Czy masz strategię Customer Experience Management i dlaczego to ważne?

Dla większości osób pracujących w organizacjach, czy to prywatnych, czy państwowych, posiadanie: strategii organizacji, strategii sprzedaży, finansów, marketingu, public relations, itd.  wydaje się czymś naturalnym. Realizacja strategii jest miarą realizacji ich celów w pracy.  Prawdopodobnie mało osób na stanowiskach menadżerskich w/w departamentów, działa spontanicznie i bez ściśle ustalonej strategii. 

Zarządzenia Doświadczeniem Klienta jest młodą dziedziną, szczególnie w Polsce. I o ile posiadanie strategii sprzedaży, marketingu, finansów, itp. jest dość oczywiste, o tyle posiadanie przez organizację strategii Customer Experience Management nie jest oczywistą sprawą. W praktyce można zaobserwować, że  niewiele jest firm, które działają w duchu  Customer Experience Management, które taką strategię posiadają.  Powodów takiej sytuacji może być wiele, jak np.: brak zrozumienia tego czym jest zarządzanie doświadczeniami klientów, nieumiejętność i brak pomysłu, w którym miejscu w strategii organizacji powinna znajdować się strategia CXM, brak odpowiednich narzędzi oraz miar, koncentracja na produktach, a nie na klientach, brak zainteresowania zarządu, czy brak zasobów. Innym powodem, który można zaobserwować ze strony zespołów CX-owych jest  brak chęci do zobowiązywania się do działania w konkretnym kierunku, który wiązałby się z realizacją konkretnych, namacalnych celów, które organizacja mogłaby rozliczyć.

Trudność może stanowić również  brak umiejętności z wyznaczania mierzalności działań CXM, niemożność śledzenia skuteczności i wdrażania wprowadzanych zmian, a także izolowanie pomiarów w obszarze CX od pomiarów w obrębie innych  działów w organizacji.  Dlatego dość często można zaobserwować: chaotyczny pomiar, projektowanie Customer Journey Map, projektowanie planów naprawczych, czy inicjatyw, które nie są organizowane w sposób uporządkowany i zgodny z realizacją strategii. Można za to zauważyć działania w postaci „zrywów”, czasami przyjmujące sposób działania przez tzw. „bieżączkę”, a więc głównie reagowanie na pojawiające się problemy. W efekcie czego organizacja buduje system działania CXM przez „gaszenie pożarów”, a nie spójne, zaplanowane działania, które tym pożarom miałyby zapobiegać. Taki sposób działania powoduje, że trudno jest organizacji zaobserwować korzyści biznesowe, które wiążą się z implementacją zarządzania doświadczeniami klientów w praktyce.

 Michael E. Porter określa strategię jako proces dokonywania świadomych wyborów dotyczących tego, jakie działania podejmować, a jakie pomijać, aby wyróżnić się na rynku i dostarczać wyjątkową wartość klientom. W kontekście CXM, oznacza to, że firma musi skupić się na tych aspektach, które w największym stopniu poprawiają te doświadczenia klienta, które stanowią dla klientów największą wartość. Bez strategicznego podejścia firma ryzykuje rozproszenie swoich zasobów na mało istotne działania. W definicji Michaela Portera , strategia to długoterminowy plan działania, który koncentruje się na budowaniu trwałej przewagi konkurencyjnej przez działania, które dają marce unikalne pozycjonowanie. Unikalne pozycjonowanie  w kontekście CX przejawia się w  unikalnych doświadczeniach, które marka chce zapewnić klientom i odróżnić się od konkurencji.  

Sun Tzu, który stanowi inspirację dla współczesnych strategów, mówił, że strategia bez taktyki to najwolniejsza droga do zwycięstwa. Taktyka bez strategii to chaos przed porażką. To samo dotyczy zarządzania doświadczeniem klienta. Bez przemyślanej strategii CXM  działania organizacji mogą być chaotyczne i nieskuteczne. Organizacja powinna mieć jasny plan, aby osiągnąć sukces i dostarczyć wartość swoim klientom.

Posługując się przenośnią, strategię można porównać do kompasu na otwartym morzu, który pozwala podążać w określonym kierunku.  Bez kompasu statek dryfuje lub porusza się bez celu, narażając się na niebezpieczeństwo utknięcia w bezruchu lub uderzenia w przeszkody. 

