Z tego artykuły dowiesz się:

 Jak sztuczna inteligencja wpływa na Human Experience w organizacjach i dlaczego sama technologia nie odczłowiecza pracy ani Customer Experience.

W jaki sposób AI może wspierać dobrostan pracowników i klientów, zmniejszając przeciążenie, stres i wypalenie w organizacjach.

Jakie są psychologiczne skutki nadmiernego i bezrefleksyjnego używania AI, w tym wpływ na funkcje poznawcze, autentyczność i zdrowie psychiczne.

 Dlaczego AI nie zastąpi przywództwa, odpowiedzialności i relacji, oraz czego sztuczna inteligencja nie zrobi za liderów i zarządy.

Jak mądrze wykorzystywana AI może wspierać długoterminową transformację organizacji, wzmacniając Human Experience, Customer Experience i zdrowie biznesu.

Dlaczego AI pozwala ludziom być bardziej ludzkimi?

Jakiś czas temu brałam udział w dyskusji na LinkedIn o tym, że klienci zaczęli używać AI do składania reklamacji. W konsekwencji firmy otrzymują dziś ogromne ilości tekstów o niskiej jakości merytorycznej: długich, chaotycznych, często nieadekwatnych do sytuacji. Obsługa klienta musi to później porządkować, skracać, analizować i szukać w tym sensu — a to oznacza dodatkową pracę, której i tak mają za dużo.

W rozmowie pojawiały się również tezy, że AI nie jest tak dobra, jak się o niej mówi, i że AI nie ma naszego stylu, tożsamości, i że może rozleniwiać nasz mózg.  Z tymi ostatnimi tezami bardzo się zgadzam – mamy na świecie już dość dużą ilość publikacji na ten temat, a niektórzy z nas również własnych doświadczeń. 

Kilka faktów o „nad” używaniu AI?

Mam nadzieję, że nikogo nie urażę, ale obserwuję, że Linkedin też jest świetnym miejscem, w którym można zaobserwować „podobną” tożsamość wielu osób, które piszą w podobnym stylu (konstrukcja, narracja) – czasami nawet nie ma znaczenia, jaki temat poruszają – ma się wrażenie, że czyta się podobne rzeczy.

Twardych badań na temat wpływu komunikatów redagowanych przez AI w Linkedin chyba jeszcze nie ma (przynajmniej ja do nich nie dotarłam), ale jest dość dużo publikacji na temat używania filtrów w mediach społecznościowych (np. Tik Tok, Instagram), które pokazują, jak nadmierne używanie filtrów wiąże się ze wzrostem porównań wyglądu, niższą samooceną.  Stosowanie filtrów sprzyja dążeniu do jednorodnego wzorca urody, co również jest niebezpieczne (branża modowa zmagała się z tym wiele lat).

Widzę tu więc klika zagrożeń – jeśli wszyscy będą do siebie podobni – nikt się nie wyróżni, a przecież nie o to chodzi ani ludziom, ani markom. Inne zagrożenie jest poważniejsze – to zdecydowanie gorsza kondycja psychiczna, zaniżony obraz siebie, które prowadzą do obniżenia dobrostanu ( w tym depresji, zaburzeń lękowych, wypalenia). 

Bezrefleksyjne nadużywanie AI w długim czasie nie tylko może wpływać na brak naszej autentyczności, ale również obniżać nasze funkcje poznawcze. Może na przykład wpływać na pogorszenie naszej pamięci, zmniejszać poziom naszego krytycznego myślenia, obniżać nasze kompetencje, a tym samym wpływać jak pracujemy umysłowo (badania na ten temat m. in. MIT, Harvard University). Te badania to dopiero początki i pewnie rzeczywisty wpływ AI na ludzkie funkcje poznawcze będziemy mogli określić za kilka lat po dłuższej obserwacji.  

Niezależnie jednak od wyników przyszłych badań, to, co warto zauważyć już dziś, że AI to nie jest magiczne wsparcie, ale narzędzie, które wymaga od nas mądrego użycia. 

Z myślą o napisaniu tego artykułu chodziłam już od jakiegoś czasu, ale właśnie ta linkedinowa historia była dla mnie impulsem. Postanowiłam przedstawić swoje zdanie — oparte na mojej wiedzy, praktyce, codziennej pracy z organizacjami oraz własnych doświadczeniach i przemyśleniach. Jednocześnie w pełni rozumiem, że inni mogą patrzeć na to inaczej. I myślę, że rozmowa na ten temat mogłaby być naprawdę ciekawa.

Dlaczego AI nie odbiera ludziom człowieczeństwa?

Moim zdaniem AI nie musi odbierać ludziom człowieczeństwa. Uważam wręcz przeciwnie — może nam pozwolić być „bardziej ludzkimi”. Może przejąć to, co techniczne, powtarzalne i czasochłonne, by uwolnić więcej czasu na budowanie lepszych relacji i większą w nich uważność. Może uwolnić przestrzeń  na większą kreatywność i refleksję, a także  na  te elementy, które są „bardziej duchowe”, które budują sens naszej pracy i działań oraz poczucie, że to co robimy jest ważne. To właśnie te elementy wpływają na budowę zaangażowania — zarówno i po stronie pracowników, i po stronie klientów.

Sztuczna inteligencja może zmniejszać ilość pracy dzięki automatyzacji. Może obniżać wysiłek klienta w kontakcie z marką — skracać czas, usuwać zbędne kroki, rozwiązywać sprawy szybciej i z większą satysfakcją. Pracowników może odciążać od nudnych, powtarzalnych, przeciążających zadań. Może skracać czas wykonania wielu procesów.  

Nie chodzi mi o to, by ludzi zastąpić, ale o to, by mieli więcej czasu na bardziej wartościowe zadania. Choć ważne, by nie mylić używania AI ze „zwolnieniem od myślenia”. Nadużywanie AI, jak pisałam wcześniej m.in. obniża funkcja poznawcze, co szczególnie w sytuacji osób wchodzących na rynek pracy może zmniejszać ich kompetencje.

Jak AI może wpływać na dobrostan ludzi i zdrowie organizacji?

AI – o czym rzadko się mówi może zmniejszać obciążenie psychiczne osób pracujących na styku z klientami. Może obniżać poziom wypalenia, stresu i napięcia wynikającego z pracy w ciągłym pośpiechu, przeciążeniu i w trudnych emocjach, które często im towarzyszą.  Może pomóc zespołom obsługowym i sprzedażowym wrócić do tego, co jest ważnym elementem ich roli – do kontaktu z drugim człowiekiem, do budowania relacji. 

Gdy rozmawiam z menadżerami w różnych organizacjach, niezależnie od poziomu zarządzania –  to czego im brakuje to czas. Uczestniczą w akademiach przywództwa, które uczą ich, że w prawdziwym przywództwie chodzi o to, by być blisko ludzi – spędzać czas wspierać i budować jakość relacji ze swoimi zespołami. Jednak w praktyce liderzy nie mają na to przestrzeni. Niektórzy z nich czasami – nie dniami –  ale tygodniami nie mają kontaktu ze swoimi zespołami, co najwyżej utrzymując kontakt przez komunikatory i emaile (!).

Wykorzystanie sztucznej inteligencji może pomóc im zaoszczędzić czas, uwalniając od prostych mozolnych działań, przeklikiwania Exela, czy produkowania kolejnych raportów.  Czas, który można oddać ludziom –  na rozmowę, na wsparcie, na budowanie kultury, na ich rozwój, rozwiązywanie ludzkich problemów oraz budowanie silniejszych zespołów.

To wszystko: więcej przestrzeni w pracy, większa uważność, mniejsze obciążenie psychiczne — prowadzi do lepszego dobrostanu ludzi. A lepszy dobrostan pracowników oznacza zdrowszą organizację. Zdrowsza organizacja to większa kreatywność, większa innowacyjność, większa produktywność i efektywność, a więc szybszy rozwój organizacji i większe zyski dla interesariuszy.  To również większe zadowolenie klientów, którzy dostają to, czego potrzebują — wtedy, kiedy potrzebują i w sposób, który jest dla nich prosty. Uwolnione ludzkie moce przeznaczane są na budowanie relacji z klientami, dzięki czemu rośnie ich lojalność.

Dlaczego potrzebujemy długoterminowego myślenia o biznesie?

To co napisałam wyżej nie musi być magicznym myśleniem ani naiwną wiarą w technologię. Wierzę, że to może być realny scenariusz przyszłości.  

Jednak, by ten scenariusz się wydarzył, potrzebujemy mądrości, a mądrość  w organizacjach zawsze zaczyna się od decyzji liderów. Potrzebujemy ich decyzji, które nie będą krótkoterminowe, oparte na cięciu kosztów, „walce” o EBIDA, ale długoterminowe i skoncentrowane na człowieku — zarówno po stronie klientów, jak i pracowników. Potrzebujemy świadomego, odpowiedzialnego wykorzystywania sztucznej inteligencji oraz mądrych liderskich decyzji.

Ten sposób myślenia nie jest nowy. Piszą o nim, między innymi: Adam Grant oraz Simon Sinek. W swoich pracach Adam Grant (czołowy ekspert w dziedzinie psychologii organizacyjnej, profesor Wharton School) oraz Simon Sinek – zajmujący się przywództwem, podkreślają, że trwała siła organizacji nie rodzi się z maksymalizacji efektywności tu i teraz, ale z budowania zaufania, sensu i długoterminowej relacji z ludźmi. Simon Sinek w swojej książce „The Infinite Game” pisze, że organizacje, które traktują biznes jak grę o skończonych zasadach, wygrywają „rundy”, ale przegrywają przyszłość.

W tym kontekście AI może być niejako papierkiem lakmusowym  liderskiej dojrzałości. Adam Grant zwraca uwagę na to, że jeśli AI stanie się sposobem na ograniczenie kosztów, cięcia etatów i zastępowanie ludzi, zamiast wzmacniania i budowania ważności ich pracy, organizacje same stworzą sobie problem. Simon Sinek mówi, że jeśli będziemy używać technologii po by zastąpiła ludzi, a nie ich wspierała, podkopiemy fundamenty, na których zbudowane są zdrowe organizacje. Praca to przecież nie tylko wykonywania zadań, ale też poczucie bycia potrzebnym, widzianym i ważnym. Jeśli liderzy o tym zapomną, koszt pojawi się później – w postaci wypalenia i rotacji pracowników oraz utraty klientów.

Niezależnie od tego, jakie stanowisko zajmujemy i ile zarabiamy, na końcu wszyscy jesteśmy ludźmi. Mamy podobne potrzeby, jak, np.: potrzebę bezpieczeństwa, sensu wpływu, przynależności, bycia traktowanym poważne i fair. Dzieje się to niezależnie, czy jesteśmy liderem, menadżerem, pracownikiem, czy klientem.

Dlatego w długoterminowym podejściu warto zadać sobie pytanie – jaką organizacją chcemy być, kiedy technologia przyspieszy wszystko co dziś robimy. Czy będziemy organizacją, które używa AI do odsuwania człowieka na dalszy plan, czy taką, która wykorzystuje technologię po to, by dać nam – ludziom – pracownikom, klientom – przestrzeń na to, co ma naprawdę znaczenie. 

Dlaczego AI potrzebuje mądrego przywództwa?

AI i technologia sama w sobie nie jest panaceum na wzrost, choć często w ten sposób o niej myślimy.  Transformacja technologiczna i AI nie będzie rozwiązaniem wszystkich organizacyjnych problemów. Może pomóc nam trochę uporządkować chaos, wynikający z nagromadzenia wielu tematów bez braku priorytetów, może wiele rzeczy przyspieszyć i uprościć, ale nie pomoże naprawić kultury organizacyjnej, nie zainicjuje współpracy i słuchania siebie nawzajem. A to właśnie jest źródłem rozwoju i wzrostu.  

AI może przyspieszyć wiele procedur, ale nie zastąpi lidera, który poświęci czas i z empatią będzie budował poczucie sensu pracy zespołu i motywował go do dalszych starań, rozwijał kreatywność i innowacyjność w swoim zespole.  AI może obniżyć wysiłek klienta, ale nie stworzy wartości, nie zbuduje relacji, zaangażowania i lojalności klientów. AI może przyspieszyć wiele rzeczy i tak się dzieje, ale nigdy nie zdejmie z człowieka odpowiedzialności za wyniki swojej pracy. AI to narzędzia, które wiele nam ułatwiają, ale odpowiedzialność jest po stronie ludzi.

Przyszłość nie będzie zależała od tego, czy AI wejdzie do firm — bo to się już dzieje — lecz od tego, w jaki sposób będzie wykorzystywana. Organizacje, które potraktują technologię jako szansę na usprawnienia, zmniejszenie ludzkiego wysiłku oraz stworzenie ludziom lepszych warunków do pracy, będą miały przewagę. Natomiast te, które uznają AI za dobre narzędzie do ograniczania etatów, w dłuższym okresie mogą mieć efekt odwrotny do zamierzonego. Myślę, że warto o tym mówić głośno, ponieważ  zbyt wiele decyzji technologicznych zapada bez refleksji nad ich wpływem na człowieka. 

Dlaczego AI w organizacji pozwala ludziom być bardziej ludzkimi?

Chciałabym, byśmy myśleli o AI i technologii, jako sposobie, która pozwoli tworzyć organizacje, w których będzie więcej czasu, przestrzeni i energii na budowanie lepszych relacji dzięki uwolnieniu wspólnego czasu na współpracę. 

AI to świetne narzędzie, które otrzymaliśmy jako ludzie i potrzebujemy wykorzystywać je z mądrością i korzyścią dla siebie. AI nie zastąpi przywództwa, empatii i odpowiedzialności, może stać się jednym z najważniejszych narzędzi, które oddadzą ludziom to, co przez lata odbierały im źle zaprojektowane systemy pracy.

W tym kontekście pytanie o AI w organizacjach nie jest pytaniem o to, czy technologia nas odczłowieczy, czy zabierze nam pracę.  Jest raczej pytaniem o to – czy może nam pomóc być bardziej ludzkimi – jeśli zabierze nam to, co nas przeciąża, tworzy chaos, zabiera czas na rozmowę, refleksję , czy bliskie relacje.

AI  może nam w tym pomóc. Może przejąć uciążliwą i mozolną pracę, może zmniejszyć wysiłek poznawczy, emocjonalny oraz fizyczny – zarówno po stronie pracowników i klientów – dając więcej czasu na to, co „bardziej ludzkie”.  

Jeśli technologia stanie się wyłącznie narzędziem dalszego przyspieszania i redukcji kosztów, efekt może być odwrotny. Jeśli jednak pozwoli odzyskać czas, uwagę i energię – może stać się jednym z najważniejszych sojuszników w budowaniu Human Experience.

AI nie uczyni organizacji bardziej ludzkimi sama z siebie. Ale może sprawić, że wreszcie będzie na to przestrzeń. A to, czy tę przestrzeń wypełnimy lepszą relacją między sobą, z klientami, większym poczuciem sensu i odpowiedzialnością, pozostaje już w rękach ludzi – liderów, zespołów i całych organizacji.

——-

Marta Bryła-Gozdyra – mentorka przywództwa opartego na doświadczeniu człowieka (Human Experience Leadership Mentor), strateg transformacji CX/EX oraz psycholożka organizacji, właścicielka Everbe. Wspiera liderów i zespoły w transformacji, budowaniu kultur organizacyjnych opartych na zaufaniu, współodpowiedzialności i świadomym projektowaniu doświadczeń klientów i pracowników.

