Zwrot z inwestycji w Customer Experience Management

Budowanie proklienckich organizacji oraz ważność koncentracji na doświadczeniach klienta mocno zagościły w polskim biznesie. Zarówno małe, jak i duże firmy budują zespoły lub tworzą dodatkowe funkcje w organizacjach, które zajmują się Customer Experience Managment. Wraz ze wzrostem świadomości w zakresie tego, na czym polega transformacja CXM rośnie zakres działań, na którym skupiają się organizacje, by budować wartościowe dla klientów doświadczenia, które odróżnią markę od konkurencji.

Za zainteresowaniem CXM idzie wzrost kosztów wynikających z budowy koncentracji na kliencie. Właściciele organizacji, dyrektorzy zarządzający po początkowej fascynacji CXM i nowym wiatrem zmian, który takie podejście niesie w organizacji zaczynają oczekiwać wyników i to wyników finansowych. Skoro wydajemy pieniądze na tzw. CX, to chcemy zobaczyć, czy te inwestycje się opłacają. Sceptycy w stosunku do  CX, którzy uważają, że customer experience to chwilowa moda lub mrzonka, która za chwilę przeminie, poszukują potwierdzenia, że transformacja i koncentracja na doświadczeniu klienta to coś  co przyniesie wartość organizacji. Im dłużej trwa transformacja, im dłużej nie widać jej namacalnych korzyści, tym mniejsza cierpliwość, tym więcej słów krytyki pod kątem CXM. Dlatego ważne jest formułowanie celów do realizacji oraz wskaźników biznesowych, które pomogłyby ocenić postęp, zaobserwować korzyści, pozwolić monitorować i zarządzać inicjatywami i działaniami w obszarze Customer oraz Employee Experience.

BY ZARZĄDZAĆ, TRZEBA WCZEŚNIEJ TO ZMIERZYĆ

Z moich doświadczeń wynika, że nie wszyscy CX’owcy lubią liczby, a już na pewno nie lubią się do żadnych liczb zobowiązywać. Choć postawa taka nie jest  właściwa z perspektywy biznesu, to jednak wydaje się ona być zrozumiała, bo przecież, jedna osoba od CXM, czy nawet większy zespół cudotwórcą nie jest, a na zmianę pracuje cała organizacja. Najlepszy nawet człowiek od CX nie uczyni cudów – odpowiedzialność za zmiany powinna być zlokalizowana w tych obszarach biznesowych, które są do nich przypisane. Rolą ludzi od CX w tym kontekście jest dostarczenie wiedzy o stanie obecnym i pokazanie tego, co jest ważne i czego oczekują oraz potrzebują klienci oraz, jak podejmowane inicjatywy przekładają się na budowanie wartości dla klienta, pracownika oraz organizacji. Rolą CX jest również wsparcie innych zespołów w zmianie w szerokim tego słowa znaczeniu.

Peter Drucker – jeden z najbardziej wpływowych myślicieli w dziedzinie zarządzania w swoim znanym cytacie „nie możesz zarządzać tym, czego nie możesz zmierzyć „ podkreśla kluczową zasadę zarządzania biznesem. Chodzi o znaczenie pomiaru i analizy dla efektywnego zarządzania.  Jeśli chcemy prawdziwie zarządzać doświadczeniami klientów musimy wiedzieć, co tworzy wartość dla klientów na poszczególnych etapach ścieżki klienta, musimy również znać cyfry, które za tym stoją.  Znajomość liczb pozwala podejmować właściwe decyzje biznesowe, mierzyć postęp i wartość zarówno dla biznesu, jak i klientów oraz pracowników. 

Dlatego w ciągu ostatnich lat tak dużo w zarządzaniu doświadczeniami klientów i pracowników mówi się o zwrocie z inwestycji, w skrócie z angielskiego nazywanym ROI.  Analiza zwrotu z inwestycji pozwala oceniać efektywność  inwestycji oraz poprawiać efektywność operacyjną przez optymalizacje procesów lub strategii, pozwala podejmować lepsze decyzje biznesowe, umożliwia porównanie rentowności inwestycji i projektów, pomaga w ustaleniu priorytetów, alokacji zasobów, czy ocenie ryzyka.  Menadżerowie w organizacji chcą wiedzieć jaki wpływ na sukces biznesowy mają inwestycje w Customer & Employee Experience Management. Tak samo, jak wynikami tych inwestycji interesuje się biznes, tak samo powinny nimi interesować się osoby zajmujące się Customer, jak i Employee Experience. 

