Human Experience to podejście, które przesuwa punkt ciężkości z produktu i usługi na człowieka i jego doświadczenie. Artykuł pokazuje, jak emocje, pamięć, wartości i zaufanie wpływają na decyzje klientów, pracowników i pacjentów – oraz dlaczego organizacje, które to rozumieją, osiągają lepsze wyniki biznesowe. Odwołując się do koncepcji takich jak Service Profit Chain, Experience Economy oraz badań Daniel Kahneman i Antonio Damasio, tekst wyjaśnia, dlaczego pytanie „jak się czujesz” ma dziś większe znaczenie niż „co kupujesz”.

Czym jest Human Experience i dlaczego to nie jest buzzword?

Myślę sobie, że Human Experience mógłby się stać kolejnym biznesowym buzzwordem, gdyby naprawdę nie chodziło o człowieka, a więc o nas samych. I chyba nigdy dotąd, pomimo tego, że na powrót żyjemy w niespokojnych czasach, wartość człowieka i człowieczeństwa nie była tak wysoka.

Kiedy słyszymy kolejny „X – experience”  można łatwo popaść w sceptycyzm. I czasami to słyszę. Jeśli jednak popatrzymy na ten termin z innej perspektywy – czysto ludzkiej,  zmiany tego, co i kogo stawiamy w centrum – to ma on szansę na to, by stać się czymś więcej, niż tylko kolejnym modnym hasłem.

Human Experience to całościowe spojrzenie na doświadczenia człowieka – łączące w sobie perspektywy klienta, pracownika, pacjenta, gościa, obywatela. Co ważne –  podmiotem nie rola, lecz wartością jest człowiek, który za nią stoi. To nie jest nowy buzzword, tylko – wreszcie!  – nowy paradygmat, w którym człowiek jest widziany jako spójna osoba, z całym zestawem jego emocji, wartości, przekonań i życiowych ról, które przenikają siebie nawzajem.

CX, EX, PX, GX, itd. to różne oblicza ludzkiego doświadczenia w rolach, które są naszym udziałem. W organizacjach często traktuje się je osobno: CX dba o klienta, HR o pracownika, dział medyczny o pacjenta, obsługa gości hotelowych o gościa, a urzędnicy o obywatela.  Jednak dziś rozszerzamy tę wartość, ponieważ za  każdym klientem, pracownikiem, pacjentem gościem, czy obywatelem zawsze stoi człowiek. 

Jak emocje wpływają na decyzje klientów i pracowników?

W klasycznym modelu Service Profit Chain, James L. Heskett i W. Earl  Sasser oraz Leonard Schlesinger pokazali, że organizacja nie jest w stanie wygenerować zysku w długim okresie, jeśli wcześniej nie zadba o pracownika, a dzięki temu – o klienta. Pomimo tego, że twórcy tego modelu nie mówili nic o „doświadczeniu”, tylko o satysfakcji i lojalności pracownika oraz klienta, które tworzą łańcuch zależności, to jednak źródłem zysku i powodzenia w organizacji są ludzie – pracownik i klient.

W późnych latach 90-tych XX wieku B. Joseph Pine II oraz James  H. Gilmore wprowadzili ideę Experience Economy. Powoływali się oni na fakty, że gospodarka się zmienia –  że przeszliśmy z ekonomii rolniczej, przez przemysłową do usługowej. Na konkurencyjnym rynku kluczowe staje się doświadczenie konsumenta, które powinno dawać wartość, za która klienci będą chcieli zapłacić. 

Ich słynny artykuł opublikowany w Harvard Business Review w 1998 roku o tytule „Welcom to the Experience Economy” stał się początkiem ery doświadczeń. Nie oznacza to, że inni autorzy nie mówili wcześniej o doświadczeniu klienta, jednak Pine i Gilmore jako  pierwsi ujęli je w kontekście emocji, przeżyć, tego co zostaje w pamięci klienta i jednocześnie tworzy wartość dodaną.

Przejście od pytania „co kupujesz” do pytania „jak się czujesz” zmieniło podejście do tworzenia produktów i usług – to ludzkie emocje i pamięć o nich stała się tym, czym dziś „handlują” firmy – dziś nie chodzi tylko produkty i usługi, które oferują.

Podsumowując te dwa wątki – ekonomia doświadczeń mówi o tym, że doświadczenie człowieka – klienta, pracownika, pacjenta, gościa, czy obywatela –  jest wartością,  która sprzedaje produkty i usługi oraz  buduje marki. Service Profit Chain z kolei dostarcza dowodów na to, że inwestycja w ludzi – pracowników i sposób, w jaki obsługują klientów -przekłada się na wskaźniki finansowe. 

Jeśli popatrzymy na Human Experience z tej perspektywy – nie powiemy już nigdy, że to pojęcie jest buzzwordem. Ekonomia doświadczeń i łańcuch wartości pokazują, że  ludzkie doświadczenie przekłada się na wartość ekonomiczną. Jednak pozytywne doświadczenie przekłada się również na czysto ludzką wartość  jaką jest również psychiczny komfort, mniejszy wysiłek i większa satysfakcja. 

