Prokliencki mindset lidera a wyniki firmy oraz Customer i Human Experience

Sposób, w jaki myśli i działa lider wpływa na sposób w jaki myśli i działa cała organizacja. W artykule definiuję prokliencki mindset lidera, jako sposób myślenia, w którego centrum jest klient, pracownik i wyniki organizacji. Tylko taki sposób myślenia gwarantuje w długim okresie zaangażowanie klientów, pracowników oraz stabilny rozwój organizacji.

Czy potrafisz wyobrazić sobie sytuację, w której Twoja firma dynamicznie się rozwija, a jednocześnie ma zaangażowanych klientów i zadowolonych pracowników? Brzmi jak iluzja.  A jednak taka właśnie organizacja ma największą szansę na radzenie sobie z  rynkowymi burzami i presją – zarówno ze strony klientów i pracowników.

Presja rynku, oczekiwania klientów i pracowników – wyzwania dla liderów

Patrząc w jaką stronę podąża świat, widzimy coraz mniej rąk do pracy, coraz wyższe wymaganie klientów i pracowników, coraz silniejszą konkurencję, coraz większą presję kosztową. Trudno nam już dziś udawać, że to chwilowy trend, że za chwilę coś się zmieni. Jedno jest pewne – będzie jeszcze szybciej –  to jest nasza nowa rzeczywistość, od której raczej nie ma ucieczki.

W takich warunkach, potrzebujemy silnych, opartych na zaufaniu firm, które w prowadzonych przez siebie działaniach zrównoważą interes organizacji, klienta i pracownika.

Towarzyszę firmom w transformacjach Customer & Employee Experience od ponad 14 lat. Mam przywilej obserwować organizacje z bliska. Z moich obserwacji wynika, że jedne z nich stabilnie się rozwijają – kryzysy , co najwyżej powodują chwilowe przestoje. Inne działają w trybie, który nazywam „gaszeniem pożarów”, czy w rytmie „chwilowych CX-owych zrywów”.  Wystarczy, że w codzienną rutynę wdaje się chaos, wywoływany rynkowymi, czy branżowymi problemami, nowymi strategiami, czy większą presją na wynik, wracają do „starych ustawień”.

W jaki sposób myślenia lidera kształtuje prokliencki mindset organizacji?

Różnica między jednymi i drugimi polega na czymś, co nazwałam PROKLIENCKIM MINDSETEM.

Firmy, które reprezentują prokliencki mindset są nastawione na rozwój i ciągłe doskonalenie, łączą koncentrację na kliencie i pracowniku z wynikami organizacji. Koncentracja na kliencie, nie jest u nich CX-wym projektem, ale  operacyjnym sposobem na prowadzenie biznesu  i rozwój.

Organizacje o proklienckie mindsecie wiedzą, że rozwój ich organizacji jest możliwy tylko wtedy, kiedy budowanie wartości dla organizacji będzie równie ważne, jak budowanie wartości dla klienta. Wartości dla klienta jednak nie zbudują, jeśli w tym modelu nie uwzględnią pracownika.

Organizacje o proklienckim mindsecie są świadome, że ich firmy, kultura organizacji, kultura pracy i sposób działania są odzwierciedleniem i konsekwencją sposobu myślenia liderów.  Liderzy o proklienckim mindsecie wierzą, że pracownicy chcą brać odpowiedzialność za to, co robią. Dlatego budują środowisko zaufania i współodpowiedzialności. Wierzą, że klient jest źródłem wartości i rozwoju organizacji – dlatego tworzą procesy i systemy wspierające CX, długoterminowe relacje, a nie krótkoterminowy wynik.

Prokliencki mindset to spójność myślenia, która przejawia się w zachowaniach i działaniach lidera. Jest to widoczne w strukturze organizacji, odpowiedzialnościach, systemach premiowych, celach, sposobach, w jakie podejmuje decyzje na co dzień. W przeciwnym razie organizacja mówi jedno, a wzmacnia co innego.

Jeśli liderzy postrzegają działania związane z budowaniem wartości i pozytywnych doświadczeń klienta jako koszt –  w firmie powstają procesy minimalizujące koszty i wysiłek organizacji. Jeśli liderzy wierzą, że ludzi trzeba kontrolować – powstaje mikrozarządzanie, a pracownicy nie chcą brać odpowiedzialności za swoją pracę.

Jeśli w organizacji liczy się wynik kwartalny – pracownicy działają krótkoterminowo, skupiając się na „tu i teraz”, nie budując wartości długoterminowej. Jeśli organizacja premiuje wyłącznie wyniki finansowe, a nie cele jakościowe związane z budowaniem wartości i zaangażowania klienta – pracownicy „nie widzą” klientów, a liderzy „nie widzą” pracowników.

Firmy, które mają prokliencki mindset nie są proklienckie tylko w tym co deklarują. Ich sposób myślenia przekłada się na spójność działania. Mają jasno określone priorytety, które nie zmieniają się wraz z każdym podmuchem rynkowego wiatru. Pracownicy zawsze wiedzą, w jakim kierunku idą. Sposób działania takich organizacji jest zawsze spójny, a pracownicy wiedzą, jakie działania organizacja wspiera.

Spójność lidera = zaangażowanie pracowników i klientów

Spójność zawsze zaczyna się od lidera. To właśnie ona powoduje, że w organizacji jest mniej chaosu, mniej nerwowych zwrotów akcji, mniej mikrozarządzania i mniej powrotów do „starych” zachowań. Jest za to więcej odpowiedzialności, współpracy oraz długoterminowego myślenia.

Lider który działa w sposób przewidywalny i konsekwentny wobec deklarowanych priorytetów, buduje w organizacji poczucie bezpieczeństwa. A bezpieczeństwo przekłada się na dobrostan i większe zaangażowanie najpierw pracowników, a potem klientów.

Prokliencka organizacja tworzy się ze sposobu, w jaki organizacja myśli i działa w świadomy sposób. Sposób, w jaki myśli i działa organizacja wynika bezpośrednio z tego, jak myśli i działa lider, który w równym stopniu koncentruje się na doświadczeniach klientów, pracowników i wynikach organizacji.

By prokliencki mindset lidera miał szansę zaistnieć, musi być widoczny w organizacji – osadzony w strukturze organizacyjnej, systemie premiowym, KPI oraz sposobie działania i współpracy w zespole oraz pomiędzy zespołami. Jeśli organizacja deklaruje koncentrację na kliencie, ale premiuje wyłącznie wynik kwartalny, niewielu osobom w organizacji opłaca się wspierać Customer Experience. Spójność między strategią, celami, procesami i odpowiedzialnością decyduje o tym, czy doświadczenie klienta jest priorytetem, czy tylko hasłem.

Dojrzały prokliencki mindset, którego potrzebują organizacje, a który stanowi jeden z głównych filarów  CX Thinking.

Na koniec zostawię Cię z pytaniem: Jak silny jest Twój prokliencki mindset?

——-

Marta Bryła-Gozdyra – mentorka przywództwa opartego na doświadczeniu człowieka (Human Experience Leadership Mentor), strateg transformacji CX/EX oraz psycholożka organizacji, właścicielka Everbe. Wspiera liderów i zespoły w transformacji, budowaniu kultur organizacyjnych opartych na zaufaniu, współodpowiedzialności i świadomym projektowaniu doświadczeń klientów i pracowników.

Ten tekst po raz pierwszy został opublikowany w lutym 2026 roku moim Biuletynie CX Thinking na LinkedIn.

Najczęściej zadawane pytania – prokliencki mindset

Czym jest prokliencki mindset lidera?

Prokliencki mindset lidera to sposób myślenia, w którym klient, pracownik i wyniki firmy są traktowane jako równorzędne elementy strategii. Oznacza to, że decyzje biznesowe, KPI, system premiowy i struktura organizacyjna wspierają długoterminowe budowanie wartości dla klienta i organizacji.

Jak mindset lidera wpływa na doświadczenie klienta?

Mindset lidera wpływa na doświadczenie klienta poprzez decyzje strategiczne i operacyjne. To lider decyduje, czy Customer Experience jest priorytetem, czy kosztem. Jego sposób myślenia przekłada się na kulturę organizacyjną, procesy, standardy obsługi i poziom zaangażowania pracowników.

Czy prokliencki mindset zwiększa wyniki firmy?

Tak. Prokliencki mindset zwiększa wyniki firmy, ponieważ buduje długoterminową lojalność klientów, stabilność przychodów i wyższe zaangażowanie pracowników. Firmy, które łączą koncentrację na kliencie z wynikami finansowymi, są bardziej odporne na kryzysy i zmiany rynkowe.

Jak rozpoznać, czy organizacja ma prokliencki mindset?

Organizację z proklienckim mindsetem można rozpoznać po spójności między strategią a działaniem. Widać to w:

• systemie premiowym,
• KPI wspierających Customer Experience,
• strukturze odpowiedzialności,
• decyzjach podejmowanych pod presją wyniku.

Jeśli organizacja premiuje wyłącznie wynik kwartalny, a nie wartość dla klienta, prokliencki mindset nie jest realnie wdrożony.

Jak wdrożyć prokliencki mindset w organizacji?

Wdrożenie proklienckiego mindsetu wymaga zmiany na poziomie liderów. Obejmuje to:

• redefinicję priorytetów strategicznych,
• dostosowanie KPI i systemów premiowych,
• zmianę sposobu podejmowania decyzji,
• budowanie kultury odpowiedzialności i współpracy między działami.

To proces transformacji, nie jednorazowy projekt.

Jaka jest różnica między Customer Experience a proklienckim mindsetem?

Customer Experience to obszar zarządzania doświadczeniem klienta. Prokliencki mindset to sposób myślenia liderów, który decyduje o tym, czy Customer Experience jest integralną częścią strategii firmy, czy jedynie działaniem operacyjnym.

Dlaczego spójność lidera jest ważna dla zaangażowania pracowników?

Spójność lidera buduje poczucie bezpieczeństwa i przewidywalności w organizacji. Gdy decyzje są konsekwentne i zgodne z deklarowanymi wartościami, pracownicy chętniej biorą odpowiedzialność i angażują się w budowanie wartości dla klienta.

——-

Więcej informacji na temat mindsetu CX znajdziesz tutaj : https://everbe.pl/jak-ksztaltowac-prokliencki-mindset/

Jeśli chcesz dowiedzieć się, jak budować organizację z proklienckie mindsetem – zapraszam do Akademii CX Thinking.

Tekst porusza temat transformacji technologicznej z perspektywy doświadczeń ludzi, których ta zmiana bezpośrednio dotyczy — pracowników, klientów, pacjentów, obywateli i gości. Artykuł pokazuje, dlaczego o powodzeniu transformacji nie decydują wyłącznie systemy, narzędzia czy poziom zaawansowania AI, lecz warunki psychologiczne i kulturowe, w jakich ludzie mają z tych technologii korzystać.

Autorka analizuje m.in.:

• Psychologiczne konsekwencje transformacji technologicznej,
• Różnice w przeżywaniu zmiany w zależności od roli (klient, pacjent, pracownik, obywatel),
• Znaczenie Human Experience jako realnego czynnika skuteczności wdrożeń technologicznych,
• Ryzyka wynikające z projektowania technologii wyłącznie z perspektywy organizacji i wzrostu.

Artykuł jest zaproszeniem do odpowiedzialnego myślenia o technologii i AI — nie jako o wyzwaniu stricte technologicznym, lecz jako o procesie adaptacyjnym ludzi, za który organizacje ponoszą współodpowiedzialność.

—

 Link do artykułu: https://www.humag.pl/magazyn/1-2026/czlowiek-w-centrum-transformacji-technologicznej-30

 Możliwość zakupu numeru magazynu: https://www.humag.pl/page/prenumerata

Z tego artykułu dowiesz się:

 Co naprawdę oznacza dojrzałość CXM – i dlaczego to więcej niż projekt?
Jak sprawdzić, na jakim etapie proklienckiego rozwoju jest Twoja firma?
 Jakie korzyści daje badanie dojrzałości CXM w praktyce?
 Jakie modele warto znać – i czym wyróżnia się model Everbe SENSE CXM?
 Jak przełożyć wyniki badania na decyzje, kulturę i wyniki organizacji?

