Nie wszyscy gotowi na zmianę _odcinek 3 „Przepis na biznes i lepszy świat”

SEZON 1  PRZEPIS NA BIZNES i LEPSZY ŚWIAT

Wywiad przeprowadziła: Marta Bryła-Gozdyra

Zapraszam na 3 odcinek Przepisu na biznes i lepszy świat. Moim gościem jest Karol Turek, który pełni funkcję International Retail Directora w Groupe SEB dla rynków: Polska, Ukraina, SCE, Włochy, Hiszpania, Portugalia, Kanada, USA, Korea. 

W pierwszym odcinku rozmawialiśmy z Karolem o początkach zmiany kultury organizacyjnej Groupe SEB, w drugim o uprawomocnieniu pracowników i zmianie, która dokonała się w menadżerach. Dzisiejszy odcinek będzie o tym, że zmiany nie są proste, są czasami bardzo trudne. Do zmian, takich jakie zrealizowała w Polsce Groupe SEB, trzeba również dojrzeć, ponieważ nie wszyscy są na zmiany gotowi. Tematu zarządzania zmianą nie dotykamy w tym odcinku – obiecuję w niedługim czasie opublikować post dotyczący zarządzania zmianą – jednak tym razem będzie o tyle ciekawie, że zmiana zapoczątkowana została w Polsce, a nie w centrali we Francji. W Polsce nie w centrali, ale „na dole” organizacji – w sklepach.

MBG: Zrobiliście niewiarygodną i odważną rzecz zmieniając kulturę w sklepach. Niewiarygodną, ponieważ mam poczucie, że wielu korporacjom, zwłaszcza tym z wieloletnim stażem, często brakuje odwagi do takich działań. Kulturę Dbam najpierw wprowadziliście do sklepów, to teraz pytanie, a co z tzw. Centralą?

KT:  Możemy do tej Centrali podejść z dwóch perspektyw. Pierwsza Centrala jest we Francji i tu przepis był prosty – po prostu o tym zwyczajnie nie mówiliśmy. Dlaczego? Dlatego, że nasza firma jest zarządzana bardzo tradycyjnie z dużym poszanowaniem ludzi, ale hierarchiczną kulturą. Dlatego przyjęliśmy, że tutaj w Polsce tworzymy swój własny świat i nie mówimy o tym innym. Mówienie oznacza dyskusję, odmienne zdanie – tego nie chcieliśmy, mieliśmy swój pomysł. Dopiero teraz mówimy odważnie jak pracujemy, ale teraz jest łatwiej – za tym stoją bardzo dobre wyniki finansowe, zadowolenie pracowników… Teraz nikt nam nie powie, że nie możemy tego zrobić, by byłby to strzał w kolano.

MBG:  A druga Centrala, tzw. Inflancka w Warszawie?

KT:  W moim dziale najcudowniejszym  ruchem, jaki mogliśmy zrobić, to było to, że podzieliliśmy się rolami. Każdy wziął to, co najbardziej lubi. Mi zostało oczywiście to, czego nikt nie lubi, więc ja to dodatkowo robię, najmy, itd.  My w moim dziale pracujemy zupełnie inaczej niż w innych krajach – każdy odpowiada za co innego w całym obszarze – nie mamy hierarchii, jest płasko. Jedna osoba równa się jeden obszar. I co ważne, każdy z nas kocha to, co robi – osoba odpowiedzialna za marketing, kocha ten obszar, osoba odpowiedzialna za finanse – kocha liczby i czuje się w tym doskonale. Każdy ma ogromny fun  z tego co robi. Wszystko jest transparentne i wiadomo  do kogo kierować pytania z danego obszaru. Warto dodać, że nikt mnie nie pyta o zdanie w danym obszarze, każdy podejmuje decyzje samodzielnie. W większości sytuacji nie wiem, jakie decyzje podejmują. Chyba, że do mnie przyjdą i zapytają mnie o opinię.  Jednak umowa jest taka, że ja tej decyzji nie podejmę, wyrażę tylko swoją opinię, co ja bym zrobił, albo czego, bym nie zrobił. I efekt tego jest taki, że mamy dużo ładniejsze sklepy, niż wtedy, kiedy ja podejmowałbym te decyzje, mamy  dużo lepsze parametry finansowe, niż gdybym ja podejmował te decyzje i mamy duże lepsze operacje, niż gdybym ja to robił. Dzieje się tak dlatego, że robią to ludzie, którzy są dużo lepsi  ode mnie,  są to specjaliści w swoich obszarach. 

MBG: Opowiedziałeś o reorganizacji w twoim dziale, czyli tym, który bezpośrednio jest związany z działaniem sklepów. A jak wygląda sytuacja w innych działach?