WYZWANIA W ZWIĄZKU Z ROI

Liczenie zwrotu z inwestycji (ROI)  w obszarze zarządzania doświadczeniami klientów oraz pracowników, często niesie za sobą niechęć, której przyczyną może być, to, że w praktyce mierzenie bezpośredniego wpływu na doświadczenia klienta i finansowe wyniki jest często trudne. Doświadczenia klientów są wielowymiarowe, a ich wpływ na zachowania zakupowe jest zwyczajnie trudny do kwantyfikacji. Innym powodem jest zazwyczaj długoterminowa perspektywa. ROI w CXM najczęściej przejawia się w długim okresie czasu, a firmy, które jednak bardzo często skoncentrowane są  na krótkoterminowych wynikach finansowych mogą mieć problemy z dostrzeżeniem korzyści w CX. Innym wyzwaniem jest brak zdefiniowanych właściwych metryk  dopasowanych do organizacji oraz jej sposobu działania, a także odpowiednich narzędzi, które by ten pomiar wspierały. Trudnością jest również przypisanie wzrostu przychodów bezpośrednio do danej inwestycji CX, ponieważ wpływają na nie różne czynniki, jak, np.:  działania konkurencji, ogólna sytuacja gospodarcza, czy rynek pracy. Złożona ścieżka klienta, duża ilość punktów styku nie zawsze pozwala wyizolować wpływ poszczególnych doświadczeń na wynik finansowy, podobnie zmieniające się oczekiwania klientów, czy odpowiednie zasoby oraz kompetencje pracowników CX, by skutecznie mierzyć ROI.  Wyznaczając mierniki należy mieć na względzie wyżej wymienione wyzwania i wybierać takie metryki, które dostarczą wartościowe dane – w praktyce oznacza to korzystanie z kilku dobrze dopasowanych do organizacji, a nie jednaj metryki.

ROI i ROX

ROI  to klasyczny wskaźnik finansowy, który mówi  ile zysku (lub straty) przynosi zainwestowany pieniądz, mówiąc krótko mówi on o tym, ile pieniędzy zarobiła firma. Rozszerzeniem tej definicji jest również to, ile dany projekt lub inwestycja pozwoliła zaoszczędzić.  Warto zauważyć, że w kontekście poszukiwania właściwych wskaźników do analizy opłacalności inwestycji w CX oraz wpływu inwestycji na budowanie pozytywnych doświadczeń i zaangażowania klientów  kilka lat temu pojawiła się koncepcja ROX (Return on Experience). 

ROX koncentruje się na wartości  płynącej z doświadczeń klientów i pracowników.  ROX dostarcza ważnych informacji o tym, jak doświadczenia wpływają na lojalność klientów oraz ich długoterminową wartość, pozwala zrozumieć, jak inwestycje w doświadczenia klienta wpływają na relacje z klientami. ROX jest szczególnie wartościowe w branżach, gdzie jest duża dynamika zmian, gdzie innowacyjność oraz tworzenie unikalnych doświadczeń klientów są kluczowe dla sukcesu firmy. ROX powala również ocenić w jaki sposób inwestycje w pracowników przekładają się na wyniki organizacji. 

W określaniu właściwych miar dla organizacji warto bazować zarówno na ROI, jak i na ROX. ROI jest kluczowy dla oceny bezpośrednich zwrotów z inwestycji. ROX jest ważny, gdy firma chce zrozumieć wpływ doświadczeń klientów na długoterminowy sukces biznesowy. Decyzja o wyborze najlepszych wskaźników zależy o charakteru firmy, priorytetów biznesowych oraz długoterminowej strategii organizacji. Jeśli w strategii organizacji znajduje się CX, warto zadbać o odpowiednie miary ROX. Jeśli organizacja chce tworzyć prokliencką kulturę skupienie się na ROI może być niewystarczające, uwzględnienie ROX pozwala na głębsze zrozumienie i optymalizację długoterminowych strategii biznesowych. Podczas gdy metryki ROI koncentrują się na bezpośrednich wynikach finansowych, metryki ROX skupiają się na jakościowych aspektach, które mają wpływ na długoterminową wartość i lojalność klientów. Oba zestawy metryk są ważne i często się uzupełniają, dając kompleksowy obraz wpływu strategii firmy na jej sukces.

