na doświadczenia pracowników w różnych kanałach kontaktu oraz tzw. punktach styku. Pozwalają  określić preferencje różnych typów pracowników przedstawionych w oparciu o Persony. Kluczowymi elementami na mapie są tzw. „momenty prawdy”, czyli momenty, które w największym stopniu wpływają na budowanie zaangażowania pracowników. 

Employee Journey Map jako punkt zwrotny w budowie zaangażowania

Opracowanie Employee Journey Map to punkt startowy w budowaniu doświadczeń pracownika. Często punkt zwrotny w sposobie działania organizacji w kontekście budowy zaangażowania pracownika oraz przyjaznego miejsca pracy. Dalsza praca nad mapami może przebiegać w różny sposób. Zależy to od gotowości organizacji do zmiany i chęci budowania większej wartości organizacji dla pracowników.  Niezależnie jednak od tego, jaką drogę dalej wybierzemy, nasze działania zawsze powinny prowadzić w kierunku usprawnień i wzmocnień mających na celu:

• 1. budowanie pozytywnych doświadczeń pracowników,
• 2. budowanie zaangażowania pracowników wokół realizacji celów i wizji firmy.

Budowanie pozytywnych doświadczeń pracowników to praca wielopoziomowa. W dużej części jej przebieg zależy od wielkości organizacji, gotowości i dojrzałości do przeprowadzenia zamian, otwartości liderów na wszystkich poziomach zarządzania. Zmiana dotyczy pracowników, jednak w ogromnej mierze odbywa się przez zmiany, które muszą zapoczątkować liderzy – od ich zaangażowania, otwartości, elastyczności – będzie zależał wynik.

Zarządzanie doświadczeniami pracowników, opisując w dużym skrócie, polega na tym, by robić, to co jest ważne z perspektywy pracowników. Budować ich pozytywne doświadczenia oraz zmniejszyć/unikać /wyeliminować doświadczenia negatywne.  Warto przy tym dodać, że budowanie pozytywnych doświadczeń pracowników, to nie tylko naprawianie i projektowanie nowych rozwiązań oraz sposobu pracy oraz współpracy, które tworzą pozytywne doświadczenia pracowników. To w dużej mierze działania polegające na wzmocnieniu tych doświadczeń, które są pozytywne, a więc „robieniu  więcej” tego, co buduje pozytywne doświadczenia pracowników.

Jak skutecznie komunikować wizję i wartości?

Takie elementy, jak wizja i wartości przez wiele lat były traktowane jako marketingowe atrybuty marki. Można je często znaleźć na stronie internetowej organizacji, w sprzedażowych i wizerunkowych prezentacjach, czasami na plakatach lub innych firmowych gadżetach. W niektórych organizacjach towarzyszą one procesowi tzw. onboardingu. W rzeczywistości niestety niewiele jest organizacji, które wartościami i wizją kierują się na co dzień.  

Wizja i wartości – serce kultury organizacyjnej

Jednak wizja i wartości organizacyjne są elementami, które w dużej części tworzą atmosferę pracy na co dzień. Wpływają na to, jak pracownicy wykonują swoją pracę, jak ją dostarczają, wpływają na to, czy czują się za nią odpowiedzialni. To kultura organizacyjna decyduje o tym, że pracownik w firmie będzie czuł się dobrze lub źle. Wg Instytutu Gallupa blisko 51% pracowników  aktywnie poszukuje pracy lub jest otwartych na zmianę.  Na taką postawę pracowników w dużej części ma wpływ toksyczna kultura organizacyjna, w której pracownicy wyraźnie się źle czują.

Wizja i wartości organizacyjne określają organizację – mają wpływ na to, w jaki sposób organizacja działa, na to, czy jest atrakcyjna zarówno w oczach, pracowników, jak i klientów, inwestorów oraz pozostałej społeczności. Kultura organizacyjna może markę wspierać lub może jej szkodzić. Jeśli, jako firmie zależy nam na rozwoju, na pozyskaniu i zbudowaniu zaangażowania pracowników oraz klientów, musimy zadbać o to, by tzw. DNA organizacji było zdrowe i inspirujące.

Rola liderów w komunikowaniu wizji i wartości

To w jaki sposób wizja i wartości żyją na co dzień w organizacji, zależy od liderów – od samej góry do dołu organizacji. Ma na to wpływ postawa, którą liderzy prezentują na co dzień. Na postawę składa się, nie tylko to, co liderzy mówią, jak się zachowują, ale również to – jakie im towarzyszą emocje. Tutaj nie ma miejsca na fałsz – on bardzo szybko zostanie zdemaskowany. Nie da się udawać przez cały czas.