Experience Economy i Service Profit Chain – fundamenty podejścia

Psychologia poznawcza i emocjonalna od dawna udowadnia, że nie podejmujemy decyzji w sposób racjonalny.  Dwóch profesorów psychologii Daniel Kahneman i Amos Tversky zrewolucjonizowało ekonomię opisując w swoich badaniach coś co nazywamy heurystykami i błędami poznawczymi.  Pokazali, że nasz umysł nie działa jak kalkulator – w większości codziennych decyzji posługujemy się „skróconymi ścieżkami myślenia” . Te uproszczone ścieżki pozwalają nam bardzo szybko reagować, jednak szybko nie zawsze oznacza, że  racjonalnie.

Daniel Kahneman w swojej książce o myśleniu szybkim i wolnym przedstawił dwa systemy myślenia człowieka – jeden z nich (system 2)   jest wolny, analityczny i wymagający wysiłku,  drugi jest szybki , intuicyjny i emocjonalny (system 1).  To właśnie system 1, czyli szybki i emocjonalny działa w większości naszych codziennych sytuacji.  Nasz umysł szybciej reaguje na emocje niż na liczby. A to, jak się czujemy w danej chwili ma większy wpływ na nasze wybory niże tabele, porównania, czy analizy.  

Z kolei Antonio Damasio, portugalsko-amerykański neurolog ponad 30 lat temu zakwestionował pogląd, że emocje są przeszkodą w racjonalnym myśleniu.  Jego badania pokazały, że bez emocji nie jesteśmy w stanie podejmować racjonalnych decyzji. Koncepcja Damasio, opisując ją w dużym skrócie polega na tym, że nasze doświadczenia zostawiają emocjonalne ślady.  Kiedy stajemy przed podobnym wyborem lub podobną sytuacją, nasz mózg i ciało podpowiadają nam, co jest dla nas dobre, a co złe.

Damasio pokazał również, że emocje pełnią funkcję „kleju pamięciowego”. Silne przeżycia zapisują się głębiej w naszym mózgu, niż doświadczenia neutralne. Dzięki temu szybciej podejmujemy decyzje, bazując na emocjonalnych wspomnieniach. 

To dlatego, klient mający negatywne doświadczenia z daną marką w przeszłości, może unikać produktów, choć nie zawsze jest  w stanie racjonalnie ocenić dlaczego.  To dlatego obywatel, który miał negatywne doświadczenia w kontakcie z urzędem, ma ściśnięty żołądek i ogarnia go lęk, kiedy myśli w załatwieniu kolejnej ważnej dla siebie sprawy. To dlatego pacjent, będzie unikał lekarza lub bagatelizował wyniki swoich badań, jeśli sposób zachowania lekarza i przedstawienie wyników badań było mało empatyczne.  To dlatego pracownik, który doświadcza presji w pracy, czy  braku  wsparcia, zaczyna chorować i przebywać na zwolnieniu – unikając w ten sposób miejsca pracy, które budzi w nim lęk i stres. 

Większość osób znających  „experience” kojarzy pewnie  regułę szczytu i końca Daniela Kahnemana. Kahneman udowodnił, że kiedy oceniamy swoje doświadczenia, nie pamiętamy ich przebiegu w całości – głównie przypominamy sobie dwa momenty. Pierwszy z nich to tzw. szczyt (ang. peak), czyli najbardziej intensywny emocjonalnie moment, który może być zarówno pozytywny, jak i negatywny. I drugi, tzw. koniec (ang.end), czyli to jak doświadczenie się zakończyło – pozytywnie lub negatywnie.

W praktyce –  pacjent zapamięta wizytę u lekarza przez pryzmat  tego,  czy to, co usłyszał, dało mu poczucie spokoju, czy wręcz przeciwnie wzbudziło lęk. Klient hotelu może ocenić pobyt w hotelu przez to, jak został pożegnany lub przez pryzmat doświadczenia, które miało dla niego znaczenie. Ja sama zapamiętałam pobyt w pięciogwiazdkowym hotelu w dużym polskim mieście przez to, że rano musiałam zejść dwa piętra niżej do prasowalni, ponieważ w pokoju nie było żelazka, a obsługa go nie przynosiła. Było to zaskakujące i mało komfortowe dla mnie wydarzenie. Nie pamiętam „luksusów” tego hotelu, tylko to nieprzyjemne uczucie – to był „peak”, który przesłonił inne elementy tego pobytu.

Badania Damasio  i Kahnemana pokazują, że ludzie  w większości sytuacji nie kalkulują chłodno i racjonalnie,  chociaż często tak  o sobie myślimy. Decyzje, które podejmuje pracownik, klient, pacjent, czy obywatel są w dużej części zakorzenione w naszych emocjach i tym, co pozostaje w naszej pamięci. 

To emocje budują w nas pamięć o organizacjach i naszych z nimi doświadczeniach, a ich pamięć kieruje naszymi decyzjami.  Organizacje, które chcą być prawdziwie skoncentrowane na człowieku muszą się świadomie projektować momenty, które zostawiają ślady w ludzkiej pamięci.  Poza tym, że jest to bardzo humanitarne, organizacjom się to po prostu opłaca. 