METRYKI POWINNY BYĆ UŻYTECZNE

Dobierając metryki, które pozwolą na ocenę inwestycji należy wybrać takie, które będą pomocne dla organizacji, jej interesariuszy oraz będą powiązane ze strategią i celami firmy. Uzasadnienie inwestycji i inicjatyw, których podejmuje się organizacja w związku z poprawą doświadczeń klientów powinno mieć uzasadnienie biznesowe oraz powinno być zrozumiałe oraz przynosić korzyści biznesowe  liderom poszczególnych zespołów. Biorąc pod uwagę różne  wyzwania, a także ROI i ROX  warto zadbać o określenie takich metryk, które będą użyteczne oraz, które:

• Będą wskazywać na rentowność inwestycji zarówno w krótkim, jak i długim terminie
• Będą odnosić się  zarówno do wyników finansowych, jak i będą pokazywały ocenę inwestycji z perspektywy budowania pozytywnych doświadczeń, lojalności i zaangażowania klientów z uwzględnieniem doświadczeń na ścieżce klienta.

Dobór odpowiednich metryk jest potrzebny i niezbędny nie tylko do oceny wartości podejmowanych inwestycji dla biznesu, klientów oraz pracowników, ale również wpływa na zaangażowanie i motywację. Pokazywanie małych i dużych sukcesów, pokazywanie osiąganych wyników przy pomocy metryk, wskazywanie, jak inwestycje w poprawę doświadczeń klientów i pracowników wpływają na poprawę wyników finansowych organizacji zwiększają  motywację oraz zaangażowanie w koncentracji organizacji na kliencie.

PRZYKŁADY METRYK 

• Net Promoter Score (NPS) – szybka ocena, czy klienci polecaliby firmę innym. 
• Customer Satisfaction (C-SAT) – mierzy satysfakcję po kontakcie z marką produktu/usługi.
• Czas odpowiedzi na zapytanie klienta – mierzy szybkość reakcji na zapytania klientów.
• Wskaźnik rozwiązania problemu w pierwszym kontakcie (FCR) – mierzy efektywność  obsługi w rozwiązaniu problemu klienta w pierwszym kontakcie.
• Customer Effort Score (CES) – mierzy wysiłek klienta w kontakcie z marką produktu/usługi oraz obsługi klienta.
• Wskaźnik konwersji – mierzy, jak często interakcje z klientami (odwiedziny na www, zakupy w sklepie, kontakt z handlowcem) przekładają się na sprzedaż/określone zaangażowanie.
• Wskaźnik odrzuceń (Bonuce Rate) – pomaga zrozumieć, czy/jak szybko klienci opuszczają stronę internetową/sklep.
• Wskaźnik wzrostu liczby klientów (Customer Growth Rate) – wskazuje na wzrost klientów w określonym czasie.
• Rozwój klienta (Customer Account Growth) – wskazuje, na wzrost wydatków klientów.
• Customer Lifetime Value (CLV) – pokazuje wartość, jaką klient wnosi do firmy w długim okresie.
• Wskaźnik Utrzymania Klientów  (Customer Retention Rate) – pokazuje, jak firma radzi sobie z utrzymaniem klientów w czasie.
• Wskaźnik Rezygnacji Klientów (Churn rate) – pokazuje jak często klienci rezygnują z usług firmy.
• Wzrost organiczny – pokazuje stopień w jakim firma rośnie przez lojalność i polecenia klientów.

Ten artykuł w skróconej formie został opublikowany w styczniowo-lutowym (2024r.) wydaniu Magazynu Customer Experience Manager.