Czego potrzebuje pracownik?

Pracownicy potrzebują autentycznych, prawdziwych przywódców, którzy w swoich zachowaniach prezentują wartości, które wyznaje organizacja. Pracownicy potrzebują przywódców, którzy będą przewodzić, przez wizję, która będzie dla pracowników atrakcyjna, i która będzie ich motywować i nadawać sens ich pracy.  Wg badań firmy Cone (firma konsultingowa zajmująca się działaniami CSR), 77% pracowników odczuwa silniejszą więź emocjonalną z pracodawcą,  jeśli ich firma ma wizję, która niesie wyższą wartość. Ta cyfra rośnie do 91%, gdy na ankietę odpowiadają młode pokolenia. To bardzo pokrzepiające z jednej strony, z drugiej jednak wiąże się z ogromnym wyzwaniem i zmianą sposobu działania wielu organizacji.

Zbudowanie zaangażowania pracowników jest dzisiaj dla firm ogromnym wyzwaniem. Jest jednocześnie obszarem, który ma wpływ na budowanie wartości dla biznesu – realizacji planów, generowania wzrostu, budowie przewagi konkurencyjnej organizacji. W czasach niepewności i zmian zbudowanie zaangażowania pracowników stanowi jedno z najważniejszych wyzwań. Bez tego nie zbudujemy zaangażowania i lojalności klientów, bez zaangażowanych pracowników nie ma mowy o budowaniu zespołów, które będą w stanie tworzyć innowacje. Bez zaangażowanych pracowników organizacje nie przetrwają. Dlatego ten obszar powinien być obszarem dyskusji i najważniejszym priorytetem w każdej organizacji.

Marta Bryła-Gozdyra – mentorka przywództwa opartego na doświadczeniu człowieka (Human Experience Leadership Mentor), strateg transformacji CX/EX oraz psycholożka organizacji. Wspiera liderów i zespoły w transformacji, budowaniu kultur organizacyjnych opartych na zaufaniu, współodpowiedzialności i świadomym projektowaniu doświadczeń klientów i pracowników.

W ostatnim Magazynie rynku nieruchomości Ligthouse o tym jak zmieniają się oczekiwania klientów zakupujących nieruchomości, i jak im sprostać, by poprawić efektywność Customer Experience.

Artykuł kierujemy do biur i agentów nieruchomości, ale z zawartych w nim analiz i wskazówek mogą skorzystać również wszyscy właściciele marek produktów i usług.

Candidate Experience odnosi się do całościowego doświadczenia, jakie przeżywa kandydat podczas procesu rekrutacji – od momentu zetknięcia się z ofertą pracy, przez aplikację, rozmowy kwalifikacyjne, aż po decyzję o zatrudnieniu lub jej brak. Jest to niezwykle istotny element, który może wpłynąć na postrzeganie firmy przez potencjalnych pracowników, a także na jej reputację na rynku pracy. Dobre doświadczenia kandydatów mogą zwiększyć ich zaangażowanie i lojalność wobec firmy, nawet jeśli nie zostaną zatrudnieni, natomiast negatywne doświadczenia mogą prowadzić do utraty wartościowych talentów i negatywnego PR-u.

Candidate Journey Map to narzędzie, które pomaga firmom zrozumieć i wizualizować każdy etap podróży kandydata przez proces rekrutacyjny. Tworzenie takiej mapy pozwala na identyfikację kluczowych punktów kontaktowych oraz momentów, które mają największy wpływ na doświadczenia kandydatów. Dzięki temu, firmy mogą skuteczniej zarządzać procesem rekrutacyjnym, eliminować potencjalne problemy i wprowadzać ulepszenia, które zwiększą satysfakcję kandydatów.

Aby lepiej zrozumieć te koncepcje i ich praktyczne zastosowanie, zapraszamy na film w formie wywiadu, który powstał z okazji Walentynek 2021. Marta Bryła-Gozdyra w rozmowie z Emilia Dąbrowską podzieliła się swoimi doświadczeniami i najlepszymi praktykami w zakresie Candidate Experience i Candidate Journey Map.

Marta Bryła-Gozdyra – mentorka przywództwa opartego na doświadczeniu człowieka (Human Experience Leadership Mentor), strateg transformacji CX/EX oraz psycholożka organizacji. Wspiera liderów i zespoły w transformacji i budowaniu kultur organizacyjnych opartych na zaufaniu, współodpowiedzialności i świadomym projektowaniu doświadczeń klientów i pracowników.