W artykule pokazuję, dlaczego nazewnictwo w CX to nie semantyczny detal, lecz strategiczny wybór, który może wzmocnić tożsamość marki, ułatwić zarządzanie doświadczeniem i zbudować spójność między deklaracjami a realnym zachowaniem pracowników. Od opieki zdrowotnej po hotelarstwo, od sektora publicznego po firmy technologiczne – język, którym opisujemy doświadczenie, jest jednym z najpotężniejszych narzędzi transformacji.

Czego dowiesz się z tego artykułu

Dlaczego sposób, w jaki nazywamy doświadczenia (Customer, Patient, Guest, Citizen), wpływa na kulturę organizacyjną i sposób myślenia o kliencie?
Jak język i nazewnictwo mogą stać się narzędziem budowania zaufania, zaangażowania i unikalnej tożsamości marki?
W jaki sposób świadome tworzenie własnego „experience” (np. Disney, Ritz-Carlton, Cleveland Clinic) pomaga firmom budować spójność, emocje i realną wartość dla ludzi?

Kilka tygodni temu miałam przyjemność obserwować dyskusję na LinkedIn na temat poprawności i sensu stosowania różnych przedrostków do słowa experience – takich jak Patient Experience, Guest Experience i innych.

Dlaczego sposób, w jaki nazywamy doświadczenia, ma znaczenie dla strategii organizacji?

Kiedy zagłębiałam się w towarzyszące dyskusji emocje wróciły do mnie wspomnienia z wykładów z psychologii poznawczej. Obszary takie jak reprezentacja pojęć, semantyka poznawcza, psycholingwistyka czy neuronauka poznawcza były pasją mojego wykładowcy. Dla nas, studentów psychologii społecznej, prawdziwym wyzwaniem. Profesor nauczył nas wtedy kluczowej rzeczy – sposób, w jaki nazywamy rzeczy nadaje im znaczenie. Wpływa na to, jak to, co nazywamy postrzegamy, wpływa na nasze decyzje, emocje i działania, a tym samym kształtuje nasze postawy. I właśnie dlatego, to jak mówimy o doświadczeniach, klientów, pacjentów, gości, użytkowników, pracowników, ma nie tylko znaczenie językowe – ma znaczenie strategiczne i kształtuje nasz sposób myślenia – o nich i o nas samych w relacji do nich. Nie chodzi o „rozdrabnianie CX”. Chodzi o to, że język, którym opisujemy doświadczenie, tworzy mentalną ramę, przez którą pracownicy i organizacje postrzegają swoją misję, swoje działania i swoją rolę w organizacji.

Czym różni się Patient Experience od Customer Experience w opiece zdrowotnej?

To przekonanie umocniło się we mnie także kilka lat temu podczas realizacji blisko rocznego programu  Akademii Customer Experience Management dla menadżerów jednego z prywatnych szpitali w Polsce. Program Akademii był starannie dopasowany do specyfiki opieki medycznej. Pomimo obiecującego startu, czułam, że pewien kluczowy element nie do końca „zaskoczył”. Na początku mówiliśmy o pacjentach jako o „klientach”. Brzmiało poprawnie, zgodnie z trendami CX. Jednak  coś w tym języku nie pasowało ani uczestnikom, ani mnie. Już od pierwszych spotkań uczestnicy czasami mówili klient, częściej jednak pacjent.  

 Dlaczego zmiana słowa „klient” na „pacjent” może całkowicie odmienić kulturę organizacyjną szpitala?

Pacjenci mają inne potrzeby, inne emocje, inne oczekiwania. W świecie opieki zdrowotnej relacja jest głębsza, bardziej emocjonalna, często oparta na zaufaniu i poczuciu bezpieczeństwa, a nie tylko na transakcji. Dlatego tuż po pierwszym spotkaniu świadomie zmieniliśmy słowo „Customer” na „Patient”. Od tego momentu cała narracja Akademii stała się bardziej autentyczna, naturalna i zgodna z tożsamością szpitala. To drobna zmiana w języku, jednak wielka zmiana w nastawieniu – i efekcie.