Ten tekst po raz pierwszy został opublikowany w styczniu 2026r. roku moim Biuletynie CX Thinking na LinkedIn.

——-

Jeśli chcesz, by kolejny post na naszym blogu lepiej odpowiadał na Twoje potrzeby i oczekiwania – wypełnij krótką ankietę i pomóż mi dostosować treści do Twoich potrzeb!

Link do ankiety

FAQ – AI, Human Experience i Customer Experience

Czy sztuczna inteligencja odbiera człowieczeństwo w organizacjach?

Nie. AI sama w sobie nie odczłowiecza pracy ani doświadczeń. Ujawnia raczej miejsca, w których wcześniej zabrakło uważności, relacji i odpowiedzialnych decyzji.

Jak AI wpływa na Human Experience w organizacjach?

AI może wspierać Human Experience, jeśli przejmuje zadania techniczne i powtarzalne, uwalniając czas i energię ludzi na relacje, refleksję, sens pracy i współpracę.

Czy AI poprawia Customer Experience?

AI może poprawiać Customer Experience, obniżając wysiłek klienta i upraszczając procesy. Nie zastąpi jednak empatii, relacji i odpowiedzialności po stronie organizacji.

Czy klienci akceptują użycie AI w obsłudze klienta?

Większość klientów akceptuje AI, jeśli technologia rzeczywiście rozwiązuje ich problem, działa sprawnie i daje poczucie, że w razie potrzeby dostępny jest człowiek.

Jakie są psychologiczne skutki nadmiernego używania AI?

Bezrefleksyjne nadużywanie AI może prowadzić do obniżenia funkcji poznawczych, spadku krytycznego myślenia, utraty autentyczności oraz pogorszenia dobrostanu psychicznego.

Czy AI może zmniejszać wypalenie zawodowe?

Tak. Odpowiednio wykorzystywana AI może zmniejszać przeciążenie, stres i presję czasu — szczególnie w zespołach obsługi klienta i sprzedaży.

Czego AI nie zrobi za liderów?

AI nie zbuduje kultury organizacyjnej, nie podejmie decyzji opartych na wartościach, nie zastąpi empatii, sensu pracy ani odpowiedzialności przywódczej.

Jak mądrze wdrażać AI w organizacjach?

Zaczynając od pytania o człowieka: jego potrzeby, obciążenia, sens pracy i relacje — a dopiero potem dobierając technologię.

W artykule pokazuję, dlaczego nazewnictwo w CX to nie semantyczny detal, lecz strategiczny wybór, który może wzmocnić tożsamość marki, ułatwić zarządzanie doświadczeniem i zbudować spójność między deklaracjami a realnym zachowaniem pracowników. Od opieki zdrowotnej po hotelarstwo, od sektora publicznego po firmy technologiczne – język, którym opisujemy doświadczenie, jest jednym z najpotężniejszych narzędzi transformacji.

Czego dowiesz się z tego artykułu

Dlaczego sposób, w jaki nazywamy doświadczenia (Customer, Patient, Guest, Citizen), wpływa na kulturę organizacyjną i sposób myślenia o kliencie?
Jak język i nazewnictwo mogą stać się narzędziem budowania zaufania, zaangażowania i unikalnej tożsamości marki?
W jaki sposób świadome tworzenie własnego „experience” (np. Disney, Ritz-Carlton, Cleveland Clinic) pomaga firmom budować spójność, emocje i realną wartość dla ludzi?

Kilka tygodni temu miałam przyjemność obserwować dyskusję na LinkedIn na temat poprawności i sensu stosowania różnych przedrostków do słowa experience – takich jak Patient Experience, Guest Experience i innych.

Dlaczego sposób, w jaki nazywamy doświadczenia, ma znaczenie dla strategii organizacji?

Kiedy zagłębiałam się w towarzyszące dyskusji emocje wróciły do mnie wspomnienia z wykładów z psychologii poznawczej. Obszary takie jak reprezentacja pojęć, semantyka poznawcza, psycholingwistyka czy neuronauka poznawcza były pasją mojego wykładowcy. Dla nas, studentów psychologii społecznej, prawdziwym wyzwaniem. Profesor nauczył nas wtedy kluczowej rzeczy – sposób, w jaki nazywamy rzeczy nadaje im znaczenie. Wpływa na to, jak to, co nazywamy postrzegamy, wpływa na nasze decyzje, emocje i działania, a tym samym kształtuje nasze postawy. I właśnie dlatego, to jak mówimy o doświadczeniach, klientów, pacjentów, gości, użytkowników, pracowników, ma nie tylko znaczenie językowe – ma znaczenie strategiczne i kształtuje nasz sposób myślenia – o nich i o nas samych w relacji do nich. Nie chodzi o „rozdrabnianie CX”. Chodzi o to, że język, którym opisujemy doświadczenie, tworzy mentalną ramę, przez którą pracownicy i organizacje postrzegają swoją misję, swoje działania i swoją rolę w organizacji.

Czym różni się Patient Experience od Customer Experience w opiece zdrowotnej?

To przekonanie umocniło się we mnie także kilka lat temu podczas realizacji blisko rocznego programu  Akademii Customer Experience Management dla menadżerów jednego z prywatnych szpitali w Polsce. Program Akademii był starannie dopasowany do specyfiki opieki medycznej. Pomimo obiecującego startu, czułam, że pewien kluczowy element nie do końca „zaskoczył”. Na początku mówiliśmy o pacjentach jako o „klientach”. Brzmiało poprawnie, zgodnie z trendami CX. Jednak  coś w tym języku nie pasowało ani uczestnikom, ani mnie. Już od pierwszych spotkań uczestnicy czasami mówili klient, częściej jednak pacjent.  

 Dlaczego zmiana słowa „klient” na „pacjent” może całkowicie odmienić kulturę organizacyjną szpitala?

Pacjenci mają inne potrzeby, inne emocje, inne oczekiwania. W świecie opieki zdrowotnej relacja jest głębsza, bardziej emocjonalna, często oparta na zaufaniu i poczuciu bezpieczeństwa, a nie tylko na transakcji. Dlatego tuż po pierwszym spotkaniu świadomie zmieniliśmy słowo „Customer” na „Patient”. Od tego momentu cała narracja Akademii stała się bardziej autentyczna, naturalna i zgodna z tożsamością szpitala. To drobna zmiana w języku, jednak wielka zmiana w nastawieniu – i efekcie.

Jak Cleveland Clinic zdefiniowała na nowo znaczenie leczenia przez doświadczenie pacjenta?

Wiele lat temu zrozumieli to liderzy Cleveland Clinic, tworząc zupełnie nową jakość obsługi pod nazwą „Patient Experience”. Kiedy w 2007 roku Cleveland Clinic powołała Chief Experience Officera oraz utworzyła Office of Patient Experience, wiele osób w świecie medycyny patrzyło na to sceptycznie. Doświadczenie pacjenta??? Przecież tu chodzi o leczenie i jakość leczenia. Jednak ówczesny szef Cleveland Clinic zrozumiał coś, o czym dziś coraz więcej się mówi. Leczenie choroby i leczenie emocji pacjenta to dwie nierozerwalne rzeczy. Patient Experience nie oznaczało poprawy „uprzejmości personelu”, oznaczało systemową zmianę podejścia. Od pierwszego kontaktu z placówką, przez rozmowę z lekarzem, aż po opiekę po wyjściu ze szpitala.  Każdy element ścieżki pacjenta miał był przemyślany pod kątem emocji, komunikacji i relacji. 

Czy „uprzejmość personelu” to naprawdę sedno Patient Experience?

Cleveland Clinic zdefiniowała „Patient Experience” jako podejście, w którym pacjent jest stawiany na pierwszym miejscu. Obejmuje to nie tylko bezpieczeństwo i jakość opieki, ale także satysfakcję i wartość doświadczenia pacjenta. To podejście stało się wzorem dla innych placówek medycznych na świecie. W rezultacie, Cleveland Clinic nie tylko poprawiła swoje wyniki w zakresie satysfakcji pacjentów, ale także stała się liderem w dziedzinie zarządzania doświadczeniem pacjenta, inspirując inne instytucje do podążania podobną ścieżką.​

Mam bardzo dużą pewność, że gdyby lekarze Cleveland Clinic zamiast Patient Experience mówili Customer Experience, nie osiągnęliby takich rezultatów. Patient Experience stworzyło zupełnie nowy sposób zarządzania całym procesem leczenia.

Dlaczego w hotelarstwie słowo „gość” ma większą moc niż „klient”?

Patient Experience to jeden z przykładów na to, jakie znaczenie ma język w kształtowaniu praktyki.  Podobna sytuacja dotyczy zupełnie innej branży – hotelarskiej. Tam słowo „klient” okazało się niewystarczające.  Aby projektować unikalne i zapamiętywane doświadczenia, potrzebne było inne słowo – inne ramy myślenia. Nie chodziło o „obsługę klienta” – chodziło o ugoszczenie człowieka, który przychodzi z oczekiwaniami, emocjami, intencją spędzenia u nas czasu. Naszym zadaniem jako firmy  jest sprawić, by się czuł jak wyjątkowy gość, i by było mu wygodnie i „ciepło ”jak u siebie w domu. 

Jak koncepcja Guest Experience zmieniła sposób, w jaki firmy myślą o relacji z odbiorcą?

Tak powstała koncepcja Guest Experience, wprowadzona już w latach 80-tych przez Ritz-Carlton. Motto Ritz -Carlton – „Jesteśmy damami i dżentelmenami, którzy obsługują damy i dżentelmenów”  nie jest tylko hasłem reklamowym. Ritz -Cartlon zbudował swoje podejście do tworzenia unikalnych doświadczeń gości nie tylko na luksusie, ale na osobistej relacji z gośćmi, uważności na ich wyrażone i niewyrażone  potrzeby  oraz „dumie pracowników” z roli gospodarza, a nie tylko sprzedawcy usług hotelowych.   

Co sprawiło, że Ritz-Carlton stworzył nowy standard kultury organizacyjnej poprzez język?

Koncepcja Guest Experience okazała się pewnego rodzaju ramą kultury organizacyjnej. Wyznaczyła sposób, w jaki każdy pracownik myślał o gościu – i o sobie samym. Gdyby Ritz -Carlton używał języka „customer service” być może nie byłby w stanie zbudować takiego poziomu lojalności, prestiżu i emocjonalnego związku z marką. 

Jak pojęcie „ugoszczenia” wpływa na emocje i lojalność klientów?

Dziś koncepcja Guest Experience nie ogranicza się tylko do hoteli. Można się z nią spotkać w innych miejscach, w których firmy nie tylko chcą świadczyć usługę, ale tworzyć przestrzeń, w którym człowiek – gość będzie się dobrze czuć i będzie miał poczucie, że jest oczekiwany oraz ważny.  Guest Experience rozszerzyło się nie tylko na doświadczenie klientów w hotelach, ale również w innych placówkach, jak kawiarnie, restauracje, muzea, instytucje kultury, czy inne miejsca spotkań.

Czym różni się Citizen Experience od tradycyjnej obsługi w administracji publicznej?

Experience może mieć różne kolory. Dla przykładu Citizen Experience to podejście, w którym obywatel  nie jest traktowany jako petent, lecz jako osoba wobec której państwo ma swoje zobowiązania – uczciwość, przejrzystość, dostępność i życzliwość.  Orientacja na doświadczenie obywatela w sektorze publicznym oznacza podejście oparte na wartościach. Uwaga pracowników urzędów wykracza poza zwykłe świadczenie usług, ale obejmuje całościowe zaangażowanie na rzecz dobrostanu społecznego i budowania zaufania obywateli. 

W jaki sposób Citizen Experience zmienia sposób myślenia urzędników o relacji z obywatelami?

Dla pracowników urzędów –  Citizen Experience  to zmiana, którą można nazwać fundamentalną. W tym kontekście – pracownicy urzędów nie są tylko wykonawcami procedur, zgodnie z obowiązującymi przepisami prawa, ale reprezentantami kultury relacji społecznej i służby publicznej. To wpływa na ich podejście w każdym  kanale kontaktu i punkcie styku w całej  ścieżce obywatela w kontakcie z urzędem. 

Jak Employee Experience stało się punktem zwrotnym w myśleniu o pracownikach i klientach?

Kolejny „experience”, którego nie będę rozwijać mocniej, ponieważ można o nim przeczytać w rewersie CX Managera to Employee Experience. Warto jednak wspomnieć, że EX, gdy został tak nazwany – stworzył nowy sposób myślenia o pracy i wartości pracownika w kontekście budowania doświadczeń klientów. Dobry EX to  warunek dobrego CX, który firmie się opłaca. Employee Experience nadaje ramę doświadczeniom w całej podróży pracownika z pracodawcą. Pozwala budować satysfakcję, zaangażowanie, odróżniać się jako wartościowa marka pracodawcy na rynku oraz  budować zaangażowanie i pozytywne doświadczenia klientów.

Czy stworzenie własnego „experience” może być narzędziem budowania unikalnej kultury marki?

Niektóre firmy tworzą nazwy dla własnych  unikalnych doświadczeń, które niosą za sobą nie tylko unikalny produkt i usługę, ale również unikalną kulturę. To niejako  kod „DNA”, który sam w sobie staje się wartością i emocjonalnym nośnikiem, obietnicą oraz zobowiązaniem marki.  Przykładem może być Disney Experience. Za tą nazwą idzie precyzyjne zaprojektowane doświadczenie, w którym wszystko – dosłownie wszystko – ma służyć jednej rzeczy: wywołaniu pozytywnego, silnego i niezapomnianego przeżycia. To zobowiązanie i kod, który stanowi obietnicę dla klientów i zobowiązanie dla wszystkich pracowników. Disney Experience to coś więcej niż obsługa klienta, karuzele i inne atrakcje, to obietnica jaką chce tworzyć marka w głowach i sercach ludzi.

Jak nazwa doświadczenia wpływa na zaufanie i emocje odbiorców?

Można powiedzieć – „my też stworzymy sobie własny experience”. I w gruncie rzeczy – o to właśnie chodzi w Customer Experience. By tworzyć unikalne, odróżniające i wartościowe doświadczenia klientów z marką. 

W pewnym sensie  każda marka oferuje „jakiś experience”, podobnie jak każda organizacja ma „jakąś kulturę”.  Pytanie tylko brzmi – czy to jest świadome, spójne i znaczące?  „Jakieś „doświadczenie przecież dzieje się zawsze. Jednak „EXPERIENCE”! Pisane wielką literą zaczyna się dopiero wtedy, gdy stoi za nim intencja, język, decyzja, czym marka ma być dla odbiorcy, jak mają się zachowywać pracownicy.

Same przyklejenie etykiety „Apple Experience”, „Host  Experience Airbnb”, „Disney Experience” nie wystarczy. Nazwa tworzy oczekiwanie, za którą idzie zaufanie.  Experience marki to obietnica – jednak tylko wtedy ma ona wartość –  gdy idzie za nią konkretna postawa, spójność i konsekwencja. Inaczej, to tylko „reklama”. Prawdziwe doświadczenie zaczyna się tam, gdzie kończy się narracja i zaczyna rzeczywistość. 

Dlaczego brak wspólnego języka w organizacji utrudnia budowanie kultury doświadczeń?

