Czego dowiesz się z poniższego artykułu?

Dlaczego docenianie pracowników realnie wpływa na wyniki firm i staje się jednym z najskuteczniejszych narzędzi budowania zaangażowania?
Dlaczego menadżerowie często nie doceniają pracowników, mimo że wiedzą, jak duże ma to znaczenie?
Co o mechanizmach doceniania i motywacji mówi psychologia – i jak przekłada się to na zachowania w miejscu pracy?
Dlaczego docenianie jest kluczem do udanej transformacji CX i EX, łącząc emocje, zaangażowanie i kulturę organizacyjną?
Jak doceniać w sposób, który realnie wspiera transformację Customer i Employee Experience – nie symbolicznie, lecz skutecznie?

Raport Employee Experience w Polsce opublikowany  przez Everbe w 2024r. wskazuje, że 20% pracowników ma poczucie zdecydowanego docenienia, a 26% osób czuje się doceniona przez swojego przełożonego. Liczby te wskazują, na to, że zaledwie 46% procent osób czuje się doceniona w swoim miejscu pracy. Jednocześnie z badań HRM Institute  wynika, że 99% respondentów biorących udział w badaniach „Siła doceniania” uznało docenienie w pracy jako ważne lub bardzo ważne. 

Dlaczego warto doceniać pracowników?

Według badań Gallupa poczucie docenienia jest jednym z głównych elementów wpływających na budowanie zaangażowania pracowników. Docenieni i zaangażowani pracownicy oznaczają dla organizacji mniejszą rotację, mniejsze koszty retencji  i utrzymanie wartościowych talentów, a co za tym idzie większą innowacyjność, szybszy rozwój organizacji i większe zyski.  Badania  przeprowadzone przez Gallup i Workhuman, realizowane a latach 2022 -2024 wskazują, że pracownicy, którzy otrzymują wysokiej jakości uznanie swojej pracy , są bardziej związani z kulturą swojej organizacji i mogą w niej zostać na długo.   Jeśli zwrócimy uwagę na to, że ryzyko odejścia z pracy rośnie szczególnie przy najmłodszych pokoleniach (82% osób z pokolenia Z i milenialsów stale przegląda lub aktywnie poszukuje nowych ofert pracy), a poczucie docenienia stanowi ważny czynnik utrzymania, to docenianie pracowników firmom wyraźnie opłaca.  Z badań Gallupa wynika również, że pracownicy czterokrotnie częściej angażują się w pracę, gdy są przekonani, że ich praca jest doceniana. 

Dlaczego liderzy nie doceniają pracowników?

Chociaż badania wskazują, że docenianie pracowników się opłaca – zwiększa ono zaangażowanie, motywację oraz retencję, to jak wskazują wyniki badań Employee Experience w Polsce¹, wiele firm nie docenia swoich pracowników lub robi to bardzo rzadko. Przyczynami tej sytuacji może być między innymi: nierozumienie roli doceniania, kultura organizacyjna firmy, jak również społeczne i kulturowe podejście do doceniania w naszym kraju. W tym kontekście pojawia się coś co można nazwać psychologią menadżerów, na którą składają się osobowość oraz własne doświadczenia związane z docenianiem. Jeśli osoba, która pełni rolę menadżera sama nie jest i/lub nie była doceniana w pracy oraz w swoim życiu lub ma swoje niewłaściwe przekonania na temat doceniania, to zwyczajnie nie zauważa potrzeby by doceniać innych  za wykonywaną pracę.

Co o docenianiu w pracy mówi psychologia?

Jeśli spojrzymy na docenianie z perspektywy psychologii, to okazuje się, że docenianie jest jedną z najpotężniejszych form motywacji w miejscu pracy. Jednocześnie jest to jedna z najczęściej niedocenianych form motywacji. Z perspektywy psychologii – ludzie i mowa to o wszystkich ludziach – potrzebują uznania, nie tylko dla budowania poczucia własnej wartości, ale także dla budowania motywacji, zaangażowania. Z tej perspektywy warto zwrócić uwagę na następujące obszary:

O docenianiu z perspektywy psychologii

• Ludzie mają wrodzoną potrzebę uznania i akceptacji – jest to jeden z podstawowych motywów społecznych, który pomaga w budowaniu motywacji i zaangażowania oraz sprzyja budowaniu pozytywnej kultury organizacyjnej opartej na współpracy i zaufaniu 
• Docenienie zwiększa motywację wewnętrzną oraz budują pozytywne doświadczenia pracowników – dzięki temu prowadzi do wyższej produktywności i efektywności operacyjnej, większej kreatywności oraz proaktywności oraz wyższej satysfakcji z pracy 
• Brak uznania prowadzi o wypalenia zawodowego, frustracji i niskiego zaangażowania – docenianie wpływa na dobrostan pracowników, zmniejsza ryzyko wypalenia zawodowego, co  przekłada się na niższą absencję i wyższą produktywność, zmniejsza frustrację i pozytywnie wpływa na komunikację w zespole oraz obniża wskaźnik rotacji
• Pozytywne emocje związane z docenieniem wpływają na budowanie pozytywnych doświadczeń klientów –  zwiększają empatię, życzliwość i gotowość do rozwiązywania problemów klientów, co wpływa na większe zaangażowanie i lojalność klientów, przyspiesza rozwój i zwiększa zyski organizacji. 

Dlaczego docenianie jest kluczem do udanej transformacji CX I EX?

Transformacja  w kierunku budowania klientocentrycznych organizacji nie jest łatwa. Jest to żmudna praca, w której organizacje i pracujący w nich ludzie często potrzebują zmienić dotychczasowe sposoby działania. Dodatkową trudnością w proklienckiej transformacji jest to, że  wyniki często są  widoczne w dłuższym, a nie krótkim okresie, co może wpływać na obniżenie motywacji i zaangażowania.  Docenianie jest kluczem do powodzenia w transformacji ponieważ:

• Wzmacnia zaangażowanie pracowników, co jest niezbędne w procesie zmiany
• Buduje kulturę zaufania i otwartości, co ułatwia wdrażanie zmian oraz zwiększa proaktywność
• Zmniejsza opór przed zmianą,  ponieważ pracownicy czują się bezpiecznie i mają poczucie sensu zmiany
• Transformacja oparta na docenianiu jest bardziej trwała, ponieważ buduje zaangażowanie emocjonalne

Jak doceniać, by efektywnie wspierać transformację CX i EX?

Jak doceniać, by efektywnie wspierać transformację Customer & Employee Experience?

Najbardziej skuteczne organizacje budują całościowe programy doceniania. 

Jednak niezależnie od tego, czy organizacja się na nie zdecyduje, czy też nie w docenianiu warto zadbać o następujące elementy:

• AUTENTYCZNOŚĆ DO KWADRATU – docenienie powinno być konkretne  („doceniam szczególnie sposób, w jaki pomogłeś rozwiązać tę sytuację z klientem X”, zamiast„dobra robota”) , docenienie powinno być  spersonalizowane, autentycznie wyrażać wdzięczność i być naturalne (bez korporacyjnych frazesów).

! Ważne, byśmy zdawali sobie sprawę z tego, że pracownicy  potrafią wyczuć, kiedy pochwały są nieszczere lub mechaniczne  – „sztuczne docenienie” nie tylko nie motywuje, ale demotywuje pracowników, ponieważ może odbyć odbierane jako manipulacja.

• DOCENIANIE ZA POSTAWĘ I SPOSÓB DZIAŁANIA – docenienie za konkretny wysiłek i zaangażowanie oraz postępy w realizacji celów oraz wizji związanej z budowaniem koncentracji na kliencie/pracowniku. Docenianie proaktywności, empatii, współpracy na rzecz poprawy doświadczeń klientów i pracowników. Zauważanie i celebrowanie małych osiągnięć w realizacji celów, a nie tylko wielkich sukcesów.  

! Ważne jest, byśmy zdawali sobie sprawę z tego, że docenianie tylko za wyniki buduje kulturę presji i rywalizacji, zamiast współpracy i i innowacyjności. Równie ważne jest by doceniać, to na czym nam zależy.

• REGULARNOŚĆ I SYSTEMATYCZNOŚĆ  – wprowadzenie rytuałów związanych z docenianiem pracowników oraz zespołów, które byłyby regularne, (np. w czasie cotygodniowych spotkań, miesięcznych podziękowań, kwartalnych nagród), znalezienie stałego miejsca na docenianie, jak np. tablica doceniania w biurze / kanał na platformie komunikacyjnej. 

! Warto pamiętać, że jednorazowe docenienie  nie buduje długoterminowego zaangażowania. Pozytywne wzmocnienia są najbardziej skuteczne, kiedy są systematyczne i regularne, co buduje kulturę doceniania w organizacji.

• RÓŻNORODNOŚĆ  SPOSOBÓW I FORM DOCENIANIA  – celem doceniania w transformacji organizacji jest budowanie zaangażowania oraz motywacji do zmiany – motywacja jest najwyższa wtedy, kiedy pracownik czuje, że docenienie jest dla niego wartościowe. Docenienie powinno być spersonalizowane i odpowiadać na potrzeby pracownika/ zespołu – dlatego warto je stosować w formie werbalnej  (np. pochowały w czasie spotkań), uznanie pisemne (np. osobiste emaile, listy uznania, posty w firmowych newsletterach lub na tablicy doceniania), nagrody niematerialne (np. dodatkowy dzień wolny, elastyczne godziny pracy, programy rozwojowe), nagrody materialne, a także programy umożliwiające pracownikom docenianie się nawzajem.

! Nie wszyscy cenią nagrody pieniężne, niektórzy wolą publiczne docenienie, inni lepiej się czują w indywidualnych rozmowach. Inteligencja emocjonalna menadżerów jest kluczowa w rozpoznawaniu preferencji pracowników i dostosowywaniu formy uznania.

• SPÓJNOŚĆ Z KULTURĄ ORGANIZACYJNĄ ORAZ TRANSFORMACJĄ CX I EX – docenianie powinno być spójne z wartościami, misją i wizją organizacji oraz CX i EX. Firma powinna doceniać te elementy, na których jej zależy, by zostały wzmocnione, jak na przykład: wyróżnianie pracowników za proaktywność w adaptacji zmian, docenianie za proponowanie i realizację rozwiązań, które poprawiają doświadczenia klientów i pracowników wspierając transformację CX/EX.  Ważne jest by docenianie w budowaniu proklienckiej kultury dotyczyło w równym stopniu wszystkich w organizacji – nie ma znaczenia jak nagradzana osoba, czy  zespół daleko znajduje się od klienta – chodzi o wdrożenie jednolitej kultury doceniania w całej organizacji. To wzmacnia współpracę i koncentruje wszystkie zespoły na budowaniu pozytywnych doświadczeń klientów.

! Docenianie niespójne z kulturą organizacyjną oraz celami transformacji CX/EX powoduje dezorientację pracowników, brak zrozumienia priorytetów i spadek zaangażowania w procesie zmiany. Dla przykładu – jeśli firma mówi o ważności CX, ale nagradza jedynie za wyniki sprzedażowe, pracownicy nie koncentrują się na budowaniu pozytywnych doświadczeń klientów, tylko realizacji celów sprzedażowych.