Jak Cleveland Clinic zdefiniowała na nowo znaczenie leczenia przez doświadczenie pacjenta?

Wiele lat temu zrozumieli to liderzy Cleveland Clinic, tworząc zupełnie nową jakość obsługi pod nazwą „Patient Experience”. Kiedy w 2007 roku Cleveland Clinic powołała Chief Experience Officera oraz utworzyła Office of Patient Experience, wiele osób w świecie medycyny patrzyło na to sceptycznie. Doświadczenie pacjenta??? Przecież tu chodzi o leczenie i jakość leczenia. Jednak ówczesny szef Cleveland Clinic zrozumiał coś, o czym dziś coraz więcej się mówi. Leczenie choroby i leczenie emocji pacjenta to dwie nierozerwalne rzeczy. Patient Experience nie oznaczało poprawy „uprzejmości personelu”, oznaczało systemową zmianę podejścia. Od pierwszego kontaktu z placówką, przez rozmowę z lekarzem, aż po opiekę po wyjściu ze szpitala.  Każdy element ścieżki pacjenta miał był przemyślany pod kątem emocji, komunikacji i relacji. 

Czy „uprzejmość personelu” to naprawdę sedno Patient Experience?

Cleveland Clinic zdefiniowała „Patient Experience” jako podejście, w którym pacjent jest stawiany na pierwszym miejscu. Obejmuje to nie tylko bezpieczeństwo i jakość opieki, ale także satysfakcję i wartość doświadczenia pacjenta. To podejście stało się wzorem dla innych placówek medycznych na świecie. W rezultacie, Cleveland Clinic nie tylko poprawiła swoje wyniki w zakresie satysfakcji pacjentów, ale także stała się liderem w dziedzinie zarządzania doświadczeniem pacjenta, inspirując inne instytucje do podążania podobną ścieżką.​

Mam bardzo dużą pewność, że gdyby lekarze Cleveland Clinic zamiast Patient Experience mówili Customer Experience, nie osiągnęliby takich rezultatów. Patient Experience stworzyło zupełnie nowy sposób zarządzania całym procesem leczenia.

Dlaczego w hotelarstwie słowo „gość” ma większą moc niż „klient”?

Patient Experience to jeden z przykładów na to, jakie znaczenie ma język w kształtowaniu praktyki.  Podobna sytuacja dotyczy zupełnie innej branży – hotelarskiej. Tam słowo „klient” okazało się niewystarczające.  Aby projektować unikalne i zapamiętywane doświadczenia, potrzebne było inne słowo – inne ramy myślenia. Nie chodziło o „obsługę klienta” – chodziło o ugoszczenie człowieka, który przychodzi z oczekiwaniami, emocjami, intencją spędzenia u nas czasu. Naszym zadaniem jako firmy  jest sprawić, by się czuł jak wyjątkowy gość, i by było mu wygodnie i „ciepło ”jak u siebie w domu. 

Jak koncepcja Guest Experience zmieniła sposób, w jaki firmy myślą o relacji z odbiorcą?

Tak powstała koncepcja Guest Experience, wprowadzona już w latach 80-tych przez Ritz-Carlton. Motto Ritz -Carlton – „Jesteśmy damami i dżentelmenami, którzy obsługują damy i dżentelmenów”  nie jest tylko hasłem reklamowym. Ritz -Cartlon zbudował swoje podejście do tworzenia unikalnych doświadczeń gości nie tylko na luksusie, ale na osobistej relacji z gośćmi, uważności na ich wyrażone i niewyrażone  potrzeby  oraz „dumie pracowników” z roli gospodarza, a nie tylko sprzedawcy usług hotelowych.   

Co sprawiło, że Ritz-Carlton stworzył nowy standard kultury organizacyjnej poprzez język?

