Human Experience to podejście, które przesuwa punkt ciężkości z produktu i usługi na człowieka i jego doświadczenie. Artykuł pokazuje, jak emocje, pamięć, wartości i zaufanie wpływają na decyzje klientów, pracowników i pacjentów – oraz dlaczego organizacje, które to rozumieją, osiągają lepsze wyniki biznesowe. Odwołując się do koncepcji takich jak Service Profit Chain, Experience Economy oraz badań Daniel Kahneman i Antonio Damasio, tekst wyjaśnia, dlaczego pytanie „jak się czujesz” ma dziś większe znaczenie niż „co kupujesz”.

Czym jest Human Experience i dlaczego to nie jest buzzword?

Myślę sobie, że Human Experience mógłby się stać kolejnym biznesowym buzzwordem, gdyby naprawdę nie chodziło o człowieka, a więc o nas samych. I chyba nigdy dotąd, pomimo tego, że na powrót żyjemy w niespokojnych czasach, wartość człowieka i człowieczeństwa nie była tak wysoka.

Kiedy słyszymy kolejny „X – experience”  można łatwo popaść w sceptycyzm. I czasami to słyszę. Jeśli jednak popatrzymy na ten termin z innej perspektywy – czysto ludzkiej,  zmiany tego, co i kogo stawiamy w centrum – to ma on szansę na to, by stać się czymś więcej, niż tylko kolejnym modnym hasłem.

Human Experience to całościowe spojrzenie na doświadczenia człowieka – łączące w sobie perspektywy klienta, pracownika, pacjenta, gościa, obywatela. Co ważne –  podmiotem nie rola, lecz wartością jest człowiek, który za nią stoi. To nie jest nowy buzzword, tylko – wreszcie!  – nowy paradygmat, w którym człowiek jest widziany jako spójna osoba, z całym zestawem jego emocji, wartości, przekonań i życiowych ról, które przenikają siebie nawzajem.

CX, EX, PX, GX, itd. to różne oblicza ludzkiego doświadczenia w rolach, które są naszym udziałem. W organizacjach często traktuje się je osobno: CX dba o klienta, HR o pracownika, dział medyczny o pacjenta, obsługa gości hotelowych o gościa, a urzędnicy o obywatela.  Jednak dziś rozszerzamy tę wartość, ponieważ za  każdym klientem, pracownikiem, pacjentem gościem, czy obywatelem zawsze stoi człowiek. 

Jak emocje wpływają na decyzje klientów i pracowników?

W klasycznym modelu Service Profit Chain, James L. Heskett i W. Earl  Sasser oraz Leonard Schlesinger pokazali, że organizacja nie jest w stanie wygenerować zysku w długim okresie, jeśli wcześniej nie zadba o pracownika, a dzięki temu – o klienta. Pomimo tego, że twórcy tego modelu nie mówili nic o „doświadczeniu”, tylko o satysfakcji i lojalności pracownika oraz klienta, które tworzą łańcuch zależności, to jednak źródłem zysku i powodzenia w organizacji są ludzie – pracownik i klient.

W późnych latach 90-tych XX wieku B. Joseph Pine II oraz James  H. Gilmore wprowadzili ideę Experience Economy. Powoływali się oni na fakty, że gospodarka się zmienia –  że przeszliśmy z ekonomii rolniczej, przez przemysłową do usługowej. Na konkurencyjnym rynku kluczowe staje się doświadczenie konsumenta, które powinno dawać wartość, za która klienci będą chcieli zapłacić. 

Ich słynny artykuł opublikowany w Harvard Business Review w 1998 roku o tytule „Welcom to the Experience Economy” stał się początkiem ery doświadczeń. Nie oznacza to, że inni autorzy nie mówili wcześniej o doświadczeniu klienta, jednak Pine i Gilmore jako  pierwsi ujęli je w kontekście emocji, przeżyć, tego co zostaje w pamięci klienta i jednocześnie tworzy wartość dodaną.

Przejście od pytania „co kupujesz” do pytania „jak się czujesz” zmieniło podejście do tworzenia produktów i usług – to ludzkie emocje i pamięć o nich stała się tym, czym dziś „handlują” firmy – dziś nie chodzi tylko produkty i usługi, które oferują.

Podsumowując te dwa wątki – ekonomia doświadczeń mówi o tym, że doświadczenie człowieka – klienta, pracownika, pacjenta, gościa, czy obywatela –  jest wartością,  która sprzedaje produkty i usługi oraz  buduje marki. Service Profit Chain z kolei dostarcza dowodów na to, że inwestycja w ludzi – pracowników i sposób, w jaki obsługują klientów -przekłada się na wskaźniki finansowe. 

Jeśli popatrzymy na Human Experience z tej perspektywy – nie powiemy już nigdy, że to pojęcie jest buzzwordem. Ekonomia doświadczeń i łańcuch wartości pokazują, że  ludzkie doświadczenie przekłada się na wartość ekonomiczną. Jednak pozytywne doświadczenie przekłada się również na czysto ludzką wartość  jaką jest również psychiczny komfort, mniejszy wysiłek i większa satysfakcja. 

Experience Economy i Service Profit Chain – fundamenty podejścia

Psychologia poznawcza i emocjonalna od dawna udowadnia, że nie podejmujemy decyzji w sposób racjonalny.  Dwóch profesorów psychologii Daniel Kahneman i Amos Tversky zrewolucjonizowało ekonomię opisując w swoich badaniach coś co nazywamy heurystykami i błędami poznawczymi.  Pokazali, że nasz umysł nie działa jak kalkulator – w większości codziennych decyzji posługujemy się „skróconymi ścieżkami myślenia” . Te uproszczone ścieżki pozwalają nam bardzo szybko reagować, jednak szybko nie zawsze oznacza, że  racjonalnie.

Daniel Kahneman w swojej książce o myśleniu szybkim i wolnym przedstawił dwa systemy myślenia człowieka – jeden z nich (system 2)   jest wolny, analityczny i wymagający wysiłku,  drugi jest szybki , intuicyjny i emocjonalny (system 1).  To właśnie system 1, czyli szybki i emocjonalny działa w większości naszych codziennych sytuacji.  Nasz umysł szybciej reaguje na emocje niż na liczby. A to, jak się czujemy w danej chwili ma większy wpływ na nasze wybory niże tabele, porównania, czy analizy.  

Z kolei Antonio Damasio, portugalsko-amerykański neurolog ponad 30 lat temu zakwestionował pogląd, że emocje są przeszkodą w racjonalnym myśleniu.  Jego badania pokazały, że bez emocji nie jesteśmy w stanie podejmować racjonalnych decyzji. Koncepcja Damasio, opisując ją w dużym skrócie polega na tym, że nasze doświadczenia zostawiają emocjonalne ślady.  Kiedy stajemy przed podobnym wyborem lub podobną sytuacją, nasz mózg i ciało podpowiadają nam, co jest dla nas dobre, a co złe.

Damasio pokazał również, że emocje pełnią funkcję „kleju pamięciowego”. Silne przeżycia zapisują się głębiej w naszym mózgu, niż doświadczenia neutralne. Dzięki temu szybciej podejmujemy decyzje, bazując na emocjonalnych wspomnieniach. 

To dlatego, klient mający negatywne doświadczenia z daną marką w przeszłości, może unikać produktów, choć nie zawsze jest  w stanie racjonalnie ocenić dlaczego.  To dlatego obywatel, który miał negatywne doświadczenia w kontakcie z urzędem, ma ściśnięty żołądek i ogarnia go lęk, kiedy myśli w załatwieniu kolejnej ważnej dla siebie sprawy. To dlatego pacjent, będzie unikał lekarza lub bagatelizował wyniki swoich badań, jeśli sposób zachowania lekarza i przedstawienie wyników badań było mało empatyczne.  To dlatego pracownik, który doświadcza presji w pracy, czy  braku  wsparcia, zaczyna chorować i przebywać na zwolnieniu – unikając w ten sposób miejsca pracy, które budzi w nim lęk i stres. 

Większość osób znających  „experience” kojarzy pewnie  regułę szczytu i końca Daniela Kahnemana. Kahneman udowodnił, że kiedy oceniamy swoje doświadczenia, nie pamiętamy ich przebiegu w całości – głównie przypominamy sobie dwa momenty. Pierwszy z nich to tzw. szczyt (ang. peak), czyli najbardziej intensywny emocjonalnie moment, który może być zarówno pozytywny, jak i negatywny. I drugi, tzw. koniec (ang.end), czyli to jak doświadczenie się zakończyło – pozytywnie lub negatywnie.

W praktyce –  pacjent zapamięta wizytę u lekarza przez pryzmat  tego,  czy to, co usłyszał, dało mu poczucie spokoju, czy wręcz przeciwnie wzbudziło lęk. Klient hotelu może ocenić pobyt w hotelu przez to, jak został pożegnany lub przez pryzmat doświadczenia, które miało dla niego znaczenie. Ja sama zapamiętałam pobyt w pięciogwiazdkowym hotelu w dużym polskim mieście przez to, że rano musiałam zejść dwa piętra niżej do prasowalni, ponieważ w pokoju nie było żelazka, a obsługa go nie przynosiła. Było to zaskakujące i mało komfortowe dla mnie wydarzenie. Nie pamiętam „luksusów” tego hotelu, tylko to nieprzyjemne uczucie – to był „peak”, który przesłonił inne elementy tego pobytu.

Badania Damasio  i Kahnemana pokazują, że ludzie  w większości sytuacji nie kalkulują chłodno i racjonalnie,  chociaż często tak  o sobie myślimy. Decyzje, które podejmuje pracownik, klient, pacjent, czy obywatel są w dużej części zakorzenione w naszych emocjach i tym, co pozostaje w naszej pamięci. 

To emocje budują w nas pamięć o organizacjach i naszych z nimi doświadczeniach, a ich pamięć kieruje naszymi decyzjami.  Organizacje, które chcą być prawdziwie skoncentrowane na człowieku muszą się świadomie projektować momenty, które zostawiają ślady w ludzkiej pamięci.  Poza tym, że jest to bardzo humanitarne, organizacjom się to po prostu opłaca. 

Zaufanie w budowaniu Customer & Human Experience

Poza emocjami,  ważnymi elementami, które wpływają na nasze decyzje są zaufanie  oraz poczucie, że to, jak działa organizacja jest zgodne z tym, co uznajemy za wartościowe i ważne. To dlatego dla pracownika ważne będzie nie tylko  „ile zarobię”, ale i to, czy firma działa zgodnie z wartościami, które uznaję za ważne.  Klienci przy swoich wyborach nie myślą wyłącznie –  „ co kupię”, ale ważne jest dla nich również to –  z czym chcę się utożsamiać. Pacjenci zwracają uwagę na to,  czy  w danym miejscu traktuje się ludzi z szacunkiem. Obywatele budują swoje zaufanie do tych instytucji, dla których wartością jest działanie dla wspólnego dobra.  

Human Experience pokazuje, że  człowieka nie można zredukować tylko do roli konsumenta, pacjenta, czy pracownika. Jego wybory zakorzenione są w emocjach, ale ugruntowują je wyznawane przez człowieka wartości. Jeśli organizacja lub jej przedstawiciele nie działają zgodnie z naszymi wartościami, to nie będziemy mieć do nich zaufania.   

Zaufanie jest fundamentem ludzkich więzi i wyborów. Jest również nieodzownym elementem efektywnych organizacji. Pracownicy w firmach o wysokim poziomie zaufania są bardziej produktywni, rzadziej rezygnują z pracy, a nawet, jak pokazują badania z zakresu neurologii prowadzone przez Paula J. Zak’a  – są zdrowsi psychicznie i fizycznie. To przekłada się także na wyższą satysfakcję z życia poza pracą.

 Z perspektywy biznesu wysokie zaufanie oraz zgodność z wartościami przekładają się na realne wyniki. Badania Gallupa pokazują, że organizacje z wysokim poziomem zaangażowania pracowników osiągają o 21% wyższą rentowność i mają bardziej rentowanych klientów. Raporty Deloitte i  Accenture pokazują, że firmy, które łączą Customer Experience  i Employee Expreince , budują trwalsze relacje i szybciej adaptują się do zmian. 

Co Human Experience oznacza dla organizacji?

Human Experience to nie jest miękka filozofia, czy chwilowy marketingowy buzzword –  to  realna biznesowa inwestycja w emocje, pamięć, wartości i zaufanie tych, dzięki którym firmy i instytucje funkcjonują.  Dzięki pozytywnym emocjom, które budzą w nas marki i organizacje, pozytywnie je zapamiętujemy – i w sytuacji wyboru – częściej po nie sięgamy. Dzięki temu organizacje odnoszą korzyści w postaci utrzymania klientów i zwiększania koszyka zakupowego, a pracownicy, klienci, pacjenci, goście, czy obywatele doświadczają pozytywnych emocji. 

Organizacje, które to zrozumieją, nie tylko zyskają klientów i pracowników, ale zbudują przewagę konkurencyjną, której nie da się łatwo skopiować. Bo trudno skopiować  coś, co jest zakorzenione w ludzkich doświadczeniach, pamięci, wartościach.

O autorce: Marta Bryła-Gozdyra

Mentorka przywództwa opartego na doświadczeniu człowieka (Human Experience Leadership Mentor), strateg transformacji CX/EX oraz psycholożka organizacji, właścicielka Everbe. Wspiera liderów i zespoły w transformacji, budowaniu kultur organizacyjnych opartych na zaufaniu, współodpowiedzialności i świadomym projektowaniu doświadczeń klientów i pracowników.

FAQ Human Experience

Co to jest Human Experience?

Human Experience to podejście, które łączy doświadczenia klienta, pracownika i innych ról w jedną perspektywę – człowieka jako całości, wraz z jego emocjami, wartościami i pamięcią.

Czym Human Experience różni się od Customer Experience?

Customer Experience koncentruje się na roli klienta, natomiast Human Experience obejmuje całego człowieka – niezależnie od roli, jaką pełni.

Dlaczego emocje są ważne w biznesie?

Badania Daniel Kahneman i Antonio Damasio pokazują, że decyzje ludzi są w dużej mierze oparte na emocjach i pamięci, a nie tylko na racjonalnej analizie.

Jak Human Experience wpływa na wyniki firmy?

Pozytywne doświadczenia zwiększają lojalność klientów, zaangażowanie pracowników i zaufanie – co przekłada się na wyższą rentowność i stabilność biznesu.

Tekst porusza temat transformacji technologicznej z perspektywy doświadczeń ludzi, których ta zmiana bezpośrednio dotyczy — pracowników, klientów, pacjentów, obywateli i gości. Artykuł pokazuje, dlaczego o powodzeniu transformacji nie decydują wyłącznie systemy, narzędzia czy poziom zaawansowania AI, lecz warunki psychologiczne i kulturowe, w jakich ludzie mają z tych technologii korzystać.

Autorka analizuje m.in.:

• Psychologiczne konsekwencje transformacji technologicznej,
• Różnice w przeżywaniu zmiany w zależności od roli (klient, pacjent, pracownik, obywatel),
• Znaczenie Human Experience jako realnego czynnika skuteczności wdrożeń technologicznych,
• Ryzyka wynikające z projektowania technologii wyłącznie z perspektywy organizacji i wzrostu.

