W grudniu 2025 roku Everbe, we współpracy z Pracuj.pl, opublikowało raport „Employee Experience Polek i Polaków”, poświęcony doświadczeniom z pracy oraz temu, jak wielkość organizacji wpływa na codzienne funkcjonowanie pracowników w Polsce. Raport opiera się na ogólnopolskim badaniu ilościowym i stanowi punkt odniesienia dla organizacji projektujących i zarządzających Employee Experience.

Raport pokazuje, że rok 2024 przyniósł wyraźne ochłodzenie nastrojów pracowniczych. Spadają wskaźniki związane z poczuciem sensu pracy, komunikacją i relacjami z przełożonymi, mimo że firmy inwestują w rozwój i wynagrodzenia. Dane wskazują również na istotne różnice w doświadczeniach pracowników w zależności od skali organizacji — najlepsze wyniki osiągają mikrofirmy, a największe wyzwania widoczne są w dużych strukturach.

Kluczowe wnioski z raportu Employee Experience:

• pogorszenie ogólnego doświadczenia pracy i spadki wskaźników NPS oraz eNPS,
• rosnąca luka między zadowoleniem z pracy a poczuciem sensu i szczęścia,
• osłabienie relacji z przełożonymi i zaufania do wartości organizacji,
• wzrost inwestycji w rozwój i wynagrodzenia, które nie kompensują spadków w obszarach relacyjnych,
• szczególnie krytyczne oceny doświadczeń pracy wśród najmłodszych pokoleń.

Raport stanowi punkt wyjścia do refleksji nad tym, jak dziś projektować i zarządzać Employee Experience w organizacjach różnej wielkości — nie tylko poprzez benefity i systemy, ale przede wszystkim poprzez kulturę, przywództwo i codzienne doświadczenia pracowników.

Dlaczego warto sięgnąć po raport Employee Experience?

Raport Employee Experience Polek i Polaków to coś więcej niż zestaw danych. To kompleksowy przewodnik po doświadczeniu pracy w Polsce, oparty na ogólnopolskim badaniu i wzbogacony o wiedzę ekspercką oraz praktyczne rekomendacje.

W środku znajdziesz:

• Kluczowe wnioski z badania Employee Experience w Polsce, pokazujące, jak Polki i Polacy realnie doświadczają swojej pracy,
• Czytelne analizy i komentarze ekspertów, które pomagają zrozumieć, co stoi za wynikami i jak je interpretować,
• Materiały wideo i wywiady, w których eksperci dzielą się swoim spojrzeniem na dane i wyzwania organizacji,
• Konkretne rekomendacje i mapy działań dopasowane do firm różnej wielkości,
• Treści, które inspirują do rozmowy o pracy, kulturze organizacyjnej i przywództwie — nie w teorii, ale w praktyce.

Raport został zaprojektowany tak, aby był łatwy w odbiorze, angażujący i użyteczny. To materiał, z którego można korzystać selektywnie — wracać do wybranych fragmentów, dzielić się nimi w zespołach i wykorzystywać jako punkt wyjścia do realnych zmian w obszarze Employee Experience.

Pełny raport oraz szczegółowe wyniki badania znajdziesz tutaj: https://everbe.pl/employee-experience-raport/

Jakie wyzwania stoją przed zespołami CXM?

Za zainteresowaniem CXM idzie wzrost kosztów wynikających z budowy koncentracji na kliencie. Właściciele organizacji, dyrektorzy zarządzający po początkowej fascynacji CXM i nowym wiatrem zmian, który takie podejście niesie w organizacji, zaczynają oczekiwać wyników i to wyników finansowych. Skoro wydajemy pieniądze na tzw. CX, to chcemy zobaczyć, czy te inwestycje się opłacają. Sceptycy w stosunku do CX, którzy uważają, że Customer Experience to chwilowa moda lub mrzonka, która za chwilę przeminie, poszukują potwierdzenia, że transformacja i koncentracja na doświadczeniu klienta to coś, co przyniesie wartość organizacji. Im dłużej trwa transformacja, im dłużej nie widać jej namacalnych korzyści. Co za tym idzie – mniejsza cierpliwość, i tym więcej słów krytyki pod kątem CXM. Dlatego ważne jest formułowanie celów do realizacji oraz wskaźników biznesowych, które pomogłyby ocenić postęp, zaobserwować korzyści, pozwolić monitorować i zarządzać inicjatywami i działaniami w obszarze Customer oraz Employee Experience.

BY ZARZĄDZAĆ, TRZEBA WCZEŚNIEJ TO ZMIERZYĆ

Z moich doświadczeń wynika, że nie wszyscy CX’owcy lubią liczby. A już na pewno nie lubią się do żadnych liczb zobowiązywać. Choć postawa taka nie jest właściwa z perspektywy biznesu, to jednak wydaje się ona być zrozumiała. Przecież, jedna osoba od CXM, czy nawet większy zespół cudotwórcą nie jest, a na zmianę pracuje cała organizacja. Najlepszy nawet człowiek od CX nie uczyni cudów. Odpowiedzialność za zmiany powinna być zlokalizowana w tych obszarach biznesowych, które są do nich przypisane. Rolą ludzi od CX w tym kontekście jest dostarczenie wiedzy o stanie obecnym i pokazanie tego, co jest ważne i czego oczekują oraz potrzebują klienci. Ponadto tego, jak podejmowane inicjatywy, przekładają się na budowanie wartości dla klienta, pracownika oraz organizacji. Rolą CX jest również wsparcie innych zespołów w zmianie w szerokim tego słowa znaczeniu.

Peter Drucker to jeden z najbardziej wpływowych myślicieli w dziedzinie zarządzania. W swoim znanym cytacie „Nie możesz zarządzać tym, czego nie możesz zmierzyć”, podkreśla kluczową zasadę zarządzania biznesem. Chodzi o znaczenie pomiaru i analizy dla efektywnego zarządzania. Jeśli chcemy prawdziwie zarządzać doświadczeniami klientów, musimy wiedzieć, co tworzy wartość dla klientów na poszczególnych etapach ścieżki klienta, musimy również znać cyfry, które za tym stoją. Znajomość liczb pozwala podejmować właściwe decyzje biznesowe, mierzyć postęp i wartość zarówno dla biznesu, jak i klientów oraz pracowników.

Czym jest ROI w Customer Experience Management?

Dlatego w ciągu ostatnich lat tak dużo w zarządzaniu doświadczeniami klientów i pracowników mówi się o zwrocie z inwestycji, w skrócie z angielskiego nazywanym ROI. Analiza zwrotu z inwestycji pozwala oceniać efektywność inwestycji oraz poprawiać efektywność operacyjną przez optymalizacje procesów lub strategii. Pozwala tym samym podejmować lepsze decyzje biznesowe, umożliwia porównanie rentowności inwestycji i projektów. Pomaga też w ustaleniu priorytetów, alokacji zasobów, czy ocenie ryzyka.  Menadżerowie w organizacji chcą wiedzieć jaki wpływ na sukces biznesowy mają inwestycje w Customer & Employee Experience Management. Tak samo, jak wynikami tych inwestycji interesuje się biznes, tak samo powinny nimi interesować się osoby zajmujące się Customer, jak i Employee Experience. 