Koncepcja Guest Experience okazała się pewnego rodzaju ramą kultury organizacyjnej. Wyznaczyła sposób, w jaki każdy pracownik myślał o gościu – i o sobie samym. Gdyby Ritz -Carlton używał języka „customer service” być może nie byłby w stanie zbudować takiego poziomu lojalności, prestiżu i emocjonalnego związku z marką. 

Jak pojęcie „ugoszczenia” wpływa na emocje i lojalność klientów?

Dziś koncepcja Guest Experience nie ogranicza się tylko do hoteli. Można się z nią spotkać w innych miejscach, w których firmy nie tylko chcą świadczyć usługę, ale tworzyć przestrzeń, w którym człowiek – gość będzie się dobrze czuć i będzie miał poczucie, że jest oczekiwany oraz ważny.  Guest Experience rozszerzyło się nie tylko na doświadczenie klientów w hotelach, ale również w innych placówkach, jak kawiarnie, restauracje, muzea, instytucje kultury, czy inne miejsca spotkań.

Czym różni się Citizen Experience od tradycyjnej obsługi w administracji publicznej?

Experience może mieć różne kolory. Dla przykładu Citizen Experience to podejście, w którym obywatel  nie jest traktowany jako petent, lecz jako osoba wobec której państwo ma swoje zobowiązania – uczciwość, przejrzystość, dostępność i życzliwość.  Orientacja na doświadczenie obywatela w sektorze publicznym oznacza podejście oparte na wartościach. Uwaga pracowników urzędów wykracza poza zwykłe świadczenie usług, ale obejmuje całościowe zaangażowanie na rzecz dobrostanu społecznego i budowania zaufania obywateli. 

W jaki sposób Citizen Experience zmienia sposób myślenia urzędników o relacji z obywatelami?

Dla pracowników urzędów –  Citizen Experience  to zmiana, którą można nazwać fundamentalną. W tym kontekście – pracownicy urzędów nie są tylko wykonawcami procedur, zgodnie z obowiązującymi przepisami prawa, ale reprezentantami kultury relacji społecznej i służby publicznej. To wpływa na ich podejście w każdym  kanale kontaktu i punkcie styku w całej  ścieżce obywatela w kontakcie z urzędem. 

Jak Employee Experience stało się punktem zwrotnym w myśleniu o pracownikach i klientach?

Kolejny „experience”, którego nie będę rozwijać mocniej, ponieważ można o nim przeczytać w rewersie CX Managera to Employee Experience. Warto jednak wspomnieć, że EX, gdy został tak nazwany – stworzył nowy sposób myślenia o pracy i wartości pracownika w kontekście budowania doświadczeń klientów. Dobry EX to  warunek dobrego CX, który firmie się opłaca. Employee Experience nadaje ramę doświadczeniom w całej podróży pracownika z pracodawcą. Pozwala budować satysfakcję, zaangażowanie, odróżniać się jako wartościowa marka pracodawcy na rynku oraz  budować zaangażowanie i pozytywne doświadczenia klientów.

Czy stworzenie własnego „experience” może być narzędziem budowania unikalnej kultury marki?

Niektóre firmy tworzą nazwy dla własnych  unikalnych doświadczeń, które niosą za sobą nie tylko unikalny produkt i usługę, ale również unikalną kulturę. To niejako  kod „DNA”, który sam w sobie staje się wartością i emocjonalnym nośnikiem, obietnicą oraz zobowiązaniem marki.  Przykładem może być Disney Experience. Za tą nazwą idzie precyzyjne zaprojektowane doświadczenie, w którym wszystko – dosłownie wszystko – ma służyć jednej rzeczy: wywołaniu pozytywnego, silnego i niezapomnianego przeżycia. To zobowiązanie i kod, który stanowi obietnicę dla klientów i zobowiązanie dla wszystkich pracowników. Disney Experience to coś więcej niż obsługa klienta, karuzele i inne atrakcje, to obietnica jaką chce tworzyć marka w głowach i sercach ludzi.

Jak nazwa doświadczenia wpływa na zaufanie i emocje odbiorców?