Do koncentracji na kliencie nie trzeba przekonywać nikogo – wszyscy jesteśmy klientami i wszyscy mamy swoich klientów. Pracuję w obszarze Customer Experience od początku tego podejścia w Polsce – na początku nie było łatwo. Pamiętam klienta, który wiele lat temu „pouczał mnie, że o doświadczeniach” można mówić w fizyce i chemii, a nie w biznesie.  Dzisiaj w 2025 roku, mówienie o doświadczeniach klienta jest tak samo częste, jak mówienie o jego zadowoleniu.  Dlaczego? Ponieważ o jakości doświadczenia decyduje to, jak klient je zapamiętuje – a to właśnie pamięć kontaktów z marką wpływa na kolejne decyzje zakupowe. Jeśli marka potrafi zbudować pozytywne doświadczenia klienta, buduje jego zaangażowanie, które przekłada się na lojalność, pozytywne opinie, a przede wszystkim wzrost biznesu. 

W świecie małego i dużego biznesu często słyszymy o tym, że w naszej firmie „klient jest w centrum”. Wiele firm deklaruje, że jest klientocentryczna.  Jednak sama deklaracja „chcemy być klientocentryczni” nie wystarczy. Dojrzałość CX  to stan, w którym doświadczenie klienta nie jest jednorazowym projektem, lecz częścią DNA firmy – jej decyzji, kultury, czy sposobu myślenia. By tak się stało, potrzebne są systematyczne, ukierunkowane w stronę klienta działania, w które zaangażowana jest cała firma. Świadome badanie, projektowanie, dostarczanie oraz doskonalenie doświadczeń klientów nazywamy Customer Exprience Management.

Różny poziom zarządzania doświadczeniami klientów wpływa na określenie tzw. dojrzałości Customer Exprience Management.  Ocena dojrzałości CX pozwala zobaczyć , w jakim miejscu jesteśmy i jak  zaplanować kolejne kroki transformacji organizacji. 

Czym jest dojrzałość Customer Experience?

Model dojrzałości CXM (ang. CX maturity model)  nadaje ramy ocenie proklienckości organizacji. Pomaga organizacjom zrozumieć, na jakim etapie transformacji związanej z budowaniem pozytywnych doświadczeń klienta znajduje się organizacja. Pokazuje, jakie kompetencje są rozwinięte, a jakie wymagają wzmocnienia.  Mówiąc inaczej – pokazuje, że nie tylko „robimy CX”, ale wskazuje, czy realizowany sposób działania jest: skuteczny, zintegrowany,  przynosi wartość, określa odpowiedzialności oraz, czy wpisuje się w kulturę organizacyjną. 

Dojrzałość CXM mierzy nie tylko „co robimy”, ale na jakim poziomie świadomości i spójności jest organizacja w tym jak to robi.  Ocena dojrzałości CXM  to narzędzie strategiczne, które łączy z sobą trzy perspektywy:

 Biznesową – jak CX przekłada się na wyniki, lojalności i zysk

Psychologiczną – jak ludzie (pracownicy, liderzy, klienci) odczuwają CX

Systemową – czy i jak decyzje, dane, procesy są spójne i „współgrają” ze sobą.

Dlaczego warto badać dojrzałość CX?

Wiedza o tym, na jakim poziomie znajduje się organizacja pozwala uświadomić sobie aktualny poziom oraz unikać tzw. złudzeń o byciu klientocentrycznym. Wiele organizacji określa się jako klientocentryczne, jednak działają na poziomie ad-hoc, czy jak ja to nazywam w trybie zrywów i gaszenia pożarów

Wiedza o tym, na jakim poziomie jesteśmy tworzy wspólny język i mapę dla całej organizacji. Od zarządu po operacje co sprzyja większej motywacji i zaangażowaniu w CXM

Wiedza o tym, na jakim poziomie dojrzałości CXM jesteśmy umożliwia lepsze planowanie zmian – czyli świadome przejście z etapu reaktywnego zarządzania doświadczeniem klienta na poziom proaktywny 

Z perspektywy tak ważnych dziś obszarów – jak AI i technologia – w modelu dojrzałości CXM, możemy uwzględnić także kompetencje związane z danymi, analizą, automatyzacją i personalizacją, co sprawia, że możemy odnieść proklienckość do cyfrowej dojrzałości.

Dlaczego temat dojrzałości CX dotyka również psychologii i kultury organizacji?

Z perspektywy psychologii – poziom dojrzałości CXM pokazuje kulturową gotowość organizacji do zmiany. Wskazuje, czy klienci są w centrum uwagi, czy idea CX jest tylko w deklaracjach na papierze, plakatach,  prezentacjach oraz corocznej imprezie z okazji CX Day.  Transformacja CXM wiąże się ze zmianą kultury – wymaga odpowiedniego przywództwa, komunikacji, motywacji i zaangażowania. Dojrzała organizacja rozumie, że  doświadczenie klienta to nie tylko KPI/OKR’y, ale również relacje pomiędzy zespołami, sposób komunikacji, odpowiedzialność, jakość współpracy oraz zaufanie i wzajemne wsparcie związane z budowaniem pozytywnych doświadczeń klientów.

Co pokazują znane modele dojrzałości CX?

Gdy mówimy o Customer Experience mówimy wiele o strategiach, wskaźnikach, narzędziach. Jednak to modele dojrzałości pozwalają zobaczyć, gdzie naprawdę jesteśmy jako organizacja. Model dojrzałości pokazuje nie tylko poziom zaawansowania procesów, ale także to, jak głęboko doświadczenie klienta jest wpisane w kulturę firmy. Dojrzałość CXM pokazuje, czy organizacja rzeczywiście potrafi o „myśleć klientem”, uczyć się „na doświadczeniach klienta”, czy przekładać wnioski na decyzje.

Na rynku funkcjonują różne modele badania dojrzałości, między innymi Gartner CX Maturity Framework, Customer Experience Maturity Qualtrix, czy model The Forrester Customer Experience Maturity Model.Modele te pokazują sposób, w jaki organizacje przechodzą prokliencką transformację od prostych reakcji na problemy klientów przez świadome projektowanie doświadczeń po moment, kiedy CX staje się tożsamością firmy.

Jak analizujemy dojrzałość CX w Everbe?

Pracując z różnymi firmami nad prokliencką transformacją zauważyłam, że prezentowane wyżej modele dobrze pokazują strukturę CXM, ale nie dotykają tego, co jest sednem zmiany.  W efekcie organizacje pomimo odpowiednich narzędzi i procesów, często nie potrafią przekuć ich w spójną kulturę pracy, która koncentruje wszystkich na kliencie, i która daje korzyści wszystkim interesariuszom – klientom, pracownikom i organizacji.

Moim zdaniem dzieje się tak dlatego, że w praktyce wymienione wyżej modele, nie uwzględniają tego, co decyduje o sukcesie transformacji – psychologicznej gotowości do zmiany, stylu przywództwa, kultury i jakości współpracy pomiędzy zespołami oraz odpowiedzialności za doświadczenie klienta.

Organizacje rozwijają się nie tylko przez to co i jak robią, ale przede wszystkim przez to, jakie znaczenie nadają temu  co robią – jak rozumieją klienta, pracownika, organizację –  i to co się dzieje pomiędzy nimi.  Dlatego w Everbe stworzyliśmy własny model – SENSE CXM,  który łączy to, co wartościowe w modelach Gartnera, Forrester’a i Qualtrics’a –  z psychologią człowieka i organizacji, kulturą pracy  oraz przywództwem. 

Analiza dojrzałości SENSE CXM w Everbe obejmuje trzy wzajemnie powiązane ze sobą perspektywy, które razem pokazują pełny obraz organizacji: system, kulturę i ludzi. Poziom dojrzałości organizacji opisujemy w oparciu o pięć etapów:  Zauważ ➜  Zaangażuj ➜  Normalizuj ➜  Utrzymuj ➜  Zakorzeń (ang. See ➜  Engage ➜  Normalize ➜  Sustain ➜ Embed).

Zobacz, jak analizujemy dojrzałość CX w Everbe ➜

https://everbe.pl/oferta-everbe/customer-experience/strategia-customer-experience/

Każdy z nich opisuje inny sposób , w jaki organizacja myśli, czuje i działa wobec klienta. Od pojawienia się świadomości, po pełne zakorzenienie Customer Experience w organizacyjnym DNA – kulturze i decyzjach. 

S – SEE ➜  Zauważ klienta i jego emocje

E – ENGAGE ➜ Zaangażuj się i zacznij działać

N – NORMALIZE ➜  Stwórz system i procesy

S – SUSTEIN ➜  Utrzymuj spójność i wpływ

E – EMBED ➜  Zakorzeń CX w kulturze, DNA  i tożsamości organizacji

Pierwszy etap to moment, kiedy firma zaczyna dostrzegać, że za wynikami organizacji stoją klienci i odczuwane przez nich emocje. Na tym etapie działania mają charakter naprawczy – szybkie reakcje, pojedyncze inicjatywy oraz  reaktywne działania bardziej w trybie „gaszenia pożarów”. Z perspektywy psychologii to etap percepcji i empatii, gdzie organizacja „otwiera oczy” i odkrywa coś takiego jak CX, ale jeszcze nie wie, co z tym dokładnie zrobić. 

E – ENGAGE  ➜ Zaangażuj się i zacznij działać

Kolejny etap to moment, kiedy firma podejmuje pierwsze inicjatywy, edukuje, powołuje zespoły, zaczyna bardziej świadomie działać. To etap, na którym pojawia się dużo energii, a CX staje się tematem spotkań, inicjowanych projektów oraz szerokiej komunikacji.  Z perspektywy psychologii to etap motywacji i kształtowania nowej postawy. Pojawia się potrzeba działania w kierunku CX, jednak nie zawsze towarzyszy jej wspólny kierunek. Mówiąc prościej – różne działy robią CX po swojemu, a organizacja uczy się międzyzespołowej współpracy.

N – NORMALIZE ➜ Stwórz system i procesy

Na tym etapie Customer Experience staje się elementem zarządzania organizacją. Powstają spójne procesy, governance, mierniki. CX zaczyna być częścią decyzji strategicznych zaszytych w decyzjach liderów oraz w każdym zespole w organizacji.  Z perspektywy psychologii to moment stabilizacji i zrozumienia, że doskonalenie CX to ciągły, systematyczny proces, a nie „spontaniczne proklienckie zrywy i inicjatywy”. Liderzy i pracownicy zaczynają zauważać efekty swojej pracy i zaczynają wierzyć w sens nowego podejścia.

S – SUSTEIN ➜ Utrzymuj spójność i wpływ

Na tym etapie poszczególne działy zaczynają mówić wspólnym językiem doświadczeń klientów zdając sobie sprawę z tego, że tworzą wspólny system, w których praca jednych jest uzależniona od drugich. Doświadczenia klientów powiązane są z celami zespołów w postaci KPI czy OKR, w niektórych organizacjach pojawiają się współdzielone cele. Dane CX są używane w planowaniu strategicznym, a zarządy i liderzy widzą ich związek z wynikami swoich zespołów i organizacji.  To jest również etap dojrzałego CX-owego przywództwa i współodpowiedzialności za wyniki i doświadczenie klienta. Z perspektywy psychologii to ważny etap, w którym pracownicy i zespoły widzą spójność pomiędzy tym co robią, a wynikami biznesowymi  i doświadczeniem klientów. Na tym etapie kształtuje się duże poczucie wpływu i odpowiedzialności. 

E – EMBED ➜ Zakończeń CX w kulturze, DNA  i tożsamości organizacji

Na tym etapie CX  jest sposobem działania organizacji, która ma „obsesję na punkcie doświadczenia klienta”. Klient i jego pozytywne doświadczenia są obecne na co dzień w języku, decyzjach, rytuałach, komunikacji i kulturze.  To etap, w którym organizacja skupia się na tym po co istnieje i jaką wartość wnosi dla klientów oraz czuje się za nią w pełni odpowiedzialna. Liderzy rozumieją, że ich rolą nie jest kontrola, ale tworzenie współodpowiedzialności za CX i wyniki organizacji. Z perspektywy psychologii to moment dojrzałości organizacji – zaufania, współpracy i wspólnego kierunku, które nadają sens codziennym działaniom.  