Artykuł jest zaproszeniem do odpowiedzialnego myślenia o technologii i AI — nie jako o wyzwaniu stricte technologicznym, lecz jako o procesie adaptacyjnym ludzi, za który organizacje ponoszą współodpowiedzialność.

—

 Link do artykułu: https://www.humag.pl/magazyn/1-2026/czlowiek-w-centrum-transformacji-technologicznej-30

 Możliwość zakupu numeru magazynu: https://www.humag.pl/page/prenumerata

Z tego artykuły dowiesz się:

 Jak sztuczna inteligencja wpływa na Human Experience w organizacjach i dlaczego sama technologia nie odczłowiecza pracy ani Customer Experience.

W jaki sposób AI może wspierać dobrostan pracowników i klientów, zmniejszając przeciążenie, stres i wypalenie w organizacjach.

Jakie są psychologiczne skutki nadmiernego i bezrefleksyjnego używania AI, w tym wpływ na funkcje poznawcze, autentyczność i zdrowie psychiczne.

 Dlaczego AI nie zastąpi przywództwa, odpowiedzialności i relacji, oraz czego sztuczna inteligencja nie zrobi za liderów i zarządy.

Jak mądrze wykorzystywana AI może wspierać długoterminową transformację organizacji, wzmacniając Human Experience, Customer Experience i zdrowie biznesu.

Dlaczego AI pozwala ludziom być bardziej ludzkimi?

Jakiś czas temu brałam udział w dyskusji na LinkedIn o tym, że klienci zaczęli używać AI do składania reklamacji. W konsekwencji firmy otrzymują dziś ogromne ilości tekstów o niskiej jakości merytorycznej: długich, chaotycznych, często nieadekwatnych do sytuacji. Obsługa klienta musi to później porządkować, skracać, analizować i szukać w tym sensu — a to oznacza dodatkową pracę, której i tak mają za dużo.

W rozmowie pojawiały się również tezy, że AI nie jest tak dobra, jak się o niej mówi, i że AI nie ma naszego stylu, tożsamości, i że może rozleniwiać nasz mózg.  Z tymi ostatnimi tezami bardzo się zgadzam – mamy na świecie już dość dużą ilość publikacji na ten temat, a niektórzy z nas również własnych doświadczeń. 

Kilka faktów o „nad” używaniu AI?

Mam nadzieję, że nikogo nie urażę, ale obserwuję, że Linkedin też jest świetnym miejscem, w którym można zaobserwować „podobną” tożsamość wielu osób, które piszą w podobnym stylu (konstrukcja, narracja) – czasami nawet nie ma znaczenia, jaki temat poruszają – ma się wrażenie, że czyta się podobne rzeczy.

Twardych badań na temat wpływu komunikatów redagowanych przez AI w Linkedin chyba jeszcze nie ma (przynajmniej ja do nich nie dotarłam), ale jest dość dużo publikacji na temat używania filtrów w mediach społecznościowych (np. Tik Tok, Instagram), które pokazują, jak nadmierne używanie filtrów wiąże się ze wzrostem porównań wyglądu, niższą samooceną.  Stosowanie filtrów sprzyja dążeniu do jednorodnego wzorca urody, co również jest niebezpieczne (branża modowa zmagała się z tym wiele lat).

Widzę tu więc klika zagrożeń – jeśli wszyscy będą do siebie podobni – nikt się nie wyróżni, a przecież nie o to chodzi ani ludziom, ani markom. Inne zagrożenie jest poważniejsze – to zdecydowanie gorsza kondycja psychiczna, zaniżony obraz siebie, które prowadzą do obniżenia dobrostanu ( w tym depresji, zaburzeń lękowych, wypalenia). 

Bezrefleksyjne nadużywanie AI w długim czasie nie tylko może wpływać na brak naszej autentyczności, ale również obniżać nasze funkcje poznawcze. Może na przykład wpływać na pogorszenie naszej pamięci, zmniejszać poziom naszego krytycznego myślenia, obniżać nasze kompetencje, a tym samym wpływać jak pracujemy umysłowo (badania na ten temat m. in. MIT, Harvard University). Te badania to dopiero początki i pewnie rzeczywisty wpływ AI na ludzkie funkcje poznawcze będziemy mogli określić za kilka lat po dłuższej obserwacji.  

Niezależnie jednak od wyników przyszłych badań, to, co warto zauważyć już dziś, że AI to nie jest magiczne wsparcie, ale narzędzie, które wymaga od nas mądrego użycia. 

Z myślą o napisaniu tego artykułu chodziłam już od jakiegoś czasu, ale właśnie ta linkedinowa historia była dla mnie impulsem. Postanowiłam przedstawić swoje zdanie — oparte na mojej wiedzy, praktyce, codziennej pracy z organizacjami oraz własnych doświadczeniach i przemyśleniach. Jednocześnie w pełni rozumiem, że inni mogą patrzeć na to inaczej. I myślę, że rozmowa na ten temat mogłaby być naprawdę ciekawa.

Dlaczego AI nie odbiera ludziom człowieczeństwa?

Moim zdaniem AI nie musi odbierać ludziom człowieczeństwa. Uważam wręcz przeciwnie — może nam pozwolić być „bardziej ludzkimi”. Może przejąć to, co techniczne, powtarzalne i czasochłonne, by uwolnić więcej czasu na budowanie lepszych relacji i większą w nich uważność. Może uwolnić przestrzeń  na większą kreatywność i refleksję, a także  na  te elementy, które są „bardziej duchowe”, które budują sens naszej pracy i działań oraz poczucie, że to co robimy jest ważne. To właśnie te elementy wpływają na budowę zaangażowania — zarówno i po stronie pracowników, i po stronie klientów.

Sztuczna inteligencja może zmniejszać ilość pracy dzięki automatyzacji. Może obniżać wysiłek klienta w kontakcie z marką — skracać czas, usuwać zbędne kroki, rozwiązywać sprawy szybciej i z większą satysfakcją. Pracowników może odciążać od nudnych, powtarzalnych, przeciążających zadań. Może skracać czas wykonania wielu procesów.  

Nie chodzi mi o to, by ludzi zastąpić, ale o to, by mieli więcej czasu na bardziej wartościowe zadania. Choć ważne, by nie mylić używania AI ze „zwolnieniem od myślenia”. Nadużywanie AI, jak pisałam wcześniej m.in. obniża funkcja poznawcze, co szczególnie w sytuacji osób wchodzących na rynek pracy może zmniejszać ich kompetencje.

Jak AI może wpływać na dobrostan ludzi i zdrowie organizacji?

AI – o czym rzadko się mówi może zmniejszać obciążenie psychiczne osób pracujących na styku z klientami. Może obniżać poziom wypalenia, stresu i napięcia wynikającego z pracy w ciągłym pośpiechu, przeciążeniu i w trudnych emocjach, które często im towarzyszą.  Może pomóc zespołom obsługowym i sprzedażowym wrócić do tego, co jest ważnym elementem ich roli – do kontaktu z drugim człowiekiem, do budowania relacji. 

Gdy rozmawiam z menadżerami w różnych organizacjach, niezależnie od poziomu zarządzania –  to czego im brakuje to czas. Uczestniczą w akademiach przywództwa, które uczą ich, że w prawdziwym przywództwie chodzi o to, by być blisko ludzi – spędzać czas wspierać i budować jakość relacji ze swoimi zespołami. Jednak w praktyce liderzy nie mają na to przestrzeni. Niektórzy z nich czasami – nie dniami –  ale tygodniami nie mają kontaktu ze swoimi zespołami, co najwyżej utrzymując kontakt przez komunikatory i emaile (!).

Wykorzystanie sztucznej inteligencji może pomóc im zaoszczędzić czas, uwalniając od prostych mozolnych działań, przeklikiwania Exela, czy produkowania kolejnych raportów.  Czas, który można oddać ludziom –  na rozmowę, na wsparcie, na budowanie kultury, na ich rozwój, rozwiązywanie ludzkich problemów oraz budowanie silniejszych zespołów.

To wszystko: więcej przestrzeni w pracy, większa uważność, mniejsze obciążenie psychiczne — prowadzi do lepszego dobrostanu ludzi. A lepszy dobrostan pracowników oznacza zdrowszą organizację. Zdrowsza organizacja to większa kreatywność, większa innowacyjność, większa produktywność i efektywność, a więc szybszy rozwój organizacji i większe zyski dla interesariuszy.  To również większe zadowolenie klientów, którzy dostają to, czego potrzebują — wtedy, kiedy potrzebują i w sposób, który jest dla nich prosty. Uwolnione ludzkie moce przeznaczane są na budowanie relacji z klientami, dzięki czemu rośnie ich lojalność.

Dlaczego potrzebujemy długoterminowego myślenia o biznesie?

To co napisałam wyżej nie musi być magicznym myśleniem ani naiwną wiarą w technologię. Wierzę, że to może być realny scenariusz przyszłości.  

Jednak, by ten scenariusz się wydarzył, potrzebujemy mądrości, a mądrość  w organizacjach zawsze zaczyna się od decyzji liderów. Potrzebujemy ich decyzji, które nie będą krótkoterminowe, oparte na cięciu kosztów, „walce” o EBIDA, ale długoterminowe i skoncentrowane na człowieku — zarówno po stronie klientów, jak i pracowników. Potrzebujemy świadomego, odpowiedzialnego wykorzystywania sztucznej inteligencji oraz mądrych liderskich decyzji.

Ten sposób myślenia nie jest nowy. Piszą o nim, między innymi: Adam Grant oraz Simon Sinek. W swoich pracach Adam Grant (czołowy ekspert w dziedzinie psychologii organizacyjnej, profesor Wharton School) oraz Simon Sinek – zajmujący się przywództwem, podkreślają, że trwała siła organizacji nie rodzi się z maksymalizacji efektywności tu i teraz, ale z budowania zaufania, sensu i długoterminowej relacji z ludźmi. Simon Sinek w swojej książce „The Infinite Game” pisze, że organizacje, które traktują biznes jak grę o skończonych zasadach, wygrywają „rundy”, ale przegrywają przyszłość.

W tym kontekście AI może być niejako papierkiem lakmusowym  liderskiej dojrzałości. Adam Grant zwraca uwagę na to, że jeśli AI stanie się sposobem na ograniczenie kosztów, cięcia etatów i zastępowanie ludzi, zamiast wzmacniania i budowania ważności ich pracy, organizacje same stworzą sobie problem. Simon Sinek mówi, że jeśli będziemy używać technologii po by zastąpiła ludzi, a nie ich wspierała, podkopiemy fundamenty, na których zbudowane są zdrowe organizacje. Praca to przecież nie tylko wykonywania zadań, ale też poczucie bycia potrzebnym, widzianym i ważnym. Jeśli liderzy o tym zapomną, koszt pojawi się później – w postaci wypalenia i rotacji pracowników oraz utraty klientów.

Niezależnie od tego, jakie stanowisko zajmujemy i ile zarabiamy, na końcu wszyscy jesteśmy ludźmi. Mamy podobne potrzeby, jak, np.: potrzebę bezpieczeństwa, sensu wpływu, przynależności, bycia traktowanym poważne i fair. Dzieje się to niezależnie, czy jesteśmy liderem, menadżerem, pracownikiem, czy klientem.

Dlatego w długoterminowym podejściu warto zadać sobie pytanie – jaką organizacją chcemy być, kiedy technologia przyspieszy wszystko co dziś robimy. Czy będziemy organizacją, które używa AI do odsuwania człowieka na dalszy plan, czy taką, która wykorzystuje technologię po to, by dać nam – ludziom – pracownikom, klientom – przestrzeń na to, co ma naprawdę znaczenie. 

Dlaczego AI potrzebuje mądrego przywództwa?

AI i technologia sama w sobie nie jest panaceum na wzrost, choć często w ten sposób o niej myślimy.  Transformacja technologiczna i AI nie będzie rozwiązaniem wszystkich organizacyjnych problemów. Może pomóc nam trochę uporządkować chaos, wynikający z nagromadzenia wielu tematów bez braku priorytetów, może wiele rzeczy przyspieszyć i uprościć, ale nie pomoże naprawić kultury organizacyjnej, nie zainicjuje współpracy i słuchania siebie nawzajem. A to właśnie jest źródłem rozwoju i wzrostu.  

AI może przyspieszyć wiele procedur, ale nie zastąpi lidera, który poświęci czas i z empatią będzie budował poczucie sensu pracy zespołu i motywował go do dalszych starań, rozwijał kreatywność i innowacyjność w swoim zespole.  AI może obniżyć wysiłek klienta, ale nie stworzy wartości, nie zbuduje relacji, zaangażowania i lojalności klientów. AI może przyspieszyć wiele rzeczy i tak się dzieje, ale nigdy nie zdejmie z człowieka odpowiedzialności za wyniki swojej pracy. AI to narzędzia, które wiele nam ułatwiają, ale odpowiedzialność jest po stronie ludzi.

Przyszłość nie będzie zależała od tego, czy AI wejdzie do firm — bo to się już dzieje — lecz od tego, w jaki sposób będzie wykorzystywana. Organizacje, które potraktują technologię jako szansę na usprawnienia, zmniejszenie ludzkiego wysiłku oraz stworzenie ludziom lepszych warunków do pracy, będą miały przewagę. Natomiast te, które uznają AI za dobre narzędzie do ograniczania etatów, w dłuższym okresie mogą mieć efekt odwrotny do zamierzonego. Myślę, że warto o tym mówić głośno, ponieważ  zbyt wiele decyzji technologicznych zapada bez refleksji nad ich wpływem na człowieka. 

Dlaczego AI w organizacji pozwala ludziom być bardziej ludzkimi?

Chciałabym, byśmy myśleli o AI i technologii, jako sposobie, która pozwoli tworzyć organizacje, w których będzie więcej czasu, przestrzeni i energii na budowanie lepszych relacji dzięki uwolnieniu wspólnego czasu na współpracę. 

AI to świetne narzędzie, które otrzymaliśmy jako ludzie i potrzebujemy wykorzystywać je z mądrością i korzyścią dla siebie. AI nie zastąpi przywództwa, empatii i odpowiedzialności, może stać się jednym z najważniejszych narzędzi, które oddadzą ludziom to, co przez lata odbierały im źle zaprojektowane systemy pracy.

W tym kontekście pytanie o AI w organizacjach nie jest pytaniem o to, czy technologia nas odczłowieczy, czy zabierze nam pracę.  Jest raczej pytaniem o to – czy może nam pomóc być bardziej ludzkimi – jeśli zabierze nam to, co nas przeciąża, tworzy chaos, zabiera czas na rozmowę, refleksję , czy bliskie relacje.

AI  może nam w tym pomóc. Może przejąć uciążliwą i mozolną pracę, może zmniejszyć wysiłek poznawczy, emocjonalny oraz fizyczny – zarówno po stronie pracowników i klientów – dając więcej czasu na to, co „bardziej ludzkie”.  

Jeśli technologia stanie się wyłącznie narzędziem dalszego przyspieszania i redukcji kosztów, efekt może być odwrotny. Jeśli jednak pozwoli odzyskać czas, uwagę i energię – może stać się jednym z najważniejszych sojuszników w budowaniu Human Experience.

AI nie uczyni organizacji bardziej ludzkimi sama z siebie. Ale może sprawić, że wreszcie będzie na to przestrzeń. A to, czy tę przestrzeń wypełnimy lepszą relacją między sobą, z klientami, większym poczuciem sensu i odpowiedzialnością, pozostaje już w rękach ludzi – liderów, zespołów i całych organizacji.

