JAK RADZIĆ SOBIE Z SILOSAMI W ORGANIZACJI?

CZEGO DOWIESZ SIĘ Z TEGO ARTYKUŁU:

• Jakie są (WYBRANE) WYNIKI BADAŃ EMPLOYEE EXPERIENCE W 2023R?
• Jakie przeszkody są na drodze do koncentracji na kliencie?
• Jakie działania pomagają organizacjom skutecznie eliminować silosy między menedżerami a pracownikami?

W maju b.r. firma Everbe we współpracy z Pracuj.pl,  wydała raport o nazwie Employee Experience w Polsce w 2023r.. Przeprowadzone badania wskazały na różnice pomiędzy doświadczeniami pracowników na najniższych szczeblach w organizacji w stosunku do osób sprawujących funkcje menadżerskie. Wyniki badań wskazały, że menadżerowie we wszystkich z badanych 36 obszarów uzyskali wyższe wyniki niż pracownicy.

W badaniach wzięło udział 1000 osób, z czego 33% stanowiły osoby pracujące na menadżerskich stanowiskach, zarządzające minimum 2 osobami, a 67% stanowiły osoby na samodzielnych stanowiskach oraz pracujące na najniższych szczeblach w organizacji.  Artykuł ma na celu omówienie wybranych wyników w zakresie różnic pomiędzy pracownikami niższego szczebla oraz menadżerami. Przedstawia strategie działań radzenia sobie z nimi i eliminacji luk.  Dostęp do pełnych wyników raportu znajduje się na stronie everbe.pl/raportex.

JAKIE SĄ (WYBRANE) WYNIKI BADAŃ EMPLOYEE EXPERIENCE W 2023R.

Jak obrazuje się poczucie zadowolenia, szczęścia i dobrostanu?

Menadżerowie mają większe poczucie zadowolenia z pracy. Zdecydowanie zadowolonych i zadowolonych menadżerów w badanej próbie było 56% w stosunku do 49% pracowników na niemenedżerskich stanowiskach. Menadżerowie mają również wyższy poziom szczęścia w pracy (różnica 9 p.p.), większe poczucie bezpieczeństwa i stabilności (różnica 10 p.p.). Także odczuwają większe zadowolenie z wynagrodzenia (różnica 7 p.p.) oraz dodatkowych świadczeń ( różnica 6 p.p.) niż osoby na niższym poziomie zarządzania.  Ponadto osoby na menadżerskich stanowiskach mają o 9 p.p. wyższe poczucie dobrostanu psychicznego oraz równowagi pomiędzy życiem zawodowym i prywatnym.

Czy menedżerowie są bardziej skłonni polecać firmę niż szeregowi pracownicy?

Menadżerowie chętniej, niż pracownicy na niższych poziomach organizacji są skłonni do zarekomendowania produktów i usług firmy, w której pracują.  Wskaźnik NPS (Net Promoter Score) w przypadku menadżerów wyniósł ponad 21, natomiast w przypadku pracowników uzyskano  wskaźnik NPS = 10,8. Podobnie wygląda sytuacja w przypadku wskaźnika eNPS, który w przypadku menadżerów wyniósł -3,7 punktów, natomiast w przypadku pracowników nie sprawujących stanowisk menadżerskich był to wskaźnik eNPS= -11,6.

Jak autonomia i poczucie ważności wpływa na wykonywanie pracy?

Im wyższy poziom w organizacji tym wyższe poczucie autonomii i wpływu. Różnica pomiędzy menadżerami a pracownikami wyniosła w tym obszarze 12 p.p.. Jeśli chodzi o poczucie, że wykonywana praca jest ważna dla organizacji, w której pracują, różnica wyniosła 15.p.p. W zakresie obszarów autonomii oraz poczucia ważności wykonywanej pracy różnice pomiędzy pracownikami a menadżerami były największe spośród wszystkich badanach obszarów.

I o ile w zakresie autonomii różnica pomiędzy pracownikami na najniższym poziomie w hierarchii, a menadżerami wydaje się uzasadniona -menadżerowie z uwagi na wyższe kompetencje mają większy wpływ na podejmowane przez siebie aktywności i decyzje – o tyle w przypadku budowania poczucia ważności wykonywanej pracy, uzyskany wynik powinien wzbudzić w menadżerach bardzo dużą refleksję. Pracownicy, którzy nie mają poczucia, że ich praca ma sens i jest ważna dla organizacji, są mniej zaangażowani w pracę, mają mniejsze poczucie odpowiedzialności za wyniki organizacji oraz są mniej skłonni do poszukiwania innowacji i dzielenia się wiedzą. Te ostatnie czynniki mają bardzo duży wpływ na rozwój organizacji oraz jej innowacyjność. Na postrzeganie, że wykonywana przez pracowników praca jest dla organizacji wartościowa, największy wpływ mają ich przełożeni.