Zaufanie w budowaniu Customer & Human Experience

Poza emocjami,  ważnymi elementami, które wpływają na nasze decyzje są zaufanie  oraz poczucie, że to, jak działa organizacja jest zgodne z tym, co uznajemy za wartościowe i ważne. To dlatego dla pracownika ważne będzie nie tylko  „ile zarobię”, ale i to, czy firma działa zgodnie z wartościami, które uznaję za ważne.  Klienci przy swoich wyborach nie myślą wyłącznie –  „ co kupię”, ale ważne jest dla nich również to –  z czym chcę się utożsamiać. Pacjenci zwracają uwagę na to,  czy  w danym miejscu traktuje się ludzi z szacunkiem. Obywatele budują swoje zaufanie do tych instytucji, dla których wartością jest działanie dla wspólnego dobra.  

Human Experience pokazuje, że  człowieka nie można zredukować tylko do roli konsumenta, pacjenta, czy pracownika. Jego wybory zakorzenione są w emocjach, ale ugruntowują je wyznawane przez człowieka wartości. Jeśli organizacja lub jej przedstawiciele nie działają zgodnie z naszymi wartościami, to nie będziemy mieć do nich zaufania.   

Zaufanie jest fundamentem ludzkich więzi i wyborów. Jest również nieodzownym elementem efektywnych organizacji. Pracownicy w firmach o wysokim poziomie zaufania są bardziej produktywni, rzadziej rezygnują z pracy, a nawet, jak pokazują badania z zakresu neurologii prowadzone przez Paula J. Zak’a  – są zdrowsi psychicznie i fizycznie. To przekłada się także na wyższą satysfakcję z życia poza pracą.

 Z perspektywy biznesu wysokie zaufanie oraz zgodność z wartościami przekładają się na realne wyniki. Badania Gallupa pokazują, że organizacje z wysokim poziomem zaangażowania pracowników osiągają o 21% wyższą rentowność i mają bardziej rentowanych klientów. Raporty Deloitte i  Accenture pokazują, że firmy, które łączą Customer Experience  i Employee Expreince , budują trwalsze relacje i szybciej adaptują się do zmian. 

Co Human Experience oznacza dla organizacji?

Human Experience to nie jest miękka filozofia, czy chwilowy marketingowy buzzword –  to  realna biznesowa inwestycja w emocje, pamięć, wartości i zaufanie tych, dzięki którym firmy i instytucje funkcjonują.  Dzięki pozytywnym emocjom, które budzą w nas marki i organizacje, pozytywnie je zapamiętujemy – i w sytuacji wyboru – częściej po nie sięgamy. Dzięki temu organizacje odnoszą korzyści w postaci utrzymania klientów i zwiększania koszyka zakupowego, a pracownicy, klienci, pacjenci, goście, czy obywatele doświadczają pozytywnych emocji. 

Organizacje, które to zrozumieją, nie tylko zyskają klientów i pracowników, ale zbudują przewagę konkurencyjną, której nie da się łatwo skopiować. Bo trudno skopiować  coś, co jest zakorzenione w ludzkich doświadczeniach, pamięci, wartościach.

O autorce: Marta Bryła-Gozdyra

Mentorka przywództwa opartego na doświadczeniu człowieka (Human Experience Leadership Mentor), strateg transformacji CX/EX oraz psycholożka organizacji, właścicielka Everbe. Wspiera liderów i zespoły w transformacji, budowaniu kultur organizacyjnych opartych na zaufaniu, współodpowiedzialności i świadomym projektowaniu doświadczeń klientów i pracowników.

FAQ Human Experience

Co to jest Human Experience?

Human Experience to podejście, które łączy doświadczenia klienta, pracownika i innych ról w jedną perspektywę – człowieka jako całości, wraz z jego emocjami, wartościami i pamięcią.

Czym Human Experience różni się od Customer Experience?

Customer Experience koncentruje się na roli klienta, natomiast Human Experience obejmuje całego człowieka – niezależnie od roli, jaką pełni.

Dlaczego emocje są ważne w biznesie?

Badania Daniel Kahneman i Antonio Damasio pokazują, że decyzje ludzi są w dużej mierze oparte na emocjach i pamięci, a nie tylko na racjonalnej analizie.

Jak Human Experience wpływa na wyniki firmy?

Pozytywne doświadczenia zwiększają lojalność klientów, zaangażowanie pracowników i zaufanie – co przekłada się na wyższą rentowność i stabilność biznesu.

Prokliencki mindset lidera a wyniki firmy oraz Customer i Human Experience

Sposób, w jaki myśli i działa lider wpływa na sposób w jaki myśli i działa cała organizacja. W artykule definiuję prokliencki mindset lidera, jako sposób myślenia, w którego centrum jest klient, pracownik i wyniki organizacji. Tylko taki sposób myślenia gwarantuje w długim okresie zaangażowanie klientów, pracowników oraz stabilny rozwój organizacji.