——-

Marta Bryła-Gozdyra – mentorka przywództwa opartego na doświadczeniu człowieka (Human Experience Leadership Mentor), strateg transformacji CX/EX oraz psycholożka organizacji, właścicielka Everbe. Wspiera liderów i zespoły w transformacji, budowaniu kultur organizacyjnych opartych na zaufaniu, współodpowiedzialności i świadomym projektowaniu doświadczeń klientów i pracowników.

Ten tekst po raz pierwszy został opublikowany w styczniu 2026r. roku moim Biuletynie CX Thinking na LinkedIn.

——-

Jeśli chcesz, by kolejny post na naszym blogu lepiej odpowiadał na Twoje potrzeby i oczekiwania – wypełnij krótką ankietę i pomóż mi dostosować treści do Twoich potrzeb!

Link do ankiety

FAQ – AI, Human Experience i Customer Experience

Czy sztuczna inteligencja odbiera człowieczeństwo w organizacjach?

Nie. AI sama w sobie nie odczłowiecza pracy ani doświadczeń. Ujawnia raczej miejsca, w których wcześniej zabrakło uważności, relacji i odpowiedzialnych decyzji.

Jak AI wpływa na Human Experience w organizacjach?

AI może wspierać Human Experience, jeśli przejmuje zadania techniczne i powtarzalne, uwalniając czas i energię ludzi na relacje, refleksję, sens pracy i współpracę.

Czy AI poprawia Customer Experience?

AI może poprawiać Customer Experience, obniżając wysiłek klienta i upraszczając procesy. Nie zastąpi jednak empatii, relacji i odpowiedzialności po stronie organizacji.

Czy klienci akceptują użycie AI w obsłudze klienta?

Większość klientów akceptuje AI, jeśli technologia rzeczywiście rozwiązuje ich problem, działa sprawnie i daje poczucie, że w razie potrzeby dostępny jest człowiek.

Jakie są psychologiczne skutki nadmiernego używania AI?

Bezrefleksyjne nadużywanie AI może prowadzić do obniżenia funkcji poznawczych, spadku krytycznego myślenia, utraty autentyczności oraz pogorszenia dobrostanu psychicznego.

Czy AI może zmniejszać wypalenie zawodowe?

Tak. Odpowiednio wykorzystywana AI może zmniejszać przeciążenie, stres i presję czasu — szczególnie w zespołach obsługi klienta i sprzedaży.

Czego AI nie zrobi za liderów?

AI nie zbuduje kultury organizacyjnej, nie podejmie decyzji opartych na wartościach, nie zastąpi empatii, sensu pracy ani odpowiedzialności przywódczej.

Jak mądrze wdrażać AI w organizacjach?

Zaczynając od pytania o człowieka: jego potrzeby, obciążenia, sens pracy i relacje — a dopiero potem dobierając technologię.

Od „co kupujesz?” do „jak się czujesz”” – sens Human Experience

W listopadzie ukazał się pierwszy numer HU Human Experience Magazine, w którym znalazł się artykuł autorstwa Marty Bryła-Gozdyry. To znaczący krok dla całego środowiska profesjonalistów zajmujących się doświadczeniami ludzi — wreszcie powstała przestrzeń, która patrzy na doświadczenia nie przez pryzmat etykiet (CX, EX, PX, GX), lecz przez pryzmat człowieka jako całości.

Dlaczego Human Experience?

Od 2012 roku pracujemy z organizacjami wprowadzającymi podejście  Customer Experience, Employee Experience, Patient Experience i Guest Experience. Każdy z tych obszarów jest ważny, ale wszystkie one mają wspólny fundament: pod każdą rolą stoi jedna osoba i jej emocje, wartości, potrzeby oraz pamięć doświadczeń.

To podejście jest spójne z psychologią i współczesnymi badaniami nad zachowaniem człowieka:
nasze reakcje, wybory i decyzje pozostają podobne niezależnie od tego, czy jesteśmy klientem, pracownikiem, pacjentem czy obywatelem.

Human Experience integruje więc wszystkie „X-y” i pokazuje, że spójność doświadczeń — wewnątrz organizacji i na zewnątrz — jest jednym z kluczowych elementów przewagi konkurencyjnej.

Co znajdziesz w artykule Marty Bryła-Gozdyry?

Artykuł porusza najważniejsze wątki, które dziś kształtują strategie organizacji zorientowanych na człowieka:

• Dlaczego większość decyzji podejmujemy szybciej emocjami niż pogłębioną analizą?
• Dlaczego zapamiętujemy momenty, które nas poruszyły (a nie całe doświadczenia)?
• Jak brak spójności wartości niszczy zaufanie klientów i pracowników?
• Dlaczego Human Experience to nie trend, ale fundament nowoczesnej strategii doświadczeń?

To tekst, który łączy psychologię poznawczą, neurobiologię emocji i strategię biznesową, pokazując, jak działa człowiek i jak powinna działać organizacja, która chce budować trwałe relacje.

Human Experience w praktyce organizacji

Dla Everbe Human Experience sprowadza się do prostego, ale strategicznego pytania –> Co i jak robimy, że ludzie czują się dobrze w kontakcie z naszą organizacją?

To pytanie decyduje o:

• Zaangażowaniu pracowników,
• Lojalności klientów,
• Jakości obsługi pacjentów i gości,
• Efektywności przywództwa i kultury organizacyjnej,
• Zdolności firmy do adaptacji w środowisku zmian.

W świecie, w którym technologie (w tym AI) wyrównują poziom usług, różnicą staje się to, jak organizacja traktuje ludzi — wewnątrz i na zewnątrz.
To właśnie definiuje CX Thinking — filozofię, z którą pracujemy w Everbe od 14 lat.

Podejście skoncentrowanie na człowieku to przyszłość

Organizacje, które integrują Human Experience:

• Szybciej budują zaufanie,
• Osiągają wyższe wskaźniki retencji klientów i pracowników,
• Tworzą kulturę, w której ludzie chcą działać,
• Rozwijają strategie, które pozwalają im uzyskać odporność na zmiany na rynku.

Everbe x HU Human Experience Magazine

Jako Everbe cieszymy się, że możemy współtworzyć przestrzeń HU — miejsce, które patrzy na doświadczenia holistycznie, psychologicznie i z perspektywy realnych praktyk organizacyjnych.

Artykuł Marty Bryła-Gozdyry znajdziesz w pierwszym numerze HU.
To lektura dla liderów, którzy chcą budować organizacje oparte na CX Thinking, Human Experience i nowoczesnym przywództwie.

Jeśli człowiek w organizacji, niezależnie od roli – pracownika, klienta, pacjenta, gościa, obywatela jest dla Ciebie ważny – koniecznie zaprenumeruj Human Experience Magazine (HU)

Link do prenumeraty: https://www.humag.pl/page/prenumerata

Empatia w opiece medycznej kojarzy się z czymś oczywistym — „tak przecież powinno być”. Jednak w rzeczywistości systemu ochrony zdrowia to, co wydaje się oczywiste, często wymaga świadomej, drobnej i powtarzalnej praktyki. Ten tekst pokazuje, że tworzenie doświadczeń pacjentów nie zaczyna się od wielkich programów, lecz od mikrozachowań, które mogą zmienić ton rozmowy, poczucie bezpieczeństwa i gotowość pacjenta do współpracy.

Czego dowiesz się z tego artykułu?

 Dlaczego empatia w ochronie zdrowia ma realne, udowodnione konsekwencje kliniczne?

Co mówią badania o zanikaniu empatii wraz ze stażem pracy i obciążeniem?

 Jak działają neurobiologiczne mechanizmy empatii i dlaczego lekarze uczą się je tłumić?

 Dlaczego duże programy szkoleniowe z empatii są mało skuteczne?

 Jak mikrozmiany zachowań — małe, powtarzalne gesty — budują kulturę Patient Experience?

 Jakich mikropraktyk mogą używać lekarze, pielęgniarki, rejestracja, infolinia i personel pomocniczy?

 Jak wprowadzać mikrozmiany, by stały się nowymi nawykami, a nie jednorazowym wysiłkiem?

 Czego możemy nauczyć się z modelu H.E.A.R.T. Cleveland Clinic?

W swoim ponad 25-letnim doświadczeniu korzystania z prywatnej opieki zdrowotnej miałam dostęp do  usług wszystkich większych operatorów. Muszę niestety dodać, że często jeden od drugiego niewiele się różnił. Czasami było tak, że nawet gdy zmieniałam operatora, nie musiałam zmieniać lekarza, ponieważ mój lekarz również tam był. Jednak mój nowy operator pokazał mi, że może być różnica, i że jest ona zauważalna.

Zaczynał się weekend czerwcowy, a ja potrzebowałam lekarza specjalisty. Zadzwoniłam na infolinię, która ma bardzo krótki IVR, odebrał pracownik obsługi, któremu przekazałam informację wraz z intersującymi mnie warunkami (miejsce, czas). Po szybkim sprawdzeniu dostępnych dla osoby na infolinii grafików różnych placówek medycznych otrzymałam informację, że w tym momencie nie może mi pomóc, jednak kolejnego dnia ktoś do mnie oddzwoni. I tak się stało, kolejnego dnia zadzownił do mnie konsultant, który przekazał mi informację o dostępnych placówkach i lekarzach. Jednak nie udało mu się dostosować do moich warunków. Powiedział, że jeszcze raz spróbuje poszukać i do mnie oddzowni. Zadzwonił po dwóch godzinach  z informacją, że nie udało mu się umówić mnie w terminie i miejscu, na którym mi zależało. Jednak ta rozmowa nie skończyła się dla mnie rozczarowaniem, dzięki temu, że rozmawiając ze mną dodał „Pani Marto, obdzwoniłem wszystkie placówki,  próbowałam nawet trochę dalej, niż w rejonie który pani wyznaczyła. Zrobiłem wszystko co mogłem. Przepraszam, że nie udało mi się umówić dla pani tego lekarza, w takim terminie jak pani chciała”.

Sposób w jaki mnie potraktował, spowodował, że poczułam się ważna. Nie miałam lekarza w terminie i miejscu, w którym chciałam, ale miałam do czynienia z człowiekiem, który przejął się moją sprawą. Ten gest był mały, ale na mnie zostawił po raz kolejny w kontakcie z tym operatorem wielkie wrażenie. I dokładnie o takich zachowaniach będzie ten artykuł.

Dlaczego empatia w ochronie zdrowia ma wpływ na leczenie?

Empatia w opiece zdrowotnej wydaje się wszystkim „moralnym nakazem”.  Jednak poza tym, że wydaje nam się czymś oczywistym w obszarze „pomocowym” – ma wymierne korzyści kliniczne. To, co z perspektywy personelu może wydawać się mało znaczące – jak uśmiech, ton głosu, kontakt wzrokowy, dodatkowe pytanie, odpowiedź, czy sugestia – z perspektywy pacjenta może zmienić nie tylko jego doświadczenia, ale również cały przebieg hospitalizacji.

Wyniki badań pokazują, że większa empatia personelu medycznego sprzyja większemu zadowoleniu u pacjenta, lepszej współpracy z pacjentem w czasie leczenia, a nawet poprawie wyników zdrowotnych. Pacjenci, którzy mają do czynienia z empatycznym personelem i czują się również lepiej wysłuchani i zrozumiani, częściej stosują się do zaleceń lekarzy oraz odczuwają mniejszy lęk. Empatyczna relacja z pacjentem  zwiększa również satysfakcję z opieki, a także zmniejsza ryzyko sporów czy pozwów.

Dlaczego personel medyczny traci empatię? Bariery i realia pracy lekarzy i personelu pomocowego

Psychologia dowodzi, że empatię możemy rozwijać i się jej uczyć.  Jednak ze szkoleniami z empatii w służbie zdrowia nie jest tak prosto – z praktyki wynika na przykład,  że im wyższy staż lekarzy, tym mniej czasu mają oni na szkolenia i tym mniejsza „ochota” na branie w nich udziału. Pojedyncze, od czasu do czasu prowadzone szkolenia z empatii również wydają się niewystarczające. Tradycyjne szkolenia z empatii uczą podstaw, ale nie zawsze zmieniają zachowania i przekładają się na konkretne działania w pracy na co dzień. 

Wyniki badań nad empatią opublikowane w The New England Journal of Medicine (2013r.) pokazują, że choć empatia rośnie wraz z długością treningu, to jej poziom zmniejsza się z czasem po szkoleniu. Po prostu okazuje się, że sama wiedza oraz dobre chęci nie gwarantują trwałej zmiany zachowań w codziennym pośpiechu i napięciu w jakim pracuje personel medyczny. W efekcie czego duża część pracowników po odbyciu szkolenia  szybko wraca do starych nawyków.

Neurobiologia empatii: co dzieje się w mózgu lekarza?

Badania nad teorią tzw. neuronów lustrzanych (Leonard F. Häusser, 2012r.) wskazują, że empatia nie stanowi „cechy charakteru”, lecz jest zjawiskiem na poziomie naszego mózgu. Ludzie obserwując na przykład cierpienie drugiego człowieka, zgodnie z tą teorią, aktywują „własne obszary bólu” w mózgu, co powoduje, że są w stanie odczuwać stany emocjonalne innych osób.  W kontekście tej teorii  warto zwrócić uwagę na inne badania, które  dowodzą, że osoby zawodowo narażone na cierpienia, jak lekarze czy ratownicy z czasem uczą się tłumić te reakcje. Badania przeprowadzone na Uniwersytecie w Chicago (2007r.) wykazały że doświadczeni lekarze reagują na ból pacjenta inaczej niż osoby postronne – ich mózg tłumi aktywność związaną z empatią, aktywują się mocno obszary analityczne i odpowiedzialne za kontrolę emocji. Stanowi to naturalną ochronę przed wypaleniem zawodowym, ponieważ mechanizmy te pozwalają lekarzom  zachować dystans i trzeźwo myśleć, jednak z drugiej strony może stanowić potencjalne źródło odłączenia emocjonalnego, co pacjenci mogą odbierać jako „brak empatii”.

Mikrozmiany zachowań w medycynie: jak małe gesty zmieniają doświadczenie pacjenta?

Biorąc pod uwagę to, jak wygląda praca personelu medycznego, gdzie nie zawsze jest czas, by myśleć o empatii, warto zastanowić się nad bardziej operacyjnym podejściem do zmiany zachowań. Może nim być kształtowanie nowych nawyków oparte na mikrozmianach zachowań, które stopniowo budują empatyczną postawę.  Zamiast zmieniać całą postawę którą biorąc pod uwagę perspektywę psychologii zachowań zmienić jest trudno  – wprowadza się jedno konkretne zachowanie na raz,  tak długo, aż wejdzie ono w nawyk. 