Jakie wyzwania stoją przed zespołami, w związku z ROI?

Liczenie zwrotu z inwestycji (ROI) w obszarze zarządzania doświadczeniami klientów oraz pracowników, często niesie za sobą niechęć. Jej przyczyną może być, to, że w praktyce mierzenie bezpośredniego wpływu na doświadczenia klienta i finansowe wyniki jest często trudne. Doświadczenia klientów są wielowymiarowe, a ich wpływ na zachowania zakupowe jest zwyczajnie trudny do kwantyfikacji. Innym powodem jest zazwyczaj długoterminowa perspektywa. ROI w CXM najczęściej przejawia się w długim okresie czasu. Firmy, które jednak bardzo często skoncentrowane są na krótkoterminowych wynikach finansowych, mogą mieć problemy z dostrzeżeniem korzyści w CX. Innym wyzwaniem jest brak zdefiniowanych właściwych metryk dopasowanych do organizacji oraz jej sposobu działania. A także odpowiednich narzędzi, które by ten pomiar wspierały.

Trudnością jest również przypisanie wzrostu przychodów bezpośrednio do danej inwestycji CX. Wpływają na nie różne czynniki, jak, np.:  działania konkurencji, ogólna sytuacja gospodarcza, czy rynek pracy. Złożona ścieżka klienta, duża ilość punktów styku nie zawsze pozwala wyizolować wpływ poszczególnych doświadczeń na wynik finansowy, podobnie zmieniające się oczekiwania klientów, czy odpowiednie zasoby oraz kompetencje pracowników CX, by skutecznie mierzyć ROI. Wyznaczając mierniki, należy mieć na względzie wyżej wymienione wyzwania. Wybierać również takie metryki, które dostarczą wartościowe dane. W praktyce oznacza to korzystanie z kilku takich, które są dobrze dopasowanych do organizacji, a nie jednej metryki.

ROI i ROX — czym są wskaźniki, które mierzą skuteczność CX?

ROI to klasyczny wskaźnik finansowy, który mówi ile zysku (lub straty) przynosi zainwestowany pieniądz. Mówiąc krótko, mówi on o tym, ile pieniędzy zarobiła firma. Rozszerzeniem tej definicji jest również to, ile dany projekt lub inwestycja pozwoliła zaoszczędzić. Warto zauważyć, że w kontekście poszukiwania właściwych wskaźników do analizy opłacalności inwestycji w CX oraz wpływu inwestycji na budowanie pozytywnych doświadczeń i zaangażowania klientów kilka lat temu pojawiła się koncepcja ROX (Return on Experience). 

ROX koncentruje się na wartości płynącej z doświadczeń klientów i pracowników. ROX dostarcza ważnych informacji o tym, jak doświadczenia wpływają na lojalność klientów oraz ich długoterminową wartość. Pozwala też zrozumieć, jak inwestycje w doświadczenia klienta wpływają na relacje z klientami. Wskaźnik ten jest szczególnie wartościowy w branżach, gdzie jest duża dynamika zmian, gdzie innowacyjność oraz tworzenie unikalnych doświadczeń klientów są kluczowe dla sukcesu firmy. Pozwala również ocenić, w jaki sposób inwestycje w pracowników przekładają się na wyniki organizacji.

Jaka mierzyć zwroty z inwestycji w CXM?

W określaniu właściwych miar dla organizacji warto bazować zarówno na ROI, jak i na ROX. ROI jest kluczowy dla oceny bezpośrednich zwrotów z inwestycji. ROX jest ważny, gdy firma chce zrozumieć wpływ doświadczeń klientów na długoterminowy sukces biznesowy. Decyzja o wyborze najlepszych wskaźników zależy od charakteru firmy, priorytetów biznesowych oraz długoterminowej strategii organizacji. Jeśli w strategii organizacji znajduje się CX, warto zadbać o odpowiednie miary ROX. Jeśli organizacja chce tworzyć prokliencką kulturę, skupienie się na ROI może być niewystarczające. Dopiero uwzględnienie ROX pozwala na głębsze zrozumienie i optymalizację długoterminowych strategii biznesowych. Podczas gdy metryki ROI koncentrują się na bezpośrednich wynikach finansowych, metryki ROX skupiają się na jakościowych aspektach, które mają wpływ na długoterminową wartość i lojalność klientów. Oba zestawy metryk są ważne i często się uzupełniają, dając kompleksowy obraz wpływu strategii firmy na jej sukces.

Metryki CX powinny być użyteczne

Dobierając metryki, które pozwolą na ocenę inwestycji, należy wybrać takie, które będą pomocne dla organizacji, jej interesariuszy oraz będą powiązane ze strategią i celami firmy. Uzasadnienie inwestycji i inicjatyw, których podejmuje się organizacja w związku z poprawą doświadczeń klientów, powinno mieć uzasadnienie biznesowe oraz powinno być zrozumiałe. Ma też przynosić korzyści biznesowe liderom poszczególnych zespołów. Biorąc pod uwagę różne wyzwania, a także ROI i ROX, warto zadbać o określenie takich metryk, które będą użyteczne. Również o metryki, które:

• Będą wskazywać na rentowność inwestycji zarówno w krótkim, jak i długim terminie
• Będą odnosić się  zarówno do wyników finansowych, jak i będą pokazywały ocenę inwestycji z perspektywy budowania pozytywnych doświadczeń. A także lojalności i zaangażowania klientów z uwzględnieniem doświadczeń na ścieżce klienta.

Dlaczego warto przemyśleć wybór odpowiednich metryk?

Dobór odpowiednich metryk jest potrzebny i niezbędny nie tylko do oceny wartości podejmowanych inwestycji dla biznesu, klientów oraz pracowników, ale również wpływa na zaangażowanie i motywację. Pokazywanie małych i dużych sukcesów, pokazywanie osiąganych wyników przy pomocy metryk, wskazywanie, jak inwestycje w poprawę doświadczeń klientów i pracowników wpływają na poprawę wyników finansowych organizacji. Zwiększają też motywację oraz zaangażowanie w koncentracji organizacji na kliencie.

