Menu
Proklienckość nie rodzi się w narzędziach, mapach podróży ani w systemach CRM. Zaczyna się w sposobie myślenia liderów i organizacji o kliencie, pracowniku i odpowiedzialności. W tym artykule pokazuję, czym jest prokliencki mindset (CX mindset), dlaczego bez niego Customer Experience pozostaje fasadą oraz jak myślenie liderów, kultura organizacyjna i Employee Experience realnie wpływają na doświadczenia klientów.
Z tego artykułu dowiesz się:
👉Dlaczego proklienckość zaczyna się od zmiany sposobu myślenia?
👉 Czym jest Customer Experience mindset?
👉 Jakie są różnice pomiędzy mindsetem CX nastawionym na stałość oraz mindsetem nastawionym na rozwój?
👉 Dlaczego nie zbudujemy CX mindsetu bez koncentracji na EX?
👉 Dlaczego zmiana mindsetu zaczyna się od liderów?
Human Mindset | Dlaczego proklienckość zaczyna się od zmiany sposobu myślenia?
Przychodzą mi do głowy dwie rozmowy – jedna z prezesem polskiej dużej firmy produkcyjnej, a druga z dyrektorem zarządzającym pewnej publicznej instytucji. I obie po krótce tu przytoczę, bo są ważne w kontekście, o którym piszę.
Zacznę od pierwszej – zostałam zaproszona na spotkanie przez prezesa jednej z dużych firm produkcyjnych w Polsce, dodam, że na spotkaniu znalazłam się z rekomendacji jednego z naszych klientów. Pan prezes bardzo długo ze mną rozmawiał, spotkaliśmy się kilka razy, był bardzo zainteresowany CX – bardzo chciał, by jego firma była „CXowa”. W pewnym momencie powiedział „No dobra, robimy to, decyduję się na współpracę. Niech pani to jakoś poukłada tak jak to pani zrobiła w firmie X (tej, której szef mnie zarekomendował). Jest tylko jeden warunek – ja w tym całym procesie nie biorę udziału. Nie lubię takich rzeczy, że ja mam się zmieniać, ja się nie chcę zmieniać – niech się zmieniają menadżerowie i ich ludzie.”
Druga sytuacja dotyczyła badań kultury organizacyjnej oraz badań doświadczeń klientów i pracowników pewnej publicznej, całkiem sporej instytucji. Motywacją do współpracy z Everbe, poza tym, by instytucja stała się bardziej prokliencka była weryfikacja badań ilościowych, które kilka tygodni wcześniej zostały przekazane dyrektorowi generalnemu, a których wyniki nie stawiały organizacji w dobrym świetle. Problem pojawił się wtedy, kiedy po długich badaniach, w których wykorzystywaliśmy badania jakościowe (etnografię i wywiady pogłębione) oraz ilościowe (kwestionariusz) przedstawiliśmy wyniki. Zwracam uwagę na wykorzystane w badaniach metodologie – ponieważ wyniki, które otrzymaliśmy były nie do podważenia. Prezentacja wyników odbyła się w pięknym i robiącym wrażenie pokoju dyrektora. Jednak wyniki, które pokazaliśmy nie zostały przyjęte – zostały zakwestionowane. I tu również zacytuję dyrektora „To jest niemożliwe. Ja się z tymi wynikami nie zgadzam. Ludzie tak nie mogą myśleć. Nie możemy tych wyników nikomu pokazać.”
Obie te sytuacje – choć dzieli je dekada, sektor i kontekst – pokazują jedno: że prawdziwa transformacja prokliencka nie rozgrywa się na poziomie narzędzi, doskonale zrealizowanych badań, wspaniałej Customer Journey, Employee Journey Map, czy deklaracji. Rozgrywa się na poziomie przekonań, postaw i odwagi liderów. I niestety to tam, gdzie zaczyna się „myślenie”, często kończy się zmiana.