Struktura języka, którym się posługujemy, wpływa na sposób myślenia i postrzegania świata. Innymi słowy – jeśli coś nie ma nazwy – trudniej to coś zauważyć, zrozumieć, poczuć, no i w końcu zarządzać. Organizacje, które nadają nazwę swoim typom doświadczeń, łatwiej uruchamiają procesy usprawnienia i transformacji.  Można oczywiście twierdzić, że  „Customer Experience” wystarczy na wszystko, a różnicowanie prowadzi do chaosu.  Jednak rzeczywistość organizacyjna jest bardziej złożona niż jeden uniwersalny skrót.

Jak świadome nazywanie doświadczeń pomaga firmom w transformacji i doskonaleniu CX?

Moim zdaniem właśnie nazwanie doświadczenia uruchamia proces jego rozumienia i doskonalenia.  Nie chodzi o modne hasła.  Chodzi o język, który porządkuje sens, tworzy ramy naszego działania i wskazuje kierunek budowania proklienckiej kultury. To nie semantyka jest problemem. Problemem jest jej brak. Jeśli coś nazwiemy – łatwiej tym zarządzać. Jeśli czemuś nadamy znaczenie – łatwiej jest to rozumieć i zmieniać. Bez wspólnego, zrozumiałego dla wszystkich języka trudno mówić o budowie proklienckiej kultury doświadczeń. 

Ten artykuł w skróconej formie został opublikowany w majowo-czerwcowym (2025r.) wydaniu Magazynu Customer Experience Manager.

—–

Marta Bryła-Gozdyra – mentorka przywództwa opartego na doświadczeniu człowieka (Human Experience Leadership Mentor), strateg transformacji CX/EX oraz psycholożka organizacji. Wspiera liderów i zespoły w transformacji, budowaniu kultur organizacyjnych opartych na zaufaniu, współodpowiedzialności i świadomym projektowaniu doświadczeń klientów i pracowników.

Czego dowiesz się z poniższego artykułu?

Dlaczego docenianie pracowników realnie wpływa na wyniki firm i staje się jednym z najskuteczniejszych narzędzi budowania zaangażowania?
Dlaczego menadżerowie często nie doceniają pracowników, mimo że wiedzą, jak duże ma to znaczenie?
Co o mechanizmach doceniania i motywacji mówi psychologia – i jak przekłada się to na zachowania w miejscu pracy?
Dlaczego docenianie jest kluczem do udanej transformacji CX i EX, łącząc emocje, zaangażowanie i kulturę organizacyjną?
Jak doceniać w sposób, który realnie wspiera transformację Customer i Employee Experience – nie symbolicznie, lecz skutecznie?

Raport Employee Experience w Polsce opublikowany  przez Everbe w 2024r. wskazuje, że 20% pracowników ma poczucie zdecydowanego docenienia, a 26% osób czuje się doceniona przez swojego przełożonego. Liczby te wskazują, na to, że zaledwie 46% procent osób czuje się doceniona w swoim miejscu pracy. Jednocześnie z badań HRM Institute  wynika, że 99% respondentów biorących udział w badaniach „Siła doceniania” uznało docenienie w pracy jako ważne lub bardzo ważne. 

Dlaczego warto doceniać pracowników?

Według badań Gallupa poczucie docenienia jest jednym z głównych elementów wpływających na budowanie zaangażowania pracowników. Docenieni i zaangażowani pracownicy oznaczają dla organizacji mniejszą rotację, mniejsze koszty retencji  i utrzymanie wartościowych talentów, a co za tym idzie większą innowacyjność, szybszy rozwój organizacji i większe zyski.  Badania  przeprowadzone przez Gallup i Workhuman, realizowane a latach 2022 -2024 wskazują, że pracownicy, którzy otrzymują wysokiej jakości uznanie swojej pracy , są bardziej związani z kulturą swojej organizacji i mogą w niej zostać na długo.   Jeśli zwrócimy uwagę na to, że ryzyko odejścia z pracy rośnie szczególnie przy najmłodszych pokoleniach (82% osób z pokolenia Z i milenialsów stale przegląda lub aktywnie poszukuje nowych ofert pracy), a poczucie docenienia stanowi ważny czynnik utrzymania, to docenianie pracowników firmom wyraźnie opłaca.  Z badań Gallupa wynika również, że pracownicy czterokrotnie częściej angażują się w pracę, gdy są przekonani, że ich praca jest doceniana. 

Dlaczego liderzy nie doceniają pracowników?

Chociaż badania wskazują, że docenianie pracowników się opłaca – zwiększa ono zaangażowanie, motywację oraz retencję, to jak wskazują wyniki badań Employee Experience w Polsce¹, wiele firm nie docenia swoich pracowników lub robi to bardzo rzadko. Przyczynami tej sytuacji może być między innymi: nierozumienie roli doceniania, kultura organizacyjna firmy, jak również społeczne i kulturowe podejście do doceniania w naszym kraju. W tym kontekście pojawia się coś co można nazwać psychologią menadżerów, na którą składają się osobowość oraz własne doświadczenia związane z docenianiem. Jeśli osoba, która pełni rolę menadżera sama nie jest i/lub nie była doceniana w pracy oraz w swoim życiu lub ma swoje niewłaściwe przekonania na temat doceniania, to zwyczajnie nie zauważa potrzeby by doceniać innych  za wykonywaną pracę.

Co o docenianiu w pracy mówi psychologia?

Jeśli spojrzymy na docenianie z perspektywy psychologii, to okazuje się, że docenianie jest jedną z najpotężniejszych form motywacji w miejscu pracy. Jednocześnie jest to jedna z najczęściej niedocenianych form motywacji. Z perspektywy psychologii – ludzie i mowa to o wszystkich ludziach – potrzebują uznania, nie tylko dla budowania poczucia własnej wartości, ale także dla budowania motywacji, zaangażowania. Z tej perspektywy warto zwrócić uwagę na następujące obszary:

O docenianiu z perspektywy psychologii

• Ludzie mają wrodzoną potrzebę uznania i akceptacji – jest to jeden z podstawowych motywów społecznych, który pomaga w budowaniu motywacji i zaangażowania oraz sprzyja budowaniu pozytywnej kultury organizacyjnej opartej na współpracy i zaufaniu 
• Docenienie zwiększa motywację wewnętrzną oraz budują pozytywne doświadczenia pracowników – dzięki temu prowadzi do wyższej produktywności i efektywności operacyjnej, większej kreatywności oraz proaktywności oraz wyższej satysfakcji z pracy 
• Brak uznania prowadzi o wypalenia zawodowego, frustracji i niskiego zaangażowania – docenianie wpływa na dobrostan pracowników, zmniejsza ryzyko wypalenia zawodowego, co  przekłada się na niższą absencję i wyższą produktywność, zmniejsza frustrację i pozytywnie wpływa na komunikację w zespole oraz obniża wskaźnik rotacji
• Pozytywne emocje związane z docenieniem wpływają na budowanie pozytywnych doświadczeń klientów –  zwiększają empatię, życzliwość i gotowość do rozwiązywania problemów klientów, co wpływa na większe zaangażowanie i lojalność klientów, przyspiesza rozwój i zwiększa zyski organizacji. 

Dlaczego docenianie jest kluczem do udanej transformacji CX I EX?

Transformacja  w kierunku budowania klientocentrycznych organizacji nie jest łatwa. Jest to żmudna praca, w której organizacje i pracujący w nich ludzie często potrzebują zmienić dotychczasowe sposoby działania. Dodatkową trudnością w proklienckiej transformacji jest to, że  wyniki często są  widoczne w dłuższym, a nie krótkim okresie, co może wpływać na obniżenie motywacji i zaangażowania.  Docenianie jest kluczem do powodzenia w transformacji ponieważ:

• Wzmacnia zaangażowanie pracowników, co jest niezbędne w procesie zmiany
• Buduje kulturę zaufania i otwartości, co ułatwia wdrażanie zmian oraz zwiększa proaktywność
• Zmniejsza opór przed zmianą,  ponieważ pracownicy czują się bezpiecznie i mają poczucie sensu zmiany
• Transformacja oparta na docenianiu jest bardziej trwała, ponieważ buduje zaangażowanie emocjonalne

Jak doceniać, by efektywnie wspierać transformację CX i EX?

Jak doceniać, by efektywnie wspierać transformację Customer & Employee Experience?

Najbardziej skuteczne organizacje budują całościowe programy doceniania. 

Jednak niezależnie od tego, czy organizacja się na nie zdecyduje, czy też nie w docenianiu warto zadbać o następujące elementy:

• AUTENTYCZNOŚĆ DO KWADRATU – docenienie powinno być konkretne  („doceniam szczególnie sposób, w jaki pomogłeś rozwiązać tę sytuację z klientem X”, zamiast„dobra robota”) , docenienie powinno być  spersonalizowane, autentycznie wyrażać wdzięczność i być naturalne (bez korporacyjnych frazesów).

! Ważne, byśmy zdawali sobie sprawę z tego, że pracownicy  potrafią wyczuć, kiedy pochwały są nieszczere lub mechaniczne  – „sztuczne docenienie” nie tylko nie motywuje, ale demotywuje pracowników, ponieważ może odbyć odbierane jako manipulacja.

• DOCENIANIE ZA POSTAWĘ I SPOSÓB DZIAŁANIA – docenienie za konkretny wysiłek i zaangażowanie oraz postępy w realizacji celów oraz wizji związanej z budowaniem koncentracji na kliencie/pracowniku. Docenianie proaktywności, empatii, współpracy na rzecz poprawy doświadczeń klientów i pracowników. Zauważanie i celebrowanie małych osiągnięć w realizacji celów, a nie tylko wielkich sukcesów.  

! Ważne jest, byśmy zdawali sobie sprawę z tego, że docenianie tylko za wyniki buduje kulturę presji i rywalizacji, zamiast współpracy i i innowacyjności. Równie ważne jest by doceniać, to na czym nam zależy.

• REGULARNOŚĆ I SYSTEMATYCZNOŚĆ  – wprowadzenie rytuałów związanych z docenianiem pracowników oraz zespołów, które byłyby regularne, (np. w czasie cotygodniowych spotkań, miesięcznych podziękowań, kwartalnych nagród), znalezienie stałego miejsca na docenianie, jak np. tablica doceniania w biurze / kanał na platformie komunikacyjnej. 

! Warto pamiętać, że jednorazowe docenienie  nie buduje długoterminowego zaangażowania. Pozytywne wzmocnienia są najbardziej skuteczne, kiedy są systematyczne i regularne, co buduje kulturę doceniania w organizacji.

• RÓŻNORODNOŚĆ  SPOSOBÓW I FORM DOCENIANIA  – celem doceniania w transformacji organizacji jest budowanie zaangażowania oraz motywacji do zmiany – motywacja jest najwyższa wtedy, kiedy pracownik czuje, że docenienie jest dla niego wartościowe. Docenienie powinno być spersonalizowane i odpowiadać na potrzeby pracownika/ zespołu – dlatego warto je stosować w formie werbalnej  (np. pochowały w czasie spotkań), uznanie pisemne (np. osobiste emaile, listy uznania, posty w firmowych newsletterach lub na tablicy doceniania), nagrody niematerialne (np. dodatkowy dzień wolny, elastyczne godziny pracy, programy rozwojowe), nagrody materialne, a także programy umożliwiające pracownikom docenianie się nawzajem.

! Nie wszyscy cenią nagrody pieniężne, niektórzy wolą publiczne docenienie, inni lepiej się czują w indywidualnych rozmowach. Inteligencja emocjonalna menadżerów jest kluczowa w rozpoznawaniu preferencji pracowników i dostosowywaniu formy uznania.

• SPÓJNOŚĆ Z KULTURĄ ORGANIZACYJNĄ ORAZ TRANSFORMACJĄ CX I EX – docenianie powinno być spójne z wartościami, misją i wizją organizacji oraz CX i EX. Firma powinna doceniać te elementy, na których jej zależy, by zostały wzmocnione, jak na przykład: wyróżnianie pracowników za proaktywność w adaptacji zmian, docenianie za proponowanie i realizację rozwiązań, które poprawiają doświadczenia klientów i pracowników wspierając transformację CX/EX.  Ważne jest by docenianie w budowaniu proklienckiej kultury dotyczyło w równym stopniu wszystkich w organizacji – nie ma znaczenia jak nagradzana osoba, czy  zespół daleko znajduje się od klienta – chodzi o wdrożenie jednolitej kultury doceniania w całej organizacji. To wzmacnia współpracę i koncentruje wszystkie zespoły na budowaniu pozytywnych doświadczeń klientów.

! Docenianie niespójne z kulturą organizacyjną oraz celami transformacji CX/EX powoduje dezorientację pracowników, brak zrozumienia priorytetów i spadek zaangażowania w procesie zmiany. Dla przykładu – jeśli firma mówi o ważności CX, ale nagradza jedynie za wyniki sprzedażowe, pracownicy nie koncentrują się na budowaniu pozytywnych doświadczeń klientów, tylko realizacji celów sprzedażowych.

Podsumowanie

Jeśli myślimy o skutecznej transformacji CX i EX warto rozważyć budowę kultury doceniania jako strategicznego narzędzia budującego zaangażowanie. Docenianie nie jest jedynie dodatkiem do budowy proklienckiej kultury organizacyjnej, ale jest jej fundamentem, który wzmacnia zaangażowanie i motywację pracowników. Docenianie może być fundamentem skutecznej transformacji CX i EX dlatego, że buduje zaangażowanie emocjonalne, wzmacnia kulturę zaufania, burzy silosy i przede wszystkim buduje wewnętrzną motywację pracowników do zmiany. Organizacje, które świadomie wykorzystują  docenianie jako strategiczne narzędzie budujące zaangażowanie szybciej niż inne firmy odnoszą korzyści z transformacji CX/EX budując trwałą, pozytywną kulturę, zwiększając zaangażowanie pracowników oraz budując lepsze doświadczenia klientów.

¹ https://everbe.pl/employee-experience-raport/

—-

Marta Bryła-Gozdyra – mentorka przywództwa opartego na doświadczeniu człowieka (Human Experience Leadership Mentor), strateg transformacji CX/EX oraz psycholożka organizacji. Wspiera liderów i zespoły w transformacji, budowaniu kultur organizacyjnych opartych na zaufaniu, współodpowiedzialności i świadomym projektowaniu doświadczeń klientów i pracowników.

Ten artykuł w skróconej formie został opublikowany marcowe-kwietniowym (2025r.) wydaniu Magazynu Customer Experience Manager.

• Dlaczego emocje mają większy wpływ na decyzje konsumentów niż racjonalne argumenty i dane?
• Jak emocje wpływają na customer experience i zarządzanie doświadczeniami klienta podczas podejmowania decyzji zakupowych?
• Jaką rolę pełnią emocje w Customer Experience Management?
• Jakie są największe wyzwania w badaniu emocji klientów w strategii Customer Experience?
• Jak skutecznie radzić sobie z wyzwaniami w badaniach emocji klientów w Customer Experience?

Temat emocji rozgrzewa Polski CX-owy rynek. I słusznie, ponieważ gdyby nie one, nie byłoby mowy o emocjach w Customer Experience. To emocje, jakie towarzyszą konsumentom podczas poszukiwania, zakupów oraz użytkowania produktów i usług wpływają na to, jak zapamiętają doświadczenia w kontakcie z marką. Skuteczne CEM nie tylko spełnia oczekiwania klientów, ale wręcz je przewyższa. Dostarcza wyjątkowych doświadczeń, które budują trwałe, emocjonalne więzi z marką.