PRZYKŁADY METRYK 

• Net Promoter Score (NPS) – szybka ocena, czy klienci polecaliby firmę innym. 
• Customer Satisfaction (C-SAT) – mierzy satysfakcję po kontakcie z marką produktu/usługi.
• Czas odpowiedzi na zapytanie klienta – mierzy szybkość reakcji na zapytania klientów.
• Wskaźnik rozwiązania problemu w pierwszym kontakcie (FCR) – mierzy efektywność  obsługi w rozwiązaniu problemu klienta w pierwszym kontakcie.
• Customer Effort Score (CES) – mierzy wysiłek klienta w kontakcie z marką produktu/usługi oraz obsługi klienta.
• Wskaźnik konwersji – mierzy, jak często interakcje z klientami (odwiedziny na www, zakupy w sklepie, kontakt z handlowcem) przekładają się na sprzedaż/określone zaangażowanie.
• Wskaźnik odrzuceń (Bonuce Rate) – pomaga zrozumieć, czy/jak szybko klienci opuszczają stronę internetową/sklep.
• Wskaźnik wzrostu liczby klientów (Customer Growth Rate) – wskazuje na wzrost klientów w określonym czasie.
• Rozwój klienta (Customer Account Growth) – wskazuje, na wzrost wydatków klientów.
• Customer Lifetime Value (CLV) – pokazuje wartość, jaką klient wnosi do firmy w długim okresie.
• Wskaźnik Utrzymania Klientów  (Customer Retention Rate) – pokazuje, jak firma radzi sobie z utrzymaniem klientów w czasie.
• Wskaźnik Rezygnacji Klientów (Churn rate) – pokazuje jak często klienci rezygnują z usług firmy.
• Wzrost organiczny – pokazuje stopień w jakim firma rośnie przez lojalność i polecenia klientów.

Marta Bryła-Gozdyra

Human Experience Management
Psycholog Organizacji, CX/EX Konsultant & Mentor
Ten artykuł w skróconej formie został opublikowany w styczniowo-lutowym (2024r.) wydaniu Magazynu Customer Experience Manager.

CZEGO DOWIESZ SIĘ Z TEGO ARTYKUŁU:

• Jakie są (WYBRANE) WYNIKI BADAŃ EMPLOYEE EXPERIENCE W 2023R?
• Jakie przeszkody są na drodze do koncentracji na kliencie?
• Jakie działania pomagają organizacjom skutecznie eliminować silosy między menedżerami a pracownikami?

W maju b.r. firma Everbe we współpracy z Pracuj.pl,  wydała raport o nazwie Employee Experience w Polsce w 2023r.. Przeprowadzone badania wskazały na różnice pomiędzy doświadczeniami pracowników na najniższych szczeblach w organizacji w stosunku do osób sprawujących funkcje menadżerskie. Wyniki badań wskazały, że menadżerowie we wszystkich z badanych 36 obszarów uzyskali wyższe wyniki niż pracownicy.

W badaniach wzięło udział 1000 osób, z czego 33% stanowiły osoby pracujące na menadżerskich stanowiskach, zarządzające minimum 2 osobami, a 67% stanowiły osoby na samodzielnych stanowiskach oraz pracujące na najniższych szczeblach w organizacji.  Artykuł ma na celu omówienie wybranych wyników w zakresie różnic pomiędzy pracownikami niższego szczebla oraz menadżerami. Przedstawia strategie działań radzenia sobie z nimi i eliminacji luk.  Dostęp do pełnych wyników raportu znajduje się na stronie everbe.pl/raportex.

JAKIE SĄ (WYBRANE) WYNIKI BADAŃ EMPLOYEE EXPERIENCE W 2023R.

Jak obrazuje się poczucie zadowolenia, szczęścia i dobrostanu?

Menadżerowie mają większe poczucie zadowolenia z pracy. Zdecydowanie zadowolonych i zadowolonych menadżerów w badanej próbie było 56% w stosunku do 49% pracowników na niemenedżerskich stanowiskach. Menadżerowie mają również wyższy poziom szczęścia w pracy (różnica 9 p.p.), większe poczucie bezpieczeństwa i stabilności (różnica 10 p.p.). Także odczuwają większe zadowolenie z wynagrodzenia (różnica 7 p.p.) oraz dodatkowych świadczeń ( różnica 6 p.p.) niż osoby na niższym poziomie zarządzania.  Ponadto osoby na menadżerskich stanowiskach mają o 9 p.p. wyższe poczucie dobrostanu psychicznego oraz równowagi pomiędzy życiem zawodowym i prywatnym.

Czy menedżerowie są bardziej skłonni polecać firmę niż szeregowi pracownicy?

Menadżerowie chętniej, niż pracownicy na niższych poziomach organizacji są skłonni do zarekomendowania produktów i usług firmy, w której pracują.  Wskaźnik NPS (Net Promoter Score) w przypadku menadżerów wyniósł ponad 21, natomiast w przypadku pracowników uzyskano  wskaźnik NPS = 10,8. Podobnie wygląda sytuacja w przypadku wskaźnika eNPS, który w przypadku menadżerów wyniósł -3,7 punktów, natomiast w przypadku pracowników nie sprawujących stanowisk menadżerskich był to wskaźnik eNPS= -11,6.

Jak autonomia i poczucie ważności wpływa na wykonywanie pracy?

Im wyższy poziom w organizacji tym wyższe poczucie autonomii i wpływu. Różnica pomiędzy menadżerami a pracownikami wyniosła w tym obszarze 12 p.p.. Jeśli chodzi o poczucie, że wykonywana praca jest ważna dla organizacji, w której pracują, różnica wyniosła 15.p.p. W zakresie obszarów autonomii oraz poczucia ważności wykonywanej pracy różnice pomiędzy pracownikami a menadżerami były największe spośród wszystkich badanach obszarów.

I o ile w zakresie autonomii różnica pomiędzy pracownikami na najniższym poziomie w hierarchii, a menadżerami wydaje się uzasadniona -menadżerowie z uwagi na wyższe kompetencje mają większy wpływ na podejmowane przez siebie aktywności i decyzje – o tyle w przypadku budowania poczucia ważności wykonywanej pracy, uzyskany wynik powinien wzbudzić w menadżerach bardzo dużą refleksję. Pracownicy, którzy nie mają poczucia, że ich praca ma sens i jest ważna dla organizacji, są mniej zaangażowani w pracę, mają mniejsze poczucie odpowiedzialności za wyniki organizacji oraz są mniej skłonni do poszukiwania innowacji i dzielenia się wiedzą. Te ostatnie czynniki mają bardzo duży wpływ na rozwój organizacji oraz jej innowacyjność. Na postrzeganie, że wykonywana przez pracowników praca jest dla organizacji wartościowa, największy wpływ mają ich przełożeni.

Jak relacje z przełożonym wpływają na poziom satysfakcji i zaangażowania pracowników?

Jak wskazują wyniki badań, menadżerowie to grupa osób, która jest  również bardziej zadowolona z relacji ze swoimi przełożonymi. Różnica w poczuciu docenienia ze strony przełożonego pomiędzy menadżerami oraz pracownikami wyniosła 8 p.p. Menadżerowie mają również wyższe poczucie wsparcia ze strony swoich przełożonych (różnica 6 p.p.) oraz większe poczucie empatii i troski (5 p.p.). Menadżerowie wyżej oceniają łatwość  dostępu do swojego menadżera (różnica 7 p.p.). Poczucie szacunku ze strony menadżera (różnica 5 p.p.) oraz o 4 p.p. wyżej oceniają obszar związany z dotrzymywaniem dawanych obietnic ze strony swojego szefa, a także uważają, ich przełożony stanowi dobry przykład do naśladowania (różnica 4 p.p.).