Właśnie dlatego chcę dziś napisać o mindsecie proklienckim – czym jest, z czego się składa i dlaczego jego rozwój jest jednym z najtrudniejszych, ale i najbardziej strategicznych zadań, jakie stoją przed organizacjami. Bo jeśli nie zmienimy tego, jak myślimy o kliencie, pracowniku i o sobie samych jako liderach, to żadna mapa podróży klienta, najlepsza strategia, nowy system CRM czy regularny monitoring doświadczeń klientów nie wystarczą, by przynieść realną zmianę – jeśli nie towarzyszy im zmiana sposobu myślenia.
Czym jest CX mindset?
Mindset oznacza pewien zespół głęboko zakorzenionych schematów w formie przekonań oraz postaw, które mają wpływ na to, jak postrzegamy siebie, innych, świat wokół nas oraz możliwość zmiany. W ujęciu organizacyjnym mindset to dominujący sposób myślenia w firmie – widoczny w zachowaniach, języku, zasadach, decyzjach, atmosferze, czy relacjach.
Termin mindset został spopularyzowany przez Carol Dweck, psycholożkę oraz profesora psychologii na Uniwersytecie Stanforda. Jest ona znana przede wszystkim z badań nad motywacją, osobowością i rozwojem, a blisko 20 lat temu wprowadziła koncepcję dwóch typów mindsetu. Pierwszy z nich, to mindset nastawiony na stałość oraz drugi – mindset nastawiony na rozwój.
Kiedy myślę właściwym i pożądanym CX mindset – myślę o mindsecie nastawionym na rozwój (growth mindset). Opisuje on przekonanie, że zdolności można rozwijać przez wysiłek, naukę i doświadczenie. W podejściu Dweck ten rodzaj mindsetu jest bardziej adaptacyjny, nastawiony na gotowość na zmianę i ciągły rozwój.
CX mindset (Customer Experience mindset) to sposób myślenia organizacji, który determinuje decyzje, zachowania i priorytety związane z doświadczeniem klienta.
W mojej definicji CX mindset dotyczy sposobu myślenia, w którym priorytetem jest ciągłe doskonalenie, nastawienie na dostarczanie wartościowych, wyjątkowych doświadczeń klientów. W kontekście biznesowym oznacza to, że cała organizacja, niezależnie od działu czy stanowiska koncentruje się na: zrozumieniu, spełnianiu i ciągłym doskonaleniu związanym z realizowaniem potrzeb i budowaniem wartości dla klientów.
CX minsdset można nazwać mentalną ramą, przez którą patrzymy na klienta i jego doświadczenia z naszą marką, co w praktyce przekłada się na to, że organizacja myśli, mówi i działa, biorąc pod uwagę perspektywę klientów. Skoncentrowany na kliencie mindset jest głównym filarem skutecznego CX.
Kluczowe elementy CX Mindset:
- Empatia wobec klienta – zrozumienie potrzeb i oczekiwań klienta tu i teraz oraz dostarczanie takich rozwiązań, które stanowią dla niego wartość zarówno funkcjonalną jak i emocjonalną
- Proaktywność, a nie reaktywność – to przewidywanie potrzeb i oczekiwań klientów, zanim sami je wyrażą, co w praktyce oznacza aktywne wyprzedzanie ruchów klientów i oferowanie im rozwiązań zanim pojawi się problem lub potrzeba.
- Ciągłe doskonalenie i rozwój – nastawienie na ciągły rozwój i doskonalenie pod kątem zmieniających się potrzeb i oczekiwań klientów – aktywne doskonalenie firmy przez wprowadzanie udoskonaleń i rozwiązań, które budują wartość dla klientów i odróżniają markę na rynku.
- Zaangażowanie całej organizacji – tworzenie kultury, w której każdy pracownik czuje się odpowiedzialny za dostarczanie wartości, budowanie zadowolenia oraz zaangażowania klienta, niezależnie od działu, stanowiska, czy poziomu zarządzania.