Podsumowanie

Jeśli myślimy o skutecznej transformacji CX i EX warto rozważyć budowę kultury doceniania jako strategicznego narzędzia budującego zaangażowanie. Docenianie nie jest jedynie dodatkiem do budowy proklienckiej kultury organizacyjnej, ale jest jej fundamentem, który wzmacnia zaangażowanie i motywację pracowników. Docenianie może być fundamentem skutecznej transformacji CX i EX dlatego, że buduje zaangażowanie emocjonalne, wzmacnia kulturę zaufania, burzy silosy i przede wszystkim buduje wewnętrzną motywację pracowników do zmiany. Organizacje, które świadomie wykorzystują  docenianie jako strategiczne narzędzie budujące zaangażowanie szybciej niż inne firmy odnoszą korzyści z transformacji CX/EX budując trwałą, pozytywną kulturę, zwiększając zaangażowanie pracowników oraz budując lepsze doświadczenia klientów.

---

¹ https://everbe.pl/employee-experience-raport/

—-

Marta Bryła-Gozdyra – mentorka przywództwa opartego na doświadczeniu człowieka (Human Experience Leadership Mentor), strateg transformacji CX/EX oraz psycholożka organizacji. Wspiera liderów i zespoły w transformacji, budowaniu kultur organizacyjnych opartych na zaufaniu, współodpowiedzialności i świadomym projektowaniu doświadczeń klientów i pracowników.

Ten artykuł w skróconej formie został opublikowany marcowe-kwietniowym (2025r.) wydaniu Magazynu Customer Experience Manager.

• Dlaczego mniejsze organizacje w Polsce są lepiej oceniane przez pracowników niż duże firmy?
• Czy pracownicy małych firm są szczęśliwsi w pracy?
• Czy pracownicy małych firm lepiej rozumieją sens swojej pracy?
• Jak wsparcie i docenienie ze strony menedżera wpływa na pracownika?
• Dlaczego empatia, troska i szacunek ze strony menedżera są kluczowe dla zaangażowania pracowników?
• Dlaczego współpraca i życzliwa atmosfera w zespole są kluczowe dla efektywności organizacji?
• Dlaczego utożsamianie się pracowników z wartościami organizacji jest kluczowe dla jej sukcesu?
• W jaki sposób postawa wysokiej kadry zarządzającej wpływa na kulturę organizacyjną i zaangażowanie zespołów?

Employee Experience weszło na salony polskiego biznesu i jest to dziś gorący temat. Wygląda na to, że nie zagości tu chwili, ale zostanie na bardzo, bardzo długo. Wraz ze zmieniającą  się na niekorzyść demografią oraz coraz większą konkurencją,  będzie rosło znaczenie dbania o doświadczenia pracowników. Usatysfakcjonowany pracownik, który ma pozytywne doświadczenia w swojej pracy, to pracownik lojalny i produktywny, zaangażowany w to co robi i troszczący się o budowanie wartości dla organizacji i jej interesariuszy. 

W maju b.r. firma Everbe we współpracy z Pracuj.pl,  wydała raport o nazwie Employee Experience w Polsce w 2023r..  W badaniach wzięło 1000 osób,  a doświadczenia pracowników zostały  przeanalizowane w wielu różnych kontekstach, między innymi w odniesieniu do  wielkości organizacji. Ten artykuł odnosi się do różnic w wybranych obszarach w zakresie Employee Experience w różnej wielkości organizacjach. 

W badaniach uwzględniono następujące wielkości organizacji.

• Do 9 pracowników – 25% próby
• Pomiędzy 10 a 49 pracowników – 25% próby
• Pomiędzy 50 a 249 pracowników – 25% próby
• Od 250 pracowników i więcej – 25% próby

Dlaczego mniejsze organizacje w Polsce są lepiej oceniane przez pracowników niż duże firmy?

Odwołując się do teorii z zakresu psychologii organizacji oraz zarządzania, które podkreślają znaczenie bezpośredniej komunikacji, identyfikacji z wartościami organizacji, autonomii, sprawiedliwości, wsparcia społecznego czy jasności ról, uzyskane wyniki nie wydają się zaskakiwać, jednak warto się im bliżej przyjrzeć. Z drugiej strony – choć  mniejsze firmy mogą oferować bardziej bezpośrednie wsparcie i większe poczucie przynależności, duże organizacje również mają swoje unikalne zalety, takie jak większe możliwości rozwoju zawodowego, stabilność zatrudnienia, dostęp do zasobów czy  ustrukturyzowane procesy.  Niestety w warunkach polskich w 2023 roku lepsze wyniki duże organizacje osiągnęły tylko w obszarze bezpieczeństwa i stabilności zatrudnienia oraz zadowolenia z komunikacji z innymi działami. Duże firmy w stosunku do mniejszych firm budzą również większe zadowolenie w obszarze dodatkowych świadczeń. 

Poniżej zostały omówione wybrane obszary. Dostęp do wyników pełnego raportu oraz do raportów analizujących wybrane obszary można znaleźć na stronie www.everbe.pl/employee-experience-raport

Czy pracownicy małych firm są szczęśliwsi w pracy?

Pracownicy mniejszych firm wykazują wyższy poziom zadowolenia i dobrostanu oraz odczuwają większe szczęście związane z pracą w porównaniu z pracownikami większych organizacji.  W obszarze zadowolenia z tego, jak firma dba o  dobrostan psychiczny oraz równowagę pomiędzy pracą, a życiem prywatnym najwyższy wynik odnotowano w obszarze firm zatrudniających  do  9 osób (46% wskazań), niższy wynik uzyskano dla firm zatrudniających od 10 do 49 osób (43% wskazań).  W organizacjach zatrudniających  od  50 do 249 oraz powyżej 250 pracowników zaobserwowano mniej  osób zadowolonych  z tego, jak firma dba o ich dobrostan psychiczny oraz równowagę pomiędzy pracą, a życiem prywatnym (odpowiednio 38% i 33% wskazań).  

Również w większym stopniu pracownicy mniejszych organizacji w porównaniu do większych firm doświadczają poczucia szczęścia w wykonywanej pracy – odpowiednio organizacje zatrudniające do 9 osób (47% wskazań), zatrudniające od 10 do 49 osób (49% wskazań), zatrudniające od 50 do 249 osób (41% wskazań) oraz zatrudniające powyżej 250 osób (40% wskazań). 

Uzyskane wyniki nie oznaczają, że mniejsze organizacje nie mają co robić – badania wskazują, że najmniejsze organizacje zatrudniające do 9 pracowników mają  na  pokładzie 10% pracowników, którzy deklarują brak poczucia dobrostanu i równowagi pomiędzy pracą a wypoczynkiem oraz 9% pracowników, którzy nie odczuwają szczęścia w swojej pracy.

Czy pracownicy małych firm lepiej rozumieją sens swojej pracy?

Pracownicy mniejszych firm mają  większe poczucie ważności swojej pracy  oraz lepiej rozumieją, w jaki sposób ich praca przyczynia się do tworzenia wartości dla innych. 73% pracowników firm zatrudniających do 9 osób ma zdecydowane poczucie, że praca, którą wykonują jest ważna, również wysokie poczucie ważności swojej pracy deklaruje  67% pracowników firm zatrudniających od 10 do 49 pracowników. Pracowników firm zatrudniających od 50 do 249 pracowników deklarujących zdecydowane poczucie ważności swojej pracy jest 62%. Najmniejsze poczucie ważności wykonywanej pracy mają pracownicy organizacji zatrudniających powyżej 250 osób (56% wskazań). 

Pracownicy  organizacji zatrudniających do 9 osób w zdecydowanie większym stopniu (52% wskazań) , niż pracownicy organizacji zatrudniających powyżej 250 pracowników (32% wskazań)  mają poczucie wpływu na wykonywaną pracę. Wynik organizacji zatrudniających pomiędzy 10 a 49 pracowników wynosi 48%, a organizacji zatrudniających pomiędzy 50 a 249 pracowników wynosi 42 p.p.

Jak wsparcie i docenienie ze strony menedżera wpływa na pracownika?

Pracownicy w mniejszych firmach odczuwają większe wsparcie oraz docenienie ze strony swoich przełożonych w porównaniu z pracownikami większych organizacji. 52% pracowników firm zatrudniających do 9 pracowników oraz 49% pracowników firm zatrudniających od 10 do 49 osób odczuwa w wysokim stopniu docenienie ze strony swojego przełożonego. Jednak tylko 40% pracowników organizacji zatrudniających powyżej 250 pracowników oraz 43% pracowników organizacji zatrudniających od 50 do 250 doświadcza poczucia docenienia ze strony swojego szefa. 

Podobnie jest ze wsparciem – 53% pracowników firm zatrudniających do 49 pracowników odczuwa wsparcie ze strony swojego przełożonego, jednak takie odczucie na już tylko 43% pracowników firm zatrudniających powyżej 250 pracowników oraz 41% pracowników firm zatrudniających od 50 do 249 pracowników.

Badania wskazują na wysoki obszar do poprawy dla wszystkich wielkości organizacji w zakresie docenienia, ponieważ 16% pracowników organizacji zatrudniających pow. 250 pracowników, 17% organizacji zatrudniających od 50 do 249 pracowników, 18% pracowników organizacji zatrudniających od 10 do 49 pracowników oraz 12% organizacji zatrudniających do 9% pracowników ma poczucie zdecydowanego braku oraz braku docenienia ze strony swojego przełożonego.  

Dlaczego empatia, troska i szacunek ze strony menedżera są kluczowe dla zaangażowania pracowników?

Pracownicy mniejszych organizacji w większym stopniu, niż pracownicy większych organizacji mają poczucie empatii i troski oraz szacunku ze strony swojego menadżera. 64% pracowników firm zatrudniających do 9 osób oraz 62% pracowników firm zatrudniających pomiędzy 10 a 49 osób ma zdecydowane poczucie oraz poczucie szacunku ze strony swojego menadżera. Najmniej osób odczuwa szacunek ze strony swojego przełożonego w firmach zatrudniających pomiędzy 50 a 249 pracowników (51% wskazań).  Nieco wyższy wynik notują firmy zatrudniające powyżej 250 pracowników – szacunek ze strony swojego przełożonego odczuwa 55% badanych osób.  Jeśli chodzi o empatię i troskę – 56% pracowników organizacji  zatrudniających do 9 pracowników oraz 54% pracowników firm zatrudniających od 10 do 49 pracowników ma poczucie, że ich przełożony się o nich troszczy i jest empatyczny.  W przypadku pracowników większych organizacji – tylko 42% pracowników firm zatrudniających od 50 do 249 osób  oraz 48% pracowników firm zatrudniających powyżej 250 osób odczuwa empatię i troskę ze strony menadżera.

Wyniki badań wskazują, że w zakresie empatii, troski oraz szacunku mają duży obszar do poprawy menadżerowie wszystkich firm, ponieważ w przypadku: 12 % pracowników organizacji zatrudniających od 50 do 249 pracowników, 11% organizacji zatrudniających pow. 250 pracowników, 11% organizacji zatrudniających od 10 do 49 pracowników oraz 8% organizacji zatrudniających do 9 osób zaobserwowano, że  pracownicy zdecydowanie nie odczuwają empatii oraz troski ze strony swojego przełożonego. 

Dlaczego współpraca i życzliwa atmosfera w zespole są kluczowe dla efektywności organizacji?