Takie wyniki wskazują na to, że menadżerowie na wyższym poziomie zarządzania w większym stopniu dbają o swoich podwładnych, niż menadżerowie na niższym poziomie zarządzania. Powody takiej sytuacji mogą być różne. Możemy domyślać się, że kompetencje w menadżerów w zakresie zarządzania oraz przywództwa na wyższym poziomie organizacji mogą być po prostu wyższe ze względu na przykład na dłuższe doświadczenie na menadżerskim stanowisku. Przy mniejszej wiedzy i niższych kompetencjach menadżerowie na niższych szczeblach nie zawsze tak dobrze radzą sobie z zarządzaniem i przewodzeniem swoim zespołom, jak ich bardziej doświadczeni przełożeni.

W jaki sposób znajomość celów i strategii organizacji wzmacnia Employee Experience?

Jeśli chodzi o zgodność zasad i wartości z wartościami i zasadami organizacji, to w przypadku menadżerów jest ona wyższa o 7 p.p. niż pracowników nie będących menadżerami.  Menadżerowie również o 6 p.p. wyżej oceniają zachowania najwyższej kadry menadżerskiej i zarządu firmy w zgodzie z zasadami i wartościami organizacji. Jeśli chodzi o zgodność zachowania z wartościami i zasadami organizacji ich bezpośredniego przełożonego, to w przypadku osób na menadżerskich stanowiskach jest ona postrzegana o 5 p.p. wyżej niż w przypadku pracowników na najniższym poziomie zarządzania. Osoby na menadżerskich stanowiskach lepiej o 5.p.p. oceniają znajomość strategii oraz celów organizacji, a także o  9 p.p. wyżej od pracowników na niższy m poziomie zarządzania oceniają transparentność firmy.

Spójność wartości i zasad panujących w organizacji z wyznawanymi przez siebie wartościami, a także znajomość celów organizacji są ważnymi elementami wpływającymi na motywację, zaangażowanie oraz satysfakcję pracowników. Rozbieżności w utożsamianiu się z wartościami organizacji mogą wynikać z braku wiedzy, niezrozumienia, czasami niewłaściwej rekrutacji pracowników oraz niezgodnych z kulturą organizacyjną zachowań przełożonych. Z badań wynika, że w tym zakresie osoby pracujące na menadżerskich stanowiskach bardziej utożsamiają się z kulturą firmy, jednak również wyżej oceniają w tym zakresie swoich przełożonych oraz najwyższą kadrę menadżerską.  

Jakie przeszkody są na drodze do koncentracji na kliencie?

W świecie zarządzania, również w kontekście budowania skoncentrowanej na kliencie kultury organizacyjnej, najczęściej mówi się o silosach funkcjonalnych. Związane są one z podziałem pracy w obrębie różnych działów. Silosy skutecznie dzielą organizacje na oddzielne królestwa, utrudniając sprawną współpracę i komunikację pomiędzy działami. Zmniejszają tym samym efektywność działania organizacji, a także obniżając zdolności do innowacji. W efekcie różne zespoły mogą realizować swoje zadania w sposób, który nie jest spójny z celami innych działów, co może prowadzić, np.:

• do niespójności w realizacji strategii,
• utrudnić przepływ informacji,
• spowolnić podejmowanie decyzji,
• prowadzić do duplikacji pracy, marnotrawstwa,
• spadku efektywności,
• zahamować rozwój i innowacyjność organizacji.

Z perspektywy Customer Experience może to obniżać satysfakcję klientów, a z perspektywy Employee Experience – zaangażowanie pracowników.

Hierarchiczne silosy – cicha i niebezpieczna bariera

Jednak przytoczone wcześniej wyniki badań, które zrealizowało Everbe pokazują, że istnieje jeszcze jedna, równie niebezpieczna forma silosów, o której rzadziej się wspomina – te powstające między menedżerami a pracownikami najniższego szczebla. Te hierarchiczne silosy z jednej strony wydają się naturalne. Wynikają one zwyczajnie z hierarchii – jednak, gdy przyjrzymy się bliżej różnicom, na które wskazują wyniki przeprowadzonych badań są one zwyczajnie niepokojące. Organizacje powinny mieć zadowolonych, zmotywowanych i zaangażowanych menadżerów. Jednak, by skutecznie konkurować na rynku, rozwijać się i tworzyć innowacje – potrzebują grona zadowolonych, zaangażowanych i zmotywowanych pracowników na wszystkich poziomach organizacji.  Chcąc tworzyć skoncentrowane na klientach marki potrzebujemy zadowolonych ze swojej pracy pracowników, którzy na froncie z klientami będą budować ich zadowolenie i zaangażowanie. To nie menadżerowie na co dzień pozyskują, obsługują klientów oraz tworzą dla nich rozwiązania – to rzesze pracowników – jeśli ich energia do pracy nie będzie wystarczająca – nawet najbardziej zmotywowani i zaangażowani menadżerowie nie wystarczą.

Znaczenie menadżerów średniego szczebla

Organizacje powinny w większym stopniu zadbać o rozwój średniego szczebla zarządzania. Poziom wiedzy, kompetencji, wsparcia i troski na tym etapie musi być na tyle wysoki, aby menedżerowie potrafili właściwie dbać o pracowników w swoich zespołach. To właśnie oni odgrywają kluczową rolę w budowaniu zaangażowania i pozytywnych doświadczeń wśród podwładnych. Współczesne organizacje, zwłaszcza te, które dążą do doskonałości w zarządzaniu doświadczeniem pracownika oraz klienta nie mogą pozwolić sobie na ignorowanie tego problemu. Warto więc dokładnie przyjrzeć się zjawisku hierarchicznych silosów. Zastanowić się, jak skutecznie je zidentyfikować oraz wyeliminować, aby w pełni wykorzystać potencjał zespołu na każdym szczeblu organizacji.

Jakie działania pomagają organizacjom skutecznie eliminować silosy między menedżerami a pracownikami?

Silosy hierarchiczne mogą być niebezpieczne dla organizacji. Powodują one brak spójności w działaniu i komunikacji oraz prowadzą do innych poważnych problemów operacyjnych i strategicznych. Wyniki badań wskazują, że konieczne jest podjęcie działań mających na celu zmniejszenie dystansu między menedżerami a pracownikami niższych szczebli organizacji. Zlikwidowanie tych luk w komunikacji i współpracy może w dłuższej perspektywie przynieść wiele korzyści. Od większego zaangażowania pracowników, po wzrost efektywności operacyjnej i innowacyjności całej organizacji. Eliminowanie silosów na różnych poziomach zarządzania wymaga zintegrowanego podejścia, które obejmuje m. innymi zmiany w strukturze organizacyjnej, kulturze pracy, czy procesach komunikacyjnych. Poniżej przedstawiono wybrane obszary i działania, których wdrożenie może wesprzeć organizację w zmniejszeniu silosów pomiędzy różnymi szczeblami zarządzania.