KT:  Jeśli chodzi o inne działy w Centrali, to są takie, które kulturę Dbam bardziej zaadaptowały i takie, które zrobiły to w mniejszym stopniu. Nasz dyrektor generalny mocno współpracuje z liderami w innych zespołach, by kulturę Dbam wprowadzać. Mam przeświadczenie, że ludzie generalnie lubią wolność. Ludzie lubią podejmować decyzje i na dodatek jeszcze, jeśli  mają pewność, że nie będą skarceni za to, że decyzja, którą podjęli  okaże się zła, czy niewłaściwa – mają odwagę działać.  Te wyniki, które aktualnie osiąga Groupe SEB w Polsce, to nie da się  tego oddzielić od naszej kultury pracy Dbam. Pomimo trudnych czasów, te wyniki są bardzo dobre. Ja mówię o całym naszym biznesie. To jest ludzka energia, ludzki potencjał, który idzie w dobrym kierunku.  

MBG: Chciałabym jeszcze wrócić do Centrali, tej korporacyjnej. Groupe SEB w Polsce jest jednym z najlepiej sprzedających  oddziałów na świecie, jeśli chodzi o finanse, profitowość, innowacyjność jesteście na samej górze. To w praktyce oznacza, że macie przepis na dobry biznes. Czy wasi koledzy w innych oddziałach interesują się tym przepisem, czy się tylko przyglądają?

KT: Z poziomu stanowiska dyrektora generalnego w różnych krajach, oni próbują dociec o co chodzi w tej Polsce, co oni takiego zrobili, że to tak fajnie działa i funkcjonuje. Ale ja mam też taką ogromną przyjemność z tego, że szefowie retail z innych krajów często proszą mnie o spotkania, by się poradzić. To jest taka rozmowa – „a co byś ty zrobił, co myślisz, jak wy to robicie w Polsce„. Polska dla Groupe SEB w retail stała się inkubatorem różnych ciekawych rozwiązań i przedsiębiorczości. W czasie rozmowy z jedną z naszych koleżanek z Francji usłyszałem od niej pytanie „Jak wy to robicie, że robicie to wszystko w takim szybkim tempie?” Jak jej opowiedziałem, jak to robimy, to usłyszałem, że jej rynek nie jest na to gotowy. My do tej zmiany podeszliśmy dość rewolucyjnie, np. jesteśmy jedynym krajem, w którym za otwarcie kolejnych sklepów odpowiadają pracownicy  sklepów bez wsparcia góry. My nauczyliśmy ich, jak tym zarządzać. Mamy takie grupy otwarciowe, które robią to bardzo szybko i sprawnie. Ostatnio otworzyliśmy trzy nowe sklepy i nikt z centrali tego nie dotknął. W takiej Francji, wracając do mojej koleżanki, oni najpierw rozbudowują struktury w centrali, a dopiero potem centrala zajmuje się otwieraniem kolejnego sklepu. U nas poprosiliśmy o to kierowników sklepów, by nas wsparli w otwieraniu kolejnych sklepów. Oni powiedzieli „pomożemy” i to się dzieje. Oni to czują bardziej. Podsumowując, koledzy z innych krajów nas pytają, ale nie wszyscy są gotowi, by temu zaufać, by puścić kierownicę, by dać innemu poprowadzić. 

MBG: A co twoim zdaniem jest barierą w puszczeniu kierownicy? Czy chodzi o zaufanie?

KT: Może zaufanie, może ego, może poczucie, że jak ja tego nie zrobię, to może zrobi to ktoś inny, ale zrobi to gorzej. Ciężko jest jednoznacznie na to pytanie odpowiedzieć. Barierą jest to, że w innych krajach ta struktura i sposób pracy jest bardzo hierarchiczny. Ja nie tak dawno miałem przyjemność mentoringować koleżance z Francji.  I zauważyłem, że tam naprawdę w przypadku błahych spraw również trzeba się pytać o pozwolenie, co było dla mnie szokiem w stosunku do tego, jak jest u nas. Jednak z drugiej strony wiemy, że tak jest w większości firm. Dlatego ja i Radek Matuszewski (dyrektor generalny Groupe SEB) mamy taką misję, żeby przekonywać innych, że można pracować inaczej.

Kolejny odcinek wywiadu z Karolem Turkiem, pt. „Customer Experience to nasz sposób myślenia” ukaże się za kilka dni

  • Link do pierwszego odcinka „Kultura z ludzką twarzą” https://everbe.pl/kultura-z-ludzka-twarza_odcinek-1/
  • Link do pierwszego odcinka „Uprawomocnienie pracowników i menadżerskie ego” https://everbe.pl/uprawomocnienie-pracownikow-i-menadzerskie-ego/

Karol Turek

Chcesz wiedzieć więcej?