- Postawa liderów jako źródło EX i CX, czyli taka, w której liderzy na wszystkich poziomach organizacji rozumieją, że nie ma zadowolonego klienta bez zadowolonego pracownika. Codzienna postawa menadżerów na wszystkich poziomach organizacji powinna być: spójna, empatyczna i wspierająca oraz budująca zaangażowanie i odpowiedzialność. Liderzy z mindsetem CX to tacy, którzy tworzą warunki, w których pracownicy chcą się rozwijać, wnosić wartość i autentycznie dbać o klienta.
Mindset nastawiony na stałość a mindset nastawiony na rozwój w CX
Odwołując się do koncepcji mindstetu opracowanej przez Carol Dweck, możemy spojrzeć na organizacje przez pryzmat ich nastawienia do rozwoju i zmiany oraz doskonalenia w odniesieniu do klienta. W tym ujęciu możemy wyróżnić dwa typy podejścia do Customer Experience:
- Organizacje funkcjonujące w mindsecie opartym na stałości
- Organizacje działające w mindsecie rozwojowym, który możemy uznać za fundament prawdziwego CX mindsetu.
Organizacje o „stałym” nastawieniu do CX często koncentrują się na tym, co znane i przewidywalne. Mają tendencję do ignorowania i niewykorzystywania feedbacku od klientów, działają w silosach i często zakładają , że „dobry produkt sam się broni” oraz mówią – „my się lepiej znamy na swoim biznesie, niż klienci”.
Z kolei firmy z rozwojowym podejściem do CX to te, które aktywnie słuchają klientów, uczą się z ich doświadczeń, eksperymentują i stale doskonalą swoje procesy, rozwiązania i relacje. To mindset odwagi, otwartości i gotowości do rezygnacji z „wiemy lepiej” na rzecz „chcemy wiedzieć więcej” i „jesteśmy ciekawi”.
Ten podział w mojej opinii ma ogromne znaczenie w kontekście proklienckich transformacji. O sukcesie takiej transformacji przesądza to, jak myśli organizacja, jak reaguje na informacje i bodźce z otoczenia oraz, czy liderzy są gotowi słuchać, uczyć się i zmieniać.
CX Mindset a kultura organizacyjna
W tabeli poniżej przedstawiam kluczowe różnice pomiędzy organizacjami o zamkniętym podejściu do CX, a tymi, które rozwijają się w duchu proklienckiego mindsetu. To zestawienie nie tylko pokazuje różnicę w działaniach, ale przede wszystkim w przekonaniach, które te działania warunkują.
Mindset oporu vs CX mindset – różnice w podejściu do klienta
| Mindset oporu (nastawiony na stałość) | CX Mindset( nastawiony na rozwój) |
| Klienci są problemem, który trzeba rozwiązać | Klienci to partnerzy – organizacja rozumie, że budowanie długoterminowych relacji opiera się na zaufaniu współpracy |
| Firma uważa, że „dobry produkt sam się obroni”, a zmiany oparte są głównie na rekomendacjach wybranych działów | Firma traktuje CX jako ciągły proces doskonalenia i tworzenia wartości oparty na danych i doświadczeniach klientów; unikalność rozwiązań może, jednak nie musi wynikać z deklarowanych oczekiwań klientów, ale na przewidywaniu ich potrzeb i znajdowaniu nowej wartości |
| Opinie klientów są ignorowane – firma widzi co klienci mówią, jednak nie wykorzystuje tej wiedzy lub/i wykorzystuje te treści, z którymi się zgadza | Opinie klientów są cenne – firma aktywnie ich słucha, zachęca klientów do dzielenia się doświadczeniami i traktuje opinie jako paliwo do zmiany |
| Działy pracują w silosach nie dzieląc się wiedzą o klientach | Wszystkie działy ponoszą współodpowiedzialność za CX – dzielą się wiedzą i wspólnie budują spójne doświadczenia klientów |
| Firma porównuje się głównie do konkurencji, szuka szybkich zysków i jest mało otwarta na sygnały od klientów | Firma inspiruje się konkurencją, jednak rozwija się w oparciu o potrzeby i oczekiwania klientów – szukając rozwiązań, które budują wartość tu i teraz, i w długim okresie |
Opracowanie: Marta Bryła-Gozdyra
Przykład
Żeby zobrazować firmę z mindsetem oporu i reaktywności – podam przykład pewnej firmy z branży leasingowej, której jestem klientem. Jest to firma, która klienta traktuje jak koszt, a nie inwestycję. Jej infolinia działa według sztywnych skryptów, by załatwić sprawę czekam na infolinii 40 min. (!!!), ponieważ wszyscy konsultanci obsługują innych klientów. Moja sprawa jest odbijana pomiędzy różnymi osobami, muszę wielokrotnie kontaktować się z firmą w tej samej sprawie, a na rozwiązanie banalnej kwestii czekam 2 miesiące.