Dlaczego w praktyce etapy dojrzałości CX się mieszają?

Gdy ten artykuł czyta ekspert CX, czy transformacji wie, że organizacja nie rozwija się liniowo. Na przykład w projektach transformacji realizowanych przez Everbe na bardzo wczesnym etapie staramy się ustalać odpowiedzialności, czy  governance.  Nasza praktyka pokazuje, że wtedy transformacja przebiega sprawniej,  z mniejszym oporem ze strony zespołów.  Z drugiej strony obserwujemy naturalny mechanizm samoorganizacji niektórych zespołów. Kiedy zespoły zaczynają wspólnie analizować podróż klienta (Customer Journey), automatycznie odkrywają potrzebę ustalenia kto za co odpowiada.  Nie jest to formalny governance, ale ważny pierwszy krok w stronę kultury CX. 

W praktyce – i w wynikach analizy dojrzałości CX warto zwrócić na to uwagę – nie oczekiwać „czystych definicji” , czy idealnej sekwencji etapów. Należy zachować elastyczność, dopasowując się do realiów organizacji, jej tempa i rozwoju.  Już sama kultura współpracy, sposób zarządzania i styl przywództwa będą wpływać na to, w jakim tempie i w jaki sposób dojrzewa CXM.

Kiedy prowadzić badania dojrzałości CX?

Badania dojrzałości CX nie wykonuje się po to, by ocenić organizację, ale po to, by  zrozumieć na jakim etapie proklienckiego rozwoju się znajduje. Wyniki badania służą raczej to autorefleksji – pomagają zobaczyć:

• jak o kliencie myślą zespoły i liderzy,  
• na jakim etapie wiedzy, umiejętności, kompetencji i świadomości CXM się znajdują,
• jak wygląda współpraca, odpowiedzialność oraz zaangażowanie w budowanie proklienckiej kultury. czy w organizacji istnieje wsparcie ze strony liderów,
• jak funkcjonują procesy doskonalenia,
• jak pracownicy postrzegają swój wpływ, sens i  gotowość do zmiany.

Pokazują również, czy w organizacji istnieje wsparcie ze strony liderów, jak funkcjonuję procesy doskonalenia, jak pracownicy postrzegają swój wpływ, sensi  gotowość do zmiany.

Analizę dojrzałości CXM można prowadzić na różnych etapach transformacji CX. Można je realizować zarówno już na początku – po to, by dowiedzieć się gdzie jesteśmy i z jakiego miejsca startujemy.  Wiele organizacji w obszarze CX jest dalej niż im się wydaje – nawet jeśli tego co robią nie nazywa jeszcze Customer Experience. Mam w swoim doświadczeniu kilka takich firm. Częściej jednak badania dojrzałości CXM realizowane są na pewnym etapie transformacji, kiedy organizacja ma już pierwsze doświadczenia, projekty, dane i refleksje.

Wtedy takie badania stają się punktem odniesienia do dalszej strategii CX, pomagają określić priorytety i wybrać kierunki doskonalenia.

Dlaczego warto zbadać dojrzałość CX w Everbe?

Dobrze przeprowadzona analiza dojrzałości CXM nie jest audytem – jest refleksją nad  tym, jak organizacja myśli, czuje i działa wobec klienta. To proces, który pozwala zobaczyć nie tylko, gdzie organizacja się znajduje, ale też co naprawdę dobrze działa w kontekście Customer Experience.

W Everbe łączymy perspektywę strategii, psychologii i systemu. Dlatego nasza analiza nie kończy się raportem, lecz staje się mapą rozwoju organizacji. Pokazuje, jak poszczególne zespoły rozumieją klienta, jak współpracują i gdzie tworzy się (lub gubi) wartość.

Dzięki modelowi SENSE CXM potrafimy uchwycić to, czego nie widać w tabelach –
kontekst, relacje, kulturę i znaczenia, które decydują o tym, jak klienci naprawdę doświadczają marki. To samoświadomość sprawia, że organizacje przestają „robić CX”, a zaczynają nim żyć na co dzień.

—–

Jeśli chcesz zobaczyć, na jakim etapie dojrzałości CXM znajduje się Twoja organizacja
i jak przełożyć to na decyzje, kulturę i wyniki – zapraszam do rozmowy.

 Porozmawiajmy o analizie dojrzałości CXM w Twojej firmie.

 Oferta Everbe – analiza dojrzałości Customer Experience Management

Marta Bryła-Gozdyra – mentorka przywództwa opartego na doświadczeniu człowieka (Human Experience Leadership Mentor), strateg transformacji CX/EX oraz psycholożka organizacji, właścicielka Everbe. Wspiera liderów i zespoły w transformacji, budowaniu kultur organizacyjnych opartych na zaufaniu, współodpowiedzialności i świadomym projektowaniu doświadczeń klientów i pracowników.

W artykule pokazuję, dlaczego nazewnictwo w CX to nie semantyczny detal, lecz strategiczny wybór, który może wzmocnić tożsamość marki, ułatwić zarządzanie doświadczeniem i zbudować spójność między deklaracjami a realnym zachowaniem pracowników. Od opieki zdrowotnej po hotelarstwo, od sektora publicznego po firmy technologiczne – język, którym opisujemy doświadczenie, jest jednym z najpotężniejszych narzędzi transformacji.

Czego dowiesz się z tego artykułu

Dlaczego sposób, w jaki nazywamy doświadczenia (Customer, Patient, Guest, Citizen), wpływa na kulturę organizacyjną i sposób myślenia o kliencie?
Jak język i nazewnictwo mogą stać się narzędziem budowania zaufania, zaangażowania i unikalnej tożsamości marki?
W jaki sposób świadome tworzenie własnego „experience” (np. Disney, Ritz-Carlton, Cleveland Clinic) pomaga firmom budować spójność, emocje i realną wartość dla ludzi?

Kilka tygodni temu miałam przyjemność obserwować dyskusję na LinkedIn na temat poprawności i sensu stosowania różnych przedrostków do słowa experience – takich jak Patient Experience, Guest Experience i innych.

Dlaczego sposób, w jaki nazywamy doświadczenia, ma znaczenie dla strategii organizacji?

Kiedy zagłębiałam się w towarzyszące dyskusji emocje wróciły do mnie wspomnienia z wykładów z psychologii poznawczej. Obszary takie jak reprezentacja pojęć, semantyka poznawcza, psycholingwistyka czy neuronauka poznawcza były pasją mojego wykładowcy. Dla nas, studentów psychologii społecznej, prawdziwym wyzwaniem. Profesor nauczył nas wtedy kluczowej rzeczy – sposób, w jaki nazywamy rzeczy nadaje im znaczenie. Wpływa na to, jak to, co nazywamy postrzegamy, wpływa na nasze decyzje, emocje i działania, a tym samym kształtuje nasze postawy. I właśnie dlatego, to jak mówimy o doświadczeniach, klientów, pacjentów, gości, użytkowników, pracowników, ma nie tylko znaczenie językowe – ma znaczenie strategiczne i kształtuje nasz sposób myślenia – o nich i o nas samych w relacji do nich. Nie chodzi o „rozdrabnianie CX”. Chodzi o to, że język, którym opisujemy doświadczenie, tworzy mentalną ramę, przez którą pracownicy i organizacje postrzegają swoją misję, swoje działania i swoją rolę w organizacji.

Czym różni się Patient Experience od Customer Experience w opiece zdrowotnej?

To przekonanie umocniło się we mnie także kilka lat temu podczas realizacji blisko rocznego programu  Akademii Customer Experience Management dla menadżerów jednego z prywatnych szpitali w Polsce. Program Akademii był starannie dopasowany do specyfiki opieki medycznej. Pomimo obiecującego startu, czułam, że pewien kluczowy element nie do końca „zaskoczył”. Na początku mówiliśmy o pacjentach jako o „klientach”. Brzmiało poprawnie, zgodnie z trendami CX. Jednak  coś w tym języku nie pasowało ani uczestnikom, ani mnie. Już od pierwszych spotkań uczestnicy czasami mówili klient, częściej jednak pacjent.  

 Dlaczego zmiana słowa „klient” na „pacjent” może całkowicie odmienić kulturę organizacyjną szpitala?

Pacjenci mają inne potrzeby, inne emocje, inne oczekiwania. W świecie opieki zdrowotnej relacja jest głębsza, bardziej emocjonalna, często oparta na zaufaniu i poczuciu bezpieczeństwa, a nie tylko na transakcji. Dlatego tuż po pierwszym spotkaniu świadomie zmieniliśmy słowo „Customer” na „Patient”. Od tego momentu cała narracja Akademii stała się bardziej autentyczna, naturalna i zgodna z tożsamością szpitala. To drobna zmiana w języku, jednak wielka zmiana w nastawieniu – i efekcie.

Jak Cleveland Clinic zdefiniowała na nowo znaczenie leczenia przez doświadczenie pacjenta?

Wiele lat temu zrozumieli to liderzy Cleveland Clinic, tworząc zupełnie nową jakość obsługi pod nazwą „Patient Experience”. Kiedy w 2007 roku Cleveland Clinic powołała Chief Experience Officera oraz utworzyła Office of Patient Experience, wiele osób w świecie medycyny patrzyło na to sceptycznie. Doświadczenie pacjenta??? Przecież tu chodzi o leczenie i jakość leczenia. Jednak ówczesny szef Cleveland Clinic zrozumiał coś, o czym dziś coraz więcej się mówi. Leczenie choroby i leczenie emocji pacjenta to dwie nierozerwalne rzeczy. Patient Experience nie oznaczało poprawy „uprzejmości personelu”, oznaczało systemową zmianę podejścia. Od pierwszego kontaktu z placówką, przez rozmowę z lekarzem, aż po opiekę po wyjściu ze szpitala.  Każdy element ścieżki pacjenta miał był przemyślany pod kątem emocji, komunikacji i relacji. 

Czy „uprzejmość personelu” to naprawdę sedno Patient Experience?

Cleveland Clinic zdefiniowała „Patient Experience” jako podejście, w którym pacjent jest stawiany na pierwszym miejscu. Obejmuje to nie tylko bezpieczeństwo i jakość opieki, ale także satysfakcję i wartość doświadczenia pacjenta. To podejście stało się wzorem dla innych placówek medycznych na świecie. W rezultacie, Cleveland Clinic nie tylko poprawiła swoje wyniki w zakresie satysfakcji pacjentów, ale także stała się liderem w dziedzinie zarządzania doświadczeniem pacjenta, inspirując inne instytucje do podążania podobną ścieżką.​

Mam bardzo dużą pewność, że gdyby lekarze Cleveland Clinic zamiast Patient Experience mówili Customer Experience, nie osiągnęliby takich rezultatów. Patient Experience stworzyło zupełnie nowy sposób zarządzania całym procesem leczenia.

Dlaczego w hotelarstwie słowo „gość” ma większą moc niż „klient”?

Patient Experience to jeden z przykładów na to, jakie znaczenie ma język w kształtowaniu praktyki.  Podobna sytuacja dotyczy zupełnie innej branży – hotelarskiej. Tam słowo „klient” okazało się niewystarczające.  Aby projektować unikalne i zapamiętywane doświadczenia, potrzebne było inne słowo – inne ramy myślenia. Nie chodziło o „obsługę klienta” – chodziło o ugoszczenie człowieka, który przychodzi z oczekiwaniami, emocjami, intencją spędzenia u nas czasu. Naszym zadaniem jako firmy  jest sprawić, by się czuł jak wyjątkowy gość, i by było mu wygodnie i „ciepło ”jak u siebie w domu. 

Jak koncepcja Guest Experience zmieniła sposób, w jaki firmy myślą o relacji z odbiorcą?

Tak powstała koncepcja Guest Experience, wprowadzona już w latach 80-tych przez Ritz-Carlton. Motto Ritz -Carlton – „Jesteśmy damami i dżentelmenami, którzy obsługują damy i dżentelmenów”  nie jest tylko hasłem reklamowym. Ritz -Cartlon zbudował swoje podejście do tworzenia unikalnych doświadczeń gości nie tylko na luksusie, ale na osobistej relacji z gośćmi, uważności na ich wyrażone i niewyrażone  potrzeby  oraz „dumie pracowników” z roli gospodarza, a nie tylko sprzedawcy usług hotelowych.   