Można powiedzieć – „my też stworzymy sobie własny experience”. I w gruncie rzeczy – o to właśnie chodzi w Customer Experience. By tworzyć unikalne, odróżniające i wartościowe doświadczenia klientów z marką. 

W pewnym sensie  każda marka oferuje „jakiś experience”, podobnie jak każda organizacja ma „jakąś kulturę”.  Pytanie tylko brzmi – czy to jest świadome, spójne i znaczące?  „Jakieś „doświadczenie przecież dzieje się zawsze. Jednak „EXPERIENCE”! Pisane wielką literą zaczyna się dopiero wtedy, gdy stoi za nim intencja, język, decyzja, czym marka ma być dla odbiorcy, jak mają się zachowywać pracownicy.

Same przyklejenie etykiety „Apple Experience”, „Host  Experience Airbnb”, „Disney Experience” nie wystarczy. Nazwa tworzy oczekiwanie, za którą idzie zaufanie.  Experience marki to obietnica – jednak tylko wtedy ma ona wartość –  gdy idzie za nią konkretna postawa, spójność i konsekwencja. Inaczej, to tylko „reklama”. Prawdziwe doświadczenie zaczyna się tam, gdzie kończy się narracja i zaczyna rzeczywistość. 

Dlaczego brak wspólnego języka w organizacji utrudnia budowanie kultury doświadczeń?

Struktura języka, którym się posługujemy, wpływa na sposób myślenia i postrzegania świata. Innymi słowy – jeśli coś nie ma nazwy – trudniej to coś zauważyć, zrozumieć, poczuć, no i w końcu zarządzać. Organizacje, które nadają nazwę swoim typom doświadczeń, łatwiej uruchamiają procesy usprawnienia i transformacji.  Można oczywiście twierdzić, że  „Customer Experience” wystarczy na wszystko, a różnicowanie prowadzi do chaosu.  Jednak rzeczywistość organizacyjna jest bardziej złożona niż jeden uniwersalny skrót.

Jak świadome nazywanie doświadczeń pomaga firmom w transformacji i doskonaleniu CX?

Moim zdaniem właśnie nazwanie doświadczenia uruchamia proces jego rozumienia i doskonalenia.  Nie chodzi o modne hasła.  Chodzi o język, który porządkuje sens, tworzy ramy naszego działania i wskazuje kierunek budowania proklienckiej kultury. To nie semantyka jest problemem. Problemem jest jej brak. Jeśli coś nazwiemy – łatwiej tym zarządzać. Jeśli czemuś nadamy znaczenie – łatwiej jest to rozumieć i zmieniać. Bez wspólnego, zrozumiałego dla wszystkich języka trudno mówić o budowie proklienckiej kultury doświadczeń. 

Ten artykuł w skróconej formie został opublikowany w majowo-czerwcowym (2025r.) wydaniu Magazynu Customer Experience Manager.

—–

Marta Bryła-Gozdyra – mentorka przywództwa opartego na doświadczeniu człowieka (Human Experience Leadership Mentor), strateg transformacji CX/EX oraz psycholożka organizacji. Wspiera liderów i zespoły w transformacji, budowaniu kultur organizacyjnych opartych na zaufaniu, współodpowiedzialności i świadomym projektowaniu doświadczeń klientów i pracowników.

Jakie wyzwania stoją przed zespołami CXM?

Za zainteresowaniem CXM idzie wzrost kosztów wynikających z budowy koncentracji na kliencie. Właściciele organizacji, dyrektorzy zarządzający po początkowej fascynacji CXM i nowym wiatrem zmian, który takie podejście niesie w organizacji, zaczynają oczekiwać wyników i to wyników finansowych. Skoro wydajemy pieniądze na tzw. CX, to chcemy zobaczyć, czy te inwestycje się opłacają. Sceptycy w stosunku do CX, którzy uważają, że Customer Experience to chwilowa moda lub mrzonka, która za chwilę przeminie, poszukują potwierdzenia, że transformacja i koncentracja na doświadczeniu klienta to coś, co przyniesie wartość organizacji. Im dłużej trwa transformacja, im dłużej nie widać jej namacalnych korzyści. Co za tym idzie – mniejsza cierpliwość, i tym więcej słów krytyki pod kątem CXM. Dlatego ważne jest formułowanie celów do realizacji oraz wskaźników biznesowych, które pomogłyby ocenić postęp, zaobserwować korzyści, pozwolić monitorować i zarządzać inicjatywami i działaniami w obszarze Customer oraz Employee Experience.