Dlaczego emocje mają większy wpływ na decyzje konsumentów niż racjonalne argumenty i dane?

Jednym z fundamentalnych celów każdej marki jest stworzenie silnej więzi z konsumentami. Bez umiejętności zbudowania bliskich relacji z klientami, marka nie będzie w stanie istnieć oraz się rozwijać. Jednak lojalność klientów to coś więcej niż tylko satysfakcja z produktu czy usługi. To emocjonalne przywiązanie do marki, które sprawia, że klienci wracają do niej, nawet gdy na rynku istnieje wiele alternatyw. Emocje, które marka wywołuje na każdym etapie interakcji z klientem. Od pierwszego kontaktu, przez proces zakupu, aż po obsługę posprzedażową. Wszystkie etapy mogą przesądzać o tym, czy konsument stanie się lojalnym ambasadorem marki, czy też wybierze konkurencję.

Jak emocje wpływają na customer experience i zarządzanie doświadczeniami klienta podczas podejmowania decyzji zakupowych?

Wykorzystywanie emocji w kształtowaniu preferencji konsumentów jest tak stare, jak handel. Emocje od zawsze kierowały wyborami klientów. Dlatego właściciele małych i dużych biznesów mniej lub bardziej świadomie wpływali na emocje klientów, oferując swoje produkty i usługi. Już pierwsze reklamy produktów i usług w większości bardziej były oparte o emocje, niż argumenty racjonalne.  Dzieje się tak dlatego, że emocje odgrywają fundamentalną rolę w procesie podejmowania decyzji. Kształtują one postrzeganie wartości, jaką niesie marka,  satysfakcję z zakupu oraz wpływają na lojalność i zaangażowanie.

Jaką rolę pełnią emocje w Customer Experience Management?

Customer Experience Management dotyczy zarządzania wszystkimi interakcjami, jakie klient ma z firmą, w celu zwiększenia jego satysfakcji i lojalności. Kluczowym aspektem zarządzania doświadczeniami klientów jest zrozumienie, jakie emocje towarzyszą klientom na różnych etapach podróży z marką (Customer Journey) oraz odpowiednie nimi zarządzanie. Zarządzanie emocjami, to właśnie rozpoznawanie dotychczasowych doświadczeń klientów i towarzyszących mi odczuć. Następnie ich projektowanie i optymalizacja, a także ich ciągłe doskonalenie. Wszystko to ma na celu zapewnienie pozytywnych emocji przy kolejnym kontakcie z marką. Doświadczenia, które będą na tyle wartościowe, że zapadną im w pamięć i zwiększą preferencje w wyborze naszej marki przed innymi. 

Narzędziem, które pozwala zrozumieć doświadczenia klienta w kontakcie z marką, w całym cyklu życia jest ścieżka klienta. Customer Journey Map pokazuje podróż, jaką przebywa klient. Od momentu, gdy dowiaduje się o marce, aż do zakupu i dalej, przez etap obsługi posprzedażowej. Aż do jego przywiązania oraz rozstania z nią. Na każdym z etapów Customer Journey klient przeżywa różne emocje, które wynikają z  pozytywnych lub negatywnych doświadczeń. Dla właścicieli marki kluczowe jest zrozumienie odczuć i doświadczeń klientów na każdym etapie ich ścieżki. Potem zarządzanie tymi emocjami, aby zapewnić jak najlepsze doświadczenia, realizując potrzeby klienta. W rezultacie czego — zwiększyć prawdopodobieństwo zakupu, lojalność i pozytywne rekomendacje.

W praktyce każda dobrze opracowana mapa podróży klienta, powinna zawierać informację o różnych odczuciach, jakich doświadczają klienci z marką na każdym etapie. Wskazywać również kontekst, z którego odczucia klientów wynikają. To szczegółowe przyjrzenie się każdemu etapowi na ścieżce klienta i doświadczanym przez klientów emocjom podczas podejmowania decyzji zakupowych daje Customer Journey ogromną przewagę nad wieloma innymi narzędziami.

Jakie są największe wyzwania w badaniu emocji klientów w strategii Customer Experience?

Jak subiektywizm wpływa na interpretację emocji klientów w Customer Experience?

Rozpoznawanie emocji klientów wiąże się dla marki z wieloma wyzwaniami. Jednym z podstawowych jest trudność w rozpoznawaniu swoich emocji. Większość ludzi bez specjalnego przygotowania rozpoznaje zazwyczaj niewiele emocji. Ludzie mają trudność w identyfikacji swoich emocji. Często odczuwane emocje mieszają się ze sobą lub są niejednoznaczne, co może utrudniać ich klasyfikację. Emocje mają charakter subiektywny. Dlatego ważne jest zdawanie sobie sprawy z tego, że marka ma do czynienia z różnymi klientami. Co za tym idzie również ich odczucia i doświadczenia na tym samym etapie ścieżki mogą być bardzo różne. Dzieje się tak, ponieważ różni konsumenci mogą reagować odmiennie na te same bodźce, różnią się też ich potrzeby i preferencje.

Mapując emocje klientów na różnych etapach i punktach styku ścieżki, należy wziąć pod uwagę różne persony i segmenty klientów. Nieprawidłowo dobrani do badań klienci mogą nam nie pokazać pełnego spektrum emocji i doświadczeń, które odczuwają różne osoby. Poza tym klienci zapytani wprost o odczuwane emocje mogą je zniekształcać w odpowiedziach. To zaś wpływa na obniżenie jakości prowadzonych badań i mapowania doświadczeń klientów.

Dlaczego kontekst jest kluczowy w rozpoznawaniu emocji klientów w Customer Experience?

Innym elementem, który stanowi wyzwanie w badaniu emocji klientów, jest kontekst. Reakcje emocjonalne są silnie zależne od kontekstu. W praktyce oznacza to, że te same bodźce mogą wywoływać różne emocje w różnych sytuacjach. Bardzo prostym przykładem może być czas rozpatrywania reklamacji. Jeśli produkt poddany reklamacji jest produktem codziennego użytku – niech to będzie jedyny w domu odkurzacz, to dwa tygodnie oczekiwania na jej rozpatrzenie, wiążą się z dużą ilością negatywnych emocji. 

Negatywnych emocji może doświadczać klient nie tylko w momencie procesu reklamacji w kontakcie ze sklepem. Również w procesie oczekiwania na jej rozpatrzenie. Ale i w codziennych czynnościach wynikających, np. z braku odkurzacza, a wiążących się z utrzymaniem porządku w domu. Między innymi dlatego, klienci sklepów Tefal w Polsce składając reklamację, otrzymują zastępcze produkty na czas naprawy. Obniża to znacznie ból klientów związany z oczekiwaniem na naprawiony produkt. Dla tych, którzy nie znają standardu sklepów Tefal stanowi pozytywne zaskoczenie. Jeśli natomiast składana przez klientów reklamacja produktu/usługi nie jest dla nich pilna lub w kontekście opisanej wcześniej sytuacji, konsument posiada w domu więcej niż jeden odkurzacz, emocje, jakie reklamacja budzi u klienta, będą inne. Standard reklamacji w postaci dwóch tygodni oczekiwania, nawet gdyby nie otrzymał zastępczego produktu, nie musi wiązać się z negatywnymi odczuciami klienta, a proces obsługi klienta może być nieco inny. 

Dlaczego emocje klientów są dynamiczne i jak wpływa to na Customer Experience?

Co ważne emocje są dynamiczne i zmieniają się w czasie – ten sam klient w jednych okolicznościach może doświadczać innych emocji. Pozytywnych, gdy w procesie reklamacji ma do czynienia z kompetentnym i pozytywnie nastawionym personelem. Lub negatywnych, kiedy, będzie go obsługiwał niekompetentny i negatywnie nastawiony do składającego reklamację klienta personel, wywołując frustrację, zamiast poprawić doświadczenia. Pewnie elementy w czasie tej podróży klienta z marką  mogą budzić zarówno pozytywne, jak i negatywne doświadczenia. Ważne jest więc to, by w procesie badania doświadczeń klientów nie patrzeć na doświadczenie klienta z marką całościowo. Zamiast tego umieszczać je w kontekście danego etapu, czy kroku na Customer Journey. 

W jaki sposób nastrój i wcześniejsze doświadczenia klientów wpływają na ich emocje?

W czasie kontaktu z marką, na jej odbiór i nastroje klienta w związku z nią, wpływa również wcześniejszy nastrój klienta. A także wcześniejsze doświadczenia z marką. Jeśli nastrój klienta jest pozytywny, najpewniej wpłynie to również na pozytywny odbiór. Podobnie będzie wtedy, kiedy wcześniejsze kontakty z firmą były pozytywne. Negatywny nastrój oraz wcześniejsze negatywne doświadczenia z nią wpływają na bardziej krytyczne podejście do marki, większe wyczulenie na niedoskonałości w produkcie, usłudze, czy obsłudze klienta. Firmy, które zdają sobie sprawę z tego, jak nastrój klientów wpływa na doświadczane w kontakcie z nimi, dużą wagę przykładają do tego, by w kontakcie z marką wzbudzić pozytywne doświadczenia. Doskonale robi to personel sklepów Apple Store, który już przy wejściu wita klientów i wprowadza ich w dobry nastrój.

Dlaczego klienci mają trudność w mówieniu o swoich emocjach?

Klienci biorący udział w badaniach, mogą być niechętni do rozmowy na temat odczuwanych emocji. Mówienie o tym, jakie były ich odczucia na różnych etapach stawania się klientem marki może być dla nich zwyczajnie trudne. Ich obawy mogą mieć różne podłoże – mogą czuć niepewność związaną z poufnością w zakresie informacji, którymi się dzielą z firmą. Innym powodem może być chęć udzielania takich odpowiedzi, które będą zgodne z oczekiwaniami społecznymi. Chęć ta powodowana lękiem przed oceną marki, innych respondentów, jak również badaczy. Klienci mogą mieć również problem w zakresie identyfikacji i oceny, które aspekty interakcji z marką w największym stopniu wpływają na kształtowanie ich pozytywnych doświadczeń i zachowań zakupowych.

Te wszystkie elementy mogą wpływać na zniekształcenie wyników i prowadzić do zbierania danych, które nie odzwierciedlają rzeczywistych odczuć klientów.

Jakie są najczęstsze wyzwania związane ze sposobem prowadzenia badań?

Inny obszar związany z badaniami doświadczeń klientów wpływający na rzetelność, efektywność i użyteczność takich badań to kwestie: doboru próby, metodyki i czasu prowadzenia badań w stosunku do interakcji z marką oraz ich analizy, a także osób, które prowadzą badania. Niewłaściwie dobrana próba to nieprawdziwe lub nieodpowiednie wnioski, które nie będą miały zastosowania do całej bazy klientów. Źle dobrana metodyka badań, może w niepełny lub niewłaściwy sposób ująć przedmiot badań. Tym samym obniżyć trafność i rzetelność prowadzonych analiz. Realizacja badań, która nie uwzględnia doboru metodyki do czasu interakcji klienta z marką, może wpłynąć na zniekształcenia. Zwyczajnie – pamięć klientów może być ulotna i może wypaczać rzeczywistość.

Jakie wyzwania pojawiają się przy doborze osób prowadzących?

Brak odpowiednich kompetencji oraz zbyt małe zróżnicowanie osób prowadzących badania, oraz analizujących wyniki, może wpływać na niską jakość pozyskanych danych, niewłaściwą ich interpretację, a potem wyciągane wnioski. Ważnym aspektem prowadzenia badań, które służą rozpoznaniu odczuć i doświadczeń klientów oraz ich kontekstu jest analiza. Może być czasochłonna i skomplikowana, czy też wymagająca zaawansowanych narzędzi analitycznych.

Jakie są główne wyzwania związane z praktycznym wykorzystaniem wyników badań emocji klientów w Customer Experience?

Badania samych emocji klientów poza tym, że niosą za sobą wiele wyzwań, wiążą się również z efektywnością i użytecznością pozyskanych danych. Organizacje mogą mieć problem ze zrozumieniem i użyciem wyników badań. Trudne może być określenie wskaźników, które jednoznacznie pozwolą określić kryteria sukcesu. Również tych które pozwolą ocenić, czy badania przekładają się na rzeczywiste korzyści biznesowe. Badania emocji mogą budzić opór w organizacji. To z kolei może przełożyć się na trudność w przekonaniu organizacji do inwestycji w badaniu emocji klientów.

Jak skutecznie radzić sobie z wyzwaniami w badaniach emocji klientów w Customer Experience?

Przedstawiona przeze mnie analiza dotyczy różnych aspektów i wyzwań w prowadzeniu badań emocji klientów oraz ich efektywnym wykorzystaniu przez organizacje.  Aby sobie z nimi radzić, organizacje mogą wdrożyć rozwiązania, które zwiększą wartość z prowadzonych badań dla organizacji. Te przełożą się na korzyści dla użytkowników, w tym bezpośrednio na poprawę doświadczenia klienta. Poniżej przedstawiam cztery obszary działań, które mogą w tym pomóc:

Dlaczego osadzenie badań emocji klientów w kontekście biznesowym to inwestycja, która się opłaca?

Analizując emocje na ścieżce klienta, warto brać pod uwagę kontekst związany z powstaniem emocji. Odczucia klientów analizować i interpretować w kontekście określonych doświadczeń umieszczonych na odpowiednich etapach i krokach na Customer Journey. Bezpośrednie pytanie o odczucia klientów, niezależnie od użytej metodyki badań, może być obarczone błędami. Błędy te dadzą powierzchowne, czasami fałszywe i mało użyteczne informacje oraz mogą wprowadzić organizację w błąd.

Dlaczego wybór właściwej metodologii ma kluczowe znaczenie dla jakości badań CX?

Zamiast polegać na jednej metodzie badawczej, warto korzystać z różnych metod, które są użyteczne i dopasowane do: kanału kontaktu oraz etapu na ścieżce klienta, segmentu/person klientów, rodzaju produktu/usługi, branży, czy typu biznesu (b2c, b2b). Warto zadbać o dobór osób prowadzących badania, przeszkolonych pracowników lub firmy zewnętrznej, które będą posiadały odpowiednie  kompetencje i doświadczenie w zakresie badania doświadczeń z uwzględnieniem odczuć klientów. Warto rozważyć  prowadzenie badań w zespole kilku osób, co pozwoli na dyskusję i wymianę przeprowadzonych obserwacji w większym zespole.

Jak integrować wyniki badań emocji klientów z decyzjami biznesowymi? 

Ważne jest, by stosować takie metody badań, z których wynikają użyteczne dane, które są zrozumiałe dla organizacji i łatwo je przekuć w zrozumiałe dla organizacji usprawnienia. Warto opracować w organizacji procesy oraz metodyki pracy z wynikami. Umożliwi to szybkie i efektywne wdrażanie wyników badań w decyzje operacyjne, projektowe oraz marketingowe. Prowadzone badania i monitoring powinny być splecione z realizacją celów biznesowych różnych zespołów. Takie podejście zwiększa wartość prowadzonych badań i umożliwia efektywne i wartościowe dla organizacji i sanych użytkowników zarządzanie doświadczeniami klientów.