Co sprawiło, że Ritz-Carlton stworzył nowy standard kultury organizacyjnej poprzez język?

Koncepcja Guest Experience okazała się pewnego rodzaju ramą kultury organizacyjnej. Wyznaczyła sposób, w jaki każdy pracownik myślał o gościu – i o sobie samym. Gdyby Ritz -Carlton używał języka „customer service” być może nie byłby w stanie zbudować takiego poziomu lojalności, prestiżu i emocjonalnego związku z marką. 

Jak pojęcie „ugoszczenia” wpływa na emocje i lojalność klientów?

Dziś koncepcja Guest Experience nie ogranicza się tylko do hoteli. Można się z nią spotkać w innych miejscach, w których firmy nie tylko chcą świadczyć usługę, ale tworzyć przestrzeń, w którym człowiek – gość będzie się dobrze czuć i będzie miał poczucie, że jest oczekiwany oraz ważny.  Guest Experience rozszerzyło się nie tylko na doświadczenie klientów w hotelach, ale również w innych placówkach, jak kawiarnie, restauracje, muzea, instytucje kultury, czy inne miejsca spotkań.

Czym różni się Citizen Experience od tradycyjnej obsługi w administracji publicznej?

Experience może mieć różne kolory. Dla przykładu Citizen Experience to podejście, w którym obywatel  nie jest traktowany jako petent, lecz jako osoba wobec której państwo ma swoje zobowiązania – uczciwość, przejrzystość, dostępność i życzliwość.  Orientacja na doświadczenie obywatela w sektorze publicznym oznacza podejście oparte na wartościach. Uwaga pracowników urzędów wykracza poza zwykłe świadczenie usług, ale obejmuje całościowe zaangażowanie na rzecz dobrostanu społecznego i budowania zaufania obywateli. 

W jaki sposób Citizen Experience zmienia sposób myślenia urzędników o relacji z obywatelami?

Dla pracowników urzędów –  Citizen Experience  to zmiana, którą można nazwać fundamentalną. W tym kontekście – pracownicy urzędów nie są tylko wykonawcami procedur, zgodnie z obowiązującymi przepisami prawa, ale reprezentantami kultury relacji społecznej i służby publicznej. To wpływa na ich podejście w każdym  kanale kontaktu i punkcie styku w całej  ścieżce obywatela w kontakcie z urzędem. 

Jak Employee Experience stało się punktem zwrotnym w myśleniu o pracownikach i klientach?

Kolejny „experience”, którego nie będę rozwijać mocniej, ponieważ można o nim przeczytać w rewersie CX Managera to Employee Experience. Warto jednak wspomnieć, że EX, gdy został tak nazwany – stworzył nowy sposób myślenia o pracy i wartości pracownika w kontekście budowania doświadczeń klientów. Dobry EX to  warunek dobrego CX, który firmie się opłaca. Employee Experience nadaje ramę doświadczeniom w całej podróży pracownika z pracodawcą. Pozwala budować satysfakcję, zaangażowanie, odróżniać się jako wartościowa marka pracodawcy na rynku oraz  budować zaangażowanie i pozytywne doświadczenia klientów.

Czy stworzenie własnego „experience” może być narzędziem budowania unikalnej kultury marki?

Niektóre firmy tworzą nazwy dla własnych  unikalnych doświadczeń, które niosą za sobą nie tylko unikalny produkt i usługę, ale również unikalną kulturę. To niejako  kod „DNA”, który sam w sobie staje się wartością i emocjonalnym nośnikiem, obietnicą oraz zobowiązaniem marki.  Przykładem może być Disney Experience. Za tą nazwą idzie precyzyjne zaprojektowane doświadczenie, w którym wszystko – dosłownie wszystko – ma służyć jednej rzeczy: wywołaniu pozytywnego, silnego i niezapomnianego przeżycia. To zobowiązanie i kod, który stanowi obietnicę dla klientów i zobowiązanie dla wszystkich pracowników. Disney Experience to coś więcej niż obsługa klienta, karuzele i inne atrakcje, to obietnica jaką chce tworzyć marka w głowach i sercach ludzi.

Jak nazwa doświadczenia wpływa na zaufanie i emocje odbiorców?

Można powiedzieć – „my też stworzymy sobie własny experience”. I w gruncie rzeczy – o to właśnie chodzi w Customer Experience. By tworzyć unikalne, odróżniające i wartościowe doświadczenia klientów z marką. 

W pewnym sensie  każda marka oferuje „jakiś experience”, podobnie jak każda organizacja ma „jakąś kulturę”.  Pytanie tylko brzmi – czy to jest świadome, spójne i znaczące?  „Jakieś „doświadczenie przecież dzieje się zawsze. Jednak „EXPERIENCE”! Pisane wielką literą zaczyna się dopiero wtedy, gdy stoi za nim intencja, język, decyzja, czym marka ma być dla odbiorcy, jak mają się zachowywać pracownicy.

Same przyklejenie etykiety „Apple Experience”, „Host  Experience Airbnb”, „Disney Experience” nie wystarczy. Nazwa tworzy oczekiwanie, za którą idzie zaufanie.  Experience marki to obietnica – jednak tylko wtedy ma ona wartość –  gdy idzie za nią konkretna postawa, spójność i konsekwencja. Inaczej, to tylko „reklama”. Prawdziwe doświadczenie zaczyna się tam, gdzie kończy się narracja i zaczyna rzeczywistość. 

Dlaczego brak wspólnego języka w organizacji utrudnia budowanie kultury doświadczeń?

Struktura języka, którym się posługujemy, wpływa na sposób myślenia i postrzegania świata. Innymi słowy – jeśli coś nie ma nazwy – trudniej to coś zauważyć, zrozumieć, poczuć, no i w końcu zarządzać. Organizacje, które nadają nazwę swoim typom doświadczeń, łatwiej uruchamiają procesy usprawnienia i transformacji.  Można oczywiście twierdzić, że  „Customer Experience” wystarczy na wszystko, a różnicowanie prowadzi do chaosu.  Jednak rzeczywistość organizacyjna jest bardziej złożona niż jeden uniwersalny skrót.

Jak świadome nazywanie doświadczeń pomaga firmom w transformacji i doskonaleniu CX?

Moim zdaniem właśnie nazwanie doświadczenia uruchamia proces jego rozumienia i doskonalenia.  Nie chodzi o modne hasła.  Chodzi o język, który porządkuje sens, tworzy ramy naszego działania i wskazuje kierunek budowania proklienckiej kultury. To nie semantyka jest problemem. Problemem jest jej brak. Jeśli coś nazwiemy – łatwiej tym zarządzać. Jeśli czemuś nadamy znaczenie – łatwiej jest to rozumieć i zmieniać. Bez wspólnego, zrozumiałego dla wszystkich języka trudno mówić o budowie proklienckiej kultury doświadczeń. 

Ten artykuł w skróconej formie został opublikowany w majowo-czerwcowym (2025r.) wydaniu Magazynu Customer Experience Manager.

—–

Marta Bryła-Gozdyra – mentorka przywództwa opartego na doświadczeniu człowieka (Human Experience Leadership Mentor), strateg transformacji CX/EX oraz psycholożka organizacji. Wspiera liderów i zespoły w transformacji, budowaniu kultur organizacyjnych opartych na zaufaniu, współodpowiedzialności i świadomym projektowaniu doświadczeń klientów i pracowników.

Czego dowiesz się z poniższego artykułu?

Dlaczego docenianie pracowników realnie wpływa na wyniki firm i staje się jednym z najskuteczniejszych narzędzi budowania zaangażowania?
Dlaczego menadżerowie często nie doceniają pracowników, mimo że wiedzą, jak duże ma to znaczenie?
Co o mechanizmach doceniania i motywacji mówi psychologia – i jak przekłada się to na zachowania w miejscu pracy?
Dlaczego docenianie jest kluczem do udanej transformacji CX i EX, łącząc emocje, zaangażowanie i kulturę organizacyjną?
Jak doceniać w sposób, który realnie wspiera transformację Customer i Employee Experience – nie symbolicznie, lecz skutecznie?

Raport Employee Experience w Polsce opublikowany  przez Everbe w 2024r. wskazuje, że 20% pracowników ma poczucie zdecydowanego docenienia, a 26% osób czuje się doceniona przez swojego przełożonego. Liczby te wskazują, na to, że zaledwie 46% procent osób czuje się doceniona w swoim miejscu pracy. Jednocześnie z badań HRM Institute  wynika, że 99% respondentów biorących udział w badaniach „Siła doceniania” uznało docenienie w pracy jako ważne lub bardzo ważne. 

Dlaczego warto doceniać pracowników?

Według badań Gallupa poczucie docenienia jest jednym z głównych elementów wpływających na budowanie zaangażowania pracowników. Docenieni i zaangażowani pracownicy oznaczają dla organizacji mniejszą rotację, mniejsze koszty retencji  i utrzymanie wartościowych talentów, a co za tym idzie większą innowacyjność, szybszy rozwój organizacji i większe zyski.  Badania  przeprowadzone przez Gallup i Workhuman, realizowane a latach 2022 -2024 wskazują, że pracownicy, którzy otrzymują wysokiej jakości uznanie swojej pracy , są bardziej związani z kulturą swojej organizacji i mogą w niej zostać na długo.   Jeśli zwrócimy uwagę na to, że ryzyko odejścia z pracy rośnie szczególnie przy najmłodszych pokoleniach (82% osób z pokolenia Z i milenialsów stale przegląda lub aktywnie poszukuje nowych ofert pracy), a poczucie docenienia stanowi ważny czynnik utrzymania, to docenianie pracowników firmom wyraźnie opłaca.  Z badań Gallupa wynika również, że pracownicy czterokrotnie częściej angażują się w pracę, gdy są przekonani, że ich praca jest doceniana. 

Dlaczego liderzy nie doceniają pracowników?

Chociaż badania wskazują, że docenianie pracowników się opłaca – zwiększa ono zaangażowanie, motywację oraz retencję, to jak wskazują wyniki badań Employee Experience w Polsce¹, wiele firm nie docenia swoich pracowników lub robi to bardzo rzadko. Przyczynami tej sytuacji może być między innymi: nierozumienie roli doceniania, kultura organizacyjna firmy, jak również społeczne i kulturowe podejście do doceniania w naszym kraju. W tym kontekście pojawia się coś co można nazwać psychologią menadżerów, na którą składają się osobowość oraz własne doświadczenia związane z docenianiem. Jeśli osoba, która pełni rolę menadżera sama nie jest i/lub nie była doceniana w pracy oraz w swoim życiu lub ma swoje niewłaściwe przekonania na temat doceniania, to zwyczajnie nie zauważa potrzeby by doceniać innych  za wykonywaną pracę.

Co o docenianiu w pracy mówi psychologia?

Jeśli spojrzymy na docenianie z perspektywy psychologii, to okazuje się, że docenianie jest jedną z najpotężniejszych form motywacji w miejscu pracy. Jednocześnie jest to jedna z najczęściej niedocenianych form motywacji. Z perspektywy psychologii – ludzie i mowa to o wszystkich ludziach – potrzebują uznania, nie tylko dla budowania poczucia własnej wartości, ale także dla budowania motywacji, zaangażowania. Z tej perspektywy warto zwrócić uwagę na następujące obszary:

O docenianiu z perspektywy psychologii

• Ludzie mają wrodzoną potrzebę uznania i akceptacji – jest to jeden z podstawowych motywów społecznych, który pomaga w budowaniu motywacji i zaangażowania oraz sprzyja budowaniu pozytywnej kultury organizacyjnej opartej na współpracy i zaufaniu 
• Docenienie zwiększa motywację wewnętrzną oraz budują pozytywne doświadczenia pracowników – dzięki temu prowadzi do wyższej produktywności i efektywności operacyjnej, większej kreatywności oraz proaktywności oraz wyższej satysfakcji z pracy 
• Brak uznania prowadzi o wypalenia zawodowego, frustracji i niskiego zaangażowania – docenianie wpływa na dobrostan pracowników, zmniejsza ryzyko wypalenia zawodowego, co  przekłada się na niższą absencję i wyższą produktywność, zmniejsza frustrację i pozytywnie wpływa na komunikację w zespole oraz obniża wskaźnik rotacji
• Pozytywne emocje związane z docenieniem wpływają na budowanie pozytywnych doświadczeń klientów –  zwiększają empatię, życzliwość i gotowość do rozwiązywania problemów klientów, co wpływa na większe zaangażowanie i lojalność klientów, przyspiesza rozwój i zwiększa zyski organizacji. 