Odrobinę lepsze, jednak cały czas niższe niż w przypadku większych organizacji wyniki odnotowano w obszarze związanym z kontaktami w swoim zespole. Zadowolenie ze współpracy w zespole, jest największe wśród pracowników firm zatrudniających do 9 pracowników – 63%, jednak bardzo podobny wynik uzyskano w organizacjach zatrudniających powyżej 250 pracowników – 62%. Najmniej osób zadowolonych ze współpracy w zespole pracuje w organizacjach zatrudniających pomiędzy 50 a 249 osób – 58% wskazań oraz organizacjach zatrudniających od 10 do 49 osób (60% wskazań). 

Zdecydowane poczucie zadowolenia oraz zadowolenia z atmosfery i życzliwości w zespole w największym stopniu przejawiają pracownicy firm zatrudniających  do 9 osób  (62% wskazań), osoby pracujące w organizacjach zatrudniających od 10 do 49 osób (61% wskazań), pracownicy organizacji zatrudniających powyżej 250 pracowników (59% wskazań) oraz osoby pracujące w organizacjach zatrudniających od 50 do 249 pracowników (52% wskazań). 

Jakość współpracy w zespole ma bardzo duży wpływ na budowanie poczucia przynależności oraz pozytywnych doświadczeń pracowników. Tymczasem w polskich firmach zdecydowane poczucie niezadowolenia z atmosfery oraz życzliwości w zespole ma 7% pracowników organizacji zatrudniających powyżej 250 pracowników, 6% pracowników organizacji zatrudniających od 10 do 249 pracowników, a także 4% pracowników organizacji zatrudniających do 9 osób. 

Dlaczego współpraca i komunikacja między działami są kluczowe dla efektywnego funkcjonowania organizacji?

Bardzo dobry wynik dla dużych organizacji zatrudniających powyżej 250 osób odnotowano w zakresie komunikacji z innymi działami – 70% pracowników jest zdecydowanie zadowolona oraz zadowolona  z tego obszaru, na kolejnym miejscu z wynikiem niższym o 15p.p. znajdują się organizacje zatrudniające do 9 pracowników (55% wskazań). 54% pracowników organizacji zatrudniających od 10 do 249 pracowników jest zdecydowanie zadowolona oraz zadowolona z komunikacji z innymi działami. 

Inaczej jednak wygląda zadowolenie ze współpracy z innymi działami – tutaj najwięcej zadowolonych osób, to pracownicy firm zatrudniających do 9 osób ( 55% wskazań), na kolejnym miejscu znajdują się organizacje zatrudniające od 10 do 49 pracowników z wynikiem 53%. Ze współpracy z innymi działami jest zadowolonych 47% osób pracujących w firmach zatrudniających od 50 do 249 pracowników oraz 42% osób pracujących w organizacjach zatrudniających powyżej 250 pracowników.

Zdecydowane poczucie niezadowolenia oraz niezadowolenia ze współpracy z innymi działami mają w największym stopniu odczuwają pracownicy organizacji zatrudniających od 10 do 49 pracowników (9% wskazań), 7% pracowników organizacji zatrudniających powyżej 250 osób oraz 6% pracowników organizacji zatrudniających do 9 pracowników oraz  zatrudniających od 50 do 249 osób.  Biorąc pod uwagę fakt, że współpraca międzydziałową ma wpływ na budowanie zadowolenia klientów oraz wpływa na produktywność organizacji oraz sukcesy na polu związanym z innowacyjnością i rozwojem jest to ważny obszar do poprawy.

Dlaczego utożsamianie się pracowników z wartościami organizacji jest kluczowe dla jej sukcesu?

Pracownicy mniejszych firm bardziej utożsamiają się z kulturą organizacyjną oraz wartościami swojej firmy – 60% osób pracujących w organizacjach do 9 osób oraz 59% osób pracujących w organizacjach zatrudniających od 10 do 49 pracowników deklaruje, że ich osobiste wartości są zgodne z wartościami organizacji. W mniejszym stopniu z wartościami utożsamiają się pracownicy większych organizacji – 52% pracowników organizacji zatrudniających powyżej 250 pracowników oraz 50% osób w organizacjach zatrudniających pomiędzy 50 a 249 pracowników ma zdecydowane poczucie zgodności wartości i zasad organizacji z ich wartościami jako pracowników.

Z przeprowadzonych badań wynika, że w organizacjach jest jednak pewna grupa osób, która odczuwa zdecydowany brak poczucia zgodności oraz brak zgodności z wartościami i zasadami organizacji. Najwięcej osób, które wyrażają taką opinię pracuje w organizacjach zatrudniających powyżej 250 osób (8% wskazań), najmniej w organizacjach zatrudniających do 9 osób (6% wskazań). W organizacjach zatrudniających od 10 do 249 pracowników  7% ocenia brak zgodności swoich zasad i wartości w wartościami i zasadami organizacji.

W jaki sposób postawa wysokiej kadry zarządzającej wpływa na kulturę organizacyjną i zaangażowanie zespołów?

Kadra zarządzająca w mniejszych firmach lepiej odzwierciedla w swoim zachowaniu obowiązujące wartości organizacyjne, dając przykład innym – w opinii 60% pracowników firm zatrudniających do 9 osób, zachowanie kadry zarządzającej najwyższego szczebla jest zgodne z zasadami i wartościami organizacji. Najniższy wynik w tym obszarze odnotowały organizacje zatrudniające powyżej 250 pracowników – w opinii zaledwie 39% badanych osób zachowanie najwyższej kardy zarządzającej jest zgodne z wartościami i zasadami organizacji. Dla organizacji zatrudniających od 10 do 49 pracowników odnotowano wynik 54%, natomiast dla organizacji zatrudniających od 50 do 249 pracowników 47%.

Wyższą zgodność zachowań w zgodzie z wartościami i zasadami organizacji zaobserwowano dla bezpośrednich przełożonych badanych osób. Najwyższy wynik uzyskano wśród pracowników organizacji zatrudniających do 9 pracowników (61% wskazań). Kolejne miejsce zajmują firmy zatrudniające od 10 do 49 pracowników (56% wskazań) oraz organizacje zatrudniające od 50 do 249 pracowników (51% wskazań). Najniższą ilość wskazań odnotowano dla organizacji zatrudniających powyżej 250 pracowników  – tylko 49% pracowników uważa, że zachowanie bezpośredniego przełożonego jest zgodne z wartościami i zasadami organizacji. 

Marta Bryła-Gozdyra – mentorka przywództwa opartego na doświadczeniu człowieka (Human Experience Leadership Mentor), strateg transformacji CX/EX oraz psycholożka organizacji. Wspiera liderów i zespoły w transformacji, budowaniu kultur organizacyjnych opartych na zaufaniu, współodpowiedzialności i świadomym projektowaniu doświadczeń klientów i pracowników.

Everbe we współpracy z głównym partnerem raportu Pracuj.pl zaprasza do zapoznaniem się z raportem dotyczącym doświadczeń w pracy Polek i Polaków. 

Patronem medialnym raportu jest magazyn Employee Experience Manager.

Raport, obejmuje swoim obszarem holistycznie cały system,  który wpływa na budowanie doświadczeń pracowników.

W raporcie odnosimy się do różnych obszarów,  których działanie ma wpływna zbudowanie zaangażowania pracowników i stworzenia takiego miejsca pracy, w którym będą czuć się dobrze, które pozwoli im się realizować, zapewni poczucie satysfakcji oraz wpłynie na wysoką produktywność i zaangażowanie w pracę.

Badania były realizowane 2023 roku. W badaniach wykorzystano metodologię opracowaną przez Everbe, mającą na celu zbadanie zaangażowania, satysfakcji i doświadczeń pracowników z uwzględnieniem następujących obszarów:

1. Poczucie bezpieczeństwa, satysfakcja i dobrostan pracownika

2.  Relacje z przełożonym

3. Relacje z innymi osobami w firmie

4. Wartości i kultura organizacyjna

Więcej informacji na temat wyników badań znajduje się zakładce EX Raport.

Od 16 maja 2024r. pełną wersję raportu będzie można pobrać ze strony Everbe.pl oraz na stronie Pracuj.pl

1. OD EMPLOYEE EXPERIENCE DO EMPLOYEE EXPERIENCE MANAGEMENT

Ważnym elementem, z którego trzeba zdać sobie sprawę to to, że Employee Experience  jest czym innym niż Employee Experience Management.  Z moich obserwacji wynika, że świadomość z czym się wiąże zarządzanie doświadczeniami pracowników jest coraz wyższa. Jest to dobra informacja, a tym samym ważny trend. Organizacje będą coraz bardziej świadomie podchodzić do zarządzania doświadczeniami pracowników. W praktyce oznacza to rozszerzanie kompetencji istniejących działów HR lub tworzenie wyspecjalizowanych jednostek odpowiedzialnych za Employee Experience Management. Dzięki temu możliwe będzie bardziej strategiczne i spójne budowanie pozytywnych doświadczeń pracowników w całym cyklu ich obecności w organizacji.

2. SPERSONALIZOWANE DOŚWIADCZENIA NA CAŁEJ ŚCIEŻCE PRACOWNIKA

Większa kompetencja i specjalizacja w obszarze EXM będzie wiązała się z coraz powszechniejszym używaniem narzędzi związanych z zarządzaniem doświadczeniami pracowników.   Bardziej popularne stanie się używanie map doświadczeń pracowników, które z najczęściej stosowanych dotąd map doświadczeń kandydatów i procesów onboardingowych przesuną się na  całość ścieżki pracowniczej.  W większym stopniu niż dotychczas będą wykorzystywane persony pracowników – zarówno przy mapowaniu obecnych, jak i przyszłym doświadczeń. Idąc dalej – będzie miała miejsce większa personalizacja doświadczeń pracowników. Kluczem do sukcesu będzie zrozumienie unikalnych potrzeb i preferencji każdego pracownika. Dzięki temu organizacja będzie mogła oferować rozwiązania i doświadczenia, które są dla pracowników naprawdę wartościowe i odpowiadają ich indywidualnym oczekiwaniom.

3. STAŁY MONITORING DOŚWIADCZEŃ PRACOWNIKÓW

W 2024 roku badania pracowników raz lub dwa razy w roku już nie wystarczą. Trendem będzie rozwijanie i utrzymywanie zaawansowanych systemów feedbacku od pracowników. Kluczowe będzie tworzenie przestrzeni, gdzie opinie pracowników są regularnie słuchane, a organizacje szybko reagują na ich potrzeby i problemy. Skupienie się na efektywnym słuchaniu i feedbacku stanie się istotnym elementem zarządzania doświadczeniem pracownika, umożliwiając organizacjom bardziej responsywne i adaptacyjne podejście do zarządzania talentami i kulturą pracy.

4. ROZWÓJ PRZYWÓDZTWA SKONCNETROWANEGO NA CZŁOWIEKU

Firmy, które stawiają na doświadczenie pracownika wymagają rozwoju przywództwa skoncentrowanego na człowieku. Liderzy będą bardziej, niż kiedykolwiek wcześniej  rozwijać umiejętności empatii, aktywnego słuchania, a także kompetencje  coachingowe, by wspierać rozwój swoich zespołów. Szkolenia i programy rozwojowe dla menedżerów będą koncentrować się na budowaniu kultury opartej na zaufaniu, inkluzywności i wzajemnym wsparciu.