BY ZARZĄDZAĆ, TRZEBA WCZEŚNIEJ TO ZMIERZYĆ

Z moich doświadczeń wynika, że nie wszyscy CX’owcy lubią liczby. A już na pewno nie lubią się do żadnych liczb zobowiązywać. Choć postawa taka nie jest właściwa z perspektywy biznesu, to jednak wydaje się ona być zrozumiała. Przecież, jedna osoba od CXM, czy nawet większy zespół cudotwórcą nie jest, a na zmianę pracuje cała organizacja. Najlepszy nawet człowiek od CX nie uczyni cudów. Odpowiedzialność za zmiany powinna być zlokalizowana w tych obszarach biznesowych, które są do nich przypisane. Rolą ludzi od CX w tym kontekście jest dostarczenie wiedzy o stanie obecnym i pokazanie tego, co jest ważne i czego oczekują oraz potrzebują klienci. Ponadto tego, jak podejmowane inicjatywy, przekładają się na budowanie wartości dla klienta, pracownika oraz organizacji. Rolą CX jest również wsparcie innych zespołów w zmianie w szerokim tego słowa znaczeniu.

Peter Drucker to jeden z najbardziej wpływowych myślicieli w dziedzinie zarządzania. W swoim znanym cytacie „Nie możesz zarządzać tym, czego nie możesz zmierzyć”, podkreśla kluczową zasadę zarządzania biznesem. Chodzi o znaczenie pomiaru i analizy dla efektywnego zarządzania. Jeśli chcemy prawdziwie zarządzać doświadczeniami klientów, musimy wiedzieć, co tworzy wartość dla klientów na poszczególnych etapach ścieżki klienta, musimy również znać cyfry, które za tym stoją. Znajomość liczb pozwala podejmować właściwe decyzje biznesowe, mierzyć postęp i wartość zarówno dla biznesu, jak i klientów oraz pracowników.

Czym jest ROI w Customer Experience Management?

Dlatego w ciągu ostatnich lat tak dużo w zarządzaniu doświadczeniami klientów i pracowników mówi się o zwrocie z inwestycji, w skrócie z angielskiego nazywanym ROI. Analiza zwrotu z inwestycji pozwala oceniać efektywność inwestycji oraz poprawiać efektywność operacyjną przez optymalizacje procesów lub strategii. Pozwala tym samym podejmować lepsze decyzje biznesowe, umożliwia porównanie rentowności inwestycji i projektów. Pomaga też w ustaleniu priorytetów, alokacji zasobów, czy ocenie ryzyka.  Menadżerowie w organizacji chcą wiedzieć jaki wpływ na sukces biznesowy mają inwestycje w Customer & Employee Experience Management. Tak samo, jak wynikami tych inwestycji interesuje się biznes, tak samo powinny nimi interesować się osoby zajmujące się Customer, jak i Employee Experience. 

Jakie wyzwania stoją przed zespołami, w związku z ROI?

Liczenie zwrotu z inwestycji (ROI) w obszarze zarządzania doświadczeniami klientów oraz pracowników, często niesie za sobą niechęć. Jej przyczyną może być, to, że w praktyce mierzenie bezpośredniego wpływu na doświadczenia klienta i finansowe wyniki jest często trudne. Doświadczenia klientów są wielowymiarowe, a ich wpływ na zachowania zakupowe jest zwyczajnie trudny do kwantyfikacji. Innym powodem jest zazwyczaj długoterminowa perspektywa. ROI w CXM najczęściej przejawia się w długim okresie czasu. Firmy, które jednak bardzo często skoncentrowane są na krótkoterminowych wynikach finansowych, mogą mieć problemy z dostrzeżeniem korzyści w CX. Innym wyzwaniem jest brak zdefiniowanych właściwych metryk dopasowanych do organizacji oraz jej sposobu działania. A także odpowiednich narzędzi, które by ten pomiar wspierały.