Firma, która jest nastawiona na rozwój, to na przykład Pracuj.pl. Firma aktywnie zabiega o opinie i analizuje informacje od klientów, personalizuje doświadczenia, nieustannie rozwija i doskonali swoje rozwiązania oraz sposób komunikacji. Firma aktywnie angażuje wszystkie działy w koncentracji na kliencie oraz dba o wymianę wiedzy pomiędzy zespołami na każdym poziomie. Jej strategia sprawia, że rozwój CX jest procesem ciągłym i otwartym na ciągłą zmianę.
Dlaczego nie zbudujemy CX mindsetu bez koncentracji na EX?
Customer Experience oraz Employee Experience są ze sobą ściśle powiązane. Firma nie zbuduje grona zaangażowanych i lojalnych klientów, jeśli wcześniej nie zadba o pracowników. To, jak pracownicy czują się w organizacji, przekłada się bezpośrednio na to, jak traktują klientów. Organizacja, która rozwija EX mindset – nastawienie na rozwój, zaufanie, budowanie poczucia odpowiedzialności i wspólne uczenie się, buduje fundament pod prokliencką kulturę. Pracownik, który czuje się wspierany, słuchany i doceniany jest bardziej otwarty, zaangażowany i gotowy, by tworzyć wartość dla klienta.
W tabeli poniżej przedstawiam kluczowe różnice pomiędzy organizacjami zamkniętymi na zmianę w obszarze EX, a tymi, które wspierają rozwój i tworzą atmosferę wzrostu. To nie tylko kwestia działań, ale przede wszystkim przekonań i postaw menadżerów i liderów , które kształtują kulturę organizacyjną każdego dnia.
| Mindset stagnacji(EX nastawiony na stałość) | EX Mindset( EX nastawiony na rozwój) |
| Pracownicy są tacy, jacy są – taki jestem, tak zawsze było, nic nie zmienię, dobrze jest jak jest, po co zmieniać | Pracownicy czują, że mogą się rozwijać, a organizacja wspiera ich rozwój jako integralną część kultury |
| Organizacja nie inwestuje w rozwój – mając poczucie, że to nie ma sensu, bo pracownicy i tak odejdą a za swój rozwój powinni odpowiadać sami po godzinach pracy | Organizacja tworzy kulturę ciągłej nauki i dzielenia się wiedzą, a rozwój pracownika jest uznawany za inwestycję w wartość firmy |
| Menadżerowie tłumią inicjatywy pracowników – realizują głównie własne pomysły, nie pozwalają na błędy, nie doceniają pomysłów i zaangażowania pracowników | Menedżerowie wspierają pomysły pracowników, zachęcają do eksperymentowania, a błędy traktują jako naturalny element procesu uczenia się |
| Pracownicy boją się feedbacku – jest on odbierany jako krytyka, w nie okazja do doskonalenia i nauki | Feedback jest traktowany jako okazja do refleksji, nauki i wspólnego doskonalenia się w bezpiecznej atmosferze |
Opracowanie: Marta Bryła-Gozdyra
Dlaczego zmiana mindsetu zaczyna się od liderów?