Czy potrafisz wyobrazić sobie sytuację, w której Twoja firma dynamicznie się rozwija, a jednocześnie ma zaangażowanych klientów i zadowolonych pracowników? Brzmi jak iluzja.  A jednak taka właśnie organizacja ma największą szansę na radzenie sobie z  rynkowymi burzami i presją – zarówno ze strony klientów i pracowników.

Presja rynku, oczekiwania klientów i pracowników – wyzwania dla liderów

Patrząc w jaką stronę podąża świat, widzimy coraz mniej rąk do pracy, coraz wyższe wymaganie klientów i pracowników, coraz silniejszą konkurencję, coraz większą presję kosztową. Trudno nam już dziś udawać, że to chwilowy trend, że za chwilę coś się zmieni. Jedno jest pewne – będzie jeszcze szybciej –  to jest nasza nowa rzeczywistość, od której raczej nie ma ucieczki.

W takich warunkach, potrzebujemy silnych, opartych na zaufaniu firm, które w prowadzonych przez siebie działaniach zrównoważą interes organizacji, klienta i pracownika.

Towarzyszę firmom w transformacjach Customer & Employee Experience od ponad 14 lat. Mam przywilej obserwować organizacje z bliska. Z moich obserwacji wynika, że jedne z nich stabilnie się rozwijają – kryzysy , co najwyżej powodują chwilowe przestoje. Inne działają w trybie, który nazywam „gaszeniem pożarów”, czy w rytmie „chwilowych CX-owych zrywów”.  Wystarczy, że w codzienną rutynę wdaje się chaos, wywoływany rynkowymi, czy branżowymi problemami, nowymi strategiami, czy większą presją na wynik, wracają do „starych ustawień”.

W jaki sposób myślenia lidera kształtuje prokliencki mindset organizacji?

Różnica między jednymi i drugimi polega na czymś, co nazwałam PROKLIENCKIM MINDSETEM.

Firmy, które reprezentują prokliencki mindset są nastawione na rozwój i ciągłe doskonalenie, łączą koncentrację na kliencie i pracowniku z wynikami organizacji. Koncentracja na kliencie, nie jest u nich CX-wym projektem, ale  operacyjnym sposobem na prowadzenie biznesu  i rozwój.

Organizacje o proklienckie mindsecie wiedzą, że rozwój ich organizacji jest możliwy tylko wtedy, kiedy budowanie wartości dla organizacji będzie równie ważne, jak budowanie wartości dla klienta. Wartości dla klienta jednak nie zbudują, jeśli w tym modelu nie uwzględnią pracownika.

Organizacje o proklienckim mindsecie są świadome, że ich firmy, kultura organizacji, kultura pracy i sposób działania są odzwierciedleniem i konsekwencją sposobu myślenia liderów.  Liderzy o proklienckim mindsecie wierzą, że pracownicy chcą brać odpowiedzialność za to, co robią. Dlatego budują środowisko zaufania i współodpowiedzialności. Wierzą, że klient jest źródłem wartości i rozwoju organizacji – dlatego tworzą procesy i systemy wspierające CX, długoterminowe relacje, a nie krótkoterminowy wynik.

Prokliencki mindset to spójność myślenia, która przejawia się w zachowaniach i działaniach lidera. Jest to widoczne w strukturze organizacji, odpowiedzialnościach, systemach premiowych, celach, sposobach, w jakie podejmuje decyzje na co dzień. W przeciwnym razie organizacja mówi jedno, a wzmacnia co innego.

Jeśli liderzy postrzegają działania związane z budowaniem wartości i pozytywnych doświadczeń klienta jako koszt –  w firmie powstają procesy minimalizujące koszty i wysiłek organizacji. Jeśli liderzy wierzą, że ludzi trzeba kontrolować – powstaje mikrozarządzanie, a pracownicy nie chcą brać odpowiedzialności za swoją pracę.

Jeśli w organizacji liczy się wynik kwartalny – pracownicy działają krótkoterminowo, skupiając się na „tu i teraz”, nie budując wartości długoterminowej. Jeśli organizacja premiuje wyłącznie wyniki finansowe, a nie cele jakościowe związane z budowaniem wartości i zaangażowania klienta – pracownicy „nie widzą” klientów, a liderzy „nie widzą” pracowników.

Firmy, które mają prokliencki mindset nie są proklienckie tylko w tym co deklarują. Ich sposób myślenia przekłada się na spójność działania. Mają jasno określone priorytety, które nie zmieniają się wraz z każdym podmuchem rynkowego wiatru. Pracownicy zawsze wiedzą, w jakim kierunku idą. Sposób działania takich organizacji jest zawsze spójny, a pracownicy wiedzą, jakie działania organizacja wspiera.

Spójność lidera = zaangażowanie pracowników i klientów

Spójność zawsze zaczyna się od lidera. To właśnie ona powoduje, że w organizacji jest mniej chaosu, mniej nerwowych zwrotów akcji, mniej mikrozarządzania i mniej powrotów do „starych” zachowań. Jest za to więcej odpowiedzialności, współpracy oraz długoterminowego myślenia.