Dlaczego docenianie jest kluczem do udanej transformacji CX I EX?

Transformacja  w kierunku budowania klientocentrycznych organizacji nie jest łatwa. Jest to żmudna praca, w której organizacje i pracujący w nich ludzie często potrzebują zmienić dotychczasowe sposoby działania. Dodatkową trudnością w proklienckiej transformacji jest to, że  wyniki często są  widoczne w dłuższym, a nie krótkim okresie, co może wpływać na obniżenie motywacji i zaangażowania.  Docenianie jest kluczem do powodzenia w transformacji ponieważ:

• Wzmacnia zaangażowanie pracowników, co jest niezbędne w procesie zmiany
• Buduje kulturę zaufania i otwartości, co ułatwia wdrażanie zmian oraz zwiększa proaktywność
• Zmniejsza opór przed zmianą,  ponieważ pracownicy czują się bezpiecznie i mają poczucie sensu zmiany
• Transformacja oparta na docenianiu jest bardziej trwała, ponieważ buduje zaangażowanie emocjonalne

Jak doceniać, by efektywnie wspierać transformację CX i EX?

Jak doceniać, by efektywnie wspierać transformację Customer & Employee Experience?

Najbardziej skuteczne organizacje budują całościowe programy doceniania. 

Jednak niezależnie od tego, czy organizacja się na nie zdecyduje, czy też nie w docenianiu warto zadbać o następujące elementy:

• AUTENTYCZNOŚĆ DO KWADRATU – docenienie powinno być konkretne  („doceniam szczególnie sposób, w jaki pomogłeś rozwiązać tę sytuację z klientem X”, zamiast„dobra robota”) , docenienie powinno być  spersonalizowane, autentycznie wyrażać wdzięczność i być naturalne (bez korporacyjnych frazesów).

! Ważne, byśmy zdawali sobie sprawę z tego, że pracownicy  potrafią wyczuć, kiedy pochwały są nieszczere lub mechaniczne  – „sztuczne docenienie” nie tylko nie motywuje, ale demotywuje pracowników, ponieważ może odbyć odbierane jako manipulacja.

• DOCENIANIE ZA POSTAWĘ I SPOSÓB DZIAŁANIA – docenienie za konkretny wysiłek i zaangażowanie oraz postępy w realizacji celów oraz wizji związanej z budowaniem koncentracji na kliencie/pracowniku. Docenianie proaktywności, empatii, współpracy na rzecz poprawy doświadczeń klientów i pracowników. Zauważanie i celebrowanie małych osiągnięć w realizacji celów, a nie tylko wielkich sukcesów.  

! Ważne jest, byśmy zdawali sobie sprawę z tego, że docenianie tylko za wyniki buduje kulturę presji i rywalizacji, zamiast współpracy i i innowacyjności. Równie ważne jest by doceniać, to na czym nam zależy.

• REGULARNOŚĆ I SYSTEMATYCZNOŚĆ  – wprowadzenie rytuałów związanych z docenianiem pracowników oraz zespołów, które byłyby regularne, (np. w czasie cotygodniowych spotkań, miesięcznych podziękowań, kwartalnych nagród), znalezienie stałego miejsca na docenianie, jak np. tablica doceniania w biurze / kanał na platformie komunikacyjnej. 

! Warto pamiętać, że jednorazowe docenienie  nie buduje długoterminowego zaangażowania. Pozytywne wzmocnienia są najbardziej skuteczne, kiedy są systematyczne i regularne, co buduje kulturę doceniania w organizacji.

• RÓŻNORODNOŚĆ  SPOSOBÓW I FORM DOCENIANIA  – celem doceniania w transformacji organizacji jest budowanie zaangażowania oraz motywacji do zmiany – motywacja jest najwyższa wtedy, kiedy pracownik czuje, że docenienie jest dla niego wartościowe. Docenienie powinno być spersonalizowane i odpowiadać na potrzeby pracownika/ zespołu – dlatego warto je stosować w formie werbalnej  (np. pochowały w czasie spotkań), uznanie pisemne (np. osobiste emaile, listy uznania, posty w firmowych newsletterach lub na tablicy doceniania), nagrody niematerialne (np. dodatkowy dzień wolny, elastyczne godziny pracy, programy rozwojowe), nagrody materialne, a także programy umożliwiające pracownikom docenianie się nawzajem.

! Nie wszyscy cenią nagrody pieniężne, niektórzy wolą publiczne docenienie, inni lepiej się czują w indywidualnych rozmowach. Inteligencja emocjonalna menadżerów jest kluczowa w rozpoznawaniu preferencji pracowników i dostosowywaniu formy uznania.

• SPÓJNOŚĆ Z KULTURĄ ORGANIZACYJNĄ ORAZ TRANSFORMACJĄ CX I EX – docenianie powinno być spójne z wartościami, misją i wizją organizacji oraz CX i EX. Firma powinna doceniać te elementy, na których jej zależy, by zostały wzmocnione, jak na przykład: wyróżnianie pracowników za proaktywność w adaptacji zmian, docenianie za proponowanie i realizację rozwiązań, które poprawiają doświadczenia klientów i pracowników wspierając transformację CX/EX.  Ważne jest by docenianie w budowaniu proklienckiej kultury dotyczyło w równym stopniu wszystkich w organizacji – nie ma znaczenia jak nagradzana osoba, czy  zespół daleko znajduje się od klienta – chodzi o wdrożenie jednolitej kultury doceniania w całej organizacji. To wzmacnia współpracę i koncentruje wszystkie zespoły na budowaniu pozytywnych doświadczeń klientów.

! Docenianie niespójne z kulturą organizacyjną oraz celami transformacji CX/EX powoduje dezorientację pracowników, brak zrozumienia priorytetów i spadek zaangażowania w procesie zmiany. Dla przykładu – jeśli firma mówi o ważności CX, ale nagradza jedynie za wyniki sprzedażowe, pracownicy nie koncentrują się na budowaniu pozytywnych doświadczeń klientów, tylko realizacji celów sprzedażowych.

Podsumowanie

Jeśli myślimy o skutecznej transformacji CX i EX warto rozważyć budowę kultury doceniania jako strategicznego narzędzia budującego zaangażowanie. Docenianie nie jest jedynie dodatkiem do budowy proklienckiej kultury organizacyjnej, ale jest jej fundamentem, który wzmacnia zaangażowanie i motywację pracowników. Docenianie może być fundamentem skutecznej transformacji CX i EX dlatego, że buduje zaangażowanie emocjonalne, wzmacnia kulturę zaufania, burzy silosy i przede wszystkim buduje wewnętrzną motywację pracowników do zmiany. Organizacje, które świadomie wykorzystują  docenianie jako strategiczne narzędzie budujące zaangażowanie szybciej niż inne firmy odnoszą korzyści z transformacji CX/EX budując trwałą, pozytywną kulturę, zwiększając zaangażowanie pracowników oraz budując lepsze doświadczenia klientów.

---

¹ https://everbe.pl/employee-experience-raport/

—-

Marta Bryła-Gozdyra – mentorka przywództwa opartego na doświadczeniu człowieka (Human Experience Leadership Mentor), strateg transformacji CX/EX oraz psycholożka organizacji. Wspiera liderów i zespoły w transformacji, budowaniu kultur organizacyjnych opartych na zaufaniu, współodpowiedzialności i świadomym projektowaniu doświadczeń klientów i pracowników.

Ten artykuł w skróconej formie został opublikowany marcowe-kwietniowym (2025r.) wydaniu Magazynu Customer Experience Manager.

Czego dowiesz się z tego artykułu?

• Jakie są najczęstsze bariery we wdrażaniu strategii Customer Experience Management w organizacjach?
• Jak unikać chaosu przy tworzeniu i zarządzaniu strategii Customer Experience w organizacji?
• Jakie korzyści daje posiadanie i wdrożenie strategii Customer Experience Management?
• Dlaczego strategia Customer Experience management jest ważna dla organizacji?
• Czym jest strategia CX i jakie są kluczowe wnioski na temat zarządzania doświadczeniem klienta (CXM)?

Dlaczego strategia Customer Experience jest warta wdrożenia? Dla większości osób pracujących w organizacjach, czy to prywatnych, czy państwowych, posiadanie: strategii organizacji, sprzedaży, finansów, marketingu, public relations, itd. wydaje się czymś naturalnym. Prawdopodobnie mało osób na stanowiskach menadżerskich w/w departamentów, podejmuje działania spontanicznie i bez ściśle ustalonego planu. Dlatego realizacja koncepcji biznesowej ze strategią Customer Experience Management w Twojej firmie może okazać się punktem zwrotnym w relacjach z klientami. Może też pomóc skoordynować interakcje zespołów, dlatego warto się jej przyjrzeć.

Jakie są najczęstsze bariery we wdrażaniu strategii Customer Experience Management w organizacjach?

Zarządzanie Doświadczeniem Klienta jest młodą dziedziną. Szczególnie w Polsce — nie jest oczywistą sprawą. W praktyce można zaobserwować, że niewiele jest firm, które działają w obszarze Customer Experience Management, które taką koncepcję posiadają. Powodów takiej sytuacji może być wiele. Od braku zrozumienia tego, czym jest organizowanie doświadczenia klientów, braku pomysłu, w którym miejscu w strategii organizacji powinna znajdować się taktyka CXM, po brak odpowiednich narzędzi oraz miar satysfakcji klienta. Ponadto koncentracja na produktach, a nie na podróży klienta, brak zainteresowania zarządu, czy brak zasobów również nie pomagają. Innym powodem, który można zaobserwować ze strony zespołów CX-owych jest  brak chęci do zobowiązywania się do działania w konkretnym kierunku. 

Prawdopodobnie jest się tak dlatego, że wyznaczanie kierunku i monitoring jego realizacji, wiąże się z jej rozliczaniem. Trudność w tym kontekście może stanowić również  brak umiejętności pomiaru działań CXM, niemożność śledzenia skuteczności i wdrażania wprowadzanych zmian. A także — izolowanie pomiarów w obszarze CX od pomiarów w obrębie innych działów w organizacji.  Dlatego dość często można zaobserwować: chaotyczny pomiar na bazie ankiet, projektowanie Customer Journey Map, planów naprawczych, czy inicjatyw.

Można za to zauważyć działania w postaci „zrywów”, czasami przyjmujące sposób działania przez tzw. „bieżączkę”, a więc głównie reagowanie na pojawiające się problemy. W efekcie czego organizacja buduje system działania CXM przez „gaszenie pożarów”, a nie spójne działania, które tym pożarom miałyby zapobiegać. Taki sposób działania powoduje, że trudno jest organizacji zaobserwować korzyści biznesowe, które wiążą się z implementacją administrowania doświadczeniami klientów w praktyce.

Jak unikać chaosu przy tworzeniu i zarządzaniu strategii Customer Experience w organizacji?

„The essence of strategy is choosing what not to do”

W swoim znanym cytacie Michael Porter określa strategię jako proces dokonywania świadomych wyborów dotyczących tego, jakie działania podejmować, a jakie pomijać, aby wyróżnić się na rynku i dostarczać wyjątkową wartość klientom. W kontekście CXM oznacza to, że firma musi skupić się na tych aspektach, które w najmocniej poprawiają te doświadczenia klienta, które stanowią największą wartość w kontakcie klienta z marką. Bez przemyślanego podejścia firma ryzykuje rozproszenie swoich zasobów na mało istotne działania.

W definicji Michaela Portera, strategia to długoterminowy plan działania, który koncentruje się na budowaniu trwałej przewagi konkurencyjnej przez działania, które dają marce unikalne pozycjonowanie. W kontekście CX przejawia się ono w wysokiej jakości obsługi klienta przez zapewnienie unikalnych doświadczeń, i odróżnienie się od konkurencji.  