Dlaczego budowanie poczucia ważności pracy na wszystkich poziomach organizacji jest kluczowe dla Employee Experience?

• Transparentna komunikacja celów – organizowanie regularnych spotkań, podczas których menedżerowie pokazują, jak praca każdego pracownika wspiera realizację strategii i celów organizacji.
• Feedback i docenienie – wdrożenie regularnej informacji zwrotnej i programów doceniania podkreśla znaczenie wkładu pracowników na każdym poziomie organizacji.
• Wsparcie menadżerów – coaching dotyczący skutecznej komunikacji wartości pracy zespołów oraz wpływu ich działań na sukces całej firmy.

Jak zwiększyć autonomię pracowników?

• Delegowanie odpowiedzialności – zachęcanie menedżerów do delegowania większej liczby zadań z jednoczesnym dawaniem pracownikom większej swobody w podejmowaniu decyzji dotyczących ich pracy.
• Rozwój kompetencji i zachęta do podejmowania samodzielnych decyzji– inwestowanie w rozwój pracowników, aby czuli się bardziej kompetentni i pewni w podejmowaniu samodzielnych decyzji. Tworzenie programów nagradzających za samodzielność i inicjatywę.
• Eliminacja zbędnych procedur – uproszczenie procesów oraz procedur, które mogą ograniczać autonomię pracowników, zwłaszcza tych, które wiążą się z budowaniem wartości dla klienta i zwiększają efektywność i produktywność wykonywanej pracy.

 Jakie działania pomagają budować lepsze relacje między przełożonymi a pracownikami?

• Szkolenia z przywództwa dla menedżerów niższego szczebla – inwestowanie w rozwój umiejętności przywódczych i zarządzania dla menedżerów na niższych poziomach, aby mogli lepiej wspierać swoje zespoły.
• Regularne spotkania 1:1 – zachęcanie menedżerów do regularnych spotkań indywidualnych z członkami zespołu, aby budować zaufanie, lepiej zrozumieć ich potrzeby i udzielać wsparcia.
• Mentoring –  wprowadzenie programów mentoringowych, gdzie bardziej doświadczeni menedżerowie pomagają młodszym kolegom w rozwijaniu kompetencji zarządzania ludźmi.

   Jak skutecznie zwiększać zaangażowanie pracowników i ich identyfikację z organizacją?

• Komunikacja strategii i wartości – systematyczne działania komunikacyjne dotyczące strategii, celów oraz wartości organizacji, aby pracownicy na wszystkich poziomach lepiej je rozumieli i się z nimi identyfikowali.
• Kultura organizacyjna – promowanie kultury, w której wartości organizacyjne są nie tylko deklarowane, ale i praktykowane na co dzień, co zwiększa autentyczność i wiarygodność w oczach pracowników.
• Zaangażowanie pracowników w decyzje – włączanie pracowników w procesy decyzyjne, zwłaszcza te, które bezpośrednio dotyczą wykonywanej przez nich pracy, co może zwiększyć ich poczucie wpływu i zaangażowania.

W jaki sposób organizacje mogą wzmacniać poczucie dumy wśród swoich zespołów?

• Zaangażowanie w projekty firmowe – otwartość w angażowaniu pracowników w kluczowe projekty firmy o znaczeniu strategicznym, aby czuli się częścią sukcesu organizacji, mieli poczucie ważności ich wkładu w pracę i wpływu.
• Komunikowanie sukcesów –  regularne informowanie pracowników o sukcesach firmy oraz o tym, jak ich praca przyczyniła się do tych osiągnięć.
• Programy ambasadorskie – wdrożenie programów, które zachęcają pracowników do stawania się ambasadorami marki i promowania produktów oraz usług firmy.

 Dlaczego wspólne cele i wizja organizacji są kluczowe dla budowania zaangażowania pracowników?

• Ustanowienie jasnych, wspólnych celów – komunikowanie na wszystkich poziomach organizacji.  Regularne spotkania strategiczne z udziałem przedstawicieli różnych działów.
• Aktywnie promowanie kultury współpracy – zachęcanie do dzielenia się informacjami i współpracy między działami. Wdrożenie programów, które nagradzają współpracę między zespołami i działami. Tworzenie forum do regularnej wymiany pomysłów i informacji między menedżerami z różnych obszarów organizacji.
• Tworzenie zespołów krzyżowych, które łączą menedżerów i pracowników z różnych działów, mogą pomóc w przełamywaniu silosów. Organizowanie projektów, w których uczestniczą przedstawiciele różnych działów, aby wspólnie pracować nad konkretnymi problemami lub inicjatywami. Wdrożenie regularnych spotkań zespołów krzyżowych w celu omawiania postępów i wymiany pomysłów.

Marta Bryła-Gozdyra – mentorka przywództwa opartego na doświadczeniu człowieka (Human Experience Leadership Mentor), strateg transformacji CX/EX oraz psycholożka organizacji. Wspiera liderów i zespoły w transformacji, budowaniu kultur organizacyjnych opartych na zaufaniu, współodpowiedzialności i świadomym projektowaniu doświadczeń klientów i pracowników.

Artykuł po raz pierwszy został opublikowany w magazynie EX Manager

EXM: https://www.exmanager.pl/magazyn/05-2024

Czy zastanawiałeś się kiedykolwiek, co sprawia, że pracownicy są szczęśliwi i zadowoleni ze swojej pracy? Jakie czynniki mają na to największy wpływ? A przede wszystkim – co mogą zrobić pracodawcy, aby wspierać dobre samopoczucie swoich pracowników?

Przedstawiamy e-book przygotowany przez Pracuj.pl, pt. „Moja Praca – co wpływa na poczucie szczęścia i zadowolenia z pracy? Co mogą zrobić pracodawcy, by dbać o dobre samopoczucie pracowników?”

Jest to pierwsza z czterech części kompleksowego opracowania, opartego na badaniach przeprowadzonych wśród polskich pracowników dostępnego w obszernym raporcie „Employee Experience 2023”, które analizuje różne aspekty związane z satysfakcją z pracy oraz poczuciem szczęścia.

Co znajdziesz w e-booku?

• Zadowoleni, a nawet szczęśliwi – kim są, gdzie pracują? – analiza danych dotyczących zadowolenia i szczęścia pracowników.
• Co wpływa na poziom zadowolenia i szczęścia u pracowników? – czynniki kluczowe dla satysfakcji i dobrostanu pracowników.
• Rekomendacje dla organizacji – Praktyczne porady dla firm, jak poprawić poziom zadowolenia i szczęścia wśród pracowników.

Dlaczego warto pobrać ten e-book?