5. PRACA HYBRYDOWA JAKO STANDARD

Praca hybrydowa, choć nie zawsze lubiana przez polskich liderów jest już standardem. Traktowanie takiej formy współpracy jako stałej praktyki  będzie wymagało od organizacji zrewidowania polityki i kultury pracy, przestrzeni biurowych i technologii wspierających zarówno pracę zdalną, jak i stacjonarną. Ważne będzie stworzenie elastycznych ram pracy, które wspierają produktywność, zachowując jednocześnie kulturę i współpracę wśród zespołów rozproszonych. W tym obszarze wypowiedział się, a pewnie to nie jest ostatnie słowo regulator ustalając w tym obszarze nowe zapisy w Prawie Pracy.

6. ELASTYCZNE I ZINDYWIDUALIZOWANE PAKIETY KORZYŚCI

Konieczne będzie wyjście poza tradycyjne benefity pracownicze uwzględniając elastyczność pracy, ale również wspierać integrację życia zawodowego i prywatnego. Będzie to miało miejsce przez elastyczne godziny pracy, wsparcie dla rodziców, czy  inicjatywy promujące dobrostan psychologiczny pracowników, ale również finansowy i społeczny. Firmy będą musiały oferować elastyczne pakiety korzyści, które odpowiadają różnorodnym potrzebom pracowników.

7. ZAAGAŻOWANIE W INICJATYWY SPOŁECZNE

Ważne i atrakcyjne, szczególnie  dla młodszych pokoleń jest zaangażowanie społeczne. Organizacje będą musiały wykazać swoje zaangażowanie w zrównoważony rozwój i społeczną odpowiedzialność biznesu nie tylko na zewnątrz, ale również wewnątrz firmy. Pracownicy będą oczekiwać, że ich pracodawcy będą podejmować działania zmniejszające wpływ na środowisko, wspierać sprawiedliwość społeczną i angażować się w inicjatywy lokalne.

8. WSPARCIE W DIALOGU 

Wzrost aktywizmu pracowniczego sprawia, że firmy muszą coraz bardziej otwierać się na dialog z pracownikami. Wymaga to tworzenia skutecznych kanałów komunikacji, które pozwalają im swobodnie wyrażać opinie na temat kwestii społecznych, równości praw czy ochrony środowiska. Dzięki temu organizacje mogą budować kulturę opartą na zaufaniu, zaangażowaniu i wspólnych wartościach. Coraz większe znaczenie ma inkluzywność, co przekłada się na stworzenie kultury organizacyjnej, która promuje różnorodność myśli, perspektyw i doświadczeń, co przyczyni się do innowacyjności, kreatywności i lepszego rozwiązywania problemów. Organizacje będą musiały zrównoważyć otwartość na dyskusje z potrzebą utrzymania produktywności i profesjonalizmu w miejscu pracy.

9. INDYWIDUALNE ŚWCIEŻKI ROZWOJU I MOBILNOŚĆ WEWNĘTRZNA

Dużo większa mobilność pracowników, na co również wskazują wyniki badań, które podają informacje o dużym zainteresowaniu, a przede wszystkim łatwością zmiany pracy powoduje, że dbanie o talenty, ich rozwój, oferowanie atrakcyjnych warunków staje się dziś koniecznością.  Budowanie ścieżek kariery i promowanie mobilności wewnętrznej wymaga tworzenia przejrzystych ścieżek awansu, oferowania szkoleń i możliwości rozwoju umiejętności. Firmy powinny również wykorzystywać wewnętrzne rynki talentów, aby ułatwić pracownikom zmianę ról i projektów zgodnie z ich aspiracjami i interesami.

10. ANALIZA EFEKTYWNOŚCI DZIAŁAŃ I ICH WPŁYWU NA PRODUKTYWNOŚĆ PRACOWNIKÓW I BIZNES

W obliczu rosnących kosztów prowadzenia działalności coraz większego znaczenia nabiera dokładne mierzenie efektywności podejmowanych działań. Szczególnie istotne staje się analizowanie zwrotu z inwestycji (ROI) w obszarze zarządzania zasobami ludzkimi oraz zwrotu z inwestycji w doświadczenia pracowników (ROX). Takie podejście pozwala lepiej ocenić realny wpływ inicjatyw HR i programów rozwojowych na wyniki całej organizacji. Organizacje będą dążyć do kwantyfikowania wpływu inicjatyw HR i EX na zwiększanie produktywności pracowników oraz sukces biznesowy, takich jak: programy szkoleniowe i rozwój pracowników, strategie zaangażowania pracowników,  inwestycje w kulturę organizacyjną, środowisko pracy, technologię, czy  inwestycje w programy oraz narzędzia HR i EX. Coraz więcej firm będzie korzystać z zaawansowanych narzędzi analitycznych i danych, aby ocenić efektywność swoich działań HR i ich wpływ na wydajność, zadowolenie pracowników i ostatecznie na wyniki finansowe organizacji. To oznacza, że mijają czasy wydawania pieniędzy na nietrafione inwestycje, a konieczne się stają uzasadnione ekonomiczne decyzje.

11. WYKORZYSTANIE AI ORAZ TECHNOLOGII 

Obszarem, który zrobił rewolucję nie tylko w biznesie w 2023 roku jest sztuczna inteligencja, a także dynamiczny rozwój technologii.  I jest to obszar, na który będą stawiać działy HR i EX.   AI pomoże automatyzować rutynowe zadania HR, ułatwiając pracę HR i EX owcom oraz oferując pracownikom bardziej wartościowe interakcje. Kluczem będzie integracja tych systemów AI z istniejącymi narzędziami HR. Inwestycje w narzędzia i platformy technologiczne, które ułatwiają komunikację, współpracę i zarządzanie projektami w zespołach rozproszonych, są kluczowe. Ważne będzie również zapewnienie, że technologia jest dostępna i przystępna dla wszystkich pracowników, niezależnie od ich lokalizacji czy roli.

12. ROZWÓJ KADRY HR I EMPLOYEE EXPERIENCE ORAZ  ZYSKIWANIE NA ZNACZENIU W ORGANIZACJI

Na zakończenie dodam, ze ważnym trendem będzie konieczność rozwoju pracowników  HR oraz EX. W obu tych rolach kluczowe będzie połączenie umiejętności miękkich, takich jak empatia i komunikacja, z umiejętnościami technicznymi i analitycznymi. Menadżerowie HR i EX będą musieli współpracować, aby tworzyć spójne strategie, które wspierają zarówno cele biznesowe, jak i dobrostan pracowników, odzwierciedlając szeroki zakres trendów w zarządzaniu doświadczeniem pracownika. Rola HR i EX powinna zyskiwać na znaczeniu wraz z coraz trudniejszym rynkiem pracownika. Od tego, jakie organizacja będzie mogła zdobyć i utrzymać talenty zależy jej rozwój i przyszłość.

Marta Bryła-Gozdyra – mentorka przywództwa opartego na doświadczeniu człowieka (Human Experience Leadership Mentor), strateg transformacji CX/EX oraz psycholożka organizacji. Wspiera liderów i zespoły w transformacji, budowaniu kultur organizacyjnych opartych na zaufaniu, współodpowiedzialności i świadomym projektowaniu doświadczeń klientów i pracowników.

• Dlaczego budowanie zaangażowania pracowników realnie się opłaca organizacjom?
• Kim jest pracownik w kontekście ekonomii?
• Dlaczego Emplyee Experience Managment jest ważne dla organizacji?

Moje wystąpienie o tytule „Od Customer Journey do Employee Journey Map – dwie drogi w mapowaniu doświadczeń pracowników” na ostatnim X Summit 2023 r.  Zakończyłam cytatem z Victora Hugo „Nie ma nic potężniejszego od idei, na którą nadszedł czas”. W tym artykule, który kieruję do: liderów na wszystkich poziomach w organizacji, specjalistów w obszarze customer oraz employee experience oraz ekspertów z szeroko rozumianego obszaru human resourcces, przedstawiam przesłanki do transformacji organizacji w kierunku Employee Experience Management oraz podstawy tego podejścia.

Dlaczego budowanie zaangażowania pracowników realnie się opłaca organizacjom?

Historia i początki koncepcji

O związku zadowolenia i lojalności pracownika z satysfakcją i lojalnością klientów  mówimy w biznesie od lat 60-tych XX wieku.  Badania i publikacje  z zakresu marketingu usług oraz zarządzania jakością często podkreślały wpływ znaczenia zadowolenia pracowników na ogólną satysfakcję klientów. W latach 90-tych XX wieku powstała i upowszechniła się teoria wartości łańcucha usług.  Jako model biznesowy łańcuch wartości usług wskazuje w jaki sposób zarządzanie oraz motywowanie pracowników wpływa na ich zaangażowanie w pracę.  Konsekwencją zaangażowania pracowników jest satysfakcja i lojalność klientów, a dalej lepsze wyniki finansowe organizacji. Od lat 90-tych model ten systematycznie zyskiwał na znaczeniu. Przyczynił się do rozwoju nowych strategii w zarządzaniu usługami i doświadczeniem klienta.

Wyniki badań Instytutu Gallupa

Z badań prowadzonych w ostatnich kilku latach przez Instytut Gallupa wynika, że zaangażowanie pracowników jest mocno powiązane z takimi wynikami, jak:

• lojalność klientów,
• rentowność, produktywność,
• rotacja pracowników,
• bezpieczeństwo ich pracy,
• czy absencja.

 Wysoko zaangażowani pracownicy przewyższają tych mniej zaangażowanych pod względem uzyskiwanych ocen zadowolenia klientów, rentowności, czy produktywności. Zaangażowani pracownicy są bardziej kreatywni oraz popełniają mniej błędów w pracy.  Z badań prowadzonych przez Gallupa (2020r.) wynika, że zaangażowanie pracowników w sytuacji kryzysu i trudnej sytuacji dla firmy jest istotnym wskaźnikiem wyższych w branży wyników firmy. Organizacje z wysokim wskaźnikiem zaangażowania pracowników szybciej odbudowują swoją pozycję w warunkach recesji, są bardziej wydajne oraz mają wyższy wskaźnik zysku na akcję przedsiębiorstwa.

„Po pierwsze pracownik” – nowa filozofia zarządzania

W tym świetle, budowanie zaangażowania pracowników powinno być dziś celem każdego przedsiębiorstwa. Myśl przewodnia, która powinna towarzyszyć każdej organizacji brzmi – „po pierwsze pracownik”, a nie „po pierwsze klient”. Znany w tym kontekście jest cytat Richarda Bransona – „Klienci nie są najważniejsi. Najważniejsi są pracownicy. Jeśli zadbamy o naszych pracowników, oni zadbają o klientów.” Filozofia Bransona dotycząca priorytetowego traktowania pracowników skupia się na tworzeniu kultury organizacyjnej, w której pracownicy traktowani są jako najważniejszy zasób firmy, co przekłada się na ogólny sukces firmy. Ta filozofia jest kluczowym elementem strategii Virgin Atlantic  oraz innych organizacji należących do grupy Virgin.

Kim jest pracownik w kontekście ekonomii?

W 1998 roku Joseph Pine oraz James Gilmore opublikowali swój artykuł o Experience Economy w Harvard Business Review”. Następnie rozwinęli go w książce „The Experience Economy” (1999r.) w podejściu do budowania lojalności i zaangażowania klientów. Pojawiła się koncepcja związana z tworzeniem wartości dla klientów przez kreowaniem ich wyjątkowych doświadczeń. Chodzi o tworzenie takich doświadczeń, które będą na tyle wartościowe, że klient zapamięta, i które wpłyną na to, że nie tylko po raz pierwszy, ale i kolejny będzie on wybierał tę a nie inną markę.