Jak relacje z przełożonym wpływają na poziom satysfakcji i zaangażowania pracowników?

Jak wskazują wyniki badań, menadżerowie to grupa osób, która jest  również bardziej zadowolona z relacji ze swoimi przełożonymi. Różnica w poczuciu docenienia ze strony przełożonego pomiędzy menadżerami oraz pracownikami wyniosła 8 p.p. Menadżerowie mają również wyższe poczucie wsparcia ze strony swoich przełożonych (różnica 6 p.p.) oraz większe poczucie empatii i troski (5 p.p.). Menadżerowie wyżej oceniają łatwość  dostępu do swojego menadżera (różnica 7 p.p.). Poczucie szacunku ze strony menadżera (różnica 5 p.p.) oraz o 4 p.p. wyżej oceniają obszar związany z dotrzymywaniem dawanych obietnic ze strony swojego szefa, a także uważają, ich przełożony stanowi dobry przykład do naśladowania (różnica 4 p.p.).

Takie wyniki wskazują na to, że menadżerowie na wyższym poziomie zarządzania w większym stopniu dbają o swoich podwładnych, niż menadżerowie na niższym poziomie zarządzania. Powody takiej sytuacji mogą być różne. Możemy domyślać się, że kompetencje w menadżerów w zakresie zarządzania oraz przywództwa na wyższym poziomie organizacji mogą być po prostu wyższe ze względu na przykład na dłuższe doświadczenie na menadżerskim stanowisku. Przy mniejszej wiedzy i niższych kompetencjach menadżerowie na niższych szczeblach nie zawsze tak dobrze radzą sobie z zarządzaniem i przewodzeniem swoim zespołom, jak ich bardziej doświadczeni przełożeni.

W jaki sposób znajomość celów i strategii organizacji wzmacnia Employee Experience?

Jeśli chodzi o zgodność zasad i wartości z wartościami i zasadami organizacji, to w przypadku menadżerów jest ona wyższa o 7 p.p. niż pracowników nie będących menadżerami.  Menadżerowie również o 6 p.p. wyżej oceniają zachowania najwyższej kadry menadżerskiej i zarządu firmy w zgodzie z zasadami i wartościami organizacji. Jeśli chodzi o zgodność zachowania z wartościami i zasadami organizacji ich bezpośredniego przełożonego, to w przypadku osób na menadżerskich stanowiskach jest ona postrzegana o 5 p.p. wyżej niż w przypadku pracowników na najniższym poziomie zarządzania. Osoby na menadżerskich stanowiskach lepiej o 5.p.p. oceniają znajomość strategii oraz celów organizacji, a także o  9 p.p. wyżej od pracowników na niższy m poziomie zarządzania oceniają transparentność firmy.

Spójność wartości i zasad panujących w organizacji z wyznawanymi przez siebie wartościami, a także znajomość celów organizacji są ważnymi elementami wpływającymi na motywację, zaangażowanie oraz satysfakcję pracowników. Rozbieżności w utożsamianiu się z wartościami organizacji mogą wynikać z braku wiedzy, niezrozumienia, czasami niewłaściwej rekrutacji pracowników oraz niezgodnych z kulturą organizacyjną zachowań przełożonych. Z badań wynika, że w tym zakresie osoby pracujące na menadżerskich stanowiskach bardziej utożsamiają się z kulturą firmy, jednak również wyżej oceniają w tym zakresie swoich przełożonych oraz najwyższą kadrę menadżerską.  

Jakie przeszkody są na drodze do koncentracji na kliencie?

W świecie zarządzania, również w kontekście budowania skoncentrowanej na kliencie kultury organizacyjnej, najczęściej mówi się o silosach funkcjonalnych. Związane są one z podziałem pracy w obrębie różnych działów. Silosy skutecznie dzielą organizacje na oddzielne królestwa, utrudniając sprawną współpracę i komunikację pomiędzy działami. Zmniejszają tym samym efektywność działania organizacji, a także obniżając zdolności do innowacji. W efekcie różne zespoły mogą realizować swoje zadania w sposób, który nie jest spójny z celami innych działów, co może prowadzić, np.:

• do niespójności w realizacji strategii,
• utrudnić przepływ informacji,
• spowolnić podejmowanie decyzji,
• prowadzić do duplikacji pracy, marnotrawstwa,
• spadku efektywności,
• zahamować rozwój i innowacyjność organizacji.