E-book „Moja praca – co wpływa na poczucie szczęścia i zadowolenia z pracy? Co mogą zrobić pracodawcy, by dbać o dobre samopoczucie pracowników?”, dostarcza nie tylko danych, ale również praktycznych wskazówek, które mogą pomóc każdej organizacji w tworzeniu lepszego miejsca pracy. Bez względu na to, czy jesteś specjalistą HR, liderem zespołu, specjalistą EX/CX, jesteś menadżerem w dziale sprzedaży, obsługi, marketingu, czy każdym innym, znajdziesz tu wartościowe informacje, które pomogą Ci lepiej zrozumieć i wspierać Twoich pracowników.

Pobierz teraz!

Zwiększ zaangażowanie i satysfakcję swoich pracowników, wprowadzając najlepsze praktyki opisane w naszym e-booku.

Kliknij tutaj, aby pobrać e-book Moja Praca – co wpływa na poczucie szczęścia i zadowolenia z pracy? Co mogą zrobić pracodawcy, by dbać o dobre samopoczucie pracowników?

Marta Bryła-Gozdyra – mentorka przywództwa opartego na doświadczeniu człowieka (Human Experience Leadership Mentor), strateg transformacji CX/EX oraz psycholożka organizacji. Wspiera liderów i zespoły w transformacji i budowaniu kultur organizacyjnych opartych na zaufaniu, współodpowiedzialności i świadomym projektowaniu doświadczeń klientów i pracowników.

Kolejne e-booki

Jest to pierwsza z czterech części raportu Employee Experience 2023. Kolejne części dotyczą następujących tematów:

Mój Menadżer – jak wyglądają relacje na różnych poziomach zarządzania? Co wpływa na poziom zadowolenia?

Moi koledzy i koleżanki – czy polscy pracownicy są zadowoleni z pracy w zespołach? Jak ułatwić im współpracę?

Kultura organizacyjna – czy system wartości i zasad w organizacji wspiera pracowników? A może nie ma większego znaczenia i jest tylko „miłym dodatkiem”?

Zapraszamy do lektury i dzielenia się swoimi opiniami w komentarzach!

• Dlaczego budowanie zaangażowania pracowników realnie się opłaca organizacjom?
• Kim jest pracownik w kontekście ekonomii?
• Dlaczego Emplyee Experience Managment jest ważne dla organizacji?

Moje wystąpienie o tytule „Od Customer Journey do Employee Journey Map – dwie drogi w mapowaniu doświadczeń pracowników” na ostatnim X Summit 2023 r.  Zakończyłam cytatem z Victora Hugo „Nie ma nic potężniejszego od idei, na którą nadszedł czas”. W tym artykule, który kieruję do: liderów na wszystkich poziomach w organizacji, specjalistów w obszarze customer oraz employee experience oraz ekspertów z szeroko rozumianego obszaru human resourcces, przedstawiam przesłanki do transformacji organizacji w kierunku Employee Experience Management oraz podstawy tego podejścia.

Dlaczego budowanie zaangażowania pracowników realnie się opłaca organizacjom?

Historia i początki koncepcji

O związku zadowolenia i lojalności pracownika z satysfakcją i lojalnością klientów  mówimy w biznesie od lat 60-tych XX wieku.  Badania i publikacje  z zakresu marketingu usług oraz zarządzania jakością często podkreślały wpływ znaczenia zadowolenia pracowników na ogólną satysfakcję klientów. W latach 90-tych XX wieku powstała i upowszechniła się teoria wartości łańcucha usług.  Jako model biznesowy łańcuch wartości usług wskazuje w jaki sposób zarządzanie oraz motywowanie pracowników wpływa na ich zaangażowanie w pracę.  Konsekwencją zaangażowania pracowników jest satysfakcja i lojalność klientów, a dalej lepsze wyniki finansowe organizacji. Od lat 90-tych model ten systematycznie zyskiwał na znaczeniu. Przyczynił się do rozwoju nowych strategii w zarządzaniu usługami i doświadczeniem klienta.

Wyniki badań Instytutu Gallupa

Z badań prowadzonych w ostatnich kilku latach przez Instytut Gallupa wynika, że zaangażowanie pracowników jest mocno powiązane z takimi wynikami, jak:

• lojalność klientów,
• rentowność, produktywność,
• rotacja pracowników,
• bezpieczeństwo ich pracy,
• czy absencja.

 Wysoko zaangażowani pracownicy przewyższają tych mniej zaangażowanych pod względem uzyskiwanych ocen zadowolenia klientów, rentowności, czy produktywności. Zaangażowani pracownicy są bardziej kreatywni oraz popełniają mniej błędów w pracy.  Z badań prowadzonych przez Gallupa (2020r.) wynika, że zaangażowanie pracowników w sytuacji kryzysu i trudnej sytuacji dla firmy jest istotnym wskaźnikiem wyższych w branży wyników firmy. Organizacje z wysokim wskaźnikiem zaangażowania pracowników szybciej odbudowują swoją pozycję w warunkach recesji, są bardziej wydajne oraz mają wyższy wskaźnik zysku na akcję przedsiębiorstwa.

„Po pierwsze pracownik” – nowa filozofia zarządzania

W tym świetle, budowanie zaangażowania pracowników powinno być dziś celem każdego przedsiębiorstwa. Myśl przewodnia, która powinna towarzyszyć każdej organizacji brzmi – „po pierwsze pracownik”, a nie „po pierwsze klient”. Znany w tym kontekście jest cytat Richarda Bransona – „Klienci nie są najważniejsi. Najważniejsi są pracownicy. Jeśli zadbamy o naszych pracowników, oni zadbają o klientów.” Filozofia Bransona dotycząca priorytetowego traktowania pracowników skupia się na tworzeniu kultury organizacyjnej, w której pracownicy traktowani są jako najważniejszy zasób firmy, co przekłada się na ogólny sukces firmy. Ta filozofia jest kluczowym elementem strategii Virgin Atlantic  oraz innych organizacji należących do grupy Virgin.

Kim jest pracownik w kontekście ekonomii?

W 1998 roku Joseph Pine oraz James Gilmore opublikowali swój artykuł o Experience Economy w Harvard Business Review”. Następnie rozwinęli go w książce „The Experience Economy” (1999r.) w podejściu do budowania lojalności i zaangażowania klientów. Pojawiła się koncepcja związana z tworzeniem wartości dla klientów przez kreowaniem ich wyjątkowych doświadczeń. Chodzi o tworzenie takich doświadczeń, które będą na tyle wartościowe, że klient zapamięta, i które wpłyną na to, że nie tylko po raz pierwszy, ale i kolejny będzie on wybierał tę a nie inną markę.

Ekonomia doświadczeń

Filozofia ekonomii doświadczeń stała się podstawą rozwoju koncepcji holistycznego podejścia do budowania pozytywnych doświadczeń klientów, czyli Total Customer Experience (TCE). Budowanie unikalnych, wartościowych i pozytywnych doświadczeń jest odpowiedzią na bardzo konkurencyjny rynek. To konsument ma do dyspozycji szereg marek, spośród których może wybierać te, które będą dla niego wartościowe oraz zapewnią mu unikalne, wartościowe i pozytywne doświadczenia. 