Ekonomia doświadczeń

Filozofia ekonomii doświadczeń stała się podstawą rozwoju koncepcji holistycznego podejścia do budowania pozytywnych doświadczeń klientów, czyli Total Customer Experience (TCE). Budowanie unikalnych, wartościowych i pozytywnych doświadczeń jest odpowiedzią na bardzo konkurencyjny rynek. To konsument ma do dyspozycji szereg marek, spośród których może wybierać te, które będą dla niego wartościowe oraz zapewnią mu unikalne, wartościowe i pozytywne doświadczenia. 

By marka mogła zbudować swoją silną pozycję na rynku potrzebuje zaangażowanych pracowników. Tymczasem podobnie jak klienci stają się coraz bardziej wymagający w stosunku do marek, tak samo wymagający w stosunku do organizacji stają się pracownicy. Według badań Instytutu Gallupa  (2022r.) zalewie 23% pracowników na świecie jest zaangażowanych w swoją pracę, a w Polsce jest to zaledwie 14%. Według badania Mindgram (2023r.) 45% polskich pracowników wykazuje wypalenie zawodowe, według Pracuj.pl (2023r.) 41% pracowników szuka pracy oraz planuje ją zmienić w najbliższym czasie, a 84% osób jest otwarta na nowe, ciekawe dla nich propozycje. 

Tak jak drogą do budowania zaangażowania klientów jest zaoferowanie im pozytywnych, unikalnych doświadczeń, tak drogą do utrzymania pracowników, zwiększenia  satysfakcji  oraz zaangażowania pracowników jest zapewnienie pracownikom pozytywnych doświadczeń.

Dlaczego Emplyee Experience Managment jest ważne dla organizacji?

Podejściem, które pomaga w budowaniu wartościowych dla pracowników doświadczeń jest Employee Experience Management (EXM). EXM to strategiczne podejście do zarządzania i poprawy doświadczeń pracowników. Celem jest stworzenie pozytywnych doświadczeń pracowników, które przełożą się na wzrost ich satysfakcji z pracy. Zadowolony pracownik jest bardziej zaangażowany i lojalny wobec organizacji. W efekcie prowadzi to do wyższej produktywności, lepszej jakości pracy, większego zadowolenia klientów oraz większej kreatywności w zespołach. Dodatkowo sprzyja to niższej rotacji, co ostatecznie przekłada się na większą innowacyjność, szybszy rozwój i lepsze wyniki biznesowe całej organizacji.

Zarządzenie doświadczeniami pracowników ma na celu rozpoznanie doświadczeń pracowników w całym cyklu życia pracownika z organizacją. Kolejno poprawę tych doświadczeń przez stworzenie środowiska pracy, które sprzyja zaangażowaniu, satysfakcji oraz produktywności pracowników.  Jednym z bardzo ważnych elementów zarządzania doświadczeniem pracownika jest tworzenie odpowiedniej kultury organizacyjnej.

Jednym z podstawowych narzędzi ułatwiających zrozumienie doświadczeń pracowników jest mapowanie doświadczeń pracowników na Employee Journey Map. Mapowanie obejmuje całościowe doświadczenia pracowników od momentu, kiedy potencjalny jeszcze pracownik ma pierwszy kontakt z marką. Obszar ten obejmuje wiele elementów, które wpływają na doświadczenia pracowników w całym cyklu ich obecności w organizacji. Należą do nich m.in. proces rekrutacji i onboardingu, rozwój zawodowy oraz szkolenia, a także komunikacja i feedback. Równie ważne jest, aby pracownicy mieli dostęp do odpowiednich narzędzi i jasno określonych celów. Wsparcie w ich realizacji, a także środowisko i kultura pracy – aż po sam moment rozstania z organizacją. Zrozumienie doświadczeń pracowników jest punktem wyjścia do ich poprawy,  zaprojektowania oraz zarządzania doświadczeniami w całej podróży pracownika.

Podsumowanie

Podobnie, jak budowanie pozytywnych doświadczeń klientów ma pomóc organizacji zbudować grono zaangażowanych klientów będących adwokatami marki. Tak zarządzanie doświadczeniami pracowników ma za zadanie zbudować grono zaangażowanych pracowników. Inwestycja w podejście jakim jest Employee Experience Management jest nie tylko korzystna dla organizacji, ale w odniesieniu obecnych warunków biznesowych jest niezbędna w rozwoju i przetrwaniu przedsiębiorstwa. Liderzy w organizacjach powinni zrozumieć, że Employee Experience Management to idea, na którą nadszedł czas. Specjaliści od CXM powinni zrozumieć, że bez zadbania o doświadczenia pracownika nie stworzą pozytywnych doświadczeń klientów. Eksperci HR powinni zrozumieć, że droga do budowania zaangażowania pracownika obejmuje cały cykl życia pracownika z organizacją. Wymaga odpowiedniego rozpoznania, zaprojektowania i monitoringu.  Zespoły HR i EXM nie muszą szukać nowych narzędzi – mogą skorzystać z wielu tych, które mają do dyspozycji zespoły zajmujące się zarządzaniem doświadczeniami klientów.

Marta Bryła-Gozdyra – mentorka przywództwa opartego na doświadczeniu człowieka (Human Experience Leadership Mentor), strateg transformacji CX/EX oraz psycholożka organizacji. Wspiera liderów i zespoły w transformacji, budowaniu kultur organizacyjnych opartych na zaufaniu, współodpowiedzialności i świadomym projektowaniu doświadczeń klientów i pracowników.

Ten artykuł w skróconej formie został opublikowany w styczniowo-lutowych (2024r.) wydaniu Magazynu Employee Experience Manager.

Mieliśmy przyjemność opowiadać o bieżących trendach związanych i współczesnymi koncepcjami zarządzania oraz ich wpływie na budowanie zaangażowania oraz wzrostu i budowania przewagi konkurencyjnej organizacji.

Sympozjum pokazywało przegląd bardzo aktualnych koncepcji – wiązało współczesną naukę i kierunki jej rozwoju w obszarze zarządzania ze współczesnym biznesem.

Prowadzącymi Sympozjum byli: dr Paweł Kaczmarczyk – Dziekan Wydziału Nauk Społecznych, dr Andrzej Jagodziński – Kierownik Zakładu Zarządzania WNS oraz dr inż. Sławomir Kowalski WNS

Otwarcie Sympozjum: 

LISTA PRELEGENTÓW ORAZ TEMATÓW ICH WYSTĄPIEŃ

1. dr hab. Regina Lenart-Gansiniec –  prof. Uniwersytetu Jagiellońskiego w Krakowie,      wygłosi referat pt.: Zarządzanie zespołami wirtualnymi. 

• dr hab. Jacek Woźniak – prof. Akademii Ekonomiczno – Humanistycznej w Warszawie, wygłosi referat pn.:Reakcje potencjalnych kandydatów względem analizy mediów społecznościowych. 

• dr Barbara A. Sypniewska – Dziekan Wydziału Biznesu Akademii Ekonomiczno – Humanistycznej w Warszawie oraz Dyrektor Filii w Sochaczewie – wygłosi referat pt.: Sztuczna inteligencja – dylematy etyczne .

• dr Paweł Antoszak – Uniwersytet Kazimierza Wielkiego w Bydgoszczy, Instytut Prawa i Ekonomii – wygłosi referat pn.: Zróżnicowanie wynagrodzeń w województwie lubuskim.  

• mgr Olga Siarkowska – Wykładowca w Akademii Ekonomiczno – Humanistycznej w Warszawie wygłosi referat pn.: Różnice pokoleniowe w organizacjach. 

• mgr Marta Bryła – Gozdyra – Human Experience Management Konsultant & Mentor Dyrektor Zarządzający Everbe – wygłosi referat pt.: Employee experience w kontekście zwiększenia efektywności biznesowej organizacji. 

•     Justyna Furtak – studentka Akademii Ekonomiczno – Humanistycznej w Warszawie
      wygłosi referat pt.: Zwinnym krokiem ku przyszłości. Agile w HR.

•    dr Andrzej Jagodziński – wygłosi referat pt.: Etos pracowniczy drogą do godności

Studenci Wydziału Nauk Społecznych, Kierunek Zarządzanie:  

1. Angelika Krukowska, Kacper Turbak – wygłoszą referat pt.: Motywacja jako kluczowe zagadnienie w procesie zarzadzania zasobami ludzkimi.

• Natalia Wiśniewska – wygłosi referat pt.: Patologie w miejscu pracy.

• Aleksandra Felkowska – wygłosi referat pt.: Lęk przed niepowodzeniem jako główny powód zaprzestania realizacji celów

Pozostali uczestnicy:

1. WNS – Zakład Zarządzania
2. Studenci WNS – Kierunek Zarządzania
3. Studenci Akademii Ekonomiczno – Humanistycznej w Warszawie 

Rada Naukowa Sympozjum

prof. dr hab. n. med. Maciej Słodki – Rektor Akademii Mazowieckiej w Płocku. 

dr hab. Andrzej Kansy, prof. Uczelni – Prorektor ds. Studenckich i Dydaktyki Akademii Mazowieckiej w Płocku.

dr Anna Nowacka – Prorektor ds. Nauki i Rozwoju Akademii Mazowieckiej w Płocku.

dr Paweł Kaczmarczyk – Dziekan Wydziału Nauk Społecznych Akademii Mazowieckiej 
w Płocku.

prof. dr hab. Janina Sawicka – Kierownik Zakładu Ekonomii i Finansów, Wydział Nauk Społecznych Akademii Mazowieckiej w Płocku.

dr hab. Zbigniew Klimiuk, prof. Uczelni – Kierownik Katedry Ekonomii, Wydział Nauk Społecznych Akademii Mazowieckiej w Płocku

dr hab. Regina Lenart-Gansiniec, prof. Uczelni – Uniwersytet Jagielloński w Krakowie.

dr hab. Jacek Woźniak, prof. Uczelni – Akademia Ekonomiczno – Humanistyczna w Warszawie.

dr Barbara A. Sypniewska – Akademia Ekonomiczno – Humanistyczna w Warszawie, Dziekan Wydziału Biznesu, Dyrektor Filii w Sochaczewie.

dr Andrzej Jagodziński – Kierownik Zakładu Zarządzania, Wydział Nauk Społecznych Akademii Mazowieckiej w Płocku.

dr inż. Sławomir Kowalski – Wydział Nauk Społecznych, Akademii Mazowieckiej w Płocku.

dr Paweł Antoszak – Uniwersytet Kazimierza Wielkiego w Bydgoszczy, Instytut Prawa i Ekonomii.

Dr hab. inż. Remigiusz Wiśniewski – prof. Uczelni – Akademia Mazowiecka w Płocku.

Dr Bogdan Guziński – Kierownik Zakładu Nauk o Polityce o Bezpieczeństwie, Wydział Nauk Społecznych Akademii Mazowieckiej. biznesowej organizacji.

• Na czym polega transformacja w obszarze Customer Experience (CX) i Employee Experience (EX) i dlaczego nie można jej przegapić?
• Dlaczego doświadczenia pracowników (Employee Experience) są kluczowe dla budowania zaangażowania i wartości organizacji?
• Jak stworzyć efektywny system organizacyjny, w którym każdy pracownik ma znaczenie i czuje, że jego praca ma sens?
• Dlaczego budowanie świadomości koncentracji na kliencie jest kluczowe dla sukcesu organizacji?
• W jaki sposób dane z monitoringu pomagają zrozumieć potrzeby, emocje i zachowania klientów oraz pracowników?
• Dlaczego dostarczanie wartości i redukowanie wysiłku klientów to dwa filary skutecznego Customer Experience (CX)?