Trudnością jest również przypisanie wzrostu przychodów bezpośrednio do danej inwestycji CX. Wpływają na nie różne czynniki, jak, np.:  działania konkurencji, ogólna sytuacja gospodarcza, czy rynek pracy. Złożona ścieżka klienta, duża ilość punktów styku nie zawsze pozwala wyizolować wpływ poszczególnych doświadczeń na wynik finansowy, podobnie zmieniające się oczekiwania klientów, czy odpowiednie zasoby oraz kompetencje pracowników CX, by skutecznie mierzyć ROI. Wyznaczając mierniki, należy mieć na względzie wyżej wymienione wyzwania. Wybierać również takie metryki, które dostarczą wartościowe dane. W praktyce oznacza to korzystanie z kilku takich, które są dobrze dopasowanych do organizacji, a nie jednej metryki.

ROI i ROX — czym są wskaźniki, które mierzą skuteczność CX?

ROI to klasyczny wskaźnik finansowy, który mówi ile zysku (lub straty) przynosi zainwestowany pieniądz. Mówiąc krótko, mówi on o tym, ile pieniędzy zarobiła firma. Rozszerzeniem tej definicji jest również to, ile dany projekt lub inwestycja pozwoliła zaoszczędzić. Warto zauważyć, że w kontekście poszukiwania właściwych wskaźników do analizy opłacalności inwestycji w CX oraz wpływu inwestycji na budowanie pozytywnych doświadczeń i zaangażowania klientów kilka lat temu pojawiła się koncepcja ROX (Return on Experience). 

ROX koncentruje się na wartości płynącej z doświadczeń klientów i pracowników. ROX dostarcza ważnych informacji o tym, jak doświadczenia wpływają na lojalność klientów oraz ich długoterminową wartość. Pozwala też zrozumieć, jak inwestycje w doświadczenia klienta wpływają na relacje z klientami. Wskaźnik ten jest szczególnie wartościowy w branżach, gdzie jest duża dynamika zmian, gdzie innowacyjność oraz tworzenie unikalnych doświadczeń klientów są kluczowe dla sukcesu firmy. Pozwala również ocenić, w jaki sposób inwestycje w pracowników przekładają się na wyniki organizacji.

Jaka mierzyć zwroty z inwestycji w CXM?

W określaniu właściwych miar dla organizacji warto bazować zarówno na ROI, jak i na ROX. ROI jest kluczowy dla oceny bezpośrednich zwrotów z inwestycji. ROX jest ważny, gdy firma chce zrozumieć wpływ doświadczeń klientów na długoterminowy sukces biznesowy. Decyzja o wyborze najlepszych wskaźników zależy od charakteru firmy, priorytetów biznesowych oraz długoterminowej strategii organizacji. Jeśli w strategii organizacji znajduje się CX, warto zadbać o odpowiednie miary ROX. Jeśli organizacja chce tworzyć prokliencką kulturę, skupienie się na ROI może być niewystarczające. Dopiero uwzględnienie ROX pozwala na głębsze zrozumienie i optymalizację długoterminowych strategii biznesowych. Podczas gdy metryki ROI koncentrują się na bezpośrednich wynikach finansowych, metryki ROX skupiają się na jakościowych aspektach, które mają wpływ na długoterminową wartość i lojalność klientów. Oba zestawy metryk są ważne i często się uzupełniają, dając kompleksowy obraz wpływu strategii firmy na jej sukces.