Dlaczego empatia stanowi fundament kultury organizacyjnej w nowoczesnych firmach?

Zachęcanie do współpracy pomiędzy różnymi działami, po to, by integrować i implementować pozyskaną wiedzę do różnych obszarów biznesowych, zwiększa spójność i skuteczność zarządzania doświadczeniami klientów. Pozwala też na rozumienie emocji z różnych perspektyw (np. sprzedaż, marketing, obsługa klienta, badania i rozwój, e-commerce). Promowaniu kultury organizacyjnej, która uwzględnia odczucia klientów oraz dba o ich pozytywne doświadczenia w każdym aspekcie działania firmy, tworzy bardziej autentyczne i trwałe relacje z klientami, co przekłada się na większą lojalność klientów. Doskonalenie empatycznego podejścia do klientów zwiększa również empatyczne podejście do współpracy pomiędzy zespołami w organizacji. A to zwiększa efektywność biznesową i wpływa na większą innowacyjność firmy.

Jak ważne są emocje w CX? – podsumowanie

Skuteczne CEM nie tylko spełnia, a nawet przewyższa oczekiwania klientów, dostarczając doświadczeń, które budują lojalność wobec marki, dlatego warto zainwestować w dogłębną analizę i stworzenie strategii w obszarze customer experience. 

Jeśli interesuje Cię Customer Experience w praktyce, to w tym artykule omawiam przykłady zastosowania CX w branży nieruchomości. Wiedzę można zastosować również do innych branż.

Jeśli chcesz porozmawiać z nami o customer journey map dla twojej marki, zapraszam do kontaktu https://everbe.pl/oferta-everbe/customer-experience/customer-journey-map/

Marta Bryła-Gozdyra – mentorka przywództwa opartego na doświadczeniu człowieka (Human Experience Leadership Mentor), strateg transformacji CX/EX oraz psycholożka organizacji. Wspiera liderów i zespoły w transformacji i budowaniu kultur organizacyjnych opartych na zaufaniu, współodpowiedzialności i świadomym projektowaniu doświadczeń klientów i pracowników.

Po raz pierwszy ten artykuł ukazał się w magazynie CX Manager

CXM: https://www.cxmanager.pl/magazyn/05-2024

Serdecznie zapraszamy na VII edycję GFKM Leadership Conference, która odbędzie się 20 września 2024 roku w Olivia Star Top w Gdańsku, pod hasłem „Kierunek Dobrostan”. To wyjątkowe wydarzenie, które gromadzi liderów, menedżerów oraz ekspertów z różnych branż. W celu wspólnego dyskutowania o najnowszych trendach i wyzwaniach w obszarze przywództwa i zarządzania.

W trakcie konferencji Marta Bryla-Gozdyra z Everbe oraz Ewa Wolska z Pracuj.pl przedstawią inspirującą prezentację nt. „Przywództwo skupione na Employee Experience: droga do budowania efektywności organizacji, dobrostanu i satysfakcji pracowników oraz zaangażowanych klientów”.

Podczas tego wystąpienia prelegentki:

• Omówią, jak skuteczne przywództwo skupione na Employee Experience może przekształcić kulturę organizacyjną, zwiększając efektywność, dobrostan i satysfakcję pracowników.
• Przedstawią metody i narzędzia, które liderzy mogą zastosować, aby tworzyć pozytywne doświadczenia dla swoich pracowników, co przekłada się na lepsze wyniki biznesowe oraz wyższe zaangażowanie klientów.
• Zaprezentują elementy najnowszego raportu Employee Experience 2023 w Polsce, wskazując, w jaki sposób polskie organizacje oraz liderki i liderzy budują pozytywne doświadczenia oraz zaangażowanie pracowników.

Dlaczego Warto Wziąć Udział?

Udział w konferencji to doskonała okazja, aby:

• Poznać najnowsze trendy i najlepsze praktyki w zakresie przywództwa i zarządzania skupionego na doświadczeniach pracowników.
• Wymienić się doświadczeniami i pomysłami z innymi liderami oraz ekspertami.
• Zyskać nowe narzędzia i wiedzę, które pomogą w budowaniu efektywnych i zaangażowanych zespołów.

Konferencja GFKM Leadership Conference 2024: Kierunek Dobrostan

GFKM Leadership Conference 2024 „Kierunek Dobrostan” to siódma odsłona konferencji realizowanej przez Gdańską Fundację Kształcenia Menedżerów. Wydarzenie gromadzi liderów i liderki, praktyków i specjalistów biznesu, którzy pragną dzielić się swoją wiedzą, doświadczeniem i umiejętnościami. To przestrzeń, gdzie osoby na co dzień stawiające czoła różnym wyzwaniom biznesowym mogą zmienić swój punkt widzenia. Poszerzyć perspektywę i zainspirować się doświadczeniami partnerów z branży, przy okazji nawiązując nowe relacje.

W tym roku prelegenci i prelegentki skupią się na roli liderów i liderek w budowaniu szczęśliwych organizacji dbających o well-being swoich pracowników. Motywem przewodnim jest poszukiwanie odpowiedzi na pytanie: jak zadbać o dobrostan w organizacji? Jakie korzyści może przynieść biznesowi podejście oparte na dobrostanie? Jakie narzędzia może wykorzystać lider, aby zadbać o swoje przedsiębiorstwo, obszar, dział, zespół, ale przede wszystkim o samego siebie? Czego od liderów oczekują i potrzebują pracownicy współczesnych organizacji? Skoncentrujemy się na kluczowych zagadnieniach związanych z przywództwem w erze dynamicznych zmian, niepewności i różnorodności.

Podczas prelekcji zaproszeni przez GFKM goście skupią się na efektywnym zarządzaniu w kontekście budowania pozytywnych organizacji. Porozmawiamy o przywództwie służebnym, ekonomii szczęścia i znaczeniu dobrostanu dla skutecznego realizowania celów biznesowych. Nie zabraknie dyskusji o poczuciu sensu w pracy i przeglądu wyników branżowych badań. Wspólnie poznamy sprawdzone narzędzia, techniki i podejścia, które poprawiają komfort pracy, jednocześnie wspierając osiąganie wyników.

Poprzez inspirujące prelekcje, udział w panelach dyskusyjnych i interakcje z ekspertami. Uczestnicy będą mieli szansę poszerzyć swoją wiedzę i zdobyć nowe umiejętności. Nawiązać kontakty z innymi profesjonalistami, tworząc tym samym silną sieć wsparcia. Wydarzenie skierowane jest do liderów i liderek z różnych dziedzin, którzy poszukują wiedzy o kompetencjach z zakresu dbania o dobrostan w biznesie.

Konferencja jest dla każdego, kogo interesuje wizja zrównoważonej przyszłości, korzystaniem z najnowszych osiągnięć nauki i biznesu oraz wdrażanie nowoczesnych sposobów zarządzania. Organizator zaprasza wszystkich, którzy chcą stale rozwijać się jako liderzy i jako ludzie.

Informacje Organizacyjne

• Data i miejsce: 20 września 2024 roku, Olivia Star Top, Gdańsk
• Cena: 199 zł brutto. Całość zebranych pieniędzy zostanie przeznaczona na nagrody konkursowe dla uczniów i uczennic Gdańskiej Fundacji Kształcenia Menedżerów.

Linki do konferencji oraz wyników raportu Employee Experience Polek i Polaków 2023:

• Szczegóły na temat konferencji oraz pełna agenda dostępne są pod linkiem: Konferencja GFKM Leadership
• Raport, którego elementy zostaną omówione podczas wystąpienia: Raport Employee Experience 2023

Dołącz do nas na GFKM Leadership Conference 2024, aby dowiedzieć się, jak tworzyć szczęśliwe organizacje. Jak podejście oparte na dobrostanie może przynieść korzyści zarówno pracownikom, jak i całemu biznesowi.

Do zobaczenia na konferencji!

Artykuł pod raz pierwszy został opublikowany w magazynie Lighthouse. Choć odnosi się do CX na rynku nieruchomości, to z powodzeniem można zastosować tę wiedzę do innych branż.

Potrzeby i oczekiwania klientów dynamicznie się zmieniają

Na ich zmianę mają wpływ zarówno zewnętrzne, jak np.: podaż i popyt na rynku nieruchomości, sytuacja polityczna, polityka kredytowa banków, opodatkowanie. Również czynniki wewnętrzne związane z klientem, jak np.: etap życia, jego kompetencje, wiedza, motywacje, potrzeby, możliwości nabywcze, czy dotychczasowe doświadczenia związane z zakupem inwestycji (nie tylko samego inwestora, ale również jego bliskich i znajomych, z którymi rozmawia na temat zakupu).

Na oczekiwania i potrzebny nabywców wpływa nie tylko otoczenie konkurencyjne. Również wszystkie inne doświadczenia z markami, które nie są związane z rynkiem nieruchomości. Jeśli klient ma fantastyczną opiekę w swoim banku, korzysta z aplikacji mobilnych, zakupy najchętniej robi online, tego samego będzie oczekiwał od marki oferującej aktywa. Zanim spotka się z deweloperem, czy agentem będzie chciał zobaczyć, jak jego nieruchomość wygląda online. Nie chodzi tutaj tylko o płaskie zdjęcia, ale o symulację, w której klient będzie mógł „poczuć” inwestycję. Zarówno samo mieszkanie, czy dom, jak i otoczenie, w którym się ono znajduje.

Im lepsze doświadczenia zapewnimy klientom na tym etapie, tym większe szanse na to, że klient przejdzie do następnego kroku i się z nami skontaktuje. Zapewnienie nabywcom atrakcyjnej, intuicyjnej, oferującej maksimum informacji strony internetowej, łatwy kontakt przez czat, telefon, błyskawiczne odpowiadanie na emaile  i komunikację klienta są kluczowe dla zbudowania jego zadowolenia na tym etapie. Z drugiej strony możemy mieć do czynienia z klientem o niskich kompetencjach technologicznych. Taki odbiorca oczekuje innej obsługi. W tym wypadku często postrzegany stereotypowo wiek klienta. W domyśle im starszy wiekiem, tym bardziej niechętny do kontaktu w kanałach cyfrowych, może nas wprowadzić w błąd. To nie wiek, a potrzeby klienta decydują o tym, jakiej obsługi i czego będzie od nas oczekiwał. Każda interakcja z nami może być tzw. momentem prawdy.

Customer Experience (CX) na rynku nieruchomości

Pojęcie customer experience (CX), a więc budowanie doświadczeń klientów jest obecne w praktyce biznesowej firm w różnych sektorach. Również w sektorze związanym ze sprzedażą nieruchomości. Zrozumienie tego, co jest ważne z perspektywy klienta, jakie są jego potrzeby i oczekiwania oraz zapewnienie mu pozytywnych doświadczeń, decyduje o tym, czy nabywcy wybiorą naszą markę. Blisko 80% klientów wskazuje na wybór tej marki, która pozytywnie wyróżnia się na tle konkurencji – według badań Salesforce. Oraz będą skłonni polecić ją innym. Nawet 64% klientów jest bardziej skłonnych polecić markę innym, gdy oferuje ona unikalne, pozytywne doświadczenia – Deloitte. Co za tym idzie — będą skłonni za nią więcej zapłacić. Aż 86% klientów jest skłonnych zapłacić więcej za doskonałą obsługę klienta-Forbes.

Co odgrywa kluczową rolę dla nabywców?

Zakup nieruchomości to dla wielu klientów spełnianie ich wieloletnich marzeń. Jednak z drugiej strony to duży wysiłek i zobowiązanie, często na lata. W całym procesie podejmowania decyzji o tym, by ją nabyć, następnie jej poszukiwania, porównywania ofert i ocenie swoich możliwości nabywczych, procedowania zakupu, finansowania, odbioru i wreszcie użytkowania, klientom towarzyszą różne emocje, od euforii przez strach, czasami złość i frustracje. 

Te wszystkie emocje, których klient doświadcza w na różnych etapach tzw. ścieżki klienta (ang. Customer Journey), w różnych punktach styku oraz kanałach kontaktu z marką zapisują się w pamięci klienta w postaci doświadczeń i wpływają na jego postawy w stosunku do naszej marki. A więc tego, co klient czuje, gdy myśli o marce, co o niej mówi i jak się w stosunku do niej zachowuje. Zapewnienie klientom poczucia zaopiekowania, ułatwienie zakupu, zwiększenie komfortu i zbudowanie unikalnego doświadczenia klienta z marką wpływa na zbudowanie pozytywnej postawy i zaangażowania nabywcy.

Budowanie pozytywnego doświadczenia klienta: jak poprawić CX na rynku nieruchomości?

Doświadczenia klienta i pamięć o nich tworzą się w różnych miejscach. Niektóre z nich nie muszą być związane z marką dewelopera, czy agencji nieruchomości. Jednak warto zdać sobie sprawę z tego, że na kształtowanie postawy klienta, wpływają jego wszystkie doświadczenia związane z zakupem. W praktyce oznacza to, że niezależnie od tego, czy jako sprzedawca mamy na coś wpływ lub go nie mamy – jeśli chcemy budować zadowolenie klienta, trzeba zaopiekować się różnymi obszarami, na każdym etapie, które są związane z zakupem posiadłości.

Dbanie o klienta, budowanie marki skoncentrowanej na odbiorcy, a w konsekwencji jego pozytywnych doświadczeń zwiększają szanse na to, że nasza marka trafi na listę tych, które klient zapamięta i weźmie pod uwagę przy zakupie nieruchomości. Na etapie zakupu zwiększają szanse sprzedażowe. Po zakupie prawdopodobieństwo rekomendacji naszej marki  innym osobom oraz kolejne zakupy u nas, a nie u konkurencji. Liczy się całość doświadczeń. Dlatego chcąc budować pozytywne doświadczenia klienta, należy skupiać się na całej ścieżce klienta. Zarówno wtedy, kiedy nie jest on jeszcze naszym klientem, w trakcie procesu zakupowego, w czasie oczekiwania na odbiór inwestycji. Również w trakcie jej użytkowania.

Klient, który doświadczy fantastycznej obsługi do momentu podpisania umowy, a potem zostanie pozostawiony sam sobie – będzie oceniał zakup nieruchomości z tej perspektywy, jeśli oczekiwał wsparcia również na kolejnych etapach ścieżki klienta, a go nie otrzyma, na pewno wpłynie to negatywnie na ocenę całości procesu zakupowego. W przyszłości może nie polecić nas innym osobom i nie brać nas pod uwagę przy kolejnych zakupach.

Najpierw poznaj potrzeby i oczekiwania klientów

Kluczowym elementem, który sprawi, że będziemy w stanie zbudować pozytywne doświadczenia, jest poznanie potrzeb i oczekiwań klienta. Dla sprzedawców brzmi to, jak wyświechtany slogan i wydaje się oczywiste. Jednak w praktyce okazuje się, że nie zawsze tak jest. Sprzedawcy mają skłonność do rutyny i uproszeń. Bazują często na powierzchownych, niepogłębionych potrzebach i oczekiwaniach w praktyce traktując wszystkich klientów w podobny sposób.  A dzisiejsi nabywcy, bardziej niż kiedykolwiek wcześniej, oczekują dopasowania się do ich indywidualnych potrzeb. Wg Salesforce 80% klientów jest bardziej skłonnych do zakupu, gdy marki oferują spersonalizowane doświadczenia. A 52% z nich oczekuje, że oferty będą zawsze spersonalizowane. Z badań, które przeprowadziła firma Otodom we współpracy z Everbe w 2020/21 roku wynika, że klienci są skłonni podzielić się swoimi szczegółowymi preferencjami. Chętnie udostępniają szczegółowe dane na swój temat, by oferta, którą otrzymują, była lepiej dopasowana do ich potrzeb.