Artykuł, który piszę miał być o trendach w obszarze Customer & Employee Experience Management.  

Świat nieprzewidywalności – nowa rzeczywistość biznesowa

Jednak w czasie ciągłej niepewności, w której przyszło nam żyć trudno szukać trendów. Świat i okoliczności wokół zmieniają się szybko i niespodziewanie. Coś co wczoraj wydawało się pewne i stabilne, dziś już nie istnieje.  Nie wiemy, jak jutro będzie wyglądał nasz świat, a od świata złożoności, przeszliśmy do świata nieprzewidywalności.W tym kontekście potrzebujemy większej zwinności i odporności. Niezbędne jest też lepsze zrozumienie i umiejętność dostosowywania się do zmieniających się warunków. Ważna staje się przejrzystość, wzajemne zrozumienie oraz uważność w codziennym działaniu. To, co  jest dziś wyzwaniem, ale i koniecznością zarazem, to nauczyć się nawigować w tej całej nieprzewidywalności, którą dziś mamy.   

Wpływ niepewności na pracowników i klientów

Sytuacja, w której  się znajdujemy  dotyka każdego aspektu naszego życia – prywatnego, gospodarczego, biznesowego, czy środowiska. Dotyka pracowników i klientów. W kontekście pracowników mówimy m. innymi o niskim zaangażowaniu w pracę, poczuciu braku sensu i satysfakcji z wykonywanej pracy, łatwym zmienianiem miejsca pracy w poszukiwaniu „czegoś” lepszego, czy tzw. „cichej rezygnacji”, która przejawia się w  rezygnacji z ambicji, unikaniu brania odpowiedzialność, czy brakiem zaangażowania w dbaniu o rozwój firmy.   W kontekście klientów mówimy o zmniejszeniu ich wydatków, rzadszych zakupach,  braku zaufania, niskiej lub braku lojalności w stosunku do marki.

Czego dziś potrzebują ludzie?

To, czego poszukują klienci i pracownicy to spokój, poczucie bezpieczeństwa, pewność i poczucie zaopiekowania.  Klienci poszukują dziś spersonalizowanych i wartościowych relacji z markami. Oczekują relacji opartych na zrozumieniu ich indywidualnych potrzeb oraz zaufaniu, że firma dotrzyma swoich obietnic bez konieczności dodatkowego wysiłku z ich strony. Pragną doświadczeń, które realnie wnoszą wartość, a także konsekwentnego spełniania oczekiwań. Ważne jest dla nich również poczucie, że korzystanie z produktów marki lub praca dla niej ma głębszy sens i znaczenie.

Jeśli klienci znajdą to wszystko w naszej organizacji, wzrośnie prawdopodobieństwo, że to właśnie naszą markę wybiorą. Co więcej, z czasem mogą stać się jej lojalnymi i zaangażowanymi adwokatami.

Przedstawiam rekomendacje dla kilku obszarów, na których warto się skupić, jeśli jesteśmy zainteresowani budową silnych, zdrowych i mądrych organizacji, które przynoszą wartość pracownikom, klientom, organizacji i jej interesariuszom.

Na czym polega transformacja w obszarze Customer Experience (CX) i Employee Experience (EX) i dlaczego nie można jej przegapić?

Jak pokazuje historia, czasy niepewności oraz kryzysu, jeśli dobrze je wykorzystamy, mogą okazać się szansą na wzrost oraz zbudowanie i utrwalenie przewagi konkurencyjnej organizacji. W tym kontekście postrzegam obszar związany z budową pozytywnych doświadczeń klientów i pracowników jako jeden z najważniejszych, na którym powinny się skupić organizacje – dziś najważniejszy jest człowiek. Konieczne jest odejście od postrzegania obszarów Customer Experience i Employee Experience Management jako chwilowej mody czy przelotnego trendu biznesowego. Nie są to też działania oparte jedynie na marketingowym podejściu, mającym na celu wywoływanie pozytywnych emocji u klientów i pracowników. Wbrew powszechnemu przekonaniu, nie są to mało znaczące ani niskowartościowe aktywności, lecz kluczowe elementy wpływające na realne wyniki i rozwój organizacji.

Mądre zarządzanie doświadczeniami klientów i pracowników powinno być nakierowane na produktywność i budowanie wartości organizacji z jednej strony oraz budowanie pozytywnych i wartościowych doświadczeń pracowników i klientów z drugiej strony.   To, co jest wyzwaniem organizacji i osób zajmujących się CX & EX management, to: 

• Zwinnie i elastyczne w odniesieniu do aktualnej sytuacji ustalanie priorytetów oraz działań mających na celu tworzenie pozytywnych doświadczeń klientów i pracowników, które mają wartość tu i teraz. W praktyce oznacza możliwość nagłej zmiany priorytetów oraz kierunku działań  (zwinność i elastyczność jest odpowiedzią na nieprzewidywalność).
• Stworzenie takiej kultury organizacji oraz doświadczenia pracowników, które pozwolą zwiększać produktywność pracowników w kontekście realizacji celów biznesowych oraz budowania wartości dla klientów (pokazywanie co buduje wartość jest odpowiedzią na niezrozumiałość).
• Określenie, które działania w obszarze CX/EX oraz  w jaki sposób  działania w obszarze  CX/EX mogą przyczynić się do wzrostu i budowania przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa. Powiązanie podejmowanych działań z wynikami przedsiębiorstwa i podążanie w kierunku tych, które wpływają na wzrost  (co zwiększa zrozumienie i uważność).

Dlaczego doświadczenia pracowników (Employee Experience) są kluczowe dla budowania zaangażowania i wartości organizacji? 

Z perspektywy budowania wartości dla biznesu w łańcuchu wartości, na którego końcu jest zysk, na początku jest zawsze pracownik.  Jeśli jako organizacja będziemy w stanie stworzyć z pracowników adwokatów swojej marki, będziemy mieć ogromną zdolność uczynienia również z klientów adwokatów naszej marki. Firmy potrzebują zaangażowanych pracowników, którzy będą działać zgodnie z wizją i wartościami oraz dostarczać wartość dla klientów i dla organizacji.  Warte rozważenia działania w tym obszarze to:

• Zadbanie o odporność i elastyczność psychologiczną pracowników – ludzie mający poczucie bezpieczeństwa, umiejący sobie radzić z codziennością, pozbawieni lęku działają efektywniej i są bardziej kreatywni oraz skupieniu na celu.
• Upełnomocnienie pracowników w obszarach ich kompetencji – dawanie poczucia wpływu na to, co robią, docenienie za wykonywaną pracę nadaje jej sens.
• Pokazywanie pracownikom ich roli w generowaniu wartości dla klientów, kolegów i koleżanek oraz  innych zespołów i organizacji  – świadomość i wiedza buduje większe skupienie na celu i pozwala szybciej osiągać oczekiwane rezultaty.
• Zadbanie o atmosferę w zespole, dobre relacje z szefem oraz współpraca w zespole oparta na empatii, szacunku i zaufaniu –  wpływają  zarówno satysfakcję, jak i budują zaangażowanie pracowników.

Jak stworzyć efektywny system organizacyjny, w którym każdy pracownik ma znaczenie i czuje, że jego praca ma sens?

By firma mogła wygrywać potrzebny jest SYSTEM , w którym każdy będzie miał określoną rolę, za którą jest odpowiedzialny.  Tłumacząc z  greckiego system (systema ), stanowi zestaw powiązanych ze sobą elementów funkcjonujących jako jedna całość. Idąc dalej, to ogół norm i reguł, które funkcjonują w danej dziedzinie. O systemie jednak możemy mówić tylko wtedy, kiedy wszystko działa spójnie. Jeśli chcemy, by system organizacji, który obejmuje sposób pracy oraz kulturę organizacji działał we właściwy sposób, konieczne jest położenie  większego nacisku do współpracę i wymianę wiedzy pomiędzy zespołami.   Ważnym elementem jest sprawienie, by wszyscy znali kierunek, w którym zmierzamy (wizja), działali i zachowywali się zgodnie z wartościami. W budowie organizacji skoncentrowanej na kliencie, bardzo ważne jest to, by wszyscy wspólnie czuli się odpowiedzialni za doświadczenia klienta. Warte rozważenia działania w tym obszarze to:

• Inspirowanie i zachęcanie do współpracy międzydziałowej, dbanie o wymianę wiedzy pomiędzy różnymi działami oraz stałą komunikację. Budują zaufanie, szacunek i empatię oraz wpływają na wyższą efektywność i kreatywność zespołów.
• Dbanie o to, by kultura organizacyjna żyła i wyznaczała codzienne działania oraz określała ramy funkcjonowania firmy jako wspólnoty, co oznacza wspólne zasady, wspólny kodeks postępowania, wspólne cele. Podążanie w tym samym kierunku zwiększa efektywność działań, buduje zaangażowanie i satysfakcję.
• Współpraca i wsparcie pomiędzy menadżerami mające na celu ukształtowanie silnego, autentycznego przywództwa, które buduje pozytywne doświadczenia pracowników oraz wspiera ich proklienckie postawy. 

Dlaczego budowanie świadomości koncentracji na kliencie jest kluczowe dla sukcesu organizacji?

Wielu pracowników na bardzo różnych poziomach w organizacji ma bardzo różną i często niestety bardzo niską świadomość dotyczącą tego, o co chodzi w budowaniu pozytywnych doświadczeń klientów i dlaczego jest to ważne. Tymczasem zrozumienie i uzyskanie wyczerpującej odpowiedzi na pytanie „dlaczego”  jest kluczem do tego, by móc zbudować markę skoncentrowaną na człowieku. Wiedza zwiększa pewność i  zmniejsza lęk przed tym, co nowe i niezrozumiałe. Nie ma mowy o tym, by zbudować zaangażowanie pracowników na kliencie, jeśli nie będą oni rozumieli o co w tym chodzi. Ważnym elementem jest, dopasowanie wiedzy do organizacji oraz przygotowanie pracowników na zmianę we wszystkich obszarach, w których będzie ona realizowana.

Warte rozważenia działania w tym obszarze to:

• Zadbanie o to, by wiedza na temat szeroko pojętego customer experience docierała  do wszystkich osób w organizacji 
• Dopasowanie wiedzy do interesariuszy – wiedza, którą przekazujemy powinna być  dopasowana do różnych poziomów zarządzania w organizacji
• Pokazywanie, w jaki sposób zmiany w obszarze klientów i pracowników, które wprowadzamy w firmie wpływają na budowanie wartości dla biznesu

W jaki sposób dane z monitoringu pomagają zrozumieć potrzeby, emocje i zachowania klientów oraz pracowników?