Laureat nagrody Nobla, psycholog Daniel Kahnemann w swojej książce „Pułapki myślenia. O myśleniu szybkim i wolnym”,  opisuje nasz umysł, jako funkcjonujący w dwóch systemach – System 2, to myślenie wolne, świadome, wymagające wysiłku, oraz System 1, który odpowiedzialny jest za myślenie szybkie, automatyczne i intuicyjne. W kontekście pracy personelu medycznego można uznać, że świadoma empatia systemu medycznego stanowi System 2 – wymaga skupienia i uwagi. Natomiast System 1 – automatyczny, odruchowy, nie wymagający ciągłej kontroli  to właśnie system związany z mikrozmianami, o których piszę. W sytuacji dużej ilości pracy, stresu, czy presji czasu dominuje u nas System 1.  Dlatego jeśli empatia nie zostanie zaszczepiona w nawykach, to nawet najlepsze intencje nie wystarczą, bo będą zagłuszone przez pośpiech i rutynę.

Dlaczego małe kroki działają? Psychologia nawyków w ochronie zdrowia.

Nasze mózgi nie lubią dużych zmian – preferują to co znane, uważając, że jest to bardziej bezpieczne i nie wymaga dodatkowej energii.  Zmiana zachowania wiąże się z dużym wysiłkiem poznawczym, emocjonalnych oraz behawioralnym. Gdy widzimy, że zmiana jest wielka –  a nie rozłożymy jej wcześniej na mniejsze kroki – włącza się lęk i dodatkowe obciążenie, które prowadzi do rezygnacji – w efekcie czego, nie dokonujemy zmian.

Mniejsze zmiany  są „psychologicznie lżejsze” – wymagają mniej wysiłku oraz  dają szybsze poczucie sukcesu. To z kolei buduje motywację i napędza do kolejnych.  Dlatego chcąc wprowadzić zmianę zachowań personelu medycznego na bardziej empatyczne, zdecydowanie lepiej jest koncentrować się na prostych, łatwo wykonalnych czynnościach. Proste zachowanie nie wymaga dużo wysiłku i czasu, więc zwiększamy szansę na to, by przekonać personel do jego zastosowania i przekształcić je w nawyk.  

Kluczowe jest jednak to, że jeśli chcemy zmienić wiele rzeczy na raz, to rozpraszamy naszą uwagę i tym samym obniżamy skuteczność wprowadzanej zmiany.  Dlatego zmiany wprowadzamy pojedynczo – właśnie takie nie powodują przeciążenia uwagi ani nie są powodem „buntu” przed dużą zmianą w codziennej rutynie. 

Ważnym aspektem budowania nawyków jest ich powtarzalność. Badania nad tworzeniem nawyków wskazują, że konsolidacja nowego zachowania wymaga od nas regularnego praktykowania przez pewien czas. Różne źródła wskazują na różny czas – najczęściej wspominają o 8 tygodniach. 

Przypomina mi się projekt, który miałam przyjemność realizować ze swoim zespołem Everbe wspierając klienta w zupełnie innej branży retail. Klient dysponuował ponad tysiącem punktów sprzedaży, a naszym zadaniem była zmiana postaw pracowników na bardziej przyjazną klientom. Wprowadzaliśmy zmiany krok po kroku – każdy miesiąc był poświęcony na uczenie jednego nowego nawyku, który budował pozytywne doświadczenia klientów. Na koniec roku mieliśmy już 12 małych mikropraktyk, które w znacznym stopniu zmieniły zachowania pracowników oraz zauważalnie poprawiły doświadczenia klientów.

Praktyczne mikropraktyki dla lekarzy, pielęgniarek, rejestracji i personelu

Wprowadzając mikrozmiany do codziennych zachowań personelu medycznego, niezależnie od działu oraz poziomu zarządzania, należy wziąć pod uwagę, by były one: łatwe do wdrożenia, powtarzalne, włączone w codzienną praktykę, emocjonalne znaczące dla pacjenta,  a także łatwe do zastosowania dla personelu i dopasowane do kontekstu pracy. 

W praktyce oznacza to, że mikrozmiany należy dopasować do każdej grupy zawodowej, np. w przypadku lekarzy pracujących pod presją czasu i odpowiedzialności może to być przywitanie pacjenta po imieniu i zaproszenie go do tego, żeby usiadł na tym samym poziomie wzroku co lekarz, w przypadku pielęgniarek, które są najbliżej emocji pacjentów może to być uważność w rutynie, np. mówienie, co pielęgniarka zamierza zrobić i dlaczego, w przypadku pracowników rejestracji i infolinii może to być zwracanie się do pacjenta po imieniu do pacjenta, a w przypadku personelu sprzątającego i pomocniczego  może to być – to uśmiech i powiedzenie dzień dobry.

Jak wdrażać mikrozmiany, żeby stały się nawykiem?

We wprowadzaniu mikrozmian ważne jest, by:

• Zacząć od jednego mikrozachowania  na dział/zespół – małe zmiany wprowadzane jednocześnie w każdym zespole dadzą duży efekt
• Wprowadzić elementy „zabawy”, np. styczeń Miesiącem Imienia dla lekarzy i Miesiącem Informowania dla pielęgniarek, itd.
• Efektywnie komunikować, np. stosować checklisty, plakaty, naklejki z mikozmianami – przygotowanie materiałów oraz umieszczenie ich w odpowiednich miejscach, dzięki którym personel będzie systematycznie „bodźcowany” do dokonywania mikrozmian
• Publiczne doceniać mikrozachowania – podkreślanie w komunikacji wewnętrznej pozytywnych przykładów stosowanych przez zespół – zauważane i nagradzane zachowania łatwiej się utrwalają
• Mierzyć efekty oraz stosować wskaźnik mikrozmian – włączanie w ankiety satysfakcji klientów krótkich pytań wprost pytających o to, czy wprowadzane mikrozachowania są odczuwalne przez pacjentów oraz jakie miejsca wymagają wsparcia; wprowadzenie wskaźnika śledzącego wdrażanie mikrozachiwań, który pozwoli na utrzymanie uwagi na tym, co naprawdę tworzy doświadczenie pacjenta.

Mikroempatia jako strategia Patient Experience: lekcja z Cleveland Clinic

Cennych inspiracji do wprowadzania mikrozmian dostarcza przykład amerykańskiej sieci szpitali  Cleveland Clinic, która od lat buduje kulturę „Patient First” i jest przykładem jednego z pierwszych miejsc na świecie świadomie budujących pozytywne doświadczenia pacjentów. Ich program mikropraktyk o  nazwie H.E.A.R.T. codziennie przypomina wszystkim zespołom – od lekarzy po personel sprzątający – o empatycznych praktykach. Rezultaty programu przynoszą wymierne efekty – zwiększenie zaangażowania pracowników, poprawę wyników satysfakcji pacjentów oraz spadek liczby skarg.  To pokazuje, że spójna kultura oparta o małe gesty „mikroempatii” przekłada się zarówno na doświadczenia pacjentów, pracowników oraz wskaźniki biznesowe.

Szpitale, przychodnie, kliniki  mogą wdrażać empatię bez rewolucji, bez wielkich budżetów i dużych programów oraz przede wszystkim bez dodatkowej presji na personel. Wystarczy zacząć od jednego gestu mikroempatii dziennie, jako elementu codziennej praktyki z „ludzką twarzą”. Zyskują na tym wszyscy: pacjenci – bo czują się bezpieczniej i są lepiej leczeni, zespół – bo ich praca staje się bardziej satysfakcjonująca i ludzka oraz organizacja przez poprawę wyników satysfakcji pacjentów, lepsze wyniki leczenia, większą efektywność działania oraz wyższe wskaźniki finansowe dzięki lojalności klientów i polecaniu miejsca innym.

O autorce: Marta Bryła-Gozdyra

Mentorka przywództwa opartego na doświadczeniu człowieka (Human Experience Leadership Mentor), strateg transformacji CX/EX oraz psycholożka organizacji, właścicielka Everbe. Wspiera liderów i zespoły w transformacji, budowaniu kultur organizacyjnych opartych na zaufaniu, współodpowiedzialności i świadomym projektowaniu doświadczeń klientów i pracowników.

FAQ

Czy empatii można się nauczyć?

Tak. Badania potwierdzają, że empatia jest umiejętnością rozwijalną, choć jej utrzymanie wymaga praktyki — szczególnie w rutynie i presji czasu.

. Dlaczego empatia w opiece zdrowotnej ma znaczenie kliniczne?

Ponieważ obniża lęk pacjenta, zwiększa współpracę z lekarzem, poprawia stosowanie się do zaleceń i finalnie przekłada się na wyniki zdrowotne.

Co blokuje empatię w codziennej pracy lekarzy i pielęgniarek?

Presja czasu, duża odpowiedzialność, przeciążenie emocjonalne oraz naturalne mechanizmy neurobiologiczne chroniące przed wypaleniem.

Dlaczego duże szkolenia z empatii nie działają długoterminowo?

Bo zmiana postawy bez zmiany mikro-zachowań zanika. Mózg wraca do starych automatyzmów, gdy rośnie obciążenie.

Co to są mikrozmiany w Patient Experience?

To pojedyncze, krótkie i powtarzalne zachowania, które można wykonać w każdej interakcji — np. przywitanie po imieniu, krótkie wytłumaczenie czynności, spojrzenie na poziomie wzroku.

Ile czasu potrzeba, by nowe zachowania stały się nawykiem?

Średnio ok. 8 tygodni regularnej praktyki — zgodnie z badaniami nad konsolidacją nawyków.

Jak zacząć wdrażać mikrozmiany w przychodni lub szpitalu?

Wybrać jedno zachowanie na dział, komunikować je codziennie, wzmacniać pozytywnymi przykładami i włączyć do pomiarów satysfakcji.

Czy mikroempatia działa także na zespół, nie tylko na pacjentów?

Tak. Drobne gesty i większa jasność interakcji obniżają napięcie, poprawiają relacje wewnętrzne i budują kulturę współpracy.

Jak budowanie poczucia sensu w pracy przekłada się na zaangażowanie, satysfakcję i wyniki firmy?
Czym jest poczucie sensu w pracy i dlaczego stanowi fundament zaangażowania pracowników?
W jaki sposób firmy mogą budować i wzmacniać poczucie sensu pracy na każdym etapie Employee Journey?
Dlaczego warto tworzyć sens pracy?

W pracy, gdzie spędzamy znaczną część swojego życia pytanie o sens nabiera szczególnej wagi w szerokim kontekście. Czy to co robimy ma sens i jest wartością dla nas samych, czy to co robimy przynosi wartość innym. Poczucie sensu w pracy nie jest jedynie filozoficzną koncepcją, ale jest osadzone bardzo mocno w kontekście budowania zaangażowania pracowników. Poczucie, że to robimy ma sens i stanowi wartość nabiera bardzo dużego znaczenia zwłaszcza w czasach, w których obecnie żyjemy – pełnych niepewności i turbulencji.

Jak budowanie poczucia sensu w pracy przekłada się na zaangażowanie, satysfakcję i wyniki firmy?

Jak pokazują liczne badania dotyczące zaangażowania i satysfakcji pracowników, poczucie sensu pracy ma ogromny wpływ na ich postawę zawodową. Pracownicy, którzy wierzą, że ich praca jest ważna i ma znaczenie — zarówno dla nich samych, jak i dla innych . Wykazują większe zaangażowanie, są bardziej kreatywni i produktywni. Chętniej podejmują nowe wyzwania, a przy tym czują się bardziej zadowoleni i szczęśliwi w miejscu pracy. Z kolei brak poczucia sensu i ważności wykonywanej pracy, może prowadzić do spadku motywacji, braku zaangażowania, mniejszej efektywności, trudności w osiąganiu zarówno celów indywidualnych, jak i organizacyjnych, wypalenia zawodowego, czy rezygnacji z pracy.

Oznacza to, że brak poczucia sensu i ważności wykonywanej pracy w bardzo dużym stopniu obniża zarówno psychiczne, jak i emocjonalne i fizyczne samopoczucie.  Według Corporate Leadership Council  zaangażowani pracownicy wkładają w pracę aż o 57 proc. więcej wysiłku niż niezaangażowani. Według Instytutu Gallupa wpływ zaangażowanych pracowników na firmę to: o 22 proc. wyższe zyski, o 21 proc. wyższa produktywność, o 60 proc. mniejsza rotacja i o 37 proc. niższa absencja pracowników. 

Z badań prowadzonych przez firmę HP „Work Relationship Index”, w których brało udział ponad 15 tys. osób z 12 różnych krajów,  wynika, że 83% pracowników umysłowych jest gotowych zarabiać mniej, aby być szczęśliwymi w pracy i mieć poczucie sensu pracy.  Według raportu Everbe „Employee Experience w Polsce 2023r.” tylko 22% aktywnie pracujących Polek i Polaków ma zdecydowane poczucie, że praca, którą wykonują jest ważna i ma wpływ na innych  – firmę, zespół, klientów, środowisko wokół.  

Analizując powyższe dane, chyba każdy świadomy lider stwierdzi, że jest się o co starać. Poczucie sensu i ważności pracy buduje satysfakcję i zaangażowanie pracowników, co ma bardzo wymierne efekty, ponieważ wzrost zaangażowania pracowników wpływa na wzrost satysfakcji i zaangażowania klientów, a idąc dalej na przychody organizacji.  Dlatego mówienie o sensie pracy jest ważne – przynosi korzyści wszystkim stronom.

Czym jest poczucie sensu w pracy i dlaczego stanowi fundament zaangażowania pracowników?

Poczucie sensu pracy to subiektywne odczucie, które jest mocno związane z wartościami pracownika. W praktyce osoba, która ma poczucie sensu pracy, postrzega swoją pracę jako istotną, wartościową i zgodną z własnymi celami, wartościami oraz potrzebami. Takie postrzeganie pracy znacząco wpływa na motywację, zaangażowanie i ogólną satysfakcję z życia.  Analizując publikacje i teorie naukowe dotyczące poczucia sensu znajdujemy informacje, że sens pracy to zrozumienie, w jaki sposób praca przyczynia się do czegoś większego, a także jako zgodność z naszymi wartościami i przekonaniami. Ludzie, którzy widzą sens w swojej pracy, są bardziej zmotywowani do działania. Jednak nie tylko wykonywanie obowiązków, ale również zauważanie, jak efekty ich pracy wpływają na innych – klientów, współpracowników czy społeczeństwo.

Teoria autodeterminacji wskazuje, że poczucie sensu w pracy wynika z zaspokajania potrzeb: autonomii, skuteczności i poczucia rozwoju oraz silnych i autentycznych więzi z innymi. W teorii M. Seligmana  sens pracy stanowi jeden z pięciu filarów dobrostanu i ma on miejsce wtedy, kiedy praca jest zgodna z osobistymi przekonaniami pracownika. Mówiąc o poczuciu sensu nie można również ominąć Victora Frankla, który mówił o tym, że ludzie mają wrodzoną potrzebę odnajdowania sensu w swoim życiu i działaniu, a uważał, że sens życia i pracy można odnaleźć przez  tworzenie czegoś wartościowego lub realizacji konkretnych celów, pokonywaniu trudności, które rozwijają, a  także w autentycznych relacjach z innymi ludźmi. 

Poczucie sensu w pracy stanowi więc połączenie naszych wartości, przekonań, jednak nie wynika  tylko z zadań, które wykonujemy, ale z tego dlaczego i dla kogo to robimy. W tym kontekście organizacje oraz ich liderzy mogą wspierać pracowników w budowaniu sensu pracy, co przełoży się na większe zaangażowanie oraz  dobrostan  pracowników i sukces organizacji.

W jaki sposób firmy mogą budować i wzmacniać poczucie sensu pracy na każdym etapie Employee Journey?