Jak doświadczenie inwestorskie klientów wpływa na ich potrzeby?

Z tych samych badań wynika, że różnego wsparcia i obsługi potrzebują klienci, którzy kupują po raz pierwszy oraz ci, którzy dokonują kolejnego zakupu w swoim życiu. Ci pierwsi potrzebują zaopiekowania, edukacji oraz wsparcia w całym procesie zakupu. To klienci niepewni, dla których zakup nieruchomości jest drogą do nowego życia. W procesie zakupu w dużej części potrzebują „prowadzenia za rękę”. Grupa inwestorów kupujących kolejną nieruchomość, najczęściej o większym metrażu, ma wysokie oczekiwania w stosunku do różnych obszarów. Częściej, niż pierwsza grupa wie, czego chce i oczekuje wysokiej jakości obsługi oraz jest bardziej wymagająca.

Im większa znajomość rynku i ofert, tym inaczej inwestor poszukuje nieruchomości

Te same badania wskazują, że potrzeby i oczekiwania klientów zmieniają się dynamicznie również w trakcie procesu poszukiwania i zakupu. Jest to związane z: rosnącą w procesie zakupu wiedzą klientów na temat aktualnej sytuacji na rynku nieruchomości dotyczącą dostępu do takich ofert, jakich poszukują. Co może spowodować, że klient może ograniczyć swoje potrzeby zmniejszać metraż, rezygnując z dogodnej lokalizacji. Albo odwrotnie – zwiększyć je, np. zaciągnąć dodatkowy kredyt na inwestycję w atrakcyjniejszej lokalizacji, o większym metrażu, z większymi udogodnieniami. Pozwoli to na lepsze uświadomienie sobie swoich potrzeb w kontakcie z agentami nieruchomości lub deweloperami. To ważna wskazówka dla sprzedawców. W praktyce oznacza to, że w procesie poszukiwania i zakupu warto weryfikować potrzeby i oczekiwania klienta. Sprawdzając jednocześnie, czy to, co oferujemy klientowi, odpowiada jego potrzebom na danym etapie.

Czy etap życia wpływa na proces poszukiwania nieruchomości? Tak!

Wybierając inwestycję, nabywcy biorą pod uwagę swój etap życia. Gdy są singlami, poszukują jej w miejscach, gdzie mają dostęp do miejsc rozrywki, sportu, łatwej komunikacji, czy tzw. miejsc spotkań. Młodzi rodzice poszukują placów zabaw, przedszkoli, szkół. Klienci preferują zakup nieruchomości w miejscach, gdzie będą mieszkać ludzie o cechach podobnych do nich. Liczą na bliskie relacje sąsiedzkie. Zakładają, że wybierając posiadłość w miejscu, gdzie mieszkają osoby podobne do nich, będzie się im przyjemniej i łatwiej mieszkać. Pewna grupa klientów, chcąca uciec od zgiełku, wybiera inwestycje za miastem. Inni poszukują lokalizacji w koncepcie tzw. miasta 15-minutowego. Tam w ciągu niewielkiej ilości czasu są w stanie dotrzeć do miejsc związanych z zakupami, opieką zdrowotną, edukacją, rozrywką, sportem, miejscami spotkań ze społecznością, czy miejscem pracy.

Nie żyjemy w próżni, stan środowiska ma znaczenie w wyborze inwestycji

Niezależnie od tego, z jakim klientem mamy do czynienia, ekologia ma znaczenie. Klient chce wiedzieć w jakiej technologii zbudowany jest budynek mieszkalny, z jakich rozwiązań będzie korzystał. Jakie korzyści przyniosą zastosowane rozwiązania dla środowiska oraz portfeli. Liczy się też dostęp do terenów zielonych na terenie nieruchomości oraz w ich pobliżu.

W nieruchomościach usługa idealna, to usługa kompleksowa

Współcześni klienci oczekują od sprzedawców kompleksowej usługi. Zapewnienia im wszystkiego, co wiąże się z zakupem nieruchomości. Od obsługi sprzedażowej i obsługowej, przez informacje o tym, kim będą ich sąsiedzi, przez finansowanie, dogodne podpisanie umowy. Aż po rekomendacje dotyczące architekta, ekipy budowlanej, która mogłaby ich wesprzeć w dostosowaniu nieruchomości do ich potrzeb. 

Klienci oczekują „swoich” sprzedawców. A więc jednej osoby, która ich przeprowadzi przez cały proces podejmowania decyzji i zakupu. Osoby, do której będą mogli się zgłosić zawsze, gdy będą tego potrzebowali. Im wyższe kompetencje sprzedawcy, tym lepiej. Klienci oczekują partnera, któremu będą mogli zaufać w podjęciu tak ważnej decyzji, często na lata lub na całe życie. Oczekują wparcia i szybkiej, wygodnej, bezproblemowej obsługi ze strony osoby, która „ich zna”.

Ścieżka klienta nie kończy się na transakcji

Projektując CX na rynku nieruchomości nie można zapomnieć o tym, że zakup nieruchomości dla klientów wiąże się z dużym wysiłkiem. I choć większość klientów jest gotowa go ponieść (realizują swoje marzenia), to w swoich wyborach będę chętniej wybierać te firmy, które ułatwią im poszukiwania, wybór, zakup, finansowanie, odbiór, reklamacje, czy usuwanie usterek. Każda przeszkoda, którą napotkają klienci, może być momentem prawdy. I decydować o tym, czy klient zdecyduje się na zakup, czy też ten zakup porzuci. Czy będzie zadowolony z zakupów i będzie nas polecał innym.  Momentem prawdy mogą być na przykład: na samym początku podejmowania decyzji o wyborze firmy dobre, bądź negatywne opinie rodziny, znajomych. Również te, które, są dostępne na stronach internetowych, to również własne doświadczenia klienta z agentem i firmą.

Na kolejnym etapie może to być łatwość lub trudność w odnalezieniu poszukiwanych przez klienta informacji na stronie internetowej firmy, jakość kontaktu bezpośredniego z infolinią lub agentem, zrozumiałość języka i sposób przedstawienia oferty, dopasowanie do potrzeb i oczekiwań klienta. W momencie, kiedy klient odbiera nieruchomość – w zależności od jej rodzaju – momentem prawdy, są szybkość w odpowiedzi na zastrzeżenia i pytania klienta, sposób i jakość rozpatrywania reklamacji, czy też dotrzymanie obietnic, związanym nie tylko z inwestycją, ale jej otoczeniem. Na przykład jeśli w prospekcie reklamowym deweloper prezentuje przestrzenie zielone, miejsca zabaw i rekreacji dla dorosłych i dzieci, a potem okazuje się, że te obietnice nie są spełnione, klient może w przyszłości nie zdecydować się na wybór agenta lub dewelopera.

Dlatego, ważnym elementem budowania pozytywnych doświadczeń inwestorów jest spełnienia obietnic, do których się  zobowiązujemy. Niezależnie od tego, skąd te obietnice pochodzą. Niedotrzymywanie obietnic wpływa na negatywną ocenę marki, brak rekomendacji i niechęć do kolejnych zakupów.

Dobry Customer Experience (CX) na rynku nieruchomości to inwestycja na lata

Budując pozytywne doświadczenia klientów, budujemy grono adwokatów naszej marki. Im lepsze, bardziej unikalne, odróżniające nas od konkurencji i innych marek doświadczenia nabywcom zapewnimy, tym chętniej będą do nas wracać i tym chętniej będą polecać nas innym. Według Salesforce 67% klientów twierdzi, że ich oczekiwania względem pozytywnego doświadczenia są wyższe niż kiedykolwiek wcześniej. By wiedzieć, co myślą o nas klienci, warto badać doświadczenia każdego inwestora. Koniecznie na różnych etapach kontaktu z marką oraz ciągle je doskonalić.

Zarządzanie doświadczeniem nabywców z wykorzystaniem strategii w zakresie CX na rynku nieruchomości, mapy podróży klienta, która uwzględnia różne punkty styku z marką, może stać się tym elementem, który przyniesie długofalowy zysk, dopływ nowych nabywców, ale też zbuduje lojalność klientów obecnych. To inwestycja. Uważność na relacje z klientami może otworzyć ich serca i portfele, a Tobie dać satysfakcję z zarządzania doświadczeniem klienta na mistrzowskim poziomie.

Marta Bryła-Gozdyra

Human Experience Management
Psycholog Organizacji, CX/EX Konsultant & Mentor

1. OD EMPLOYEE EXPERIENCE DO EMPLOYEE EXPERIENCE MANAGEMENT

Ważnym elementem, z którego trzeba zdać sobie sprawę to to, że Employee Experience  jest czym innym niż Employee Experience Management.  Z moich obserwacji wynika, że świadomość z czym się wiąże zarządzanie doświadczeniami pracowników jest coraz wyższa. Jest to dobra informacja, a tym samym ważny trend. Organizacje będą coraz bardziej świadomie podchodzić do zarządzania doświadczeniami pracowników. W praktyce oznacza to rozszerzanie kompetencji istniejących działów HR lub tworzenie wyspecjalizowanych jednostek odpowiedzialnych za Employee Experience Management. Dzięki temu możliwe będzie bardziej strategiczne i spójne budowanie pozytywnych doświadczeń pracowników w całym cyklu ich obecności w organizacji.

2. SPERSONALIZOWANE DOŚWIADCZENIA NA CAŁEJ ŚCIEŻCE PRACOWNIKA

Większa kompetencja i specjalizacja w obszarze EXM będzie wiązała się z coraz powszechniejszym używaniem narzędzi związanych z zarządzaniem doświadczeniami pracowników.   Bardziej popularne stanie się używanie map doświadczeń pracowników, które z najczęściej stosowanych dotąd map doświadczeń kandydatów i procesów onboardingowych przesuną się na  całość ścieżki pracowniczej.  W większym stopniu niż dotychczas będą wykorzystywane persony pracowników – zarówno przy mapowaniu obecnych, jak i przyszłym doświadczeń. Idąc dalej – będzie miała miejsce większa personalizacja doświadczeń pracowników. Kluczem do sukcesu będzie zrozumienie unikalnych potrzeb i preferencji każdego pracownika. Dzięki temu organizacja będzie mogła oferować rozwiązania i doświadczenia, które są dla pracowników naprawdę wartościowe i odpowiadają ich indywidualnym oczekiwaniom.

3. STAŁY MONITORING DOŚWIADCZEŃ PRACOWNIKÓW

W 2024 roku badania pracowników raz lub dwa razy w roku już nie wystarczą. Trendem będzie rozwijanie i utrzymywanie zaawansowanych systemów feedbacku od pracowników. Kluczowe będzie tworzenie przestrzeni, gdzie opinie pracowników są regularnie słuchane, a organizacje szybko reagują na ich potrzeby i problemy. Skupienie się na efektywnym słuchaniu i feedbacku stanie się istotnym elementem zarządzania doświadczeniem pracownika, umożliwiając organizacjom bardziej responsywne i adaptacyjne podejście do zarządzania talentami i kulturą pracy.

4. ROZWÓJ PRZYWÓDZTWA SKONCNETROWANEGO NA CZŁOWIEKU

Firmy, które stawiają na doświadczenie pracownika wymagają rozwoju przywództwa skoncentrowanego na człowieku. Liderzy będą bardziej, niż kiedykolwiek wcześniej  rozwijać umiejętności empatii, aktywnego słuchania, a także kompetencje  coachingowe, by wspierać rozwój swoich zespołów. Szkolenia i programy rozwojowe dla menedżerów będą koncentrować się na budowaniu kultury opartej na zaufaniu, inkluzywności i wzajemnym wsparciu.

5. PRACA HYBRYDOWA JAKO STANDARD

Praca hybrydowa, choć nie zawsze lubiana przez polskich liderów jest już standardem. Traktowanie takiej formy współpracy jako stałej praktyki  będzie wymagało od organizacji zrewidowania polityki i kultury pracy, przestrzeni biurowych i technologii wspierających zarówno pracę zdalną, jak i stacjonarną. Ważne będzie stworzenie elastycznych ram pracy, które wspierają produktywność, zachowując jednocześnie kulturę i współpracę wśród zespołów rozproszonych. W tym obszarze wypowiedział się, a pewnie to nie jest ostatnie słowo regulator ustalając w tym obszarze nowe zapisy w Prawie Pracy.

6. ELASTYCZNE I ZINDYWIDUALIZOWANE PAKIETY KORZYŚCI

Konieczne będzie wyjście poza tradycyjne benefity pracownicze uwzględniając elastyczność pracy, ale również wspierać integrację życia zawodowego i prywatnego. Będzie to miało miejsce przez elastyczne godziny pracy, wsparcie dla rodziców, czy  inicjatywy promujące dobrostan psychologiczny pracowników, ale również finansowy i społeczny. Firmy będą musiały oferować elastyczne pakiety korzyści, które odpowiadają różnorodnym potrzebom pracowników.

7. ZAAGAŻOWANIE W INICJATYWY SPOŁECZNE

Ważne i atrakcyjne, szczególnie  dla młodszych pokoleń jest zaangażowanie społeczne. Organizacje będą musiały wykazać swoje zaangażowanie w zrównoważony rozwój i społeczną odpowiedzialność biznesu nie tylko na zewnątrz, ale również wewnątrz firmy. Pracownicy będą oczekiwać, że ich pracodawcy będą podejmować działania zmniejszające wpływ na środowisko, wspierać sprawiedliwość społeczną i angażować się w inicjatywy lokalne.

8. WSPARCIE W DIALOGU 

Wzrost aktywizmu pracowniczego sprawia, że firmy muszą coraz bardziej otwierać się na dialog z pracownikami. Wymaga to tworzenia skutecznych kanałów komunikacji, które pozwalają im swobodnie wyrażać opinie na temat kwestii społecznych, równości praw czy ochrony środowiska. Dzięki temu organizacje mogą budować kulturę opartą na zaufaniu, zaangażowaniu i wspólnych wartościach. Coraz większe znaczenie ma inkluzywność, co przekłada się na stworzenie kultury organizacyjnej, która promuje różnorodność myśli, perspektyw i doświadczeń, co przyczyni się do innowacyjności, kreatywności i lepszego rozwiązywania problemów. Organizacje będą musiały zrównoważyć otwartość na dyskusje z potrzebą utrzymania produktywności i profesjonalizmu w miejscu pracy.

9. INDYWIDUALNE ŚWCIEŻKI ROZWOJU I MOBILNOŚĆ WEWNĘTRZNA

Dużo większa mobilność pracowników, na co również wskazują wyniki badań, które podają informacje o dużym zainteresowaniu, a przede wszystkim łatwością zmiany pracy powoduje, że dbanie o talenty, ich rozwój, oferowanie atrakcyjnych warunków staje się dziś koniecznością.  Budowanie ścieżek kariery i promowanie mobilności wewnętrznej wymaga tworzenia przejrzystych ścieżek awansu, oferowania szkoleń i możliwości rozwoju umiejętności. Firmy powinny również wykorzystywać wewnętrzne rynki talentów, aby ułatwić pracownikom zmianę ról i projektów zgodnie z ich aspiracjami i interesami.