Z perspektywy Customer Experience może to obniżać satysfakcję klientów, a z perspektywy Employee Experience – zaangażowanie pracowników.

Hierarchiczne silosy – cicha i niebezpieczna bariera

Jednak przytoczone wcześniej wyniki badań, które zrealizowało Everbe pokazują, że istnieje jeszcze jedna, równie niebezpieczna forma silosów, o której rzadziej się wspomina – te powstające między menedżerami a pracownikami najniższego szczebla. Te hierarchiczne silosy z jednej strony wydają się naturalne. Wynikają one zwyczajnie z hierarchii – jednak, gdy przyjrzymy się bliżej różnicom, na które wskazują wyniki przeprowadzonych badań są one zwyczajnie niepokojące. Organizacje powinny mieć zadowolonych, zmotywowanych i zaangażowanych menadżerów. Jednak, by skutecznie konkurować na rynku, rozwijać się i tworzyć innowacje – potrzebują grona zadowolonych, zaangażowanych i zmotywowanych pracowników na wszystkich poziomach organizacji.  Chcąc tworzyć skoncentrowane na klientach marki potrzebujemy zadowolonych ze swojej pracy pracowników, którzy na froncie z klientami będą budować ich zadowolenie i zaangażowanie. To nie menadżerowie na co dzień pozyskują, obsługują klientów oraz tworzą dla nich rozwiązania – to rzesze pracowników – jeśli ich energia do pracy nie będzie wystarczająca – nawet najbardziej zmotywowani i zaangażowani menadżerowie nie wystarczą.

Znaczenie menadżerów średniego szczebla

Organizacje powinny w większym stopniu zadbać o rozwój średniego szczebla zarządzania. Poziom wiedzy, kompetencji, wsparcia i troski na tym etapie musi być na tyle wysoki, aby menedżerowie potrafili właściwie dbać o pracowników w swoich zespołach. To właśnie oni odgrywają kluczową rolę w budowaniu zaangażowania i pozytywnych doświadczeń wśród podwładnych. Współczesne organizacje, zwłaszcza te, które dążą do doskonałości w zarządzaniu doświadczeniem pracownika oraz klienta nie mogą pozwolić sobie na ignorowanie tego problemu. Warto więc dokładnie przyjrzeć się zjawisku hierarchicznych silosów. Zastanowić się, jak skutecznie je zidentyfikować oraz wyeliminować, aby w pełni wykorzystać potencjał zespołu na każdym szczeblu organizacji.

Jakie działania pomagają organizacjom skutecznie eliminować silosy między menedżerami a pracownikami?

Silosy hierarchiczne mogą być niebezpieczne dla organizacji. Powodują one brak spójności w działaniu i komunikacji oraz prowadzą do innych poważnych problemów operacyjnych i strategicznych. Wyniki badań wskazują, że konieczne jest podjęcie działań mających na celu zmniejszenie dystansu między menedżerami a pracownikami niższych szczebli organizacji. Zlikwidowanie tych luk w komunikacji i współpracy może w dłuższej perspektywie przynieść wiele korzyści. Od większego zaangażowania pracowników, po wzrost efektywności operacyjnej i innowacyjności całej organizacji. Eliminowanie silosów na różnych poziomach zarządzania wymaga zintegrowanego podejścia, które obejmuje m. innymi zmiany w strukturze organizacyjnej, kulturze pracy, czy procesach komunikacyjnych. Poniżej przedstawiono wybrane obszary i działania, których wdrożenie może wesprzeć organizację w zmniejszeniu silosów pomiędzy różnymi szczeblami zarządzania.

Dlaczego budowanie poczucia ważności pracy na wszystkich poziomach organizacji jest kluczowe dla Employee Experience?

• Transparentna komunikacja celów – organizowanie regularnych spotkań, podczas których menedżerowie pokazują, jak praca każdego pracownika wspiera realizację strategii i celów organizacji.
• Feedback i docenienie – wdrożenie regularnej informacji zwrotnej i programów doceniania podkreśla znaczenie wkładu pracowników na każdym poziomie organizacji.
• Wsparcie menadżerów – coaching dotyczący skutecznej komunikacji wartości pracy zespołów oraz wpływu ich działań na sukces całej firmy.

Jak zwiększyć autonomię pracowników?