Metryki CX powinny być użyteczne

Dobierając metryki, które pozwolą na ocenę inwestycji, należy wybrać takie, które będą pomocne dla organizacji, jej interesariuszy oraz będą powiązane ze strategią i celami firmy. Uzasadnienie inwestycji i inicjatyw, których podejmuje się organizacja w związku z poprawą doświadczeń klientów, powinno mieć uzasadnienie biznesowe oraz powinno być zrozumiałe. Ma też przynosić korzyści biznesowe liderom poszczególnych zespołów. Biorąc pod uwagę różne wyzwania, a także ROI i ROX, warto zadbać o określenie takich metryk, które będą użyteczne. Również o metryki, które:

• Będą wskazywać na rentowność inwestycji zarówno w krótkim, jak i długim terminie
• Będą odnosić się  zarówno do wyników finansowych, jak i będą pokazywały ocenę inwestycji z perspektywy budowania pozytywnych doświadczeń. A także lojalności i zaangażowania klientów z uwzględnieniem doświadczeń na ścieżce klienta.

Dlaczego warto przemyśleć wybór odpowiednich metryk?

Dobór odpowiednich metryk jest potrzebny i niezbędny nie tylko do oceny wartości podejmowanych inwestycji dla biznesu, klientów oraz pracowników, ale również wpływa na zaangażowanie i motywację. Pokazywanie małych i dużych sukcesów, pokazywanie osiąganych wyników przy pomocy metryk, wskazywanie, jak inwestycje w poprawę doświadczeń klientów i pracowników wpływają na poprawę wyników finansowych organizacji. Zwiększają też motywację oraz zaangażowanie w koncentracji organizacji na kliencie.

PRZYKŁADY METRYK 

• Net Promoter Score (NPS) – szybka ocena, czy klienci polecaliby firmę innym. 
• Customer Satisfaction (C-SAT) – mierzy satysfakcję po kontakcie z marką produktu/usługi.
• Czas odpowiedzi na zapytanie klienta – mierzy szybkość reakcji na zapytania klientów.
• Wskaźnik rozwiązania problemu w pierwszym kontakcie (FCR) – mierzy efektywność  obsługi w rozwiązaniu problemu klienta w pierwszym kontakcie.
• Customer Effort Score (CES) – mierzy wysiłek klienta w kontakcie z marką produktu/usługi oraz obsługi klienta.
• Wskaźnik konwersji – mierzy, jak często interakcje z klientami (odwiedziny na www, zakupy w sklepie, kontakt z handlowcem) przekładają się na sprzedaż/określone zaangażowanie.
• Wskaźnik odrzuceń (Bonuce Rate) – pomaga zrozumieć, czy/jak szybko klienci opuszczają stronę internetową/sklep.
• Wskaźnik wzrostu liczby klientów (Customer Growth Rate) – wskazuje na wzrost klientów w określonym czasie.
• Rozwój klienta (Customer Account Growth) – wskazuje, na wzrost wydatków klientów.
• Customer Lifetime Value (CLV) – pokazuje wartość, jaką klient wnosi do firmy w długim okresie.
• Wskaźnik Utrzymania Klientów  (Customer Retention Rate) – pokazuje, jak firma radzi sobie z utrzymaniem klientów w czasie.
• Wskaźnik Rezygnacji Klientów (Churn rate) – pokazuje jak często klienci rezygnują z usług firmy.
• Wzrost organiczny – pokazuje stopień w jakim firma rośnie przez lojalność i polecenia klientów.

Marta Bryła-Gozdyra

Human Experience Management
Psycholog Organizacji, CX/EX Konsultant & Mentor
Ten artykuł w skróconej formie został opublikowany w styczniowo-lutowym (2024r.) wydaniu Magazynu Customer Experience Manager.

• Czym jest NPS i jak działa? 
• Jak skutecznie używać NPS (Net Promoter Score)?
• Jakie są najpopularniejsze fakty i mity NPS (Net Promoter Score)?

Czym jest NPS i jak działa?

NPS to wskaźnik służący do pomiaru lojalności klienta. Opiera się na prostym pytaniu: „Jak prawdopodobne jest, że polecisz naszą firmę/produkt/usługę znajomemu lub koledze?” Odpowiedzi udzielane są w skali od 0 do 10.