To liderzy tworzą klimat, język i ramy, w których funkcjonuje cała organizacja. To oni – świadomie lub nie – wyznaczają granice tego, co naprawdę ważne, a co pozostaje jedynie deklaracją. To postawy i zachowania liderów modelują zachowania pozostałych osób w organizacji. Tak, jak dzieci uczą się świata, obserwując dorosłych, tak zespoły uczą się kultury i kształtują swoje postawy wobec klientów obserwując liderów. Sposób, w jaki lider reaguje na błąd, rozmawia o kliencie, wspiera inicjatywę lub ją tłumi – kształtuje pisane i niepisane zasady i postawy pracowników.
Zmiana kultury na prokliencką i kształtowanie CX-owego mindsetu nie kończy się na liderach najwyższego szczebla. Transformacja wymaga zmiany systemowej – poziom po poziomie – od góry do dołu organizacji. Firmy zmieniają się wtedy, kiedy zmienia się myślenie całego systemu, jakim jest organizacja, w której każdy czuje, że ma wpływ.
W tabeli poniżej przedstawiam, jak wygląda różnica pomiędzy myśleniem w mindsecie oporu (często wynikającym z braku sensu, wpływu lub przestrzeni), a CX mindsetem – opartym na rozwoju, współodpowiedzialności i podmiotowości. To nie tylko dwie różne postawy, dwa rożne sposoby myślenia – to dwa zupełnie różne „języki kultury” i dwie organizacje, które idą w zupełnie innych kierunkach.
| Poziom w organizacji | Mindset oporu (nastawiony na stałość) | CX Mindset( nastawiony na rozwój) |
| Zarząd i liderzy | „CX/EX to projekt – wdrożymy go i koniec pracy” | „CX/EX to proces, który stale ewoluuje i wymaga zaangażowania liderów” |
| Menadżerowie (średni szczebel) | „Nie zmieniajmy nic, bo to u nas nie zadziała” | „Spróbujmy czegoś nowego i zobaczymy co się stanie – uczmy się wspólnie” |
| Kierownicy operacyjni | „Mam dużo bieżących zadań, nie mam czasu na CX/EX” | „CX/EX to część mojej codziennej pracy – wpływam na to, jak mój zespół pracuje i jak klienci nas postrzegają” |
| Pracownicy pierwszej linii | „Góra wymyśliła kolejny projekt, trzeba to przeczekać, jak zwykle, za chwilę im przejdzie” | „Mam wpływ na doświadczenia klienta – chcę je stale ulepszać w codziennych działaniach” |
Opracowanie: Marta Bryła-Gozdyra
Dziś wiele firm wdraża działania CX – strategie, systemy, mierniki. Ale jeśli za nimi nie stoi odpowiedni mindset, pozostają one tylko działaniami – nie staną się jednak kulturą organizacyjną, a to ona zapewnia firmie trwałość i wyjątkowość, którą w świecie naśladownictwa trudno skopiować.
——-
Marta Bryła-Gozdyra – mentorka przywództwa opartego na doświadczeniu człowieka (Human Experience Leadership Mentor), strateg transformacji CX/EX oraz psycholożka organizacji, właścicielka Everbe. Wspiera liderów i zespoły w transformacji, budowaniu kultur organizacyjnych opartych na zaufaniu, współodpowiedzialności i świadomym projektowaniu doświadczeń klientów i pracowników.
Ten tekst po raz pierwszy został opublikowany w kwietniu 2025 roku moim Biuletynie CX Thinking na LinkedIn.
——-
Jeśli chcesz, by kolejny post na naszym blogu lepiej odpowiadał na Twoje potrzeby i oczekiwania – wypełnij krótką ankietę i pomóż mi dostosować treści do Twoich potrzeb!