Lider który działa w sposób przewidywalny i konsekwentny wobec deklarowanych priorytetów, buduje w organizacji poczucie bezpieczeństwa. A bezpieczeństwo przekłada się na dobrostan i większe zaangażowanie najpierw pracowników, a potem klientów.

Prokliencka organizacja tworzy się ze sposobu, w jaki organizacja myśli i działa w świadomy sposób. Sposób, w jaki myśli i działa organizacja wynika bezpośrednio z tego, jak myśli i działa lider, który w równym stopniu koncentruje się na doświadczeniach klientów, pracowników i wynikach organizacji.

By prokliencki mindset lidera miał szansę zaistnieć, musi być widoczny w organizacji – osadzony w strukturze organizacyjnej, systemie premiowym, KPI oraz sposobie działania i współpracy w zespole oraz pomiędzy zespołami. Jeśli organizacja deklaruje koncentrację na kliencie, ale premiuje wyłącznie wynik kwartalny, niewielu osobom w organizacji opłaca się wspierać Customer Experience. Spójność między strategią, celami, procesami i odpowiedzialnością decyduje o tym, czy doświadczenie klienta jest priorytetem, czy tylko hasłem.

Dojrzały prokliencki mindset, którego potrzebują organizacje, a który stanowi jeden z głównych filarów  CX Thinking.

Na koniec zostawię Cię z pytaniem: Jak silny jest Twój prokliencki mindset?

——-

Marta Bryła-Gozdyra – mentorka przywództwa opartego na doświadczeniu człowieka (Human Experience Leadership Mentor), strateg transformacji CX/EX oraz psycholożka organizacji, właścicielka Everbe. Wspiera liderów i zespoły w transformacji, budowaniu kultur organizacyjnych opartych na zaufaniu, współodpowiedzialności i świadomym projektowaniu doświadczeń klientów i pracowników.

Ten tekst po raz pierwszy został opublikowany w lutym 2026 roku moim Biuletynie CX Thinking na LinkedIn.

Najczęściej zadawane pytania – prokliencki mindset

Czym jest prokliencki mindset lidera?

Prokliencki mindset lidera to sposób myślenia, w którym klient, pracownik i wyniki firmy są traktowane jako równorzędne elementy strategii. Oznacza to, że decyzje biznesowe, KPI, system premiowy i struktura organizacyjna wspierają długoterminowe budowanie wartości dla klienta i organizacji.

Jak mindset lidera wpływa na doświadczenie klienta?

Mindset lidera wpływa na doświadczenie klienta poprzez decyzje strategiczne i operacyjne. To lider decyduje, czy Customer Experience jest priorytetem, czy kosztem. Jego sposób myślenia przekłada się na kulturę organizacyjną, procesy, standardy obsługi i poziom zaangażowania pracowników.

Czy prokliencki mindset zwiększa wyniki firmy?

Tak. Prokliencki mindset zwiększa wyniki firmy, ponieważ buduje długoterminową lojalność klientów, stabilność przychodów i wyższe zaangażowanie pracowników. Firmy, które łączą koncentrację na kliencie z wynikami finansowymi, są bardziej odporne na kryzysy i zmiany rynkowe.

Jak rozpoznać, czy organizacja ma prokliencki mindset?

Organizację z proklienckim mindsetem można rozpoznać po spójności między strategią a działaniem. Widać to w:

• systemie premiowym,
• KPI wspierających Customer Experience,
• strukturze odpowiedzialności,
• decyzjach podejmowanych pod presją wyniku.

Jeśli organizacja premiuje wyłącznie wynik kwartalny, a nie wartość dla klienta, prokliencki mindset nie jest realnie wdrożony.

Jak wdrożyć prokliencki mindset w organizacji?

Wdrożenie proklienckiego mindsetu wymaga zmiany na poziomie liderów. Obejmuje to:

• redefinicję priorytetów strategicznych,
• dostosowanie KPI i systemów premiowych,
• zmianę sposobu podejmowania decyzji,
• budowanie kultury odpowiedzialności i współpracy między działami.

To proces transformacji, nie jednorazowy projekt.

Jaka jest różnica między Customer Experience a proklienckim mindsetem?

Customer Experience to obszar zarządzania doświadczeniem klienta. Prokliencki mindset to sposób myślenia liderów, który decyduje o tym, czy Customer Experience jest integralną częścią strategii firmy, czy jedynie działaniem operacyjnym.

Dlaczego spójność lidera jest ważna dla zaangażowania pracowników?

Spójność lidera buduje poczucie bezpieczeństwa i przewidywalności w organizacji. Gdy decyzje są konsekwentne i zgodne z deklarowanymi wartościami, pracownicy chętniej biorą odpowiedzialność i angażują się w budowanie wartości dla klienta.

——-

Więcej informacji na temat mindsetu CX znajdziesz tutaj : https://everbe.pl/jak-ksztaltowac-prokliencki-mindset/

Jeśli chcesz dowiedzieć się, jak budować organizację z proklienckie mindsetem – zapraszam do Akademii CX Thinking.