• Delegowanie odpowiedzialności – zachęcanie menedżerów do delegowania większej liczby zadań z jednoczesnym dawaniem pracownikom większej swobody w podejmowaniu decyzji dotyczących ich pracy.
• Rozwój kompetencji i zachęta do podejmowania samodzielnych decyzji– inwestowanie w rozwój pracowników, aby czuli się bardziej kompetentni i pewni w podejmowaniu samodzielnych decyzji. Tworzenie programów nagradzających za samodzielność i inicjatywę.
• Eliminacja zbędnych procedur – uproszczenie procesów oraz procedur, które mogą ograniczać autonomię pracowników, zwłaszcza tych, które wiążą się z budowaniem wartości dla klienta i zwiększają efektywność i produktywność wykonywanej pracy.

 Jakie działania pomagają budować lepsze relacje między przełożonymi a pracownikami?

• Szkolenia z przywództwa dla menedżerów niższego szczebla – inwestowanie w rozwój umiejętności przywódczych i zarządzania dla menedżerów na niższych poziomach, aby mogli lepiej wspierać swoje zespoły.
• Regularne spotkania 1:1 – zachęcanie menedżerów do regularnych spotkań indywidualnych z członkami zespołu, aby budować zaufanie, lepiej zrozumieć ich potrzeby i udzielać wsparcia.
• Mentoring –  wprowadzenie programów mentoringowych, gdzie bardziej doświadczeni menedżerowie pomagają młodszym kolegom w rozwijaniu kompetencji zarządzania ludźmi.

   Jak skutecznie zwiększać zaangażowanie pracowników i ich identyfikację z organizacją?

• Komunikacja strategii i wartości – systematyczne działania komunikacyjne dotyczące strategii, celów oraz wartości organizacji, aby pracownicy na wszystkich poziomach lepiej je rozumieli i się z nimi identyfikowali.
• Kultura organizacyjna – promowanie kultury, w której wartości organizacyjne są nie tylko deklarowane, ale i praktykowane na co dzień, co zwiększa autentyczność i wiarygodność w oczach pracowników.
• Zaangażowanie pracowników w decyzje – włączanie pracowników w procesy decyzyjne, zwłaszcza te, które bezpośrednio dotyczą wykonywanej przez nich pracy, co może zwiększyć ich poczucie wpływu i zaangażowania.

W jaki sposób organizacje mogą wzmacniać poczucie dumy wśród swoich zespołów?

• Zaangażowanie w projekty firmowe – otwartość w angażowaniu pracowników w kluczowe projekty firmy o znaczeniu strategicznym, aby czuli się częścią sukcesu organizacji, mieli poczucie ważności ich wkładu w pracę i wpływu.
• Komunikowanie sukcesów –  regularne informowanie pracowników o sukcesach firmy oraz o tym, jak ich praca przyczyniła się do tych osiągnięć.
• Programy ambasadorskie – wdrożenie programów, które zachęcają pracowników do stawania się ambasadorami marki i promowania produktów oraz usług firmy.

 Dlaczego wspólne cele i wizja organizacji są kluczowe dla budowania zaangażowania pracowników?

• Ustanowienie jasnych, wspólnych celów – komunikowanie na wszystkich poziomach organizacji.  Regularne spotkania strategiczne z udziałem przedstawicieli różnych działów.
• Aktywnie promowanie kultury współpracy – zachęcanie do dzielenia się informacjami i współpracy między działami. Wdrożenie programów, które nagradzają współpracę między zespołami i działami. Tworzenie forum do regularnej wymiany pomysłów i informacji między menedżerami z różnych obszarów organizacji.
• Tworzenie zespołów krzyżowych, które łączą menedżerów i pracowników z różnych działów, mogą pomóc w przełamywaniu silosów. Organizowanie projektów, w których uczestniczą przedstawiciele różnych działów, aby wspólnie pracować nad konkretnymi problemami lub inicjatywami. Wdrożenie regularnych spotkań zespołów krzyżowych w celu omawiania postępów i wymiany pomysłów.

Marta Bryła-Gozdyra – mentorka przywództwa opartego na doświadczeniu człowieka (Human Experience Leadership Mentor), strateg transformacji CX/EX oraz psycholożka organizacji. Wspiera liderów i zespoły w transformacji, budowaniu kultur organizacyjnych opartych na zaufaniu, współodpowiedzialności i świadomym projektowaniu doświadczeń klientów i pracowników.

Artykuł po raz pierwszy został opublikowany w magazynie EX Manager

EXM: https://www.exmanager.pl/magazyn/05-2024