Strategia CXM skupiając się na potrzebach i oczekiwaniach klientów pozwala organizacji podążać we właściwym kierunku. Skupiając się na tym, co ważne dla klientów, strategia CXM  buduje ich zaangażowanie i lojalność, a tym samym zwiększa siłę i zapewnia rozwój przedsiębiorstwa  uodparniając je na turbulencje i rynkową konkurencję.

Strategia  Customer Experience Management  wykracza poza działania zespołu CX. Dlatego w tworzeniu strategii CXM powinni uczestniczyć przedstawiciele różnych działów (najlepiej wszystkich) z różnych poziomów zarządzania, po to by zapewnić wszechstronne podejście i zrozumienie potrzeb klientów wszystkich działów uwzględniając całą ścieżkę klienta (ang. customer journey). Strategia powinna mieć formę dokumentu, w którym określone są odpowiedzialności poszczególnych zespołów, w tym zespołu CX, a także cele i sposób ich monitoringu.

 Po co organizacji strategia Customer Experience Management?

• Podążanie we wspólnym kierunku – posiadanie strategii pomaga zarówno w krótko, jak i długoterminowym planowaniu oraz pozwala działać firmie w proaktywny, a nie reaktywny sposób.  Wspólny kierunek dla wszystkich zespołów pozwala na lepsze planowanie inwestycji, technologii, czy szkoleń, które są niezbędne w budowaniu koncentracji na kliencie. Formalna strategia spisana w formie dokumentu zapewnia ciągłość działań i zachowanie kierunku nawet w przypadku zmian kadrowych, czy organizacyjnych. 

• Jasność, spójność i zrozumienie priorytetów – ujednolicenie celów zapewnia wspólne i jednoznaczne zrozumienie celów i kierunku działań wśród pracowników i interesariuszy.  Dzięki temu organizacja zapobiega rozproszeniu działań i odpowiedzialności oraz zapewnia spójność w podejściu do doświadczeń klientów na wszystkich poziomach organizacji, zgodnie z wizją i celami firmy. Priorytetyzacja działań pozwala na ustalenie priorytetów i alokację zasobów w sposób maksymalizujący wartość dla klientów, unikając nieskoordynowanych działań, w których różne zespoły realizują inne, czasami sprzeczne ze sobą cele.

• Odpowiedzialność oraz monitorowanie postępów – wyraźne przypisanie ról za poszczególne aspekty realizacji strategii pomaga w unikaniu niejasności i zwiększa odpowiedzialność pracowników. Zrozumiałe cele, konkretne metryki i wskaźniki, umożliwiają monitorowanie postępów oraz ocenę skuteczności działań. Pozwala to na szybkie identyfikowanie i rozwiązywanie problemów, a także daje możliwość wprowadzania korekt i ulepszeń na bieżąco.

• Komunikacja i zarządzanie – strategia pomaga w przekazywaniu wizji, celów i planów całej organizacji. Dzięki temu rośnie zaangażowanie pracowników i zrozumienie, dlaczego działania CXM są ważne, a także zwiększa się zaufanie i wsparcie działań CXM ze strony zarządu, partnerów biznesowych, czy inwestorów.  Strategia pomaga w budowaniu i utrwalaniu kultury organizacyjnej skoncentrowanej na kliencie – dzięki temu wszystkie działania są bardziej spójne z wartościami i misją firmy.

• Elastyczność i ciągłe doskonalenie – dobra strategia jest elastyczna oraz zapewnia możliwość wprowadzania zmian i adaptacji się do nowych wyzwań oraz nowych możliwości.  Powinna uwzględniać feedback od klientów i promować kulturę ciągłego doskonalenia,  co umożliwia organizacji szybkie wprowadzanie ulepszeń i dostosowywanie działań do zmieniających się potrzeb klientów i zmian w otoczeniu rynkowym.

Posiadanie strategii CXM jako formalnego dokumentu jest ważne dla zapewnienia jasności, spójności, odpowiedzialności, długoterminowego planowania, efektywnej komunikacji oraz elastyczności i adaptacji w działaniach firmy. Dokument strategii powinien stanowić silną podstawę dla wszystkich działań związanych z zarządzaniem doświadczeniami klientów, umożliwiając realizację celów biznesowych oraz umocnienie pozycji firmy. Strategia CXM to kompas i latarnia w podążaniu w kierunku na klienta, która wspiera i przyspiesza transformację organizacji. Ważna jest również dla  zespołu CX, ponieważ  zapewnia mu uprawomocnienie, legitymizację podejmowanych zadań oraz określa te obszary odpowiedzialności, na które zespół CX ma realny, a nie tylko pozorny wpływ.