Sun Tzu, który stanowi inspirację dla współczesnych strategów, mówił, że strategia bez taktyki to najwolniejsza droga do zwycięstwa. Taktyka bez strategii to hałas przed porażką. To samo dotyczy zarządzania doświadczeniem klienta. Bez przemyślanego podejścia CXM działania organizacji mogą być chaotyczne i nieskuteczne. Organizacja powinna mieć jasny plan, aby osiągnąć sukces i dostarczyć wartość swoim klientom.

Posługując się przenośnią, koncepcję można porównać do kompasu na otwartym morzu, który pozwala podążać w określonym kierunku. Bez kompasu statek dryfuje lub porusza się bez celu, narażając się na niebezpieczeństwo utknięcia w bezruchu lub uderzenia w przeszkody. Kompas pozwala podążać we właściwym kierunku.

Skupienie się na potrzebach i oczekiwaniach klientów, pozwala organizacji podążać we właściwym kierunku. W konsekwencji buduje ich zaangażowanie i lojalność. Tym samym zwiększa siłę i zapewnia rozwój przedsiębiorstwa, uodparniając je na turbulencje i rynkową konkurencję.

Jakie korzyści daje posiadanie i wdrożenie strategii Customer Experience Management?

Jej posiadanie jest ważne powodów, które wykraczają poza samo działanie i realizację działań zespołu CX. Strategia CXM powinna obejmować sobą zarówno markę, kulturę organizacyjną, pracownika, przywództwo jak i styl administrowania oraz obszar procesów i operacji. Uwzględnienie tych wszystkich obszarów jest konieczne, bo wpływa na pozytywne budowanie koncentracji na kliencie i jego doświadczeniu. 

W tworzeniu planu CXM powinni uczestniczyć przedstawiciele różnych działów (najlepiej wszystkich) z różnych poziomów administrowania. Po to, by zapewnić wszechstronne podejście i zrozumienie potrzeb klientów, uwzględniając całą ścieżkę klienta z organizacją. Strategia powinna mieć formę dokumentu, w którym określone są odpowiedzialności poszczególnych zespołów, a także cele i sposób ich mierzenia.

 Dlaczego strategia Customer Experience management jest ważna dla organizacji?

Dlaczego podążanie we wspólnym kierunku jest kluczowe dla osiągania celów organizacyjnych? 

Posiadanie strategii pomaga zarówno w krótko, jak i długoterminowym planowaniu oraz pozwala przeprowadzić działania firmy w sposób proaktywny, a nie reaktywny. Wspólny kierunek obsługi klienta dla wszystkich zespołów pozwala na lepsze planowanie inwestycji, technologii, czy szkoleń, które są niezbędne w budowaniu koncentracji na kliencie. Co ważne, formalny schemat cx spisana w formie dokumentu, zapewnia ciągłość działań i zachowanie kierunku nawet w przypadku zmian kadrowych, czy organizacyjnych.

Dlaczego jasność i spójność priorytetów są kluczowe dla skutecznego działania organizacji? 

Ujednolicenie celów zapewnia jednoznaczne zrozumienie kierunku działań wśród pracowników i interesariuszy. Dzięki temu organizacja zapobiega rozproszeniu działań i odpowiedzialności oraz zapewnia spójność w podejściu do doświadczeń klientów. Robi to na wszystkich poziomach organizacji, zgodnie z wizją i celami firmy. Priorytetyzacja działań pozwala na alokację zasobów w sposób maksymalizujący wartość dla klientów, unikając nieskoordynowanych działań, w których różne zespoły realizują różne, czasami sprzeczne ze sobą cele.

Dlaczego odpowiedzialność i monitorowanie postępów są kluczowe dla skutecznego zarządzania organizacją? 

Wyraźne przypisanie ról za poszczególne aspekty realizacji planu pomaga w unikaniu niejasności i zwiększa odpowiedzialność pracowników. Zrozumiałe cele, konkretne metryki i wskaźniki, umożliwiają monitorowanie postępów i ocenę skuteczności działań. Pozwala to na szybkie identyfikowanie i tworzenie rozwiązywanie problemów, a także daje możliwość wprowadzania korekt i ulepszeń na bieżąco.

Dlaczego skuteczna komunikacja jest fundamentem efektywnego zarządzania w organizacji? 

Strategia jest dokumentem, który pomaga w przekazywaniu wizji, celów i planów całej organizacji. Dzięki temu rośnie zaangażowanie pracowników i zrozumienie, dlaczego działania CXM są ważne. Zwiększa się zaufanie i wsparcie działań CXM ze strony zarządu, partnerów biznesowych, czy inwestorów. Dokument ten pomaga w budowaniu i utrwalaniu kultury organizacyjnej skoncentrowanej na kliencie. Dzięki temu wszystkie działania są bardziej spójne z wartościami i misją firmy, a zadowolenie nowych klientów — większe.

W jaki sposób kultura ciągłego doskonalenia wpływa na rozwój organizacji?

Dobra taktyka jest elastyczna oraz zapewnia możliwość wprowadzania zmian i adaptacji się do nowych wyzwań oraz nowych możliwości. Powinna uwzględniać feedback od klientów i promować kulturę ciągłego doskonalenia obsługi klienta. Umożliwia to organizacji szybkie wprowadzanie ulepszeń i dostosowywanie działań do zmieniających się potrzeb klientów i zmian w otoczeniu rynkowym.

Czym jest strategia CX i jakie są kluczowe wnioski na temat zarządzania doświadczeniem klienta (CXM)

Posiadanie strategii CXM jako formalnego dokumentu jest ważne dla zapewnienia jasności, spójności, odpowiedzialności, długoterminowego planowania, efektywnej komunikacji oraz elastyczności i adaptacji w działaniach firmy. Dokument strategii stanowi solidną podstawę dla wszystkich działań związanych z zarządzaniem doświadczeniami klientów, umożliwiając osiągnięcie lepszych wyników i trwałego sukcesu. Dla organizacji jest to kompas i latarnia w podążaniu w określonym kierunku. Zespołom CXM zapewnia uprawomocnienie oraz legitymizację podejmowanych zadań, wspierając jednocześnie transformację firmy. Dla klienta z kolei, poczucie, że jest widziany i istotny dla organizacji, a kiedy jest zadowolony, będzie polecać ją innym. 

Chcesz stworzyć wyjątkowe doświadczenia dla swoich klientów? Zacznij od zdefiniowania jasnych celów, przeprowadź szczegółową analizę mapy podróży klienta. Zastępnie zidentyfikuj kluczowe punkty styku i interakcji z firmą, a potem regularnie mierz efekty swoich działań. Pamiętaj, że strategia CXM to nie jednorazowe działanie, ale ciągły proces doskonalenia. 

Zależy Ci na budowaniu pozytywnego wizerunku firmy i poza dbałością o produkty i usługi chcesz zbudować z klientem relację? Jeśli zastanawiasz się nad opracowaniem strategii Customer Experience w swojej firmie skontaktuj się ze mną.

Marta Bryła-Gozdyra – mentorka przywództwa opartego na doświadczeniu człowieka (Human Experience Leadership Mentor), strateg transformacji CX/EX oraz psycholożka organizacji. Wspiera liderów i zespoły w transformacji i budowaniu kultur organizacyjnych opartych na zaufaniu, współodpowiedzialności i świadomym projektowaniu doświadczeń klientów i pracowników.

Artykuł pod raz pierwszy został opublikowany w magazynie Lighthouse. Choć odnosi się do CX na rynku nieruchomości, to z powodzeniem można zastosować tę wiedzę do innych branż.

Potrzeby i oczekiwania klientów dynamicznie się zmieniają

Na ich zmianę mają wpływ zarówno zewnętrzne, jak np.: podaż i popyt na rynku nieruchomości, sytuacja polityczna, polityka kredytowa banków, opodatkowanie. Również czynniki wewnętrzne związane z klientem, jak np.: etap życia, jego kompetencje, wiedza, motywacje, potrzeby, możliwości nabywcze, czy dotychczasowe doświadczenia związane z zakupem inwestycji (nie tylko samego inwestora, ale również jego bliskich i znajomych, z którymi rozmawia na temat zakupu).

Na oczekiwania i potrzebny nabywców wpływa nie tylko otoczenie konkurencyjne. Również wszystkie inne doświadczenia z markami, które nie są związane z rynkiem nieruchomości. Jeśli klient ma fantastyczną opiekę w swoim banku, korzysta z aplikacji mobilnych, zakupy najchętniej robi online, tego samego będzie oczekiwał od marki oferującej aktywa. Zanim spotka się z deweloperem, czy agentem będzie chciał zobaczyć, jak jego nieruchomość wygląda online. Nie chodzi tutaj tylko o płaskie zdjęcia, ale o symulację, w której klient będzie mógł „poczuć” inwestycję. Zarówno samo mieszkanie, czy dom, jak i otoczenie, w którym się ono znajduje.

Im lepsze doświadczenia zapewnimy klientom na tym etapie, tym większe szanse na to, że klient przejdzie do następnego kroku i się z nami skontaktuje. Zapewnienie nabywcom atrakcyjnej, intuicyjnej, oferującej maksimum informacji strony internetowej, łatwy kontakt przez czat, telefon, błyskawiczne odpowiadanie na emaile  i komunikację klienta są kluczowe dla zbudowania jego zadowolenia na tym etapie. Z drugiej strony możemy mieć do czynienia z klientem o niskich kompetencjach technologicznych. Taki odbiorca oczekuje innej obsługi. W tym wypadku często postrzegany stereotypowo wiek klienta. W domyśle im starszy wiekiem, tym bardziej niechętny do kontaktu w kanałach cyfrowych, może nas wprowadzić w błąd. To nie wiek, a potrzeby klienta decydują o tym, jakiej obsługi i czego będzie od nas oczekiwał. Każda interakcja z nami może być tzw. momentem prawdy.

Customer Experience (CX) na rynku nieruchomości

Pojęcie customer experience (CX), a więc budowanie doświadczeń klientów jest obecne w praktyce biznesowej firm w różnych sektorach. Również w sektorze związanym ze sprzedażą nieruchomości. Zrozumienie tego, co jest ważne z perspektywy klienta, jakie są jego potrzeby i oczekiwania oraz zapewnienie mu pozytywnych doświadczeń, decyduje o tym, czy nabywcy wybiorą naszą markę. Blisko 80% klientów wskazuje na wybór tej marki, która pozytywnie wyróżnia się na tle konkurencji – według badań Salesforce. Oraz będą skłonni polecić ją innym. Nawet 64% klientów jest bardziej skłonnych polecić markę innym, gdy oferuje ona unikalne, pozytywne doświadczenia – Deloitte. Co za tym idzie — będą skłonni za nią więcej zapłacić. Aż 86% klientów jest skłonnych zapłacić więcej za doskonałą obsługę klienta-Forbes.

Co odgrywa kluczową rolę dla nabywców?

Zakup nieruchomości to dla wielu klientów spełnianie ich wieloletnich marzeń. Jednak z drugiej strony to duży wysiłek i zobowiązanie, często na lata. W całym procesie podejmowania decyzji o tym, by ją nabyć, następnie jej poszukiwania, porównywania ofert i ocenie swoich możliwości nabywczych, procedowania zakupu, finansowania, odbioru i wreszcie użytkowania, klientom towarzyszą różne emocje, od euforii przez strach, czasami złość i frustracje. 

Te wszystkie emocje, których klient doświadcza w na różnych etapach tzw. ścieżki klienta (ang. Customer Journey), w różnych punktach styku oraz kanałach kontaktu z marką zapisują się w pamięci klienta w postaci doświadczeń i wpływają na jego postawy w stosunku do naszej marki. A więc tego, co klient czuje, gdy myśli o marce, co o niej mówi i jak się w stosunku do niej zachowuje. Zapewnienie klientom poczucia zaopiekowania, ułatwienie zakupu, zwiększenie komfortu i zbudowanie unikalnego doświadczenia klienta z marką wpływa na zbudowanie pozytywnej postawy i zaangażowania nabywcy.

Budowanie pozytywnego doświadczenia klienta: jak poprawić CX na rynku nieruchomości?