Z tego artykułu dowiesz się:

 Dlaczego proklienckość zaczyna się od zmiany sposobu myślenia?

 Czym jest Customer Experience mindset?

Jakie są różnice pomiędzy mindsetem CX nastawionym na stałość oraz mindsetem nastawionym na rozwój?

Dlaczego nie zbudujemy CX mindsetu bez koncentracji na EX?

Dlaczego zmiana mindsetu zaczyna się od liderów?

Human Mindset | Dlaczego proklienckość zaczyna się od zmiany sposobu myślenia?

Przychodzą mi do głowy dwie rozmowy – jedna z prezesem polskiej dużej firmy produkcyjnej, a druga z dyrektorem zarządzającym pewnej publicznej instytucji. I obie  po krótce tu przytoczę, bo są ważne w kontekście, o którym piszę. 

Zacznę od pierwszej – zostałam zaproszona na spotkanie przez prezesa jednej z dużych firm produkcyjnych w Polsce, dodam, że na spotkaniu znalazłam się z rekomendacji jednego z naszych klientów. Pan prezes bardzo długo ze mną rozmawiał, spotkaliśmy się kilka razy, był bardzo zainteresowany CX – bardzo chciał, by jego firma była „CXowa”. W pewnym momencie powiedział „No dobra, robimy to, decyduję się na współpracę. Niech pani to jakoś poukłada tak jak to pani zrobiła w firmie X (tej, której szef mnie zarekomendował). Jest tylko jeden warunek – ja w tym całym procesie nie biorę udziału. Nie lubię takich rzeczy, że ja mam się zmieniać, ja się nie chcę zmieniać – niech się zmieniają menadżerowie i ich ludzie.” 

Druga sytuacja dotyczyła badań kultury organizacyjnej oraz badań doświadczeń klientów i pracowników pewnej publicznej,  całkiem sporej instytucji. Motywacją do współpracy z Everbe, poza tym, by instytucja stała się bardziej prokliencka była weryfikacja badań ilościowych, które kilka tygodni wcześniej zostały przekazane dyrektorowi generalnemu, a których wyniki nie stawiały organizacji w dobrym świetle. Problem pojawił się wtedy, kiedy po długich badaniach, w których wykorzystywaliśmy badania jakościowe (etnografię i wywiady pogłębione) oraz ilościowe (kwestionariusz) przedstawiliśmy wyniki.  Zwracam uwagę na wykorzystane w badaniach metodologie – ponieważ wyniki, które otrzymaliśmy były nie do podważenia. Prezentacja wyników odbyła się w pięknym i robiącym wrażenie pokoju dyrektora. Jednak wyniki, które pokazaliśmy nie zostały przyjęte – zostały zakwestionowane. I tu również zacytuję dyrektora „To jest niemożliwe. Ja się z tymi wynikami nie zgadzam. Ludzie tak nie mogą myśleć. Nie możemy tych wyników nikomu pokazać.”

Obie te sytuacje – choć dzieli je dekada, sektor i kontekst – pokazują jedno: że prawdziwa transformacja prokliencka nie rozgrywa się na poziomie narzędzi, doskonale zrealizowanych badań, wspaniałej Customer Journey, Employee Journey Map, czy deklaracji. Rozgrywa się na poziomie przekonań, postaw i odwagi liderów. I niestety to tam, gdzie zaczyna się „myślenie”, często kończy się zmiana. 

Właśnie dlatego chcę dziś napisać o mindsecie proklienckim – czym jest, z czego się składa i dlaczego jego rozwój jest jednym z najtrudniejszych, ale i najbardziej strategicznych zadań, jakie stoją przed organizacjami. Bo jeśli nie zmienimy tego, jak myślimy o kliencie, pracowniku i o sobie samych jako liderach, to żadna mapa podróży klienta, najlepsza strategia, nowy system CRM czy regularny monitoring doświadczeń klientów nie wystarczą, by przynieść realną zmianę – jeśli nie towarzyszy im zmiana sposobu myślenia. 

Czym jest CX mindset?

Mindset oznacza pewien zespół głęboko zakorzenionych schematów w formie przekonań oraz postaw, które mają wpływ na to, jak postrzegamy siebie, innych, świat wokół nas oraz możliwość zmiany.  W ujęciu organizacyjnym mindset to dominujący sposób myślenia w firmie – widoczny w zachowaniach, języku, zasadach, decyzjach, atmosferze, czy relacjach. 

Termin mindset został spopularyzowany przez Carol Dweck, psycholożkę oraz  profesora psychologii na Uniwersytecie Stanforda. Jest ona znana przede wszystkim z badań nad motywacją, osobowością i rozwojem,  a blisko 20 lat temu wprowadziła koncepcję dwóch typów mindsetu. Pierwszy z nich, to mindset  nastawiony na stałość oraz drugi – mindset nastawiony na rozwój.  

Kiedy myślę właściwym i pożądanym CX mindset – myślę o mindsecie nastawionym na rozwój (growth mindset). Opisuje on przekonanie, że zdolności można rozwijać przez wysiłek, naukę i doświadczenie. W podejściu Dweck ten rodzaj mindsetu jest bardziej adaptacyjny,  nastawiony na gotowość na zmianę i ciągły rozwój.