Poczucie sensu w pracy wzmacnia pozytywne doświadczenia pracownika, ponieważ nadaje głębszy sens i wartość codziennej pracy  od pierwszego kontaktu z pracodawcą, przez onboarding, codzienną pracę oraz rozstanie z organizacją. Pracownicy, którzy rozumieją, jak ich działania wpływają na innych – pracowników w swoim zespole, innych działach, klientów, wyniki organizacji, społeczność i środowisko – są bardziej zmotywowani do pracy oraz wykazują większe zaangażowanie. Poczucie sensu pracy organizacja powinna budować wśród wszystkich pracowników na różnych etapach ścieżki pracownika. 

Etapy na Employee Journey Map a działania budujące sens pracy:

1. Rekrutacja – jasna komunikacja misji i wartości

W procesie rekrutacji organizacja powinna klarownie komunikować swoją misję, wizję i wartości. Kandydaci, którzy identyfikują się z celami i sposobem działania firmy, łatwiej podejmują decyzję o wyborze tej, a nie innej organizacji. Dla pokoleń millennialsów i generacji Z zgodność kultury organizacyjnej z osobistymi wartościami to kluczowy czynnik przy wyborze pracodawcy.

2. Onboarding – pokazanie znaczenia pracy

Na etapie wdrażania nowych pracowników kluczowe jest przedstawienie wpływu ich pracy – zarówno na organizację, jak i na klientów, społeczność czy środowisko. Silne poczucie sensu od pierwszych dni w firmie zwiększa motywację i zaangażowanie nowych członków zespołu.

3. Codzienna praca – budowanie motywacji i zaangażowania

Poczucie sensu pracy wzmocni:

•  Transparentna komunikacja – regularne przypominanie pracownikom, jak ich działania wspierają cele organizacji i wpływają na innych.
•  Możliwość wyboru ścieżek rozwoju – dopasowanie zadań do wartości i zainteresowań zwiększa kreatywność oraz produktywność.
• Docenianie wkładu – uznanie dla wysiłku pracowników pozwala dostrzec, jak ich działania realnie wpływają na firmę.
• Jasne zasady awansu – pokazanie, że awanse wynikają z działań zgodnych z wartościami organizacji, wzmacnia autentyczność i poczucie sensu pracy.

4. Rozstanie z pracownikiem – podkreślenie wartości jego wkładu

Choć zakończenie współpracy bywa trudne, warto podkreślić, które osiągnięcia pracownika miały znaczenie dla organizacji. Wsparcie w dalszej karierze – pomoc w znalezieniu nowej pracy lub wartościowa rekomendacja – sprawiają, że pracownik odchodzi z poczuciem sensu i docenienia.

Dlaczego warto tworzyć sens pracy?

Czy warto tworzyć sens w pracy? Oczywiście, że tak, jednak pod warunkiem, że jest to proces autentyczny, zgodny z misją i wizją, oparty na wartościach i potrzebach zarówno organizacji, jak i pracowników. Tworzenie sensu w pracy to świadome budowanie przestrzeni, w której pracownicy mogą odnaleźć wartość w swoich działaniach, dzięki czemu zyskują wewnętrzny „napęd” do działania. Sens pracy to pomost pomiędzy codzienną pracą a poczuciem spełnienia, a jego budowa jest jednym z kluczowych zadań liderów i organizacji. 

Jak menadżer może zadbać o Employee Experience?

TRANSPARENTNA I STAŁA KOMUNIKACJA

• Jasne przedstawienie misji i celów organizacji – regularne  przypominanie, jak praca zespołu i poszczególnych osób przyczynia się do realizacji ogólnych celów organizacji.
• Dzielenie się historiami klientów – przekazywanie zespołowi opinii klientów pokazujących, jak ich praca wpływa na innych.
• Zapewnienie regularnego feedbacku – informowanie pracowników o tym, jak ich działania wpływają na sukces zespołu i organizacji.

AUTONOMIA PRACOWNIKÓW W SPOSOBIE REALIZACJI ZADAŃ

• Dawanie pracownikom możliwości modyfikacji zakresu obowiązków, aby lepiej pasowały do ich pasji i wartości.
• Ustalanie autonomicznych celów – umożliwianie pracownikom samodzielnego planowania swojej pracy w obszarach, w których mają kompetencje i wiedzę.
• Wspólne podejmowania decyzji – angażowanie pracowników w podejmowanie decyzji dotyczących ich obszaru działania.

RELACJE W ZESPOLE ORAZ MIĘDZYDZIAŁOWE

• Budowanie atmosfery współpracy – promowanie współpracy i zachęcanie wzajemnego wsparcia między członkami zespołu.
• Tworzenie przestrzeni do dzielenia się sukcesami – zachęcanie zespołu do wzajemnego doceniania swojej pracy.
• Integrowanie  zespołu – regularne  spotkania integracyjne formalne oraz nieformalne, które budują poczucie wspólnoty.

POCZUCIE WIĘKSZEGO CELU I SPOŁECZNY CEL

• Angażowanie w projekty społeczne – zachęcanie pracowników do udziału w działaniach charytatywnych, najlepiej w najbliższej społeczności.
• Łączenie pracy z wyższym celem – pokazywanie, jak działania zespołu przyczyniają się do większych, społecznych wartości.

KULTURA ORGANIZACYJNA NADAJĄCA SENS I WARTOŚĆ PRACY

• Promowanie spójności między wartościami firmy a działaniami – dbanie o zgodność kultury z codziennymi działaniami firmy.
• Przewodzenie przez misję i wizję – nawiązywanie do misji i wizji, pokazywanie, jak w codziennej pracy są one realizowane przez poszczególne osoby w zespole
• Tworzenie otwartego środowiska pracy – tworzenie kultury organizacji, w której każdy może wyrażać swoje pomysły i być wysłuchanym.

POKAZYWANIE WPŁYWU PRACY NA DOŚWIADCZENIA KLIENTÓW

• Pokazywanie wpływu efektów pracy zespołu na doświadczenia klientów – regularne omawianie, jak praca zespołu wpływa na satysfakcję i lojalność klientów.
• Organizowanie spotkań/warsztatów z klientami – stwarzanie możliwości, by pracownicy z różnych zespołów mieli okazję na kontakt z klientami, by mogli zrozumieć  potrzeby i oczekiwania klientów.
• Jasne komunikowanie celów biznesowych  organizacji – pokazywanie pracownikom, jak ich praca przyczynia się do realizacji większego celu firmy związanego ze zdobywaniem i utrzymywaniem klientów.

Jeśli chcesz zbadać doświadczenia pracowników oraz ich poczucie sensu w pracy, skontaktuj się z nami. Pomożemy Ci zaprojektować doświadczenia na mapie podróży pracownika (employee journey map). Opracować skuteczną strategię Employee Experience Management oraz zwiększyć zaangażowanie i produktywność zespołu. Zapraszam do kontaktu

—

Marta Bryła-Gozdyra – mentorka przywództwa opartego na doświadczeniu człowieka (Human Experience Leadership Mentor), strateg transformacji CX/EX oraz psycholożka organizacji. Wspiera liderów i zespoły w transformacji, budowaniu kultur organizacyjnych opartych na zaufaniu, współodpowiedzialności i świadomym projektowaniu doświadczeń klientów i pracowników.

• Czym jest customer journey map ?
• Jak mapa doświadczeń klientów pomaga zrozumieć cały cykl życia klienta ?
• Dlaczego znajomość potrzeb klientów to za mało?
• W jaki sposób ścieżka klienta identyfikuje punkty bólu i punkty love.?
• Jak customer journey map wspiera strategię biznesową?
• W jaki sposób mapa doświadczeń klientów może być katalizatorem innowacji?
• Dlaczego bez customer journey nie da się skutecznie zarządzać doświadczeniem klienta?

„Jest tylko jeden szef. Klient. I może zwolnić wszystkich w firmie, od prezesa w dół, wydając swoje pieniądze gdzie indziej.” 

Sam Walton, Walmart

Sam Walton, założyciel Walmartu często podkreślał wagę obsługi klienta i koncentrowania biznesu wokół potrzeb klientów. Ta filozofia była kluczowa dla sukcesu Walmart, która dzisiaj bez wątpienia towarzyszy wszystkim organizacjom, które chcą się rozwijać oraz umacniać pozycje swoich firm.

Współcześnie wiemy, że koncentracja tylko na potrzebach i oczekiwaniach klientów nie wystarczy do budowy i umocnienia przewagi konkurencyjnej firmy. W taki sam sposób potrzeby i oczekiwania klientów może realizować również  nasza konkurencja. By być zapamiętanym przez klientów i to być zapamiętanym dobrze potrzebujemy stworzyć pozytywne doświadczenia klientów, które będą dla nich na tyle ważne, że klienci będą chcieli do nich wracać i opowiadać o nich innym. To właśnie te „ślady” w pamięci klientów z kontaktu z naszą marką decydują, czy klienci staną się  i pozostaną zaangażowanymi klientami marki.  

Czy budowanie pozytywnych doświadczeń klientów się opłaca?

Według badań Forbsa „Customer Experience Trends” z 2023 roku 53% klientów wskazuje, że doświadczenie, które oferuje firma ma takie samo znaczenie, jak usługi i produkty, które oferuje. Te same badania wskazują, że 48%  konsumentów jest skłonnych zapłacić za doświadczenia i obsługę klienta, które będą dla nich pozytywne. Według badań Forrestera „How Customer Experience Drives Business Growth” z  2022 roku firmy, który poprawią doświadczenie klienta mogą zwiększyć sprzedaż o 10-15%. Według opracownia opublikowanego przez  McKinsey & Company „The CEO guide to customer experience”, firmy, które poprawią doświadczenie klienta, mogą zmniejszyć koszty o 15-25% w ciągu kilku lat od transformacji w obszarze customer experience.

W tym kontekście pytanie – czy opłaca się firmie budować pozytywne doświadczenia klientów ma tylko jedną możliwą odpowiedź – opłaca się. Marki, które w swojej działalności nie będą budować pozytywnych doświadczeń mają małe szanse na rozwój, a nawet przetrwanie. Orientacja na klienta jest dziś sercem udanego biznesu.

O co chodzi w Customer Experience?

Wbrew pozorom klienci nie oczekują od marek  fajerwerków, oczekują jednak, że:

• Marka zrealizuje obietnicę, którą im składa (lub, którą sobie wyobrażają, jeśli marka tego nie doprecyzuje)
• To, co marka im oferuje jest dla nich wartościowe w kontekście realizacji ich potrzeb i oczekiwań oraz w odniesieniu do oferty konkurencji
• Marka będzie miała dobrą reputację, i że będzie dotrzymywała zobowiązań
• Marka dysponuje personelem, który, to co oferuje marka dostarczy w miły i profesjonalny sposób.

To, co robi różnicę i co buduje pozytywne doświadczenia to  sposób w jaki marka to wszystko dostarczy. Unikalne, dające wartość  doświadczenia klientów budują unikalną wartość marki i pozwalają jej na odróżnienie się od innych oraz zdystansowanie konkurencji.  Jednak nie jest to takie proste, jakby się wydawało.

Czy efekt wow wystarczy, by zdobyć klienta?

Kilka dni temu zamawiałam książkę w pewnej księgarni internetowej. Jakież było moje zaskoczenie, kiedy otwierając pierwszą stronę zobaczyłam odręczną dedykację autorki książki. Zamawiam książki przynajmniej kilkanaście razy w roku, nigdy czegoś podobnego nie doświadczyłam. Księgarnia i autorka  książki zapewnili mi unikalne doświadczenie – jego koszt był niewielki, a pamięć tej dedykacji zostanie na długo. Jednak czy to wystarczające bym stała się lojalnym klientem księgarni i rekomendowała kupowanie w niej książek innym?

Można powiedzieć, że to, co zrobiła autorka książki wywołało efekt wow. Jednak, to nie wystarczy, bym dobrze oceniła całe doświadczenie i polecała książkę innym. Na to doświadczenie składa się wiele różnych elementów, np.:

• sposób i łatwość składania zamówienia w księgarni,
• kontakt ze mną w czasie oczekiwania na przesyłkę, dostarczenie jej w terminie,
• do którego zobowiązał się sklep,
• mój kontakt z kurierem,
• sposób w jaki książka była zapakowana,
• czytelność rachunku, który za nią otrzymałam i zgodność z danymi, które pozostawiłam,
• jakość wydania i wielkość czcionki,
• końcu wartość tej książki w sensie merytorycznym.  

Mogłabym dodać jeszcze kilka innych rzeczy, jak potwierdzenie transakcji, wybór dogodnej dla mnie płatności, czytelność komunikacji email, itd.

Dopiero te wszystkie doświadczenia zdecydują o tym, czy doświadczenie z marką zapamiętam, jako wartościowe i czy będę wracać do księgarni, w której zakupiłam książkę. Od mojej oceny doświadczenia będzie zależało również to, czy zechcę tę księgarnię polecić inny osobom.

Customere experience (doświadczenie klienta) odnosi się do wszystkiego, co marka robi, by zapewnić klientom lepsze doświadczenia w całym cyklu życia klienta, we wszystkich kanałach kontaktu z marką oraz wszystkich punktach styku.

Co to jest Customer Journey Map?

Customer journey map to jedno z najbardziej podstawowych narzędzi, od których firma rozpoczyna swoją drogę z  budowaniem koncentracji na kliencie. Jeśli firma chce zająć się budowaniem pozytywnych doświadczeń klientów, to mapa podróży klienta jest pierwszym zadaniem, z którym będzie musiała się zmierzyć. Mapa podróży klienta pokazuje cały cykl życia klienta z marką od momentu, kiedy klient po raz pierwszy usłyszy o marce, przez pierwszy jej zakup, stanie się lojalnym, zaangażowanym klientem po rozstanie z marką. 

Mapa może obejmować element lub cały cykl życia klienta z marką, a na wysokim poziomie ogólności. Składa się z 8 etapów:

1. Świadomość istnienia marki

• Na tym etapie klient dowiaduje się o istnieniu marki. Może to mieć miejsce przez reklamę, rekomendacje, publikacje marki w mediach, wyszukiwanie w Internecie, itp.

2. Rozważanie wyboru marki

• W tym etapie klient rozważa zakup produktu, jako rozwiązanie swojego problemu/ realizację potrzeby. Klient może na tym etapie porównywać markę z konkurencją. Zbierać informacje na jej temat, zapoznawać się z opiniami na jej temat, rozmawiać ze znajomymi i rodziną.

3. Podjęcie  decyzji o wyborze marki

• Na tym etapie klient podejmuje decyzje o zakupie biorąc pod uwagę różne opcje, możliwości oraz warunki zakupu, jak negocjacje, czy zapisy w umowie.

4.  Dokonanie zakupu

• Na tym etapie doświadczenie obejmuje cały proces zakupowy, płatności, sposób dostawy, itp. 

5. Doświadczenia pozakupowe

• To te doświadczenia, które obejmują doświadczenia po  zakupie, jak np. obsługa klienta, jakość produktu i/lub usługi, wsparcie po zakupie, odpowiadanie na pytania, łatwość użytkowania produktu, ewentualne zwroty, czy reklamacje, itp.

6. Bycie aktywnym klientem marki

• Ten etap to cel marki, jeśli zapewnimy klientowi pozytywne doświadczenia, jego zakupy będą powtarzalne, może też decydować się na zakup innych produktów, które marka ma w ofercie.