Doświadczenia klienta i pamięć o nich tworzą się w różnych miejscach. Niektóre z nich nie muszą być związane z marką dewelopera, czy agencji nieruchomości. Jednak warto zdać sobie sprawę z tego, że na kształtowanie postawy klienta, wpływają jego wszystkie doświadczenia związane z zakupem. W praktyce oznacza to, że niezależnie od tego, czy jako sprzedawca mamy na coś wpływ lub go nie mamy – jeśli chcemy budować zadowolenie klienta, trzeba zaopiekować się różnymi obszarami, na każdym etapie, które są związane z zakupem posiadłości.

Dbanie o klienta, budowanie marki skoncentrowanej na odbiorcy, a w konsekwencji jego pozytywnych doświadczeń zwiększają szanse na to, że nasza marka trafi na listę tych, które klient zapamięta i weźmie pod uwagę przy zakupie nieruchomości. Na etapie zakupu zwiększają szanse sprzedażowe. Po zakupie prawdopodobieństwo rekomendacji naszej marki  innym osobom oraz kolejne zakupy u nas, a nie u konkurencji. Liczy się całość doświadczeń. Dlatego chcąc budować pozytywne doświadczenia klienta, należy skupiać się na całej ścieżce klienta. Zarówno wtedy, kiedy nie jest on jeszcze naszym klientem, w trakcie procesu zakupowego, w czasie oczekiwania na odbiór inwestycji. Również w trakcie jej użytkowania.

Klient, który doświadczy fantastycznej obsługi do momentu podpisania umowy, a potem zostanie pozostawiony sam sobie – będzie oceniał zakup nieruchomości z tej perspektywy, jeśli oczekiwał wsparcia również na kolejnych etapach ścieżki klienta, a go nie otrzyma, na pewno wpłynie to negatywnie na ocenę całości procesu zakupowego. W przyszłości może nie polecić nas innym osobom i nie brać nas pod uwagę przy kolejnych zakupach.

Najpierw poznaj potrzeby i oczekiwania klientów

Kluczowym elementem, który sprawi, że będziemy w stanie zbudować pozytywne doświadczenia, jest poznanie potrzeb i oczekiwań klienta. Dla sprzedawców brzmi to, jak wyświechtany slogan i wydaje się oczywiste. Jednak w praktyce okazuje się, że nie zawsze tak jest. Sprzedawcy mają skłonność do rutyny i uproszeń. Bazują często na powierzchownych, niepogłębionych potrzebach i oczekiwaniach w praktyce traktując wszystkich klientów w podobny sposób.  A dzisiejsi nabywcy, bardziej niż kiedykolwiek wcześniej, oczekują dopasowania się do ich indywidualnych potrzeb. Wg Salesforce 80% klientów jest bardziej skłonnych do zakupu, gdy marki oferują spersonalizowane doświadczenia. A 52% z nich oczekuje, że oferty będą zawsze spersonalizowane. Z badań, które przeprowadziła firma Otodom we współpracy z Everbe w 2020/21 roku wynika, że klienci są skłonni podzielić się swoimi szczegółowymi preferencjami. Chętnie udostępniają szczegółowe dane na swój temat, by oferta, którą otrzymują, była lepiej dopasowana do ich potrzeb.

Jak doświadczenie inwestorskie klientów wpływa na ich potrzeby?

Z tych samych badań wynika, że różnego wsparcia i obsługi potrzebują klienci, którzy kupują po raz pierwszy oraz ci, którzy dokonują kolejnego zakupu w swoim życiu. Ci pierwsi potrzebują zaopiekowania, edukacji oraz wsparcia w całym procesie zakupu. To klienci niepewni, dla których zakup nieruchomości jest drogą do nowego życia. W procesie zakupu w dużej części potrzebują „prowadzenia za rękę”. Grupa inwestorów kupujących kolejną nieruchomość, najczęściej o większym metrażu, ma wysokie oczekiwania w stosunku do różnych obszarów. Częściej, niż pierwsza grupa wie, czego chce i oczekuje wysokiej jakości obsługi oraz jest bardziej wymagająca.

Im większa znajomość rynku i ofert, tym inaczej inwestor poszukuje nieruchomości

Te same badania wskazują, że potrzeby i oczekiwania klientów zmieniają się dynamicznie również w trakcie procesu poszukiwania i zakupu. Jest to związane z: rosnącą w procesie zakupu wiedzą klientów na temat aktualnej sytuacji na rynku nieruchomości dotyczącą dostępu do takich ofert, jakich poszukują. Co może spowodować, że klient może ograniczyć swoje potrzeby zmniejszać metraż, rezygnując z dogodnej lokalizacji. Albo odwrotnie – zwiększyć je, np. zaciągnąć dodatkowy kredyt na inwestycję w atrakcyjniejszej lokalizacji, o większym metrażu, z większymi udogodnieniami. Pozwoli to na lepsze uświadomienie sobie swoich potrzeb w kontakcie z agentami nieruchomości lub deweloperami. To ważna wskazówka dla sprzedawców. W praktyce oznacza to, że w procesie poszukiwania i zakupu warto weryfikować potrzeby i oczekiwania klienta. Sprawdzając jednocześnie, czy to, co oferujemy klientowi, odpowiada jego potrzebom na danym etapie.

Czy etap życia wpływa na proces poszukiwania nieruchomości? Tak!

Wybierając inwestycję, nabywcy biorą pod uwagę swój etap życia. Gdy są singlami, poszukują jej w miejscach, gdzie mają dostęp do miejsc rozrywki, sportu, łatwej komunikacji, czy tzw. miejsc spotkań. Młodzi rodzice poszukują placów zabaw, przedszkoli, szkół. Klienci preferują zakup nieruchomości w miejscach, gdzie będą mieszkać ludzie o cechach podobnych do nich. Liczą na bliskie relacje sąsiedzkie. Zakładają, że wybierając posiadłość w miejscu, gdzie mieszkają osoby podobne do nich, będzie się im przyjemniej i łatwiej mieszkać. Pewna grupa klientów, chcąca uciec od zgiełku, wybiera inwestycje za miastem. Inni poszukują lokalizacji w koncepcie tzw. miasta 15-minutowego. Tam w ciągu niewielkiej ilości czasu są w stanie dotrzeć do miejsc związanych z zakupami, opieką zdrowotną, edukacją, rozrywką, sportem, miejscami spotkań ze społecznością, czy miejscem pracy.

Nie żyjemy w próżni, stan środowiska ma znaczenie w wyborze inwestycji

Niezależnie od tego, z jakim klientem mamy do czynienia, ekologia ma znaczenie. Klient chce wiedzieć w jakiej technologii zbudowany jest budynek mieszkalny, z jakich rozwiązań będzie korzystał. Jakie korzyści przyniosą zastosowane rozwiązania dla środowiska oraz portfeli. Liczy się też dostęp do terenów zielonych na terenie nieruchomości oraz w ich pobliżu.

W nieruchomościach usługa idealna, to usługa kompleksowa

Współcześni klienci oczekują od sprzedawców kompleksowej usługi. Zapewnienia im wszystkiego, co wiąże się z zakupem nieruchomości. Od obsługi sprzedażowej i obsługowej, przez informacje o tym, kim będą ich sąsiedzi, przez finansowanie, dogodne podpisanie umowy. Aż po rekomendacje dotyczące architekta, ekipy budowlanej, która mogłaby ich wesprzeć w dostosowaniu nieruchomości do ich potrzeb. 

Klienci oczekują „swoich” sprzedawców. A więc jednej osoby, która ich przeprowadzi przez cały proces podejmowania decyzji i zakupu. Osoby, do której będą mogli się zgłosić zawsze, gdy będą tego potrzebowali. Im wyższe kompetencje sprzedawcy, tym lepiej. Klienci oczekują partnera, któremu będą mogli zaufać w podjęciu tak ważnej decyzji, często na lata lub na całe życie. Oczekują wparcia i szybkiej, wygodnej, bezproblemowej obsługi ze strony osoby, która „ich zna”.

Ścieżka klienta nie kończy się na transakcji

Projektując CX na rynku nieruchomości nie można zapomnieć o tym, że zakup nieruchomości dla klientów wiąże się z dużym wysiłkiem. I choć większość klientów jest gotowa go ponieść (realizują swoje marzenia), to w swoich wyborach będę chętniej wybierać te firmy, które ułatwią im poszukiwania, wybór, zakup, finansowanie, odbiór, reklamacje, czy usuwanie usterek. Każda przeszkoda, którą napotkają klienci, może być momentem prawdy. I decydować o tym, czy klient zdecyduje się na zakup, czy też ten zakup porzuci. Czy będzie zadowolony z zakupów i będzie nas polecał innym.  Momentem prawdy mogą być na przykład: na samym początku podejmowania decyzji o wyborze firmy dobre, bądź negatywne opinie rodziny, znajomych. Również te, które, są dostępne na stronach internetowych, to również własne doświadczenia klienta z agentem i firmą.

Na kolejnym etapie może to być łatwość lub trudność w odnalezieniu poszukiwanych przez klienta informacji na stronie internetowej firmy, jakość kontaktu bezpośredniego z infolinią lub agentem, zrozumiałość języka i sposób przedstawienia oferty, dopasowanie do potrzeb i oczekiwań klienta. W momencie, kiedy klient odbiera nieruchomość – w zależności od jej rodzaju – momentem prawdy, są szybkość w odpowiedzi na zastrzeżenia i pytania klienta, sposób i jakość rozpatrywania reklamacji, czy też dotrzymanie obietnic, związanym nie tylko z inwestycją, ale jej otoczeniem. Na przykład jeśli w prospekcie reklamowym deweloper prezentuje przestrzenie zielone, miejsca zabaw i rekreacji dla dorosłych i dzieci, a potem okazuje się, że te obietnice nie są spełnione, klient może w przyszłości nie zdecydować się na wybór agenta lub dewelopera.

Dlatego, ważnym elementem budowania pozytywnych doświadczeń inwestorów jest spełnienia obietnic, do których się  zobowiązujemy. Niezależnie od tego, skąd te obietnice pochodzą. Niedotrzymywanie obietnic wpływa na negatywną ocenę marki, brak rekomendacji i niechęć do kolejnych zakupów.

Dobry Customer Experience (CX) na rynku nieruchomości to inwestycja na lata

Budując pozytywne doświadczenia klientów, budujemy grono adwokatów naszej marki. Im lepsze, bardziej unikalne, odróżniające nas od konkurencji i innych marek doświadczenia nabywcom zapewnimy, tym chętniej będą do nas wracać i tym chętniej będą polecać nas innym. Według Salesforce 67% klientów twierdzi, że ich oczekiwania względem pozytywnego doświadczenia są wyższe niż kiedykolwiek wcześniej. By wiedzieć, co myślą o nas klienci, warto badać doświadczenia każdego inwestora. Koniecznie na różnych etapach kontaktu z marką oraz ciągle je doskonalić.

Zarządzanie doświadczeniem nabywców z wykorzystaniem strategii w zakresie CX na rynku nieruchomości, mapy podróży klienta, która uwzględnia różne punkty styku z marką, może stać się tym elementem, który przyniesie długofalowy zysk, dopływ nowych nabywców, ale też zbuduje lojalność klientów obecnych. To inwestycja. Uważność na relacje z klientami może otworzyć ich serca i portfele, a Tobie dać satysfakcję z zarządzania doświadczeniem klienta na mistrzowskim poziomie.

Marta Bryła-Gozdyra

Human Experience Management
Psycholog Organizacji, CX/EX Konsultant & Mentor

W modelu ciągłego doskonalenia, który zawiera się w zarządzaniu doświadczeniami klientów nie ma miejsca na urlop i wakacje – wszystkie ręce na pokład i przemy do przodu. Czasami tak wygląda nasze życie – cały czas za czym gonimy do przodu, nie mając chwili na przystanek i uważność, czy jak to się obecnie mówi – bycie tu i teraz i cieszenie się tym, co mamy i co osiągnęliśmy. Tymczasem taki przystanek oraz docenianie i siebie i innych jest ważnym elementem budowania motywacji, zaangażowania, ładowania akumulatorów oraz  budowania świadomości, że to, co robimy ma sens.