10. ANALIZA EFEKTYWNOŚCI DZIAŁAŃ I ICH WPŁYWU NA PRODUKTYWNOŚĆ PRACOWNIKÓW I BIZNES

W obliczu rosnących kosztów prowadzenia działalności coraz większego znaczenia nabiera dokładne mierzenie efektywności podejmowanych działań. Szczególnie istotne staje się analizowanie zwrotu z inwestycji (ROI) w obszarze zarządzania zasobami ludzkimi oraz zwrotu z inwestycji w doświadczenia pracowników (ROX). Takie podejście pozwala lepiej ocenić realny wpływ inicjatyw HR i programów rozwojowych na wyniki całej organizacji. Organizacje będą dążyć do kwantyfikowania wpływu inicjatyw HR i EX na zwiększanie produktywności pracowników oraz sukces biznesowy, takich jak: programy szkoleniowe i rozwój pracowników, strategie zaangażowania pracowników,  inwestycje w kulturę organizacyjną, środowisko pracy, technologię, czy  inwestycje w programy oraz narzędzia HR i EX. Coraz więcej firm będzie korzystać z zaawansowanych narzędzi analitycznych i danych, aby ocenić efektywność swoich działań HR i ich wpływ na wydajność, zadowolenie pracowników i ostatecznie na wyniki finansowe organizacji. To oznacza, że mijają czasy wydawania pieniędzy na nietrafione inwestycje, a konieczne się stają uzasadnione ekonomiczne decyzje.

11. WYKORZYSTANIE AI ORAZ TECHNOLOGII 

Obszarem, który zrobił rewolucję nie tylko w biznesie w 2023 roku jest sztuczna inteligencja, a także dynamiczny rozwój technologii.  I jest to obszar, na który będą stawiać działy HR i EX.   AI pomoże automatyzować rutynowe zadania HR, ułatwiając pracę HR i EX owcom oraz oferując pracownikom bardziej wartościowe interakcje. Kluczem będzie integracja tych systemów AI z istniejącymi narzędziami HR. Inwestycje w narzędzia i platformy technologiczne, które ułatwiają komunikację, współpracę i zarządzanie projektami w zespołach rozproszonych, są kluczowe. Ważne będzie również zapewnienie, że technologia jest dostępna i przystępna dla wszystkich pracowników, niezależnie od ich lokalizacji czy roli.

12. ROZWÓJ KADRY HR I EMPLOYEE EXPERIENCE ORAZ  ZYSKIWANIE NA ZNACZENIU W ORGANIZACJI

Na zakończenie dodam, ze ważnym trendem będzie konieczność rozwoju pracowników  HR oraz EX. W obu tych rolach kluczowe będzie połączenie umiejętności miękkich, takich jak empatia i komunikacja, z umiejętnościami technicznymi i analitycznymi. Menadżerowie HR i EX będą musieli współpracować, aby tworzyć spójne strategie, które wspierają zarówno cele biznesowe, jak i dobrostan pracowników, odzwierciedlając szeroki zakres trendów w zarządzaniu doświadczeniem pracownika. Rola HR i EX powinna zyskiwać na znaczeniu wraz z coraz trudniejszym rynkiem pracownika. Od tego, jakie organizacja będzie mogła zdobyć i utrzymać talenty zależy jej rozwój i przyszłość.

Marta Bryła-Gozdyra – mentorka przywództwa opartego na doświadczeniu człowieka (Human Experience Leadership Mentor), strateg transformacji CX/EX oraz psycholożka organizacji. Wspiera liderów i zespoły w transformacji, budowaniu kultur organizacyjnych opartych na zaufaniu, współodpowiedzialności i świadomym projektowaniu doświadczeń klientów i pracowników.

Duża część  organizacji, która koncentruje się na kliencie ma również świadomość, że nie ma mowy o zbudowaniu proklienckiej organizacji bez koncentracji na pracowniku oraz, że do umocnienia firmy w tych obszarach potrzebna jest odpowiednia kultura organizacyjna.  Gdy mówimy o proklienckiej organizacji mówimy dziś o Human Experience – o budowaniu organizacji skoncentrowanej na człowieku – jednocześnie kliencie i pracowniku.  

W artykule przedstawię trendy w zakresie budowania pozytywnych doświadczeń klienta, pracownika oraz  dojrzałości organizacji w zakresie koncentracji na człowieku, na które warto zwrócić uwagę. Jednak należy zauważyć, że trendy pokazują tylko kierunek i  nie wszystkie mają zastosowanie do każdej firmy.  Przyjęta przez przedsiębiorstwo strategia zarządzania doświadczeniami klientów powinna wynikać z dojrzałości CX -owej organizacji oraz unikalnej strategii, celów i potrzeb. Warto się jednak im przyjrzeć i przetestować te rozwiązania i te strategie, które najbardziej odpowiadają organizacji.  

Jakie są trendy w obszarze budowania pozytywnych doświadczeń klienta?

Zrównoważone doświadczenie klienta i wspólne wartości

Współcześni klienci są coraz bardziej świadomi kwestii zrównoważonego rozwoju  oraz tego, że marka, którą wybierają powinna reprezentować takie wartości jak oni – szczególnie ważny jest to obszar dla młodszych pokoleń, które w swoich konsumenckich wyborach biorą pod uwagę wartości, które reprezentuje marka oraz jej działania w obszarze dbałość o środowisko i społeczeństwo. Tworząc pozytywne doświadczenia klientów, organizacje powinny zwracać uwagę na to, by ich działania w zakresie zarządzania doświadczeniami klienta były zrównoważone z uwzględnieniem troski o społeczeństwo oraz środowisko. Dbanie o swoje interesy z jednoczesną dbałością o otaczający nas świat stanowi dla klientów wyższą wartość i jest motywatorem do wyboru marki spośród innych marek konkurencyjnych.

Doświadczenia immersyjne (immersive experience)

To wielosensoryczne interakcje, jakie konsument ma z marką lub usługą na różnym etapie ścieżki klienta w różnych kanałach kontaktu. Mowa tutaj o „wciągających doświadczeniach”, które angażują jednocześnie różne zmysły klienta, które mają tworzyć wrażenie całkowitego pochłonięcia marką i jej produktami i usługami.  Te unikalne doświadczenia mają za zadanie zwiększać zaangażowanie klienta, by czuł się bardziej „połączony” z marką, lepiej zapamiętał doświadczenie oraz częściej ją wybierał. Tworząc pozytywne doświadczenia klienta, które są wciągające dla klienta firmy powinny zwrócić uwagę na różne etapy customer journey oraz różne kanały kontaktu. Firmy mogą zapewniać immersywne doświadczenia zarówno w interakcjach fizycznych (sklep, produkt, wydarzenie), interakcjach cyfrowych (www, aplikacje mobilnse, social media), czy interakcjach wirtualnych i rozszerzonej rzeczywistości.

Doświadczenie w czasie rzeczywistym

Klienci nie chcą czekać, oczekują, by firmy realizowały ich potrzeby tu i teraz, co oznacza, że interakcje pomiędzy firmami i ich klientami powinny odbywać  się w czasie rzeczywistym. Tworząc pozytywne doświadczenia klientów, organizacje będą zmuszone do inwestycji w takie rozwiązania, które umożliwią skuteczną, szybką i wymagającą minimum wysiłku odpowiedź na oczekiwania i potrzeby klientów. Wsparciem w tym obszarze jest nie tylko technologia (automatyzacja, sztuczna inteligencja), ale również model działania organizacji.

Hiperpersonalizacja  doświadczenia klienta

Klienci nie zawsze chcą się dzielić informacjami na swój temat, jednak oczekują od organizacji dopasowanych do swoich indywidualnych potrzeb i oczekiwań rozwiązań. Klienci nie chcą otrzymywać rozwiązań  oraz obsługi klienta, która pasuje do wszystkich. Chcą otrzymywać rozwiązania, które są dopasowane do nich oraz do sytuacji, w której się aktualnie znajdują. Dostęp do danych, odpowiednia ich analiza umożliwiająca rozpoznawanie potrzeb klienta oraz proponowanie dopasowanych do klienta unikalnych  rozwiązań będą kluczowymi czynnikami w zarządzaniu doświadczeniem klienta.

 Tworząc pozytywne doświadczenia klientów, firmy będą musiały korzystać z danych z wielu różnych źródeł, wykorzystywać uczenie maszynowe  oraz sztuczną inteligencję, by móc dopasować proponowane rozwiązania oraz sposób komunikacji do indywidualnych potrzeb klienta robiąc to w naturalny sposób tworząc jednocześnie unikalne doświadczenia klientów.

Doświadczenia bezproblemowe i połączone (seamless experience, connected experience)

 W tworzeniu bezproblemowych doświadczeń chodzi o to, że klient nie odczuwa różnicy pomiędzy korzystaniem z różnych kanałów kontaktu z firmą.  Podejście jest w pewien sposób podobne do znanego od lat omnichannel, jednak brak różnic w korzystaniu z różnych kanałów nie  stanowi tzw. „nice to have”, ale „must”.  Chodzi o to, by klient mógł mieć możliwość rozpoczęcia transakcji w jednym kanale i zakończenia w innym kanale bez dodatkowego wysiłku poznawczego lub fizycznego, jak np. bez konieczności ponownego wprowadzania danych, czy opowiadania o swoim problemie.  

Doświadczenie połączone (connected experience) oznacza, że wszystkie kanały kontaktu z klientem są ze sobą połączone i tworzą spójną całość. W praktyce oznacza to np. że dane o kliencie są dostępne we wszystkich kanałach kontaktu z klientem w tym samym czasie. Tworząc pozytywne doświadczenia klientów firmy powinny zapewnić klientom takie same, spójne doświadczenia na całej ścieżce klienta (customer journey) w różnych kanałach kontaktu oraz bezwysiłkowe przeskakiwanie z jednego kanału kontaktu na inny.  Zawsze i wszędzie klienci powinni mieć możliwość płynnej interakcji z firmą.

Transparentność, empatia, zaufanie 

Transparentność, spójność oraz dotrzymywanie obietnic przez organizację we wszystkich kanałach kontaktu oraz punktach styku buduje zaufanie klientów. Zaufanie klientów jest kluczowym czynnikiem sukcesu i niezbędnym warunkiem budowania zaangażowania ze strony klientów. Tworząc pozytywne doświadczenia klientów firmy powinny być transparentne oraz z szacunkiem  i empatią traktować swoich klientów, społeczność oraz środowisko. Może przejawiać się m. innymi przez: mówienie prawdy o swoich produktach i usługach, jasną i zrozumiałą komunikację, dotrzymywanie obietnic złożonych przez organizację w każdym kanale kontaktu, doskonałą obsługę klienta i zaufanie, że firma zawsze udzieli im pomocy, kiedy będą jej potrzebować, działanie w zgodzie z deklarowanymi wartościami oraz empatią i troską.

Empowerment pracowników, który buduje pozytywne odczucia klientów

Zwiększenie autonomii pracowników, zaangażowanie ich w podejmowanie decyzji i działania ma bardzo duży wpływ na ich pracę. Celem empowermentu pracowników jest zwiększenie ich, motywacji , zaangażowania oraz zadowolenia z wykonywanej przez nich pracy, czego konsekwencją są pozytywne odczucia i pozytywne doświadczenia, większe zadowolenie oraz zaangażowanie ze strony klientów z jednej strony oraz większa efektywność, lepsze wyniki finansowe oraz większa konkurencyjność firmy z drugiej strony.  Chcąc budować pozytywne doświadczenia klientów warto decentralizować władzę i dawać pracownikom większą swobodę w podejmowaniu decyzji w zakresie wykonywanej przez nich pracy, zwiększać autonomię przez możliwość samodzielnego wykonywania swoich zadań oraz podejmowania decyzji, budować relacje z pracownikami przez docenianie ich pracy, tworzenie pozytywnego środowiska pracy, w którym pracownicy czują wsparcie.

Marta Bryła-Gozdyra – mentorka przywództwa opartego na doświadczeniu człowieka (Human Experience Leadership Mentor), strateg transformacji CX/EX oraz psycholożka organizacji. Wspiera liderów i zespoły w transformacji, budowaniu kultur organizacyjnych opartych na zaufaniu, współodpowiedzialności i świadomym projektowaniu doświadczeń klientów i pracowników.

Niniejszy artykuł w skróconej formie został opublikowany w listopadowo-grudniowym wydaniu Magazynu Customer Experience Manager.

Zapraszamy do prenumeraty magazynu https://insight.cxmanager.pl

• Na czym polega transformacja w obszarze Customer Experience (CX) i Employee Experience (EX) i dlaczego nie można jej przegapić?
• Dlaczego doświadczenia pracowników (Employee Experience) są kluczowe dla budowania zaangażowania i wartości organizacji?
• Jak stworzyć efektywny system organizacyjny, w którym każdy pracownik ma znaczenie i czuje, że jego praca ma sens?
• Dlaczego budowanie świadomości koncentracji na kliencie jest kluczowe dla sukcesu organizacji?
• W jaki sposób dane z monitoringu pomagają zrozumieć potrzeby, emocje i zachowania klientów oraz pracowników?
• Dlaczego dostarczanie wartości i redukowanie wysiłku klientów to dwa filary skutecznego Customer Experience (CX)?

Artykuł, który piszę miał być o trendach w obszarze Customer & Employee Experience Management.  

Świat nieprzewidywalności – nowa rzeczywistość biznesowa

Jednak w czasie ciągłej niepewności, w której przyszło nam żyć trudno szukać trendów. Świat i okoliczności wokół zmieniają się szybko i niespodziewanie. Coś co wczoraj wydawało się pewne i stabilne, dziś już nie istnieje.  Nie wiemy, jak jutro będzie wyglądał nasz świat, a od świata złożoności, przeszliśmy do świata nieprzewidywalności.W tym kontekście potrzebujemy większej zwinności i odporności. Niezbędne jest też lepsze zrozumienie i umiejętność dostosowywania się do zmieniających się warunków. Ważna staje się przejrzystość, wzajemne zrozumienie oraz uważność w codziennym działaniu. To, co  jest dziś wyzwaniem, ale i koniecznością zarazem, to nauczyć się nawigować w tej całej nieprzewidywalności, którą dziś mamy.   

Wpływ niepewności na pracowników i klientów

Sytuacja, w której  się znajdujemy  dotyka każdego aspektu naszego życia – prywatnego, gospodarczego, biznesowego, czy środowiska. Dotyka pracowników i klientów. W kontekście pracowników mówimy m. innymi o niskim zaangażowaniu w pracę, poczuciu braku sensu i satysfakcji z wykonywanej pracy, łatwym zmienianiem miejsca pracy w poszukiwaniu „czegoś” lepszego, czy tzw. „cichej rezygnacji”, która przejawia się w  rezygnacji z ambicji, unikaniu brania odpowiedzialność, czy brakiem zaangażowania w dbaniu o rozwój firmy.   W kontekście klientów mówimy o zmniejszeniu ich wydatków, rzadszych zakupach,  braku zaufania, niskiej lub braku lojalności w stosunku do marki.

Czego dziś potrzebują ludzie?