7. Rekomendowanie marki innym/mówienie o niej dobrze

• Zadowolony, lojalny klient, to klient, który aktywnie poleca markę inny innym. Ten etap obejmuje również nasze działania oraz wynagradzanie klienta za rekomendowanie marki innym.

8. Rozstanie z marką

• Ten etap obejmuje doświadczenia klienta, kiedy klient decyduje się na rozstanie z nami i rezygnację z produktów i usług. Od marki zależy, czy ten etap będzie negatywnym, czy pozytywnym doświadczeniem dla klienta.

Rys. Podstawowe etapy na Customer Journey Map (opracowanie Everbe)

Z czego się składa mapa doświadczeń klienta?

Mapa może mieć różny wygląd, może mieć różny poziom szczegółowości – ważne jest, by jej zawartość odpowiadała na wyzwania biznesowe, które chcemy rozwiązać. Dlatego zanim zaczniemy mapować doświadczenia klientów powinniśmy określić cel mapowania. Celem mapowania może być na przykład duża ilość zwrotów produktów. W takiej sytuacji nie musimy mapować całej customer journey, tylko skupić się na tych obszarach, które są związane z procesem zwrotów oraz przyczynami ich powstawania. Jeśli jednak chcemy zobaczyć – jak całościowo marka buduje doświadczenia klienta, będziemy musieli w mapowaniu uwzględnić wszystkie etapy podróży klienta.

Customer journey map powinna uwzględniać różne kanały kontaktu klienta z marką oraz różne punkty styku.  Kanałem kontaktu może być na przykład: email, sklep internetowy, infolinia, sklep stacjonarny, zespół obsługi klienta, handlowiec, recepcja, ochrona budynku, social media marki, czy czat na stronie internetowej. Punktem styku może być na przykład: oferta, opakowanie, produkt, materiały reklamowe, samochód firmowy, czy wygodna kanapa w punkcie obsługi klienta. 

Mapując doświadczenia klienta należy pamiętać o tym, że mamy różnych klientów, którzy mogą mieć różne potrzeby i oczekiwania względem marki, różne kompetencje w zakresie samoobsługi, preferencje w zakresie korzystania z różnych kanałów obsługi czy odmienny poziom kompetencji technologicznych. Te wszystkie elementy sprawiają, że ich doświadczenia z marką mogą być rożne. Jeśli marka kieruje swoje produkty czy usługi do szerokiego grona klientów powinna uwzględnić potrzeby i oczekiwania wszystkich grup. Jeśli grupa docelowa, na której chce skoncentrować się marką jest węższa, w mapowaniu powinna uwzględnić tylko tych klientów, na których jej zależy.

Każda mapa doświadczeń klienta powinna minimum uwzględniać:

Różne kanały kontaktu i punkty styku

Momenty prawdy

Pozytywne doświadczenia klientów

Negatywne doświadczenia klientów

Oczekiwania klientów

Odczucia klientów

Punkty zachwytu

Punkty bólu

Określenie w/w elementów jest ważne z perspektywy zarządzania doświadczeniem klienta przez customer journey.  Informacja o tym, co boli klientów, na jakich etapach podróży klienta buduje się zaangażowanie klientów wskazuje priorytety w realizacji inicjatyw naprawczych i wzmacniających pozytywne doświadczenia klienta.

W jaki sposób customer journey map może stać się fundamentem strategii?

Mapowanie podróży klientów  to podstawowe narzędzie wspierające transformację prokliencką organizacji. Pozwala nie tylko na zrozumienie obecnych doświadczeń klientów przez tzw. mapy stanu obecnego , ale także na projektowanie strategii przyszłych doświadczeń, dzięki mapom stanu przyszłego . Mapa stanu przyszłego wyznacza kierunki rozwoju marki, wskazuje obszary wymagające optymalizacji, wytycza kierunek innowacji i zmian. W ten sposób customer journey map pomaga firmom kształtować spójne, wartościowe i konkurencyjne doświadczenia klientów.

Mapa podróży klienta jako fundament strategii proklienckiej

Mapowanie customer courney to nie tylko narzędzie badawcze, ale również proces zarządczy, który działa jako katalizator zmian. Organizacje, które skutecznie zarządzają mapami doświadczeń klientów wykorzystują je jako szkielet strategii CX, łączący wartość klienta z celami biznesowymi firmy.

Korzyści z mapowania Customer Journey:

• Lepiej rozumiesz klientów – zidentyfikujesz i zrozumiesz doświadczenia, oczekiwania, potrzeby, motywacje oraz odczucia klientów na każdym etapie podróży w każdym kanale kontaktu z twoją marką
• Zyskujesz pełny obraz interakcji – analizując punkty styku i kanały kontaktu i oceniasz ich efektywność w sposobie rozwiązywania spraw klientów
• Usprawniasz procesy wewnętrzne – wyeliminujesz bariery, które negatywnie wpływają na doświadczenia klientów oraz te, które utrudniają zespołom na styku z klientem efektywne i skuteczne załatwianie spraw oraz budowanie zadowolenia klientów
• Zidentyfikujesz segmenty klientów – zrozumiesz na czym polegają rozniecę w korzystaniu i doświadczeniach różnych klientów, dowiesz się, dla których grup dostarczanie wartości ma sens- ponieważ jest to zgodne z twoją strategią, a do których nie ma to sens, ponieważ oczekiwania tych klientów rozmijają się z twoją strategia i możliwościami, lub zwyczajnie nie jest to grupa klientów, w których twoja firma będzie inwestować
• Odkrywasz przestrzeń dla innowacji – dzięki znalezieniu i zrozumieniu niespełnionych potrzeby klientów, będziesz wiedział, w jakim kierunku rozwijać markę, która wychodzi na przeciw temu, co ważne dla klientów

Dzięki mapie customer journey organizacja lepiej dopasowuje swoje produkty i usługi do realnych potrzeb klientów, co wpływa na wzrost ich satysfakcji, lojalności i zaangażowania.

Strategiczne zarządzanie mapą CX to klucz do sukcesu

Wysokiej jakości mapy podróży klienta to potężne narzędzie transformacji, które optymalizuje strategię biznesową i pozwala organizacjom budować przewagę konkurencyjną.

Bez rzetelnego zmapowania doświadczeń, potrzeb i oczekiwań klientów nie można skutecznie zarządzać CX. Dopiero dogłębna analiza pozwala zrozumieć:

• Co zachwyca klientów, a co ich frustruje?
• Gdzie organizacja buduje zaangażowanie klientów, a gdzie je traci?
• Jakie działania realnie wpływają na wartość klienta i wyniki biznesowe?

W dobie transformacji cyfrowej i zmian rynkowych. Customer Journey Mapping staje się fundamentalnym narzędziem dla organizacji, które chcą działać świadomie, strategicznie i prokliencko.

Podsumowując wysokiej jakości mapy Customer Journey są potężnym narzędziem transformacji, które umożliwia lepsze zrozumienie klientów, ukierunkowanie oraz optymalizację strategii biznesowych w celu zwiększenia satysfakcji i zaangażowania klientów oraz osiągania lepszych wyników biznesowych. Bez zmapowania doświadczeń, potrzeb i oczekiwań klientów, zrozumieniu tego, co klientów zachwyca, a co boli, zrozumieniu, gdzie się tworzy zaangażowanie klientów, a gdzie można je stracić nie ma mowy o skutecznym zarządzaniu doświadczeniem klienta.

Marta Bryła-Gozdyra – mentorka przywództwa opartego na doświadczeniu człowieka (Human Experience Leadership Mentor), strateg transformacji CX/EX oraz psycholożka organizacji. Wspiera liderów i zespoły w transformacji, budowaniu kultur organizacyjnych opartych na zaufaniu, współodpowiedzialności i świadomym projektowaniu doświadczeń klientów i pracowników.

• Dlaczego empatia jest kluczową kompetencją w nowoczesnym biznesie?
• Jakie cechy i kompetencje są niezbędne, by stać się efektywnym liderem?
• Z jakich elementów składa się empatia w kontekście zarządzania i relacji międzyludzkich?
• Jakie są największe wyzwania i bariery w budowaniu empatycznego przywództwa w organizacjach?
• Jakie praktyki pomogą rozwinąć empatię?
• Jakie praktyki według Daniela Golemana pomagają menedżerom rozwijać empatię wobec siebie?
• Dlaczego empatia jest kluczową cechą skutecznego lidera we współczesnych organizacjach?
• Dlaczego empatia jest kluczowa?

Dużo mówi się o dbaniu o pracowników, ale mało zwraca się uwagę na konieczność dbania o siebie, jako lidera. Wszyscy pewnie znamy zasadę zakładania maski tlenowej w samolocie – najpierw dorosłemu, a potem dzieciom. Tę zasadę można odnieść do biznesu w kontekście empatii, bo z nią – jak dostępem do tlenu jest tak samo. Nie będziesz w stanie motywować i wspierać innych, jeśli sam nie będziesz miał/ miała czym oddychać. Empatia w przywództwie jest ważniejsza, niż myślisz.

Dlaczego empatia jest kluczową kompetencją w nowoczesnym biznesie?

Najczęściej, myśląc o empatii, koncentrujemy się na relacjach z innymi ludźmi – i słusznie, ponieważ to ona pozwala zrozumieć potrzeby, emocje i perspektywy naszych współpracowników. Bez empatii nie da się budować biznesu – to umiejętność tworzenia relacji z innymi – pracownikami, klientami, interesariuszami jest sekretem budowania wygrywających biznesów.  Jednak bardzo ważnym elementem, który często umyka naszej uwadze, jest empatia wobec samego siebie.

Jakie cechy i kompetencje są niezbędne, by stać się efektywnym liderem?

Empatia wobec siebie, czyli samowspółczucie, to umiejętność rozpoznawania i akceptowania własnych emocji, potrzeb oraz granic. Daniel Goleman, znany z koncepcji inteligencji emocjonalnej, podkreśla, że aby być naprawdę empatycznym liderem, musimy najpierw okazywać ją sobie. Podkreśla on znaczenie empatii wobec siebie, czyli samowspółczucia, w kontekście efektywnego przywództwa.

Goleman sugeruje, że samoświadomość i samoregulacja są kluczowymi komponentami inteligencji emocjonalnej, co ściśle wiąże się z zasadami samowspółczucia.  Bez tego, trudno jest być autentycznym, zrównoważonym i skutecznym przywódcą. Co więcej, zrozumienie wobec siebie pełni kluczową rolę w umiejętnym reagowaniu na potrzeby innych, co jest nieodzownym elementem efektywnego przywództwa.

Empatia wobec siebie umożliwia menadżerowi zarządzanie własnym stresem, rozwijanie zdrowych relacji i tworzenie środowiska pracy opartego na zaufaniu i współpracy. To podstawa, na której można budować umiejętność rozumienia i wspierania podwładnych. Empatia wobec siebie przynosi korzyści zarówno menadżerowi, jak i jego zespołowi, a idąc dalej całej organizacji – pozwala tworzyć pozytywne doświadczenia pracowników, a te prowadzą do pozytywnych doświadczeń klientów. W konsekwencji do generowania zysków i przewagi konkurencyjnej organizacji.

Z jakich elementów składa się empatia w kontekście zarządzania i relacji międzyludzkich?

Daniel Goleman  mówiąc o empatii, nie mówi o jednym atrybucie, tylko o tzw. triadzie empatii. Trzy rodzaje, które są kluczowe dla menadżera: empatia poznawcza, tj.  zdolność do zrozumienia perspektywy innej osoby i jej sposobu myślenia; empatia emocjonalna, tj.  zdolność do odczuwania emocji, które przeżywają inni oraz tzw. empatyczna troska, czyli zdolność do odczuwania troski i chęci niesienia pomocy innym, np. członkom zespołu. 

Kiedy Goleman mówi o umiejętności związanej z samowspółczuciem, mówi o tym jako o istotnym elemencie budowania zdolności do współczucia wobec innych. Idąc dalej: skutki jego braku do siebie samego i siebie samą ponosi wielu liderów i liderek. Konsekwencje braku dbałości o siebie nie muszą i rzadko występują od razu. Upraszczając odrobinę tę zależność – najpierw doświadczają ich nasi najbliżsi, potem koledzy i koleżanki z pracy, a na końcu sam lider i liderka, która i który obrał styl przewodzenia, w którym oczekiwania pracowników grają pierwsze skrzypce, a lider „zawsze jest do dyspozycji”, „zawsze musi” i „zawsze powinna/powinien”. 

Jakie są największe wyzwania i bariery w budowaniu empatycznego przywództwa w organizacjach?

Empatia w przywództwie i nacechowane nią podejście do zarządzania zespołem, ma przełożenie na zaangażowanie pracowników w takim środowisk. Może prowadzić do zmniejszenia rotacji pracowników i poprawy wyników finansowych firmy. Jednak osiągnięcie takiego stanu nie zawsze jest intuicyjne i wymaga od lidera otwartości na nowe. Poniżej przedstawiam wybrane obszary braku empatii do siebie samego i siebie samej jako menadżera/menadżerki:

Dlaczego brak samoświadomości jest jedną z głównych barier w rozwoju skutecznego przywództwa?

Bez zrozumienia wobec siebie, lider/liderka może mieć trudności z rozpoznawaniem i rozumieniem własnych emocji, co utrudnia zrozumienie emocji innych ludzi i odpowiadanie na potrzeby pracowników. Samoświadomość jest kluczowa dla pogłębiania empatii poznawczej i emocjonalnej.

Czy brak empatii wobec siebie prowadzi do wypalenia zawodowego?

Brak empatii wobec siebie może prowadzić do chronicznego stresu i wypalenia zawodowego, co z kolei zmniejsza zdolność do bycia wrażliwym na potrzeby i uczucia innych. Wypoczęty i zdrowy lider jest bardziej zdolny do okazywania empatycznej troski.

Czy brak empatii lidera wobec siebie osłabia zespół?

Liderzy, którzy nie są empatyczni wobec siebie, mogą mieć tendencję do bycia bardziej krytycznymi wobec siebie i innych, co może tworzyć dystans emocjonalny między nimi a zespołem. Empatyczna troska wymaga otwartości i elastyczności w myśleniu.

Czy empatia wobec siebie buduje autentyczność i zaufanie?

Empatia wobec siebie pomaga w byciu autentycznym i otwartym. Jej brak może prowadzić do postawy defensywnej i braku prawdziwego, autentycznego połączenia z innymi. Autentyczność jest kluczowa dla budowania zaufania i empatycznej troski.

Czy brak empatii wobec siebie utrudnia skuteczną komunikację?

Empatia jest kluczowym elementem efektywnej komunikacji. Jej brak wobec siebie może prowadzić do trudności w wyrażaniu i odbieraniu emocji, co utrudnia budowanie relacji opartych na zaufaniu. Efektywna komunikacja jest fundamentem empatii poznawczej i emocjonalnej.

Empatia w przywództwie umożliwia liderom pojmowanie i odpowiadanie na potrzeby ich zespołu. Bez wrażliwości wobec siebie, lider/liderka może być mniej zdolny/a do dostrzegania sygnałów i potrzeb innych osób. Zrozumienie i reagowanie na potrzeby innych to kluczowy element empatycznej troski. W kontekście biznesu zaś, to bardzo ważny element realizacji biznesowych celów, budowaniu kultury organizacyjnej, generowania zysków i rozwoju organizacji.