Monitoring doświadczeń klientów i pracowników, powinien służyć dostarczaniu informacji o tym, jak wygląda otaczający nas rynek w kontekście doświadczeń, potrzeb i oczekiwań klientów. Jak wygląda zaangażowanie i doświadczenie pracownika w kontekście budowania wartości dla firmy i realizacji celów biznesowych. Wszystko po to, by móc podejmować właściwe decyzje oraz po to, by wiedzieć, czy podążamy we właściwym kierunku, zgodnym z naszą wizją. Pogłębiając pierwszy wątek – podejmowanie właściwych decyzji ma służyć nadawaniu priorytetów w doskonaleniu doświadczeń klientów i pracowników. Pogłębiając drugi wątek. Wiedza ma nam pomóc określić, czy jesteśmy na właściwym kursie, czy go zgubiliśmy oraz, czy nasz kurs jest nadal atrakcyjny dla naszych wszystkich interesariuszy. Z założenia monitoring nie powinien mierzyć wszystkiego. Powinien mierzyć to, co buduje wartość dla pracownika, dla klienta oraz to, co wpływa na budowanie wartości biznesowej i realizowanie celów organizacji.

Warte rozważenia działania w tym obszarze to:

• Nie trzymanie się „jednej słusznej” metodologii badawczej, ale korzystanie z różnych miar  oraz różnych źródeł danych, które pozwolą nam na lepsze zrozumienie różnych klientów  i pracowników w różnych momentach ich życia (różne persony, monitoring oparty  na customer i employee journey).
• Zadbanie o to, by wszyscy pracownicy mieli dostęp do odpowiedniej wiedzy w trybie ciągłym – co oznacza, że stosujemy pomiar przez cały czas, a  sposób komunikacji i jej zawartość merytoryczna jest dostosowana do różnych interesariuszy w organizacji.
• Mierzenie tego, co ma wartość i odniesienie tego co mierzymy do realizacji celów biznesowych – wiedza ma nam służyć do lepszego i bardziej zwinnego podejmowania decyzji, działania i doskonalenia,  które niosą wartość dla pracowników, klientów i organizacji.
• Stosowanie zaawansowanej analityki danych – wykorzystywanie różnych źródeł danych oraz łączenie ich z wynikami biznesowymi  i dostarczanie danych w czasie rzeczywistym – szybki dostęp do danych dostarczony w odpowiednim czasie do właściwych osób, pozwala na podejmowanie lepszych decyzji, szybszą reakcję i łatwiejszą realizację celów.

Dlaczego dostarczanie wartości i redukowanie wysiłku klientów to dwa filary skutecznego Customer Experience (CX)?

Posiadanie grona zaangażowanych klientów jest celem działania każdej firmy. Proklienckie  firmy zdają sobie sprawę, że o zaangażowanie klienta trzeba zabiegać oraz dbać od pierwszego z nim kontaktu i nigdy nie kończyć.  Mądre firmy, skoncentrowane na kliencie słuchają swoich różnych klientów i tworzą rozwiązania uwzględniając potrzeby i oczekiwania różnych grup konsumentów.  Współcześni konsumenci, to wymagający klienci – wyedukowani nie tylko przez nas, przez naszą konkurencję, ale przez pryzmat kontaktów ze wszystkimi markami, z którymi mieli i mają styczność. To osoby, które poszukują rozwiązań, które dostarczą im wartość, której poszukują lub taką, która ich pozytywnie zaskoczy przekraczając dotychczasowe  oczekiwania. Marki budujące pozytywne doświadczenia klientów budują tą wartość na wielu poziomach oferując rozwiązania, które zaspokajają jednocześnie różne potrzeby klientów.  Dostarczają to, co obiecują, budując zaufanie.

Warte rozważenia działania w tym obszarze to:

• Oferowanie rozwiązań oraz obsługa klienta  w taki sposób, które umożliwią firmie relację z klientem 1 na 1. Większość klientów chce być traktowana indywidualnie. Analiza oraz odnoszenie się indywidualnych potrzeb klientów jest ważne zarówno dla klientów w obszarze B2B, jak i B2C. Rozwiązaniem dla większości firm może być tutaj korzystanie z szerokich baz danych, uczenie maszynowe, sztuczna inteligencja, a jeśli nie jest to możliwe to mikrosegmentacja, która pozwala dopasować sposób obsługi oraz rozwiązania do różnych person klientów.
• Zwiększenie wygody i zmniejszenie wysiłku klientów we wszystkich miejscach ważnych z perspektywy budowania zaangażowania klienta. Większość klientów, kupując produkty i usługi, nie chce podejmować dodatkowego ani zbędnego wysiłku. Dotyczy to zarówno momentu zakupu, jak i późniejszego korzystania z rozwiązania na każdym etapie ich ścieżki zakupowej (customer journey). Oczekują, że zakup i użytkowanie rozwiązań będzie dla nich wygodne i nie będzie ich kosztowało dużo wysiłku fizycznego i poznawczego.  Wygoda i obniżanie wysiłku  są ważne zarówno, w kontakcie z personelem, jak i wtedy , kiedy klienci obsługują się sami.
• Stawianie na wartościowe doświadczenia – w dostarczaniu obietnicy marki, jak i tworzeniu i doskonaleniu rozwiązań firma nie powinna zajmować się wszystkim. Powinniśmy zajmować się tymi obszarami, które mają wpływ na budowanie zaangażowania klienta. Musimy poznać potrzeby klientów, by skutecznie ustalać priorytety i dostarczać rozwiązania tworzące realną wartość.

Działania i transformacja

Budowanie proklienckiej organizacji obejmuje działania skierowane na zewnątrz  i do środka organizacji. Wszystkie są równie ważne. Transformacja w prokliencką  organizację  wymaga odpowiedniego mindsetu ze strony osób wspierających organizacje w obszarze CX oraz EX. Wymaga to odpowiedniej wiedzy i kompetencji, w tym umiejętności przywódczych oraz zarządczych. Niezbędne są także właściwe umiejętności miękkie, otwartość umysłu, autentyczna gotowość do współpracy z różnymi osobami w organizacji, a także pokora i zdolność do samorefleksji.  Tu nie chodzi tylko o mówienie, ale działanie, które będzie niosło za sobą korzyść ludzką (na poziomie pracowników i klientów), biznesową (na poziomie organizacji) i środowiskową (na poziomie społeczności i środowiska).  Budowanie proklienckich organizacji to nie jest gra o sumie zerowej – to jest gra, w której wszyscy wygrywają.

Marta Bryła-Gozdyra – mentorka przywództwa opartego na doświadczeniu człowieka (Human Experience Leadership Mentor), strateg transformacji CX/EX oraz psycholożka organizacji. Wspiera liderów i zespoły w transformacji, budowaniu kultur organizacyjnych opartych na zaufaniu, współodpowiedzialności i świadomym projektowaniu doświadczeń klientów i pracowników.

Niniejszy artykuł w skróconej formie został opublikowany w listopadowo-grudniowym wydaniu Magazynu Customer Experience Manager.

WYKŁAD

W czasie konferencji 29 listopada wystąpi Marta Bryła-Gozdyra, która poruszy temat związany z przywództwem i rolą kadry zarządzającej w budowaniu kultury skoncentrowanej na kliencie. Opowie o tym, jak styl zarządzania oraz przywództwo wpływa na skuteczne zarządzanie doświadczeniami klientów i pracowników. 

WARSZTAT

30 listopada chętnych zapraszamy do wzięcia udziału w warsztatach, w czasie których uczestnicy będą projektować program działań mających na celu angażowanie menadżerów różnych szczebli w budowaniu kultury zorientowanej na klienta i pracownika.

Warsztat jest skierowany zarówno do osób, które zaczynają swoją przygodę z Customer Experience i Employee Experience, jak i do doświadczonych CX-owców.

Zapraszamy!

Więcej informacji i zapisy: https://www.xsummit.pl

• Jak transformacja technologiczna wpływa na złożoność?
• Jak samoobsługa wpływa na wygodę klienta?
• Dlaczego równowaga między personalizacją a prywatnością stała się jednym z największych wyzwań współczesnego Customer Experience (CX)?
• Jak pogodzić tworzenie wartości dla konsumenta z budowaniem wartości dla świata i społeczeństwa?

Współczesne oczekiwania klientów

Współcześni klienci oczekują, że firmy dostarczą im to, co jest dla nich wartościowe, odpowiadając na ich zwerbalizowane i niezwerbalizowane potrzeby i oczekiwania. Klienci oczekują, że: marki dostarczą im to, co obiecują,  zrobią to szybko i bezproblemowo. Oczekują wygody i przyjaznej obsługi od doświadczonego sprzedawcy. Również oczekują, że firmy dopasują się do nich w empatyczny sposób oraz sprawią, że poczują się wyjątkowo.  W zamian za to, klienci pozostaną klientami, wydadzą więcej, wypróbują nowe produkty i usługi. Chętniej podzielą się swoimi pozytywnymi doświadczeniami z przyjaciółmi i rodziną. 

Lojalność klientów a jakość doświadczeń

Firmy marzą o lojalności klientów, a klienci marzą o tym, że firmy dostarczą im to wszystko, co powyżej i na dodatek za każdym razem zrobią to jeszcze lepiej. Tak samo dobrze jak dotąd już nie wystarczy. Konsumenci oczekują nowości oraz ciągłego doskonalenia. Dostarczenia tego wszystkiego w sposób, który będzie do nich dopasowany, przyjazny i prosty.  

Klienci coraz bardziej świadomi

Każdego roku klienci stają się coraz bardziej świadomi tego, jak wygląda świetna obsługa klienta, jakie mają prawa i czego mogą oczekiwać od właścicieli marek. Potrzeby i oczekiwania klientów kształtują i zmieniają się bardzo szybko – mają na to wpływ nie tylko doświadczenia, które kreuje w nich nasza marka oraz konkurencja. Klienci porównują naszą markę z najlepszą usługą, jaką kiedykolwiek otrzymali od dowolnej marki. Nie ma znaczenia, branża, w której działamy, ani to, jak duża lub mała jest firma.

Trendy i kierunki rozwoju

Początek roku, to dobry moment na podsumowania oraz określanie kierunków do rozwoju na kolejny czas.  W oparciu o obserwacje z 2021 roku, zmieniające się potrzeby i oczekiwania klientów i pracowników, a  także realia, w jakich funkcjonujemy, przygotowaliśmy analizę najważniejszych naszym zdaniem trendów na 2022 rok. Uwzględnienie tych  trendów w rozwoju firmy, pozwoli na umocnienie jej pozycji  oraz umożliwi zbudowanie silnej pozycji konkurencyjnej. Ponieważ każdy z opisywanych trendów jest złożony, opisujemy go analizując różne aspekty. Przedstawione predykcje w równym stopniu dotyczą rynku B2B, co B2C. Dziś obie kategorie biznesu należy rozpatrywać w kategorii H2B (human to business).

W sumie zanalizowaliśmy 8 kluczowych trendów. Dziś prezentujemy część pierwszą opracowania, prezentującą 4 trendy. 

Jak transformacja technologiczna wpływa na złożoność? – Trend nr 1

Pandemia Covid – 19 spowodowała ogromny postęp w cyfryzacji i rozwoju technologii. Żyjemy w jednym z najbardziej transformacyjnych  okresów w historii. Uczenie maszynowe, sztuczna inteligencja, robotyka, blockchain, a także rozwój nauk genomicznych i wiedzy o ludzkim mózgu napędzają dziś rozwój wielu przedsiębiorstw. Dzięki tym technologiom klienci zyskują dostęp do możliwości i doświadczeń, które jeszcze do niedawna istniały jedynie w filmach science fiction.