Rytuały doceniania i świętowania

Jeśli chcemy zwiększać zaangażowanie pracowników na budowaniu pozytywnych doświadczeń  klientów – nie ma znaczenia, czy chodzi o osoby na menadżerskich, czy liniowych stanowiskach –  dobrze jest tworzyć rytuały, które pozwolą na świętowanie małych postępów oraz większych zwycięstw. Poza tym warto wykorzystywać wszystkie możliwe okazje do świętowania. Taką okazją jest zbliżający się CX Day.

CX Day – święto doświadczeń klientów

CX Day został zaproponowany przez Customer Experience Professionals Association ponad 11 lat temu, jako dzień, który służy: uczczeniu organizacji oraz  osób, które mają swój wkład w budowanie pozytywnych doświadczeń klientów, a także docenieniu samych klientów. Mówiąc krótko to dzień, w którym świętują zarówno organizacje, klienci, jak i osoby, które biorą udział w budowaniu pozytywnych doświadczeń klientów.

Jest to dzień, w którym doceniamy pracowników wszystkich zespołów w organizacji – nie ma znaczenia, czy mają, czy nie mają oni kontaktu z klientem zgodnie z myślą, że wszyscy w firmie budują doświadczenia klienta bezpośrednio lub pośrednio. To dzień, który najczęściej organizują zespoły odpowiedzialne z CX- jednak to jest również ich święto, ponieważ na co dzień wnoszą wkład w budowanie koncentracji na kliencie. To również święto klientów, którzy dzięki swojemu zaangażowaniu wzmacniają markę, a dzięki aktywnej rozmowie z organizacją, pozwalają jej się rozwijać i budować przewagę konkurencyjną.

Od kilku lat CX Day świętowany jest przez organizacje również w Polsce. W tym roku będzie miał miejsce 3 października.

Poniżej pomysły, jak równe firmy świętują i jak można świętować ten dzień:

1. ZORGANIZUJ CX DAY – jako wydarzenie, warsztaty oraz spotkania online i offline  oraz rozmowy skupiające na się dyskusji o najlepszych proklienckich praktykach stosowanych przez zespoły w Twojej firmie lub prezentacji innych inspirujących przykładów.
2. WYRÓŻNIJ PRACOWNIKÓW, którzy wyróżniają się pozytywną postawą i działaniami, które w sposób bezpośredni oraz pośredni budują pozytywne doświadczenia klientów.
3. WYRÓŻNIJ LIDERÓW, którzy w największym stopniu skupiają się na dawaniu przykładu oraz budowaniu pozytywnych w stosunku do klientów postaw pracowników.
4. DOCEŃ KLIENTÓW – podziękuj klientom, doceń ich słownie lub w formie rzeczowej – szczególnie mocno podziękuj tym, którzy aktywnie pozwalają doskonalić Twoją markę.
5. ZACHĘĆ PRACOWNIKÓW I LIDERÓW DO OPOWIADANIA SWOICH HISTORII – związanych z budowaniem pozytywnych doświadczeń klientów.
6. OPOWIEDZ INNYM, JAK BUDUJESZ DOŚWIADCZENIA KLIENTÓW – opublikuj w wewnętrznych oraz zewnętrznych mediach informacje o tym, jak Twoja firma na co dzień buduje pozytywne doświadczenia klientów.
7. UDEKORUJ SWOJĄ SIEDZIBĘ, ODDZIAŁY I SKLEPY – to nie muszą być drogie ozdoby, jednak, jeśli  Twoje biuro i sklep będą wyglądały inaczej, niż na co dzień, sprawi, że wszyscy jeszcze bardziej uwierzą to, że CX Day to ważny i dzień i warto budować pozytywne doświadczenia klientów.
8. ZAPROŚ KLIENTÓW DO SIEDZIBY I ODDZIAŁÓW –  niech to będzie dzień, w którym każdy klient może zajrzeć do Twojego biura (bezpiecznych przestrzeni dla Ciebie i klienta), zadbaj o coś słodkiego i nawiązuj bliskie relacje z Twoimi klientami.
9. ZOBACZ JAK ŚWIĘTUJĄ INNI – zajrzyj na https://www.cxpaglobal.org/get-involved/cxday, świętuj z innymi oraz weź udział w webinarach i spotkaniach z profesjonalistami Customer Experience Management.

Marta Bryła-Gozdyra – mentorka przywództwa opartego na doświadczeniu człowieka (Human Experience Leadership Mentor), strateg transformacji CX/EX oraz psycholożka organizacji. Wspiera liderów i zespoły w transformacji, budowaniu kultur organizacyjnych opartych na zaufaniu, współodpowiedzialności i świadomym projektowaniu doświadczeń klientów i pracowników.

Zanim zaczniesz czytać poniższy post proszę, spróbuj przypomnieć sobie sklep, w którym zapamiętałeś jakiś zapach, lub miejsce, które ostatnio odwiedziłeś i wprowadziło Cię w zachwyt swoim wystrojem i stylistyką wnętrza. Czy widziałeś coś co Cię zachwyciło, lub spróbowałeś czegoś czego smaku już nigdy nie zapomnisz?

Ponieważ każdy produkt albo usługa, którą kupujemy lub konsumujemy w sklepie jest doświadczeniem wynikającym z połączenia różnych zmysłów to każda interakcja, w którą angażowane są zmysły jest źródłem istotnych dla Klienta informacji. Wystarczy pomyśleć o ostatniej wizycie w sklepie i mamy proste przykłady: osądzamy jakość produktów po jakości opakowania i jego designie, świeżość po zapachu i wyglądzie, a nastawienie sprzedawcy po tonie jego głosu.

Bodźce zmysłowe wpływają na nasze wybory konsumenckie w sklepie oraz decydują o lojalności do marek lub miejsc, w których lubimy przebywać i robić zakupy. Każdy ze zmysłów można wykorzystać na miliony sposobów aby zachwycić klienta, spowodować lepsze doświadczenia i zbudować jego lojalność do marki. Ważne, aby stymulacje odpowiadały wartościom i obietnicom marki, a Klient pod ich wpływem czuł, myślał i działał w przewidziany przez nas sposób. Należy także pamiętać, że nadmierna stymulacja np. zbyt głośna muzyka, zbyt intensywny zapach, czy nadmiar bodźców wizualnych może mieć całkiem odwrotny skutek, dlatego wdrażając zmysły do swojej strategii Customer Experience warto trzymać się zasady: „mniej znaczy więcej.”

Poniżej kilka przykładów jak można wykorzystać każdy z 5 zmysłów:

Wzrok

Zmysł wzroku jest najczęściej analizowany przy projektowaniu produktu lub usługi. Całość visual stimuli  obejmuje wygląd produktu, użyte wzory, materiały oraz kolory łącznie z nasyceniem  jasnością. Sposób w jaki produkt lub miejsce świadczenia usług wygląda jest niepodważalnie ważne, a zadaniem designerów, architektów wnętrz czy też właściciela miejsca jest zadbanie aby wygląd trafnie komunikował cechy marki, a następnie dostarczał  doświadczenia spełniające obietnicę składaną wyglądem.

Dotyk

Klienci mają nieodpartą chęć dotykania wszystkiego. Na szczęście trudno już w Polsce o miejsca z informacją w stylu „ towar dotknięty uważa się za sprzedany” lub „towar podaje sprzedawca”, ponieważ im większa interakcja Klienta z produktem lub usługą tym większe jest prawdopodobieństwo  zakupu. Doświadczenie produktu przez dotyk daje Klientowi całą masę informacji o produkcie i potęguje wrażenie posiadania jeszcze przed samym momentem zakupu, więc zamiast chować produkty za szybami należy zachęcić klientów do dotykania.

Słuch

Wszystko co klient słyszy w sklepie, niezależnie czy to jest rozmowa między pracownikami, między innymi klientami, czy też muzyka w tle powoduje u Klienta pewne wrażenia. Firmy powinny dbać, aby dźwięki nad którymi mają kontrolę: jak głośność i rodzaj puszczanej muzyki, osoba czytająca komunikaty w sklepie czy rozmowy jakie prowadzą między sobą pracownicy były miłe dla ucha i w zgodzie w wartościami marki. Należy jak ognia unikać sytuacji, w której znalazłam się kilka dni temu w jednej z sieci handlowych gdy głos i ton osoby czytającej komunikaty przez megafony był na tyle okropny, że mocno skrócił mój pobyt w sklepie i spowodował niepochlebne komentarze u innych klientów.

Węch

Zapach może być dobry i zły. Może też przywoływać odległe wspomnienia i powodować nagły napływ emocji. Ponieważ nie mamy kontroli nad emocjami i wspomnieniami ludzi, możemy posługiwać się tylko wąską grupą zapachów uniwersalnych zaliczanych do bezpiecznych (np. cytrusy – kojarzone ze świeżością, zapach świeżego chleba – kojarzony z bezpieczeństwem i domem).  Dodatkowo ponieważ mało jest zapachów, tak samo atrakcyjnych dla szerokiej grupy konsumentów to użycie ich w strategii CX jest często znikome. Warto jednak posłużyć się przykładem firm, które potrafiły stworzyć zapach utożsamiany z marką (np. Abercrombie&Fitch, buty Melisa) i zastanowić się czy i jak można włączyć zapach w strategię Customer Experience.

Smak

Nie zawsze jest możliwa degustacja produktu przed zakupem, ale zawsze tam gdzie jest to możliwe powinno być to Klientowi umożliwione. Przykładem może być włoska lodziarnia w pobliżu mojego domu – ponieważ do wyboru jest około 15 smaków, a każdy z nich wygląda i smakuje obłędnie to trudno się zdecydować na jeden lub dwa. Możliwość spróbowania kilku przed podjęciem decyzji zwiększa celność wyboru Klienta i tym samym bezpośrednio wpływa na satysfakcję i doświadczenie. Można też śladem restauracji Dans le Noir w Barcelonie zaproponować Klientom całkiem nowe doświadczenie polegające na spożywaniu restauracyjnego posiłku w całkowitej ciemności. Ponieważ Klienci nie widzą spożywanych przez siebie dań, ich doświadczenia smakowe są zupełnie inne od tych podczas normalnego posiłku.

Wykorzystując w strategii CX zmysły należy pamiętać, że przez ich stymulację budujemy u Klienta określone oczekiwania. Jeśli chcemy budować stałą przewagę konkurencyjną musimy przede wszystkim zadbać o to by nasze produkty i usługi nie tylko spełniały, a wręcz przekraczały te oczekiwania.

04.04.2019r.

Marta Bryła-Gozdyra – mentorka przywództwa opartego na doświadczeniu człowieka (Human Experience Leadership Mentor), strateg transformacji CX/EX oraz psycholożka organizacji. Wspiera liderów i zespoły w transformacji, budowaniu kultur organizacyjnych opartych na zaufaniu, współodpowiedzialności i świadomym projektowaniu doświadczeń klientów i pracowników.

To nasze doświadczenia powodują, że kiedy myślimy o przeszłości albo się do siebie uśmiechamy lub jest nam smutno i jesteśmy rozczarowani.

To nasze doświadczenia powodują, że po raz kolejny sięgamy po tę samą markę i to nasze doświadczenia z marką sprawiają, że chcemy dla niej pracować.

XXI wiek to era człowieka i doświadczeń. Ktoś mógłby powiedzieć XXI wiek to era technologii – jednak technologia jest tylko narzędziem. To, co nas nakręca, co sprawia, że chce nam się czegoś więcej lub mniej, to nasze osobiste doświadczenia, a kiedy myślimy o markach i budowaniu przewagi biznesowej, to doświadczenia naszych pracowników i klientów.

Zapraszam do odsłuchania podkastu Era Experience’u, do którego zaprosiła mnie Grupa Pracuj. Z okazji dzisiejszego CX Day rozmawiamy o tym, o co chodzi w Employee Experience, jak budować prokliencką markę i przewagę konkurencyjną marki przez tworzenie pozytywnych doświadczeń. #experience#employeeexperience

Marta Bryła-Gozdyra – mentorka przywództwa opartego na doświadczeniu człowieka (Human Experience Leadership Mentor), strateg transformacji CX/EX oraz psycholożka organizacji. Wspiera liderów i zespoły w transformacji i budowaniu kultur organizacyjnych opartych na zaufaniu, współodpowiedzialności i świadomym projektowaniu doświadczeń klientów i pracowników.

Link do Spotify: https://open.spotify.com/episode/63N9FlOuVCAVXuxhB16NHS