Spoglądając tylko na te wyżej wymienione obszary, warto liderze/ liderko dbać o siebie i być dla siebie dobrym i współczującym. Jest to gwarancja długotrwałej energii do pracy,  lepszych warunków do poprawy zaangażowania zespołu oraz realizacji strategii biznesowej organizacji.

Aby stać się skutecznym i empatycznym menadżerem, trzeba zacząć od siebie. Jak podkreśla Daniel Goleman, wzmacnianie empatii wobec innych zaczyna się od samowspółczucia. To właśnie zdolność do uchwycenia i akceptacji własnych emocji, potrzeb i ograniczeń stanowi fundament prawdziwego przywództwa.

Jakie praktyki pomogą rozwinąć empatię?

Spoglądając tylko na te wyżej wymienione obszary, warto liderze/ liderko dbać o siebie i być dla siebie dobrym i współczującym. Jest to gwarancja długotrwałej energii do pracy,  lepszych warunków do budowania zaangażowania zespołu oraz realizacji strategii biznesowej organizacji.

Aby stać się skutecznym i empatycznym menadżerem, trzeba zacząć od siebie. Jak podkreśla Daniel Goleman, rozwijanie empatia wobec innych, a tym bardziej empatia w przywództwie, zaczyna się od samowspółczucia. To właśnie zdolność do zrozumienia i akceptacji własnych emocji, potrzeb i ograniczeń stanowi fundament prawdziwego przywództwa opartego na empatii.

Jakie praktyki według Daniela Golemana pomagają menedżerom rozwijać empatię wobec siebie?

1. Medytacja uważności –  regularna praktyka medytacji może pomóc w zwiększeniu samoświadomości i rozpoznaniu własnych emocji. Medytacja pozwala zatrzymać się na chwilę, skontaktować ze sobą i poczuć, co dzieje się w naszym wnętrzu, co jest pierwszym krokiem do okazywania empatii innym.
2. Samorefleksja – poświęcanie czasu na regularne zastanawianie się nad swoimi emocjami, reakcjami i doświadczeniami może pomóc w lepszym zrozumieniu siebie. 
3. Praktykowanie wdzięczności  – Codzienne praktykowanie wdzięczności za to, co mamy, może pomóc w budowaniu pozytywnego nastawienia wobec siebie i innych. Wdzięczność może zwiększyć nasze poczucie szczęścia i zadowolenia, co jest kluczowe dla rozwijania empatii w miejscu pracy i poza nim.
4. Korzystanie z feedbacku –  Aktywne szukanie informacji zwrotnej od innych i otwartość na krytykę mogą pomóc w lepszym rozpoznaniu swoich mocnych i słabych stron. To z kolei uczy nas patrzenia na siebie z różnych perspektyw.
5. Rozwijanie zdrowych nawyków –  Dbając o swoje zdrowie fizyczne i psychiczne, menadżerowie mogą lepiej zarządzać stresem i unikać wypalenia zawodowego. Regularna aktywność fizyczna, zdrowa dieta i odpowiednia ilość snu są niezbędne do utrzymania równowagi i zdolności do empatii.

Dlaczego empatia jest kluczową cechą skutecznego lidera we współczesnych organizacjach?

Empatia nie jest jedynie cechą charakteru, ale kompetencją, którą można rozwijać. Liderzy i liderki, którzy zaczną od siebie, będą w stanie lepiej zrozumieć i wspierać swoich pracowników, co przełoży się na bardziej zintegrowane, zaangażowane i produktywne zespoły. Empatia jest nieodzownym elementem skutecznego przywództwa, sprzyja innowacyjności różnych sektorów. Rozumienie emocji, aktywne słuchanie, konstruktywne odpowiedzi na pytania, będą prowadziły do długoterminowego sukcesu, gdzie trudne czasy nie zagrażają lojalności wobec firmy, a styl zarządzania sprawia, że doceniani pracownicy czują się szczęśliwsi. Empatia w przywództwie to sekret dobrych liderów.

Dlaczego empatia jest kluczowa?

Nie jest luksusem, na który możemy sobie pozwolić, jest raczej jak czyste powietrze, które pomaga nam oddychać pełną piersią i zdrowo żyć. W kontekście bycia liderem i liderką jest gwarancją tego, że będziemy mieć energię, siłę i motywację, by wspierać innych w realizacji ich celów. O tym jest właśnie przywództwo, zarządzanie i budowanie silnych organizacji.

Czy empatyczne podejście charakteryzuje Twój styl przywództwa w organizacji? Satysfakcja pracowników, większa efektywność, sukces firmy oraz bycie lepszym liderem swojego zespołu mogą iść ramię w ramię. Ale wszystko to, zaczyna się od zrozumienia emocji. 

Emotional intelligence, zarządzanie oparte na empatii, to na rynku pracy cechy, które na szczeblu menedżerskim pomagają zwiększać zaangażowanie pracowników, a w efekcie sukces każdej organizacji. Jeśli interesują Cię rozwiązania dedykowane dla Twojej organizacji, skontaktuj się ze mną.

Marta Bryła-Gozdyra – mentorka przywództwa opartego na doświadczeniu człowieka (Human Experience Leadership Mentor), strateg transformacji CX/EX oraz psycholożka organizacji. Wspiera liderów i zespoły w transformacji i budowaniu kultur organizacyjnych opartych na zaufaniu, współodpowiedzialności i świadomym projektowaniu doświadczeń klientów i pracowników.

Artykuł pod raz pierwszy został opublikowany w magazynie Lighthouse. Choć odnosi się do CX na rynku nieruchomości, to z powodzeniem można zastosować tę wiedzę do innych branż.

Potrzeby i oczekiwania klientów dynamicznie się zmieniają

Na ich zmianę mają wpływ zarówno zewnętrzne, jak np.: podaż i popyt na rynku nieruchomości, sytuacja polityczna, polityka kredytowa banków, opodatkowanie. Również czynniki wewnętrzne związane z klientem, jak np.: etap życia, jego kompetencje, wiedza, motywacje, potrzeby, możliwości nabywcze, czy dotychczasowe doświadczenia związane z zakupem inwestycji (nie tylko samego inwestora, ale również jego bliskich i znajomych, z którymi rozmawia na temat zakupu).

Na oczekiwania i potrzebny nabywców wpływa nie tylko otoczenie konkurencyjne. Również wszystkie inne doświadczenia z markami, które nie są związane z rynkiem nieruchomości. Jeśli klient ma fantastyczną opiekę w swoim banku, korzysta z aplikacji mobilnych, zakupy najchętniej robi online, tego samego będzie oczekiwał od marki oferującej aktywa. Zanim spotka się z deweloperem, czy agentem będzie chciał zobaczyć, jak jego nieruchomość wygląda online. Nie chodzi tutaj tylko o płaskie zdjęcia, ale o symulację, w której klient będzie mógł „poczuć” inwestycję. Zarówno samo mieszkanie, czy dom, jak i otoczenie, w którym się ono znajduje.

Im lepsze doświadczenia zapewnimy klientom na tym etapie, tym większe szanse na to, że klient przejdzie do następnego kroku i się z nami skontaktuje. Zapewnienie nabywcom atrakcyjnej, intuicyjnej, oferującej maksimum informacji strony internetowej, łatwy kontakt przez czat, telefon, błyskawiczne odpowiadanie na emaile  i komunikację klienta są kluczowe dla zbudowania jego zadowolenia na tym etapie. Z drugiej strony możemy mieć do czynienia z klientem o niskich kompetencjach technologicznych. Taki odbiorca oczekuje innej obsługi. W tym wypadku często postrzegany stereotypowo wiek klienta. W domyśle im starszy wiekiem, tym bardziej niechętny do kontaktu w kanałach cyfrowych, może nas wprowadzić w błąd. To nie wiek, a potrzeby klienta decydują o tym, jakiej obsługi i czego będzie od nas oczekiwał. Każda interakcja z nami może być tzw. momentem prawdy.

Customer Experience (CX) na rynku nieruchomości

Pojęcie customer experience (CX), a więc budowanie doświadczeń klientów jest obecne w praktyce biznesowej firm w różnych sektorach. Również w sektorze związanym ze sprzedażą nieruchomości. Zrozumienie tego, co jest ważne z perspektywy klienta, jakie są jego potrzeby i oczekiwania oraz zapewnienie mu pozytywnych doświadczeń, decyduje o tym, czy nabywcy wybiorą naszą markę. Blisko 80% klientów wskazuje na wybór tej marki, która pozytywnie wyróżnia się na tle konkurencji – według badań Salesforce. Oraz będą skłonni polecić ją innym. Nawet 64% klientów jest bardziej skłonnych polecić markę innym, gdy oferuje ona unikalne, pozytywne doświadczenia – Deloitte. Co za tym idzie — będą skłonni za nią więcej zapłacić. Aż 86% klientów jest skłonnych zapłacić więcej za doskonałą obsługę klienta-Forbes.

Co odgrywa kluczową rolę dla nabywców?

Zakup nieruchomości to dla wielu klientów spełnianie ich wieloletnich marzeń. Jednak z drugiej strony to duży wysiłek i zobowiązanie, często na lata. W całym procesie podejmowania decyzji o tym, by ją nabyć, następnie jej poszukiwania, porównywania ofert i ocenie swoich możliwości nabywczych, procedowania zakupu, finansowania, odbioru i wreszcie użytkowania, klientom towarzyszą różne emocje, od euforii przez strach, czasami złość i frustracje. 

Te wszystkie emocje, których klient doświadcza w na różnych etapach tzw. ścieżki klienta (ang. Customer Journey), w różnych punktach styku oraz kanałach kontaktu z marką zapisują się w pamięci klienta w postaci doświadczeń i wpływają na jego postawy w stosunku do naszej marki. A więc tego, co klient czuje, gdy myśli o marce, co o niej mówi i jak się w stosunku do niej zachowuje. Zapewnienie klientom poczucia zaopiekowania, ułatwienie zakupu, zwiększenie komfortu i zbudowanie unikalnego doświadczenia klienta z marką wpływa na zbudowanie pozytywnej postawy i zaangażowania nabywcy.

Budowanie pozytywnego doświadczenia klienta: jak poprawić CX na rynku nieruchomości?

Doświadczenia klienta i pamięć o nich tworzą się w różnych miejscach. Niektóre z nich nie muszą być związane z marką dewelopera, czy agencji nieruchomości. Jednak warto zdać sobie sprawę z tego, że na kształtowanie postawy klienta, wpływają jego wszystkie doświadczenia związane z zakupem. W praktyce oznacza to, że niezależnie od tego, czy jako sprzedawca mamy na coś wpływ lub go nie mamy – jeśli chcemy budować zadowolenie klienta, trzeba zaopiekować się różnymi obszarami, na każdym etapie, które są związane z zakupem posiadłości.

Dbanie o klienta, budowanie marki skoncentrowanej na odbiorcy, a w konsekwencji jego pozytywnych doświadczeń zwiększają szanse na to, że nasza marka trafi na listę tych, które klient zapamięta i weźmie pod uwagę przy zakupie nieruchomości. Na etapie zakupu zwiększają szanse sprzedażowe. Po zakupie prawdopodobieństwo rekomendacji naszej marki  innym osobom oraz kolejne zakupy u nas, a nie u konkurencji. Liczy się całość doświadczeń. Dlatego chcąc budować pozytywne doświadczenia klienta, należy skupiać się na całej ścieżce klienta. Zarówno wtedy, kiedy nie jest on jeszcze naszym klientem, w trakcie procesu zakupowego, w czasie oczekiwania na odbiór inwestycji. Również w trakcie jej użytkowania.

Klient, który doświadczy fantastycznej obsługi do momentu podpisania umowy, a potem zostanie pozostawiony sam sobie – będzie oceniał zakup nieruchomości z tej perspektywy, jeśli oczekiwał wsparcia również na kolejnych etapach ścieżki klienta, a go nie otrzyma, na pewno wpłynie to negatywnie na ocenę całości procesu zakupowego. W przyszłości może nie polecić nas innym osobom i nie brać nas pod uwagę przy kolejnych zakupach.

Najpierw poznaj potrzeby i oczekiwania klientów

Kluczowym elementem, który sprawi, że będziemy w stanie zbudować pozytywne doświadczenia, jest poznanie potrzeb i oczekiwań klienta. Dla sprzedawców brzmi to, jak wyświechtany slogan i wydaje się oczywiste. Jednak w praktyce okazuje się, że nie zawsze tak jest. Sprzedawcy mają skłonność do rutyny i uproszeń. Bazują często na powierzchownych, niepogłębionych potrzebach i oczekiwaniach w praktyce traktując wszystkich klientów w podobny sposób.  A dzisiejsi nabywcy, bardziej niż kiedykolwiek wcześniej, oczekują dopasowania się do ich indywidualnych potrzeb. Wg Salesforce 80% klientów jest bardziej skłonnych do zakupu, gdy marki oferują spersonalizowane doświadczenia. A 52% z nich oczekuje, że oferty będą zawsze spersonalizowane. Z badań, które przeprowadziła firma Otodom we współpracy z Everbe w 2020/21 roku wynika, że klienci są skłonni podzielić się swoimi szczegółowymi preferencjami. Chętnie udostępniają szczegółowe dane na swój temat, by oferta, którą otrzymują, była lepiej dopasowana do ich potrzeb.

Jak doświadczenie inwestorskie klientów wpływa na ich potrzeby?

Z tych samych badań wynika, że różnego wsparcia i obsługi potrzebują klienci, którzy kupują po raz pierwszy oraz ci, którzy dokonują kolejnego zakupu w swoim życiu. Ci pierwsi potrzebują zaopiekowania, edukacji oraz wsparcia w całym procesie zakupu. To klienci niepewni, dla których zakup nieruchomości jest drogą do nowego życia. W procesie zakupu w dużej części potrzebują „prowadzenia za rękę”. Grupa inwestorów kupujących kolejną nieruchomość, najczęściej o większym metrażu, ma wysokie oczekiwania w stosunku do różnych obszarów. Częściej, niż pierwsza grupa wie, czego chce i oczekuje wysokiej jakości obsługi oraz jest bardziej wymagająca.

Im większa znajomość rynku i ofert, tym inaczej inwestor poszukuje nieruchomości

Te same badania wskazują, że potrzeby i oczekiwania klientów zmieniają się dynamicznie również w trakcie procesu poszukiwania i zakupu. Jest to związane z: rosnącą w procesie zakupu wiedzą klientów na temat aktualnej sytuacji na rynku nieruchomości dotyczącą dostępu do takich ofert, jakich poszukują. Co może spowodować, że klient może ograniczyć swoje potrzeby zmniejszać metraż, rezygnując z dogodnej lokalizacji. Albo odwrotnie – zwiększyć je, np. zaciągnąć dodatkowy kredyt na inwestycję w atrakcyjniejszej lokalizacji, o większym metrażu, z większymi udogodnieniami. Pozwoli to na lepsze uświadomienie sobie swoich potrzeb w kontakcie z agentami nieruchomości lub deweloperami. To ważna wskazówka dla sprzedawców. W praktyce oznacza to, że w procesie poszukiwania i zakupu warto weryfikować potrzeby i oczekiwania klienta. Sprawdzając jednocześnie, czy to, co oferujemy klientowi, odpowiada jego potrzebom na danym etapie.