To, czego poszukują klienci i pracownicy to spokój, poczucie bezpieczeństwa, pewność i poczucie zaopiekowania.  Klienci poszukują dziś spersonalizowanych i wartościowych relacji z markami. Oczekują relacji opartych na zrozumieniu ich indywidualnych potrzeb oraz zaufaniu, że firma dotrzyma swoich obietnic bez konieczności dodatkowego wysiłku z ich strony. Pragną doświadczeń, które realnie wnoszą wartość, a także konsekwentnego spełniania oczekiwań. Ważne jest dla nich również poczucie, że korzystanie z produktów marki lub praca dla niej ma głębszy sens i znaczenie.

Jeśli klienci znajdą to wszystko w naszej organizacji, wzrośnie prawdopodobieństwo, że to właśnie naszą markę wybiorą. Co więcej, z czasem mogą stać się jej lojalnymi i zaangażowanymi adwokatami.

Przedstawiam rekomendacje dla kilku obszarów, na których warto się skupić, jeśli jesteśmy zainteresowani budową silnych, zdrowych i mądrych organizacji, które przynoszą wartość pracownikom, klientom, organizacji i jej interesariuszom.

Na czym polega transformacja w obszarze Customer Experience (CX) i Employee Experience (EX) i dlaczego nie można jej przegapić?

Jak pokazuje historia, czasy niepewności oraz kryzysu, jeśli dobrze je wykorzystamy, mogą okazać się szansą na wzrost oraz zbudowanie i utrwalenie przewagi konkurencyjnej organizacji. W tym kontekście postrzegam obszar związany z budową pozytywnych doświadczeń klientów i pracowników jako jeden z najważniejszych, na którym powinny się skupić organizacje – dziś najważniejszy jest człowiek. Konieczne jest odejście od postrzegania obszarów Customer Experience i Employee Experience Management jako chwilowej mody czy przelotnego trendu biznesowego. Nie są to też działania oparte jedynie na marketingowym podejściu, mającym na celu wywoływanie pozytywnych emocji u klientów i pracowników. Wbrew powszechnemu przekonaniu, nie są to mało znaczące ani niskowartościowe aktywności, lecz kluczowe elementy wpływające na realne wyniki i rozwój organizacji.

Mądre zarządzanie doświadczeniami klientów i pracowników powinno być nakierowane na produktywność i budowanie wartości organizacji z jednej strony oraz budowanie pozytywnych i wartościowych doświadczeń pracowników i klientów z drugiej strony.   To, co jest wyzwaniem organizacji i osób zajmujących się CX & EX management, to: 

• Zwinnie i elastyczne w odniesieniu do aktualnej sytuacji ustalanie priorytetów oraz działań mających na celu tworzenie pozytywnych doświadczeń klientów i pracowników, które mają wartość tu i teraz. W praktyce oznacza możliwość nagłej zmiany priorytetów oraz kierunku działań  (zwinność i elastyczność jest odpowiedzią na nieprzewidywalność).
• Stworzenie takiej kultury organizacji oraz doświadczenia pracowników, które pozwolą zwiększać produktywność pracowników w kontekście realizacji celów biznesowych oraz budowania wartości dla klientów (pokazywanie co buduje wartość jest odpowiedzią na niezrozumiałość).
• Określenie, które działania w obszarze CX/EX oraz  w jaki sposób  działania w obszarze  CX/EX mogą przyczynić się do wzrostu i budowania przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa. Powiązanie podejmowanych działań z wynikami przedsiębiorstwa i podążanie w kierunku tych, które wpływają na wzrost  (co zwiększa zrozumienie i uważność).

Dlaczego doświadczenia pracowników (Employee Experience) są kluczowe dla budowania zaangażowania i wartości organizacji? 

Z perspektywy budowania wartości dla biznesu w łańcuchu wartości, na którego końcu jest zysk, na początku jest zawsze pracownik.  Jeśli jako organizacja będziemy w stanie stworzyć z pracowników adwokatów swojej marki, będziemy mieć ogromną zdolność uczynienia również z klientów adwokatów naszej marki. Firmy potrzebują zaangażowanych pracowników, którzy będą działać zgodnie z wizją i wartościami oraz dostarczać wartość dla klientów i dla organizacji.  Warte rozważenia działania w tym obszarze to:

• Zadbanie o odporność i elastyczność psychologiczną pracowników – ludzie mający poczucie bezpieczeństwa, umiejący sobie radzić z codziennością, pozbawieni lęku działają efektywniej i są bardziej kreatywni oraz skupieniu na celu.
• Upełnomocnienie pracowników w obszarach ich kompetencji – dawanie poczucia wpływu na to, co robią, docenienie za wykonywaną pracę nadaje jej sens.
• Pokazywanie pracownikom ich roli w generowaniu wartości dla klientów, kolegów i koleżanek oraz  innych zespołów i organizacji  – świadomość i wiedza buduje większe skupienie na celu i pozwala szybciej osiągać oczekiwane rezultaty.
• Zadbanie o atmosferę w zespole, dobre relacje z szefem oraz współpraca w zespole oparta na empatii, szacunku i zaufaniu –  wpływają  zarówno satysfakcję, jak i budują zaangażowanie pracowników.

Jak stworzyć efektywny system organizacyjny, w którym każdy pracownik ma znaczenie i czuje, że jego praca ma sens?

By firma mogła wygrywać potrzebny jest SYSTEM , w którym każdy będzie miał określoną rolę, za którą jest odpowiedzialny.  Tłumacząc z  greckiego system (systema ), stanowi zestaw powiązanych ze sobą elementów funkcjonujących jako jedna całość. Idąc dalej, to ogół norm i reguł, które funkcjonują w danej dziedzinie. O systemie jednak możemy mówić tylko wtedy, kiedy wszystko działa spójnie. Jeśli chcemy, by system organizacji, który obejmuje sposób pracy oraz kulturę organizacji działał we właściwy sposób, konieczne jest położenie  większego nacisku do współpracę i wymianę wiedzy pomiędzy zespołami.   Ważnym elementem jest sprawienie, by wszyscy znali kierunek, w którym zmierzamy (wizja), działali i zachowywali się zgodnie z wartościami. W budowie organizacji skoncentrowanej na kliencie, bardzo ważne jest to, by wszyscy wspólnie czuli się odpowiedzialni za doświadczenia klienta. Warte rozważenia działania w tym obszarze to:

• Inspirowanie i zachęcanie do współpracy międzydziałowej, dbanie o wymianę wiedzy pomiędzy różnymi działami oraz stałą komunikację. Budują zaufanie, szacunek i empatię oraz wpływają na wyższą efektywność i kreatywność zespołów.
• Dbanie o to, by kultura organizacyjna żyła i wyznaczała codzienne działania oraz określała ramy funkcjonowania firmy jako wspólnoty, co oznacza wspólne zasady, wspólny kodeks postępowania, wspólne cele. Podążanie w tym samym kierunku zwiększa efektywność działań, buduje zaangażowanie i satysfakcję.
• Współpraca i wsparcie pomiędzy menadżerami mające na celu ukształtowanie silnego, autentycznego przywództwa, które buduje pozytywne doświadczenia pracowników oraz wspiera ich proklienckie postawy. 

Dlaczego budowanie świadomości koncentracji na kliencie jest kluczowe dla sukcesu organizacji?

Wielu pracowników na bardzo różnych poziomach w organizacji ma bardzo różną i często niestety bardzo niską świadomość dotyczącą tego, o co chodzi w budowaniu pozytywnych doświadczeń klientów i dlaczego jest to ważne. Tymczasem zrozumienie i uzyskanie wyczerpującej odpowiedzi na pytanie „dlaczego”  jest kluczem do tego, by móc zbudować markę skoncentrowaną na człowieku. Wiedza zwiększa pewność i  zmniejsza lęk przed tym, co nowe i niezrozumiałe. Nie ma mowy o tym, by zbudować zaangażowanie pracowników na kliencie, jeśli nie będą oni rozumieli o co w tym chodzi. Ważnym elementem jest, dopasowanie wiedzy do organizacji oraz przygotowanie pracowników na zmianę we wszystkich obszarach, w których będzie ona realizowana.

Warte rozważenia działania w tym obszarze to:

• Zadbanie o to, by wiedza na temat szeroko pojętego customer experience docierała  do wszystkich osób w organizacji 
• Dopasowanie wiedzy do interesariuszy – wiedza, którą przekazujemy powinna być  dopasowana do różnych poziomów zarządzania w organizacji
• Pokazywanie, w jaki sposób zmiany w obszarze klientów i pracowników, które wprowadzamy w firmie wpływają na budowanie wartości dla biznesu

W jaki sposób dane z monitoringu pomagają zrozumieć potrzeby, emocje i zachowania klientów oraz pracowników?

Monitoring doświadczeń klientów i pracowników, powinien służyć dostarczaniu informacji o tym, jak wygląda otaczający nas rynek w kontekście doświadczeń, potrzeb i oczekiwań klientów. Jak wygląda zaangażowanie i doświadczenie pracownika w kontekście budowania wartości dla firmy i realizacji celów biznesowych. Wszystko po to, by móc podejmować właściwe decyzje oraz po to, by wiedzieć, czy podążamy we właściwym kierunku, zgodnym z naszą wizją. Pogłębiając pierwszy wątek – podejmowanie właściwych decyzji ma służyć nadawaniu priorytetów w doskonaleniu doświadczeń klientów i pracowników. Pogłębiając drugi wątek. Wiedza ma nam pomóc określić, czy jesteśmy na właściwym kursie, czy go zgubiliśmy oraz, czy nasz kurs jest nadal atrakcyjny dla naszych wszystkich interesariuszy. Z założenia monitoring nie powinien mierzyć wszystkiego. Powinien mierzyć to, co buduje wartość dla pracownika, dla klienta oraz to, co wpływa na budowanie wartości biznesowej i realizowanie celów organizacji.

Warte rozważenia działania w tym obszarze to:

• Nie trzymanie się „jednej słusznej” metodologii badawczej, ale korzystanie z różnych miar  oraz różnych źródeł danych, które pozwolą nam na lepsze zrozumienie różnych klientów  i pracowników w różnych momentach ich życia (różne persony, monitoring oparty  na customer i employee journey).
• Zadbanie o to, by wszyscy pracownicy mieli dostęp do odpowiedniej wiedzy w trybie ciągłym – co oznacza, że stosujemy pomiar przez cały czas, a  sposób komunikacji i jej zawartość merytoryczna jest dostosowana do różnych interesariuszy w organizacji.
• Mierzenie tego, co ma wartość i odniesienie tego co mierzymy do realizacji celów biznesowych – wiedza ma nam służyć do lepszego i bardziej zwinnego podejmowania decyzji, działania i doskonalenia,  które niosą wartość dla pracowników, klientów i organizacji.
• Stosowanie zaawansowanej analityki danych – wykorzystywanie różnych źródeł danych oraz łączenie ich z wynikami biznesowymi  i dostarczanie danych w czasie rzeczywistym – szybki dostęp do danych dostarczony w odpowiednim czasie do właściwych osób, pozwala na podejmowanie lepszych decyzji, szybszą reakcję i łatwiejszą realizację celów.

Dlaczego dostarczanie wartości i redukowanie wysiłku klientów to dwa filary skutecznego Customer Experience (CX)?

Posiadanie grona zaangażowanych klientów jest celem działania każdej firmy. Proklienckie  firmy zdają sobie sprawę, że o zaangażowanie klienta trzeba zabiegać oraz dbać od pierwszego z nim kontaktu i nigdy nie kończyć.  Mądre firmy, skoncentrowane na kliencie słuchają swoich różnych klientów i tworzą rozwiązania uwzględniając potrzeby i oczekiwania różnych grup konsumentów.  Współcześni konsumenci, to wymagający klienci – wyedukowani nie tylko przez nas, przez naszą konkurencję, ale przez pryzmat kontaktów ze wszystkimi markami, z którymi mieli i mają styczność. To osoby, które poszukują rozwiązań, które dostarczą im wartość, której poszukują lub taką, która ich pozytywnie zaskoczy przekraczając dotychczasowe  oczekiwania. Marki budujące pozytywne doświadczenia klientów budują tą wartość na wielu poziomach oferując rozwiązania, które zaspokajają jednocześnie różne potrzeby klientów.  Dostarczają to, co obiecują, budując zaufanie.

Warte rozważenia działania w tym obszarze to:

• Oferowanie rozwiązań oraz obsługa klienta  w taki sposób, które umożliwią firmie relację z klientem 1 na 1. Większość klientów chce być traktowana indywidualnie. Analiza oraz odnoszenie się indywidualnych potrzeb klientów jest ważne zarówno dla klientów w obszarze B2B, jak i B2C. Rozwiązaniem dla większości firm może być tutaj korzystanie z szerokich baz danych, uczenie maszynowe, sztuczna inteligencja, a jeśli nie jest to możliwe to mikrosegmentacja, która pozwala dopasować sposób obsługi oraz rozwiązania do różnych person klientów.
• Zwiększenie wygody i zmniejszenie wysiłku klientów we wszystkich miejscach ważnych z perspektywy budowania zaangażowania klienta. Większość klientów, kupując produkty i usługi, nie chce podejmować dodatkowego ani zbędnego wysiłku. Dotyczy to zarówno momentu zakupu, jak i późniejszego korzystania z rozwiązania na każdym etapie ich ścieżki zakupowej (customer journey). Oczekują, że zakup i użytkowanie rozwiązań będzie dla nich wygodne i nie będzie ich kosztowało dużo wysiłku fizycznego i poznawczego.  Wygoda i obniżanie wysiłku  są ważne zarówno, w kontakcie z personelem, jak i wtedy , kiedy klienci obsługują się sami.
• Stawianie na wartościowe doświadczenia – w dostarczaniu obietnicy marki, jak i tworzeniu i doskonaleniu rozwiązań firma nie powinna zajmować się wszystkim. Powinniśmy zajmować się tymi obszarami, które mają wpływ na budowanie zaangażowania klienta. Musimy poznać potrzeby klientów, by skutecznie ustalać priorytety i dostarczać rozwiązania tworzące realną wartość.

Działania i transformacja

Budowanie proklienckiej organizacji obejmuje działania skierowane na zewnątrz  i do środka organizacji. Wszystkie są równie ważne. Transformacja w prokliencką  organizację  wymaga odpowiedniego mindsetu ze strony osób wspierających organizacje w obszarze CX oraz EX. Wymaga to odpowiedniej wiedzy i kompetencji, w tym umiejętności przywódczych oraz zarządczych. Niezbędne są także właściwe umiejętności miękkie, otwartość umysłu, autentyczna gotowość do współpracy z różnymi osobami w organizacji, a także pokora i zdolność do samorefleksji.  Tu nie chodzi tylko o mówienie, ale działanie, które będzie niosło za sobą korzyść ludzką (na poziomie pracowników i klientów), biznesową (na poziomie organizacji) i środowiskową (na poziomie społeczności i środowiska).  Budowanie proklienckich organizacji to nie jest gra o sumie zerowej – to jest gra, w której wszyscy wygrywają.

Marta Bryła-Gozdyra – mentorka przywództwa opartego na doświadczeniu człowieka (Human Experience Leadership Mentor), strateg transformacji CX/EX oraz psycholożka organizacji. Wspiera liderów i zespoły w transformacji, budowaniu kultur organizacyjnych opartych na zaufaniu, współodpowiedzialności i świadomym projektowaniu doświadczeń klientów i pracowników.

Niniejszy artykuł w skróconej formie został opublikowany w listopadowo-grudniowym wydaniu Magazynu Customer Experience Manager.