Ta sytuacja – z jednej strony jest ogromną szansą , jednak z drugiej strony, może być zagrożeniem – szczególnie dla tych firm, które nie będą nadążać za rozwojem lub nie będą jej we właściwy sposób wykorzystywać.  Dlatego, zanim firmy zdecydują się na wykorzystanie technologii, powinny wcześniej doskonale poznać swoich klientów, zrozumieć ich dynamicznie zmieniające się potrzeby, a także oczekiwania oraz wartości, jakimi się kierują. Rozwijając technologię, należy pamiętać, że konsumenci, wchodząc z nią w interakcje, zmieniają swoje potrzeby i oczekiwania. W efekcie prowadzi to do powstawania i napływu kolejnych, jeszcze bardziej zaawansowanych technologii, które mają te nowe potrzeby zaspokoić.

Najważniejsze jednak, by w  rozwoju pamiętać o tym, by:

• Oferować klientom rozwiązania, które dają im wartość. Co w praktyce oznacza nie oferowanie klientom czegokolwiek, co jest nowinką, czy technologiczną atrakcją, która zachwyca grono „wynalazców”, ale rozwijać te obszary, które oferują klientom rozwiązania, które są dla nich wartościowe i wpływają na zmianę jakości w ich życiu.
• Edukować klientów – dostarczać klientom wiedzę o  oferowanych rozwiązaniach oraz sposobach, jak z korzyścią dla siebie z nich korzystać. Edukując klientów dopasować się do różnych klientów uwzględniając kompetencje technologiczne każdego klienta.

Jak samoobsługa wpływa na wygodę klienta? – Trend nr 2

Nowe priorytety po pandemii

Klienci bardzo cenią sobie swój czas. Pandemia Covid -19 pokazała ludziom, jak wartościowy jest czas oraz ustaliła nowe priorytety w życiu. Klienci bardziej, niż kiedykolwiek wcześniej  zaczęli sobie cenić równowagę w życiu, czas wolny oraz chwile spędzane z rodziną i przyjaciółmi. Taka zmiana priorytetów spowodowała, że konsumenci postrzegają czas jako bardziej cenny, niż wcześniej, dlatego nie warto go trwonić. Taki kontekst powoduje, że proponowane klientom rozwiązania powinny zapewniać bardzo szybkie zakupy oraz dostarczanie produktów i usług w dowolnym miejscu i czasie. 

Wzrost znaczenia samoobsługi

Niecierpliwość, potrzeba szybkiego dokonania zakupów oraz szybkiego ich otrzymania sprawia, że konsumenci są bardziej otwarci na możliwość samoobsługi. Samoobsługa będzie dla nich atrakcyjna, jednak  pod warunkiem, że będzie łatwa i wygodna, a w sytuacji pojawiających się pytań, czy wątpliwości, otrzymają błyskawicznie wsparcie  i odpowiedź. 

Efektywność biznesowa i nowe oczekiwania klientów

Firmom zależy na tym, by zwiększać efektywność biznesową. Jednym z obszarów zwiększania efektywności jest zmniejszenie ilości kontaktów klientów z firmą przez zwiększanie samodzielności klientów w nabywaniu produktów i usług. Wykształcone w toku pandemii kompetencje technologiczne powodują, że klienci są gotowi bardziej niż kiedyś zrezygnować, np. z tradycyjnego wsparcia telefonicznego, czy odwiedzania firmowego sklepu. Odsetek klientów, którzy będą gotowi, by  samodzielnie się obsłużyć będzie rósł proporcjonalnie do wzrostu bardziej intuicyjnych i dających dodatkowe profity rozwiązań.  Stanowi to dużą szansę dla firm, które wykorzystają ten trend i zagrożenie dla tych, które  za nim nie nadążą.

Różnice między B2B i B2C

W biznesie B2B firma, z którą łatwiej i wygodniej jest robić interesy, wygra. W biznesie B2C klienci wybiorą te marki, które pozwalają im na szybkie i łatwe zakupy.  Jeśli marka nie odpowie na oczekiwania i potrzeby konsumentów związane z łatwością i wygodą jej nabycia, znajdą inną, która lepiej dopasuje się do ich potrzeb. Bierność firm w tym aspekcie jest i będzie szczególnie niebezpieczna w sytuacji, gdy nabywcami marki są młodzi konsumenci. Młodzi konsumenci, niezwykle otwarci, by  eksperymentować z nowymi markami oraz nowymi sposobami robienia zakupów, stanowią „najtrudniejszą” w utrzymaniu grupę klientów dla każdej z marek.

Dlaczego równowaga między personalizacją a prywatnością stała się jednym z największych wyzwań współczesnego Customer Experience (CX)? Trend nr 3

Indywidualne dopasowanie jako kluczowa potrzeba

Od wielu lat, prowadząc badania konsumenckie oraz analizy doświadczeń klientów i pracowników, obserwujemy wyraźny trend. Indywidualne dopasowanie staje się jedną z najważniejszych i najbardziej pożądanych potrzeb zarówno w relacjach z markami i w środowisku pracy. Z badań wynika że klienci są najbardziej lojalni w stosunku do tych marek, które zapewniają im spersonalizowane produkty, usługi i przede wszystkim obsługę klienta (75% klientów jest bardziej lojalnych w stosunku do marek zapewniających spersonalizowaną obsługę klienta!) . Współczesnych klientów nie interesują już opowieści o tym, jak wspaniała jest marka ani jak doskonałe technologie i rozwiązania oferuje. Liczy się dla nich to, czy marka naprawdę jest „dla nich”. Czy reprezentuje wartości, które są im bliskie, oraz potrafi zainteresować ich tym, co rzeczywiście ma dla nich znaczenie.

Personalizacja jako nowy standard

Personalizacja, która do niedawna była konkurencyjnym wyróżnikiem – dziś zaczyna być oczywistością, której oczekujemy jako nabywcy. Jeśli chcemy wygrać walkę o serce i portfel klienta, powinniśmy zapewnić mu personalizację na różnych poziomach – na poziomie produktu, usługi, obsługi klienta, komunikacji, sposobu dystrybucji, promocji, czy ceny.

Klienci, którzy nie chcą udostępniać danych na swój temat oczekują, że firmy w jakiś „magiczny” dla nich sposób będą pamiętać kim są, będą wiedziały, co klient kupił w przeszłości oraz będą przewidywać, czego klient będzie potrzebować. I nie będą tego robić nachalnie, tylko w dyskretny dla nich sposób.

Zaufanie i odpowiedzialność w personalizacji

Klienci, którzy są gotowi udostępniać swoje dane w celu personalizacji zakupów i doświadczeń, oczekują odpowiedzialnego podejścia firm do ich ochrony. Liczą na to, że organizacje będą przechowywać informacje w sposób bezpieczny, nie będą ich udostępniać osobom trzecim oraz nie nadużyją przywileju ich posiadania.

Klienci ci zdają sobie sprawę i oczekują jednocześnie, że jeśli udostępnią informacje na swój temat, zapewnią sobie dobre relacje z z firmą. Ta sytuacja wiąże się jednak z pewnym zobowiązaniem. Jeśli ja jako klient udostępniam tobie marko informacje, to dostarcz mi swoje rozwiązania w sposób do mnie dopasowany, komunikuj się ze mną w sposób, w czasie i w języku, które są do mnie dopasowane.  Nie nadużywaj moich danych i oszczędzaj moją energię. Jeśli firma tego nie zrobi, może utracić swoich klientów. 

Jak pogodzić tworzenie wartości dla konsumenta z budowaniem wartości dla świata i społeczeństwa? – Trend nr 4

Autentyczność zamiast PR-u

Odpowiedzialność społeczna, która jeszcze do niedawna była dla pewnych firm elementem „dobrego PR”, dziś musi być prawdziwa, autentyczna. Marki zaangażowane społecznie, które sprawiają, że życie innych ludzi staje się lepsze, które dbają o środowisko, to marki, po które klienci sięgają częściej. 

Klienci oczekują postawy, nie tylko produktu

Współcześni klienci oczekują, że marki będą reprezentować coś więcej, niż tylko to, co oferują w postaci produktu, czy usługi. Oczekują, że będą reprezentować to co jest ważne dla ich społeczności, czy nawet dla świata. Wybierając marki, które sprawiają, że świat jest lepszy, klienci zyskują poczucie, że również oni mają w tym swój udział. Korzystając z produktów i usług marek odpowiedzialnych społecznie, klienci czują się lepiej i zyskują poczucie satysfakcji. Poprawia się ich samoocena i przekonanie, że poprzez swoje wybory mają realny wpływ na naprawianie świata i wspieranie pozytywnych zmian.

Różne wartości dla różnych klientów

Tak jak różnimy się między sobą jako ludzie, tak samo różni są nasi klienci. Dla jednych satysfakcjonujące będzie to, że firma nie testuje swoich produktów na zwierzętach i aktywnie im pomaga. Inni docenią działania na rzecz ochrony środowiska, takie jak ograniczanie lub przetwarzanie odpadów. Jeszcze inni zwrócą uwagę na wsparcie potrzebujących, poprawę jakości życia czy działalność charytatywną na rzecz lokalnych społeczności.

Pokolenie Z i Millennialsi – najbardziej wrażliwi konsumenci

Z analiz związanych z różnicami pokoleniowymi wynika, że najbardziej wrażliwe na prospołeczne i proekologiczne działanie marek są najmłodsze pokolenia klientów. Dla pokolenia Z czy Millennialsów zaangażowanie i odpowiedzialność społeczna marki jest częścią ich decyzji o jej wyborze. 

Jeśli chcesz dowiedzieć się więcej o którymkolwiek z powyższych obszarów, jesteśmy do Twojej dyspozycji. Skontaktuj się z nami. Jeśli potrzebujesz partnera, który pomoże Twojej firmie skutecznie się w nich poruszać i wykorzystać ich potencjał w praktyce.

Porozmawiajmy o tym, w jaki sposób możemy wesprzeć Ciebie i Twoją organizację w budowaniu proklienckiej kultury.

Możesz również poznać tajniki budowania proklienckiej firmy uczestnicząc w Akademii CXM.

Marta Bryła-Gozdyra – mentorka przywództwa opartego na doświadczeniu człowieka (Human Experience Leadership Mentor), strateg transformacji CX/EX oraz psycholożka organizacji. Wspiera liderów i zespoły w transformacji, budowaniu kultur organizacyjnych opartych na zaufaniu, współodpowiedzialności i świadomym projektowaniu doświadczeń klientów i pracowników.

Poniżej obszary, o których będziemy rozmawiać z uczestnikami:

Czy jak mówisz o customer experience w Twojej firmie, to inni się uśmiechają, czy traktują to poważnie?

Żeby wiedzieć gdzie chcesz dojść, musisz wiedzieć gdzie jesteś – na jakim etapie budowania proklienckiej marki jest Twoja firma?

Jak z małego grona ambasadorów Twojej marki stworzyć armię wyznawców?

Będzie ciekawie – obiecujemy i zapraszamy

Zobacz na naszym blogu:

https://everbe.pl/burzenie-silosow-w-drodze-do-prklienckiej-organizacji/

Kongres UK 2025

https://www.cxnetwork.com/events-customer-experience-exchange-uk/agenda-mc?utm_campaign=44049.005_BLUE_GPPC&extTreatId=7622559&gad_source=1&gad_campaignid=22913220840&gbraid=0AAAAAD6xS_p5vv-HwkEKt9jXaBdOZYWr2&gclid=Cj0KCQiAiKzIBhCOARIsAKpKLAO4qODY6wb6mq_WWRlGu4gYvynetaROEfgU7tUc08ry-GtnLVem5pgaAgOvEALw_wcB