CX mindset (Customer Experience mindset) to sposób myślenia organizacji, który determinuje decyzje, zachowania i priorytety związane z doświadczeniem klienta.

W mojej definicji CX mindset dotyczy sposobu myślenia, w którym priorytetem jest ciągłe doskonalenie, nastawienie na dostarczanie wartościowych,  wyjątkowych doświadczeń klientów.  W kontekście biznesowym oznacza to, że cała organizacja, niezależnie od działu czy stanowiska koncentruje się na: zrozumieniu, spełnianiu i ciągłym doskonaleniu związanym z realizowaniem potrzeb i budowaniem wartości dla klientów. 

CX minsdset można nazwać mentalną ramą, przez którą patrzymy na klienta i jego doświadczenia z naszą marką, co w praktyce przekłada się na to, że organizacja myśli, mówi i działa, biorąc pod uwagę perspektywę klientów. Skoncentrowany na kliencie mindset jest głównym filarem skutecznego CX.

Kluczowe elementy CX Mindset:

• Empatia wobec klienta – zrozumienie potrzeb i oczekiwań klienta tu i teraz oraz dostarczanie takich rozwiązań, które stanowią dla niego wartość zarówno funkcjonalną jak i emocjonalną
• Proaktywność, a nie reaktywność –  to przewidywanie potrzeb i oczekiwań klientów, zanim sami je wyrażą, co w praktyce  oznacza aktywne wyprzedzanie ruchów klientów i oferowanie im rozwiązań zanim pojawi się problem lub potrzeba.
• Ciągłe doskonalenie i rozwój – nastawienie na ciągły rozwój i doskonalenie pod kątem zmieniających się potrzeb i oczekiwań klientów – aktywne doskonalenie firmy przez wprowadzanie udoskonaleń i rozwiązań, które budują wartość dla klientów i odróżniają markę na rynku.
• Zaangażowanie całej organizacji – tworzenie kultury, w której każdy pracownik czuje się odpowiedzialny za dostarczanie wartości, budowanie zadowolenia oraz  zaangażowania klienta, niezależnie od działu, stanowiska, czy poziomu zarządzania.
• Postawa liderów jako źródło EX i CX, czyli taka, w której  liderzy na wszystkich poziomach organizacji rozumieją, że nie ma zadowolonego klienta bez zadowolonego pracownika. Codzienna postawa menadżerów  na wszystkich poziomach organizacji powinna być: spójna, empatyczna i wspierająca oraz budująca zaangażowanie i odpowiedzialność. Liderzy z mindsetem CX to tacy, którzy tworzą warunki, w których pracownicy chcą się rozwijać, wnosić wartość i autentycznie dbać o klienta.

Mindset nastawiony na stałość a mindset nastawiony na rozwój w CX

Odwołując się do koncepcji mindstetu opracowanej przez Carol Dweck, możemy spojrzeć na organizacje przez pryzmat ich nastawienia do rozwoju i zmiany oraz doskonalenia w odniesieniu do  klienta. W tym ujęciu możemy wyróżnić dwa typy podejścia do Customer Experience:

• Organizacje funkcjonujące w mindsecie opartym na stałości
• Organizacje działające w mindsecie rozwojowym, który możemy uznać za fundament prawdziwego CX mindsetu.

Organizacje o „stałym” nastawieniu do CX często koncentrują się na tym, co znane i przewidywalne. Mają tendencję do ignorowania i niewykorzystywania feedbacku od klientów, działają w silosach i często zakładają , że „dobry produkt sam się broni” oraz mówią –  „my się lepiej znamy na swoim biznesie, niż klienci”.

Z kolei firmy z rozwojowym podejściem do CX to te, które aktywnie słuchają klientów, uczą się z ich doświadczeń, eksperymentują i stale doskonalą swoje procesy, rozwiązania i relacje. To mindset odwagi, otwartości i gotowości do rezygnacji z „wiemy lepiej” na rzecz „chcemy wiedzieć więcej” i „jesteśmy ciekawi”.

Ten podział w mojej opinii ma ogromne znaczenie w kontekście proklienckich transformacji. O sukcesie takiej transformacji przesądza to, jak myśli organizacja, jak reaguje na informacje i  bodźce z otoczenia oraz, czy liderzy są gotowi słuchać, uczyć się i zmieniać.

CX Mindset a kultura organizacyjna

W tabeli poniżej przedstawiam kluczowe różnice pomiędzy organizacjami o zamkniętym podejściu do CX,  a tymi, które rozwijają się w duchu proklienckiego mindsetu. To zestawienie nie tylko pokazuje różnicę w działaniach, ale przede wszystkim w przekonaniach, które te działania warunkują.