By marka mogła zbudować swoją silną pozycję na rynku potrzebuje zaangażowanych pracowników. Tymczasem podobnie jak klienci stają się coraz bardziej wymagający w stosunku do marek, tak samo wymagający w stosunku do organizacji stają się pracownicy. Według badań Instytutu Gallupa  (2022r.) zalewie 23% pracowników na świecie jest zaangażowanych w swoją pracę, a w Polsce jest to zaledwie 14%. Według badania Mindgram (2023r.) 45% polskich pracowników wykazuje wypalenie zawodowe, według Pracuj.pl (2023r.) 41% pracowników szuka pracy oraz planuje ją zmienić w najbliższym czasie, a 84% osób jest otwarta na nowe, ciekawe dla nich propozycje. 

Tak jak drogą do budowania zaangażowania klientów jest zaoferowanie im pozytywnych, unikalnych doświadczeń, tak drogą do utrzymania pracowników, zwiększenia  satysfakcji  oraz zaangażowania pracowników jest zapewnienie pracownikom pozytywnych doświadczeń.

Dlaczego Emplyee Experience Managment jest ważne dla organizacji?

Podejściem, które pomaga w budowaniu wartościowych dla pracowników doświadczeń jest Employee Experience Management (EXM). EXM to strategiczne podejście do zarządzania i poprawy doświadczeń pracowników. Celem jest stworzenie pozytywnych doświadczeń pracowników, które przełożą się na wzrost ich satysfakcji z pracy. Zadowolony pracownik jest bardziej zaangażowany i lojalny wobec organizacji. W efekcie prowadzi to do wyższej produktywności, lepszej jakości pracy, większego zadowolenia klientów oraz większej kreatywności w zespołach. Dodatkowo sprzyja to niższej rotacji, co ostatecznie przekłada się na większą innowacyjność, szybszy rozwój i lepsze wyniki biznesowe całej organizacji.

Zarządzenie doświadczeniami pracowników ma na celu rozpoznanie doświadczeń pracowników w całym cyklu życia pracownika z organizacją. Kolejno poprawę tych doświadczeń przez stworzenie środowiska pracy, które sprzyja zaangażowaniu, satysfakcji oraz produktywności pracowników.  Jednym z bardzo ważnych elementów zarządzania doświadczeniem pracownika jest tworzenie odpowiedniej kultury organizacyjnej.

Jednym z podstawowych narzędzi ułatwiających zrozumienie doświadczeń pracowników jest mapowanie doświadczeń pracowników na Employee Journey Map. Mapowanie obejmuje całościowe doświadczenia pracowników od momentu, kiedy potencjalny jeszcze pracownik ma pierwszy kontakt z marką. Obszar ten obejmuje wiele elementów, które wpływają na doświadczenia pracowników w całym cyklu ich obecności w organizacji. Należą do nich m.in. proces rekrutacji i onboardingu, rozwój zawodowy oraz szkolenia, a także komunikacja i feedback. Równie ważne jest, aby pracownicy mieli dostęp do odpowiednich narzędzi i jasno określonych celów. Wsparcie w ich realizacji, a także środowisko i kultura pracy – aż po sam moment rozstania z organizacją. Zrozumienie doświadczeń pracowników jest punktem wyjścia do ich poprawy,  zaprojektowania oraz zarządzania doświadczeniami w całej podróży pracownika.

Podsumowanie

Podobnie, jak budowanie pozytywnych doświadczeń klientów ma pomóc organizacji zbudować grono zaangażowanych klientów będących adwokatami marki. Tak zarządzanie doświadczeniami pracowników ma za zadanie zbudować grono zaangażowanych pracowników. Inwestycja w podejście jakim jest Employee Experience Management jest nie tylko korzystna dla organizacji, ale w odniesieniu obecnych warunków biznesowych jest niezbędna w rozwoju i przetrwaniu przedsiębiorstwa. Liderzy w organizacjach powinni zrozumieć, że Employee Experience Management to idea, na którą nadszedł czas. Specjaliści od CXM powinni zrozumieć, że bez zadbania o doświadczenia pracownika nie stworzą pozytywnych doświadczeń klientów. Eksperci HR powinni zrozumieć, że droga do budowania zaangażowania pracownika obejmuje cały cykl życia pracownika z organizacją. Wymaga odpowiedniego rozpoznania, zaprojektowania i monitoringu.  Zespoły HR i EXM nie muszą szukać nowych narzędzi – mogą skorzystać z wielu tych, które mają do dyspozycji zespoły zajmujące się zarządzaniem doświadczeniami klientów.

Marta Bryła-Gozdyra – mentorka przywództwa opartego na doświadczeniu człowieka (Human Experience Leadership Mentor), strateg transformacji CX/EX oraz psycholożka organizacji. Wspiera liderów i zespoły w transformacji, budowaniu kultur organizacyjnych opartych na zaufaniu, współodpowiedzialności i świadomym projektowaniu doświadczeń klientów i pracowników.

Ten artykuł w skróconej formie został opublikowany w styczniowo-lutowych (2024r.) wydaniu Magazynu Employee Experience Manager.

Zarówno z perspektywy dobrostanu psychicznego, jak i organizacyjnego, zawsze dobrze jest mieć więcej niż jedną drogę do realizacji celu. Niektórzy mówią, że ważne jest to, by dojść do celu, a drogę każdy wybierze swoją. Mam duże wątpliwości co do tego,  by zaakceptować stwierdzenie, że każda droga jest dobra, ale nie o tym ten krótki artykuł. Niemniej jednak uważam, że warto mieć wybór.  

Dlaczego Employee Experience jest kluczem do sukcesu organizacji?

Łańcuch budowania wartości usług wskazuje, że droga do budowania zysku i przewagi konkurencyjnej organizacji wiedzie przez pracowników. Zbudowanie pozytywnych doświadczeń pracowników jest drogą do budowania pozytywnych doświadczeń klientów. Prawda jest jednak taka, że zbudowanie koncentracji organizacji na pracowniku jest dużo trudniejsze, niż koncentracja organizacji na doświadczeniu klienta.

Dlaczego trudniej jest skupić się na pracowniku niż na kliencie?

Dzieje się tak, z kilku powodów: po pierwsze – w większości organizacji panuje przekonanie, że „klient nasz pan”, i że to klienci wypłacają nam pensje.  I choć nie jest to łatwe, to przekonanie organizacji do budowania koncentracji na kliencie  jest zdecydowanie łatwiejsze, niż przekonanie organizacji do koncentracji na pracowniku. Po drugie, skupienie na pracowniku jest o tyle trudne, że budowanie pozytywnych doświadczeń pracowników najczęściej pojmowane jest przez pryzmat dodatków, benefitów, tzw. owocowych czwartków, możliwości zdalnej pracy, wysokich zarobków… , ale to nie jest prawda. Inaczej – to wszystko jest potrzebne, ale to zwyczajnie nie wystarczy, by zbudować pozytywne doświadczenie i zaangażowanie pracownika.