NPS jest prostym i skutecznym sposobem na pomiar skłonności do rekomendacji  klienta. Pozwala on zidentyfikować klientów, którzy są najbardziej i najmniej lojalni, a regularne badanie NPS pozwala śledzić zmiany w lojalności klienta w czasie. Pozwala również porównać skłonność do rekomendacji  swoich klientów ze skłonnością do rekomendacji klientów konkurencji. Jedną z najważniejszych korzyści jest identyfikacja obszarów, w których można poprawić doświadczenia klienta i to przy użyciu tylko jednego pytania (wiemy, jak bardzo nie lubimy jako klienci odpowiadać na długie ankiety).  Liderzy mogą wykorzystywać go do motywowania pracowników do lepszej obsługi klienta, a wysoki NPS poprawia reputację firmy i przyciąga nowych klientów.

Jakie korzyści płyną z stosowania Net Promoter Score (NPS)?

• Zwiększenie satysfakcji klienta – doprawa lojalności klienta często prowadzi do zwiększenia satysfakcji klienta.
• Wzrost sprzedaży –  lojalni klienci częściej dokonują zakupów i polecają firmę znajomym.
• Obniżenie kosztów –  lojalni klienci są mniej skłonni do rezygnacji z usług firmy, co obniża koszty pozyskania nowych klientów.

Trzeba jednak pamiętać, że  NPS to tylko jeden z wielu wskaźników, które można wykorzystać do pomiaru lojalności klienta. Ważne jest, aby stosować NPS w połączeniu z innymi wskaźnikami, aby uzyskać pełny obraz doświadczeń klienta.

Jak skutecznie używać NPS (Net Promoter Score)?

• Monitoruj NPS w czasie – regularnie badaj NPS, aby śledzić zmiany w lojalności klienta
• Porównuj NPS z konkurencją – porównaj swój NPS z NPS innych firm w Twojej branży
• Identyfikuj obszary do poprawy – analizuj odpowiedzi na pytania NPS, aby zidentyfikować obszary, w których możesz poprawić doświadczenia klienta
• Podejmuj działania – wdrażaj zmiany w celu poprawy NPS

 Jakie są najpopularniejsze fakty i mity NPS (Net Promoter Score)?

Fakty:

• Prosty i skuteczny – NPS jest łatwym do zrozumienia i wdrożenia wskaźnikiem
• Cenny wskaźnik – NPS dostarcza cennych informacji o lojalności klienta
• Uniwersalny – NPS może być stosowany w różnych branżach i dla różnych typów firm
• Wpływający na poprawę wyników biznesowych – badania pokazują, że firmy, które wdrażają NPS, osiągają lepsze wyniki finansowe
• Wpływający na motywację i zaangażowanie pracowników: – NPS może być wykorzystywany do motywowania pracowników do poprawy obsługi klienta – jeśli jest wykorzystywany w mądry sposób

Mity:

• Jedyna miara – NPS to nie jedyny wskaźnik, który należy brać pod uwagę przy ocenie doświadczeń klienta
• Gwarancja sukcesu – wysoki NPS nie gwarantuje sukcesu firmy
• Szybka i łatwa implementacja – w praktyce wdrożenie NPS wymaga czasu i zaangażowania
• Uniwersalna interpretacja – wynik NPS może być interpretowany różnie w zależności od branży i kontekstu
• Zastępuje inne badania –  NPS NIGDY nie zastępuje innych badań satysfakcji klienta

Marta Bryła-Gozdyra – mentorka przywództwa opartego na doświadczeniu człowieka (Human Experience Leadership Mentor), strateg transformacji CX/EX oraz psycholożka organizacji. Wspiera liderów i zespoły w transformacji i budowaniu kultur organizacyjnych opartych na zaufaniu, współodpowiedzialności i świadomym projektowaniu doświadczeń klientów i pracowników.

Więcej informacji o monitoringu doświadczeń klientów:

• Strategia i monitoring doświadczeń klientów