Czy etap życia wpływa na proces poszukiwania nieruchomości? Tak!

Wybierając inwestycję, nabywcy biorą pod uwagę swój etap życia. Gdy są singlami, poszukują jej w miejscach, gdzie mają dostęp do miejsc rozrywki, sportu, łatwej komunikacji, czy tzw. miejsc spotkań. Młodzi rodzice poszukują placów zabaw, przedszkoli, szkół. Klienci preferują zakup nieruchomości w miejscach, gdzie będą mieszkać ludzie o cechach podobnych do nich. Liczą na bliskie relacje sąsiedzkie. Zakładają, że wybierając posiadłość w miejscu, gdzie mieszkają osoby podobne do nich, będzie się im przyjemniej i łatwiej mieszkać. Pewna grupa klientów, chcąca uciec od zgiełku, wybiera inwestycje za miastem. Inni poszukują lokalizacji w koncepcie tzw. miasta 15-minutowego. Tam w ciągu niewielkiej ilości czasu są w stanie dotrzeć do miejsc związanych z zakupami, opieką zdrowotną, edukacją, rozrywką, sportem, miejscami spotkań ze społecznością, czy miejscem pracy.

Nie żyjemy w próżni, stan środowiska ma znaczenie w wyborze inwestycji

Niezależnie od tego, z jakim klientem mamy do czynienia, ekologia ma znaczenie. Klient chce wiedzieć w jakiej technologii zbudowany jest budynek mieszkalny, z jakich rozwiązań będzie korzystał. Jakie korzyści przyniosą zastosowane rozwiązania dla środowiska oraz portfeli. Liczy się też dostęp do terenów zielonych na terenie nieruchomości oraz w ich pobliżu.

W nieruchomościach usługa idealna, to usługa kompleksowa

Współcześni klienci oczekują od sprzedawców kompleksowej usługi. Zapewnienia im wszystkiego, co wiąże się z zakupem nieruchomości. Od obsługi sprzedażowej i obsługowej, przez informacje o tym, kim będą ich sąsiedzi, przez finansowanie, dogodne podpisanie umowy. Aż po rekomendacje dotyczące architekta, ekipy budowlanej, która mogłaby ich wesprzeć w dostosowaniu nieruchomości do ich potrzeb. 

Klienci oczekują „swoich” sprzedawców. A więc jednej osoby, która ich przeprowadzi przez cały proces podejmowania decyzji i zakupu. Osoby, do której będą mogli się zgłosić zawsze, gdy będą tego potrzebowali. Im wyższe kompetencje sprzedawcy, tym lepiej. Klienci oczekują partnera, któremu będą mogli zaufać w podjęciu tak ważnej decyzji, często na lata lub na całe życie. Oczekują wparcia i szybkiej, wygodnej, bezproblemowej obsługi ze strony osoby, która „ich zna”.

Ścieżka klienta nie kończy się na transakcji

Projektując CX na rynku nieruchomości nie można zapomnieć o tym, że zakup nieruchomości dla klientów wiąże się z dużym wysiłkiem. I choć większość klientów jest gotowa go ponieść (realizują swoje marzenia), to w swoich wyborach będę chętniej wybierać te firmy, które ułatwią im poszukiwania, wybór, zakup, finansowanie, odbiór, reklamacje, czy usuwanie usterek. Każda przeszkoda, którą napotkają klienci, może być momentem prawdy. I decydować o tym, czy klient zdecyduje się na zakup, czy też ten zakup porzuci. Czy będzie zadowolony z zakupów i będzie nas polecał innym.  Momentem prawdy mogą być na przykład: na samym początku podejmowania decyzji o wyborze firmy dobre, bądź negatywne opinie rodziny, znajomych. Również te, które, są dostępne na stronach internetowych, to również własne doświadczenia klienta z agentem i firmą.

Na kolejnym etapie może to być łatwość lub trudność w odnalezieniu poszukiwanych przez klienta informacji na stronie internetowej firmy, jakość kontaktu bezpośredniego z infolinią lub agentem, zrozumiałość języka i sposób przedstawienia oferty, dopasowanie do potrzeb i oczekiwań klienta. W momencie, kiedy klient odbiera nieruchomość – w zależności od jej rodzaju – momentem prawdy, są szybkość w odpowiedzi na zastrzeżenia i pytania klienta, sposób i jakość rozpatrywania reklamacji, czy też dotrzymanie obietnic, związanym nie tylko z inwestycją, ale jej otoczeniem. Na przykład jeśli w prospekcie reklamowym deweloper prezentuje przestrzenie zielone, miejsca zabaw i rekreacji dla dorosłych i dzieci, a potem okazuje się, że te obietnice nie są spełnione, klient może w przyszłości nie zdecydować się na wybór agenta lub dewelopera.

Dlatego, ważnym elementem budowania pozytywnych doświadczeń inwestorów jest spełnienia obietnic, do których się  zobowiązujemy. Niezależnie od tego, skąd te obietnice pochodzą. Niedotrzymywanie obietnic wpływa na negatywną ocenę marki, brak rekomendacji i niechęć do kolejnych zakupów.

Dobry Customer Experience (CX) na rynku nieruchomości to inwestycja na lata

Budując pozytywne doświadczenia klientów, budujemy grono adwokatów naszej marki. Im lepsze, bardziej unikalne, odróżniające nas od konkurencji i innych marek doświadczenia nabywcom zapewnimy, tym chętniej będą do nas wracać i tym chętniej będą polecać nas innym. Według Salesforce 67% klientów twierdzi, że ich oczekiwania względem pozytywnego doświadczenia są wyższe niż kiedykolwiek wcześniej. By wiedzieć, co myślą o nas klienci, warto badać doświadczenia każdego inwestora. Koniecznie na różnych etapach kontaktu z marką oraz ciągle je doskonalić.

Zarządzanie doświadczeniem nabywców z wykorzystaniem strategii w zakresie CX na rynku nieruchomości, mapy podróży klienta, która uwzględnia różne punkty styku z marką, może stać się tym elementem, który przyniesie długofalowy zysk, dopływ nowych nabywców, ale też zbuduje lojalność klientów obecnych. To inwestycja. Uważność na relacje z klientami może otworzyć ich serca i portfele, a Tobie dać satysfakcję z zarządzania doświadczeniem klienta na mistrzowskim poziomie.

Marta Bryła-Gozdyra

Human Experience Management
Psycholog Organizacji, CX/EX Konsultant & Mentor

Duża część  organizacji, która koncentruje się na kliencie ma również świadomość, że nie ma mowy o zbudowaniu proklienckiej organizacji bez koncentracji na pracowniku oraz, że do umocnienia firmy w tych obszarach potrzebna jest odpowiednia kultura organizacyjna.  Gdy mówimy o proklienckiej organizacji mówimy dziś o Human Experience – o budowaniu organizacji skoncentrowanej na człowieku – jednocześnie kliencie i pracowniku.  

W artykule przedstawię trendy w zakresie budowania pozytywnych doświadczeń klienta, pracownika oraz  dojrzałości organizacji w zakresie koncentracji na człowieku, na które warto zwrócić uwagę. Jednak należy zauważyć, że trendy pokazują tylko kierunek i  nie wszystkie mają zastosowanie do każdej firmy.  Przyjęta przez przedsiębiorstwo strategia zarządzania doświadczeniami klientów powinna wynikać z dojrzałości CX -owej organizacji oraz unikalnej strategii, celów i potrzeb. Warto się jednak im przyjrzeć i przetestować te rozwiązania i te strategie, które najbardziej odpowiadają organizacji.  

Jakie są trendy w obszarze budowania pozytywnych doświadczeń klienta?

Zrównoważone doświadczenie klienta i wspólne wartości

Współcześni klienci są coraz bardziej świadomi kwestii zrównoważonego rozwoju  oraz tego, że marka, którą wybierają powinna reprezentować takie wartości jak oni – szczególnie ważny jest to obszar dla młodszych pokoleń, które w swoich konsumenckich wyborach biorą pod uwagę wartości, które reprezentuje marka oraz jej działania w obszarze dbałość o środowisko i społeczeństwo. Tworząc pozytywne doświadczenia klientów, organizacje powinny zwracać uwagę na to, by ich działania w zakresie zarządzania doświadczeniami klienta były zrównoważone z uwzględnieniem troski o społeczeństwo oraz środowisko. Dbanie o swoje interesy z jednoczesną dbałością o otaczający nas świat stanowi dla klientów wyższą wartość i jest motywatorem do wyboru marki spośród innych marek konkurencyjnych.

Doświadczenia immersyjne (immersive experience)

To wielosensoryczne interakcje, jakie konsument ma z marką lub usługą na różnym etapie ścieżki klienta w różnych kanałach kontaktu. Mowa tutaj o „wciągających doświadczeniach”, które angażują jednocześnie różne zmysły klienta, które mają tworzyć wrażenie całkowitego pochłonięcia marką i jej produktami i usługami.  Te unikalne doświadczenia mają za zadanie zwiększać zaangażowanie klienta, by czuł się bardziej „połączony” z marką, lepiej zapamiętał doświadczenie oraz częściej ją wybierał. Tworząc pozytywne doświadczenia klienta, które są wciągające dla klienta firmy powinny zwrócić uwagę na różne etapy customer journey oraz różne kanały kontaktu. Firmy mogą zapewniać immersywne doświadczenia zarówno w interakcjach fizycznych (sklep, produkt, wydarzenie), interakcjach cyfrowych (www, aplikacje mobilnse, social media), czy interakcjach wirtualnych i rozszerzonej rzeczywistości.

Doświadczenie w czasie rzeczywistym

Klienci nie chcą czekać, oczekują, by firmy realizowały ich potrzeby tu i teraz, co oznacza, że interakcje pomiędzy firmami i ich klientami powinny odbywać  się w czasie rzeczywistym. Tworząc pozytywne doświadczenia klientów, organizacje będą zmuszone do inwestycji w takie rozwiązania, które umożliwią skuteczną, szybką i wymagającą minimum wysiłku odpowiedź na oczekiwania i potrzeby klientów. Wsparciem w tym obszarze jest nie tylko technologia (automatyzacja, sztuczna inteligencja), ale również model działania organizacji.

Hiperpersonalizacja  doświadczenia klienta

Klienci nie zawsze chcą się dzielić informacjami na swój temat, jednak oczekują od organizacji dopasowanych do swoich indywidualnych potrzeb i oczekiwań rozwiązań. Klienci nie chcą otrzymywać rozwiązań  oraz obsługi klienta, która pasuje do wszystkich. Chcą otrzymywać rozwiązania, które są dopasowane do nich oraz do sytuacji, w której się aktualnie znajdują. Dostęp do danych, odpowiednia ich analiza umożliwiająca rozpoznawanie potrzeb klienta oraz proponowanie dopasowanych do klienta unikalnych  rozwiązań będą kluczowymi czynnikami w zarządzaniu doświadczeniem klienta.

 Tworząc pozytywne doświadczenia klientów, firmy będą musiały korzystać z danych z wielu różnych źródeł, wykorzystywać uczenie maszynowe  oraz sztuczną inteligencję, by móc dopasować proponowane rozwiązania oraz sposób komunikacji do indywidualnych potrzeb klienta robiąc to w naturalny sposób tworząc jednocześnie unikalne doświadczenia klientów.

Doświadczenia bezproblemowe i połączone (seamless experience, connected experience)

 W tworzeniu bezproblemowych doświadczeń chodzi o to, że klient nie odczuwa różnicy pomiędzy korzystaniem z różnych kanałów kontaktu z firmą.  Podejście jest w pewien sposób podobne do znanego od lat omnichannel, jednak brak różnic w korzystaniu z różnych kanałów nie  stanowi tzw. „nice to have”, ale „must”.  Chodzi o to, by klient mógł mieć możliwość rozpoczęcia transakcji w jednym kanale i zakończenia w innym kanale bez dodatkowego wysiłku poznawczego lub fizycznego, jak np. bez konieczności ponownego wprowadzania danych, czy opowiadania o swoim problemie.  

Doświadczenie połączone (connected experience) oznacza, że wszystkie kanały kontaktu z klientem są ze sobą połączone i tworzą spójną całość. W praktyce oznacza to np. że dane o kliencie są dostępne we wszystkich kanałach kontaktu z klientem w tym samym czasie. Tworząc pozytywne doświadczenia klientów firmy powinny zapewnić klientom takie same, spójne doświadczenia na całej ścieżce klienta (customer journey) w różnych kanałach kontaktu oraz bezwysiłkowe przeskakiwanie z jednego kanału kontaktu na inny.  Zawsze i wszędzie klienci powinni mieć możliwość płynnej interakcji z firmą.

Transparentność, empatia, zaufanie 

Transparentność, spójność oraz dotrzymywanie obietnic przez organizację we wszystkich kanałach kontaktu oraz punktach styku buduje zaufanie klientów. Zaufanie klientów jest kluczowym czynnikiem sukcesu i niezbędnym warunkiem budowania zaangażowania ze strony klientów. Tworząc pozytywne doświadczenia klientów firmy powinny być transparentne oraz z szacunkiem  i empatią traktować swoich klientów, społeczność oraz środowisko. Może przejawiać się m. innymi przez: mówienie prawdy o swoich produktach i usługach, jasną i zrozumiałą komunikację, dotrzymywanie obietnic złożonych przez organizację w każdym kanale kontaktu, doskonałą obsługę klienta i zaufanie, że firma zawsze udzieli im pomocy, kiedy będą jej potrzebować, działanie w zgodzie z deklarowanymi wartościami oraz empatią i troską.

Empowerment pracowników, który buduje pozytywne odczucia klientów

Zwiększenie autonomii pracowników, zaangażowanie ich w podejmowanie decyzji i działania ma bardzo duży wpływ na ich pracę. Celem empowermentu pracowników jest zwiększenie ich, motywacji , zaangażowania oraz zadowolenia z wykonywanej przez nich pracy, czego konsekwencją są pozytywne odczucia i pozytywne doświadczenia, większe zadowolenie oraz zaangażowanie ze strony klientów z jednej strony oraz większa efektywność, lepsze wyniki finansowe oraz większa konkurencyjność firmy z drugiej strony.  Chcąc budować pozytywne doświadczenia klientów warto decentralizować władzę i dawać pracownikom większą swobodę w podejmowaniu decyzji w zakresie wykonywanej przez nich pracy, zwiększać autonomię przez możliwość samodzielnego wykonywania swoich zadań oraz podejmowania decyzji, budować relacje z pracownikami przez docenianie ich pracy, tworzenie pozytywnego środowiska pracy, w którym pracownicy czują wsparcie.

Marta Bryła-Gozdyra – mentorka przywództwa opartego na doświadczeniu człowieka (Human Experience Leadership Mentor), strateg transformacji CX/EX oraz psycholożka organizacji. Wspiera liderów i zespoły w transformacji, budowaniu kultur organizacyjnych opartych na zaufaniu, współodpowiedzialności i świadomym projektowaniu doświadczeń klientów i pracowników.

Niniejszy artykuł w skróconej formie został opublikowany w listopadowo-grudniowym wydaniu Magazynu Customer Experience Manager.

Zapraszamy do prenumeraty magazynu https://insight.cxmanager.pl