Pierwsze podejście

Mapowanie na tzw. Employee Journey Map, które stanowi mapowanie doświadczeń pracowników  od momentu, kiedy pracownik może nawet nie myśleć o zatrudnieniu się w naszej organizacji, po moment, kiedy odchodzi i pracownikiem już nie jest. Każda mapa doświadczeń pracowników powinna składać się z kolejnych kroków, które odzwierciedlają cykl życia pracownika w organizacji, powinna klasyfikować m. in.:

• pozytywne i negatywne doświadczenia,
• tzw. punkty bólu (pain points),
• punkty love,
• momenty prawdy (moments of truth).

Można oczywiście nie mapować całości życia pracownika w organizacji, tylko te elementy w cyklu życia pracownika, które stanowią miejsca o największym dla organizacji wyzwaniu jak, np. candidate experience, czy onboarding experience. Warto jednak zdać sobie sprawę z tego, że o  ile samo mapowanie doświadczeń pracowników na Customer Journey Map choć nie jest łatwe i wymaga odpowiednich narzędzi nie jest największą trudnością. Największym wyzwaniem jest transformacja organizacji i zarządzanie doświadczeniem pracownika, a więc zarządzanie przez Employee Journey Map, czyli praca z mapą na co dzień.

Drugie podejście

Mapowanie doświadczeń pracowników w oparciu o Customer Journey Map. Realizujemy je w Everbe od ponad 11 lat i daje ono doskonałe efekty. To podejście jest prostsze i zdecydowanie łatwiej jest przekonać interesariuszy w organizacji do takiego kierunku w  budowaniu pozytywnych doświadczeń i zaangażowania pracowników. Jest ono o tyle ciekawe, że odnosimy się do doświadczeń pracowników, które są krytyczne z perspektywy budowania koncentracji na kliencie, której to przyjęcie w organizacji jest zdecydowanie łatwiejsze, ponieważ w szybszym czasie przynosi efekty w postaci rozwoju, budowy konkurencyjności organizacji, czy generowania większego EBIDA.

Marta Bryła-Gozdyra – mentorka przywództwa opartego na doświadczeniu człowieka (Human Experience Leadership Mentor), strateg transformacji CX/EX oraz psycholożka organizacji. Wspiera liderów i zespoły w transformacji, budowaniu kultur organizacyjnych opartych na zaufaniu, współodpowiedzialności i świadomym projektowaniu doświadczeń klientów i pracowników.

Niniejszy artykuł po raz pierwszy ukazał się w Magazynie XSummit 2023.

• Czym jest NPS i jak działa? 
• Jak skutecznie używać NPS (Net Promoter Score)?
• Jakie są najpopularniejsze fakty i mity NPS (Net Promoter Score)?

Czym jest NPS i jak działa?

NPS to wskaźnik służący do pomiaru lojalności klienta. Opiera się na prostym pytaniu: „Jak prawdopodobne jest, że polecisz naszą firmę/produkt/usługę znajomemu lub koledze?” Odpowiedzi udzielane są w skali od 0 do 10.

NPS jest prostym i skutecznym sposobem na pomiar skłonności do rekomendacji  klienta. Pozwala on zidentyfikować klientów, którzy są najbardziej i najmniej lojalni, a regularne badanie NPS pozwala śledzić zmiany w lojalności klienta w czasie. Pozwala również porównać skłonność do rekomendacji  swoich klientów ze skłonnością do rekomendacji klientów konkurencji. Jedną z najważniejszych korzyści jest identyfikacja obszarów, w których można poprawić doświadczenia klienta i to przy użyciu tylko jednego pytania (wiemy, jak bardzo nie lubimy jako klienci odpowiadać na długie ankiety).  Liderzy mogą wykorzystywać go do motywowania pracowników do lepszej obsługi klienta, a wysoki NPS poprawia reputację firmy i przyciąga nowych klientów.

Jakie korzyści płyną z stosowania Net Promoter Score (NPS)?

• Zwiększenie satysfakcji klienta – doprawa lojalności klienta często prowadzi do zwiększenia satysfakcji klienta.
• Wzrost sprzedaży –  lojalni klienci częściej dokonują zakupów i polecają firmę znajomym.
• Obniżenie kosztów –  lojalni klienci są mniej skłonni do rezygnacji z usług firmy, co obniża koszty pozyskania nowych klientów.

Trzeba jednak pamiętać, że  NPS to tylko jeden z wielu wskaźników, które można wykorzystać do pomiaru lojalności klienta. Ważne jest, aby stosować NPS w połączeniu z innymi wskaźnikami, aby uzyskać pełny obraz doświadczeń klienta.

Jak skutecznie używać NPS (Net Promoter Score)?

• Monitoruj NPS w czasie – regularnie badaj NPS, aby śledzić zmiany w lojalności klienta
• Porównuj NPS z konkurencją – porównaj swój NPS z NPS innych firm w Twojej branży
• Identyfikuj obszary do poprawy – analizuj odpowiedzi na pytania NPS, aby zidentyfikować obszary, w których możesz poprawić doświadczenia klienta
• Podejmuj działania – wdrażaj zmiany w celu poprawy NPS

 Jakie są najpopularniejsze fakty i mity NPS (Net Promoter Score)?

Fakty:

• Prosty i skuteczny – NPS jest łatwym do zrozumienia i wdrożenia wskaźnikiem
• Cenny wskaźnik – NPS dostarcza cennych informacji o lojalności klienta
• Uniwersalny – NPS może być stosowany w różnych branżach i dla różnych typów firm
• Wpływający na poprawę wyników biznesowych – badania pokazują, że firmy, które wdrażają NPS, osiągają lepsze wyniki finansowe
• Wpływający na motywację i zaangażowanie pracowników: – NPS może być wykorzystywany do motywowania pracowników do poprawy obsługi klienta – jeśli jest wykorzystywany w mądry sposób

Mity:

• Jedyna miara – NPS to nie jedyny wskaźnik, który należy brać pod uwagę przy ocenie doświadczeń klienta
• Gwarancja sukcesu – wysoki NPS nie gwarantuje sukcesu firmy
• Szybka i łatwa implementacja – w praktyce wdrożenie NPS wymaga czasu i zaangażowania
• Uniwersalna interpretacja – wynik NPS może być interpretowany różnie w zależności od branży i kontekstu
• Zastępuje inne badania –  NPS NIGDY nie zastępuje innych badań satysfakcji klienta

Marta Bryła-Gozdyra – mentorka przywództwa opartego na doświadczeniu człowieka (Human Experience Leadership Mentor), strateg transformacji CX/EX oraz psycholożka organizacji. Wspiera liderów i zespoły w transformacji i budowaniu kultur organizacyjnych opartych na zaufaniu, współodpowiedzialności i świadomym projektowaniu doświadczeń klientów i pracowników.

Więcej informacji o monitoringu doświadczeń klientów:

• Strategia i monitoring doświadczeń klientów