Mindset oporu vs CX mindset – różnice w podejściu do klienta

Mindset oporu (nastawiony na stałość)	CX Mindset( nastawiony na rozwój)
Klienci są problemem, który trzeba rozwiązać	Klienci to partnerzy – organizacja rozumie, że budowanie długoterminowych relacji opiera się na zaufaniu współpracy
Firma uważa, że „dobry produkt sam się obroni”, a zmiany oparte są głównie na rekomendacjach wybranych działów	Firma traktuje CX jako ciągły proces doskonalenia i tworzenia wartości oparty na danych i doświadczeniach klientów; unikalność rozwiązań może, jednak nie musi wynikać  z deklarowanych oczekiwań klientów, ale na przewidywaniu ich potrzeb i znajdowaniu nowej wartości
Opinie klientów są ignorowane – firma widzi co klienci mówią, jednak nie wykorzystuje tej wiedzy lub/i wykorzystuje te treści,  z którymi się zgadza	Opinie klientów są cenne – firma aktywnie ich słucha, zachęca klientów do dzielenia się doświadczeniami i traktuje opinie jako paliwo do zmiany
Działy pracują w silosach nie dzieląc się wiedzą o klientach	Wszystkie działy ponoszą współodpowiedzialność za CX – dzielą się wiedzą i wspólnie budują spójne doświadczenia klientów
Firma porównuje się głównie do konkurencji, szuka szybkich zysków i jest mało otwarta na sygnały od klientów	Firma inspiruje się konkurencją, jednak rozwija się w oparciu o potrzeby i oczekiwania klientów – szukając rozwiązań, które budują wartość tu i teraz, i w długim okresie

Opracowanie: Marta Bryła-Gozdyra

Przykład

Żeby zobrazować firmę z mindsetem oporu i reaktywności – podam przykład pewnej firmy z branży leasingowej, której jestem klientem. Jest to firma, która klienta traktuje jak koszt, a nie inwestycję. Jej infolinia działa według sztywnych skryptów, by załatwić sprawę czekam na infolinii 40 min. (!!!), ponieważ wszyscy konsultanci obsługują innych klientów. Moja sprawa jest odbijana pomiędzy różnymi osobami, muszę wielokrotnie kontaktować się z firmą w tej samej sprawie, a na rozwiązanie banalnej kwestii czekam 2 miesiące. 

Firma, która jest nastawiona na rozwój, to na przykład Pracuj.pl. Firma aktywnie zabiega o opinie i analizuje informacje od klientów, personalizuje doświadczenia, nieustannie rozwija i doskonali swoje rozwiązania oraz sposób komunikacji. Firma aktywnie angażuje wszystkie działy w koncentracji na kliencie oraz  dba o wymianę wiedzy pomiędzy zespołami na każdym poziomie. Jej strategia sprawia, że rozwój CX jest procesem ciągłym i otwartym na ciągłą zmianę.

Dlaczego nie zbudujemy CX mindsetu bez koncentracji na EX?

Customer Experience oraz Employee Experience są ze sobą ściśle powiązane.  Firma nie zbuduje grona zaangażowanych i lojalnych klientów, jeśli wcześniej nie zadba o pracowników. To, jak pracownicy czują się w organizacji, przekłada się bezpośrednio  na to, jak traktują klientów.  Organizacja, która rozwija EX mindset – nastawienie na rozwój, zaufanie, budowanie poczucia odpowiedzialności i wspólne uczenie się, buduje fundament pod prokliencką kulturę. Pracownik, który czuje się wspierany, słuchany i doceniany jest bardziej otwarty, zaangażowany i gotowy, by tworzyć wartość dla klienta. 

W tabeli poniżej przedstawiam kluczowe różnice pomiędzy organizacjami zamkniętymi na zmianę w obszarze EX, a tymi, które wspierają rozwój i tworzą atmosferę wzrostu. To nie tylko kwestia działań, ale przede  wszystkim przekonań i postaw menadżerów i liderów , które kształtują  kulturę organizacyjną każdego dnia. 

Mindset stagnacji(EX nastawiony na stałość)	EX Mindset( EX nastawiony na rozwój)
Pracownicy są tacy, jacy są –  taki jestem, tak zawsze było, nic nie zmienię, dobrze jest jak jest, po co zmieniać	Pracownicy czują, że mogą się rozwijać, a organizacja wspiera ich rozwój jako integralną część kultury
Organizacja nie inwestuje w rozwój – mając poczucie, że to nie ma sensu, bo pracownicy i tak odejdą  a za swój rozwój powinni odpowiadać sami po godzinach pracy	Organizacja tworzy kulturę ciągłej nauki i dzielenia się wiedzą, a rozwój pracownika jest uznawany za inwestycję w wartość firmy
Menadżerowie tłumią inicjatywy pracowników – realizują głównie własne pomysły, nie pozwalają na błędy,  nie doceniają pomysłów i zaangażowania pracowników	Menedżerowie wspierają pomysły pracowników, zachęcają do eksperymentowania, a błędy traktują jako naturalny element procesu uczenia się
Pracownicy boją się feedbacku – jest on odbierany jako krytyka, w nie okazja do doskonalenia i nauki	Feedback jest traktowany jako okazja do refleksji, nauki i wspólnego doskonalenia się w bezpiecznej atmosferze

Opracowanie: Marta Bryła-Gozdyra

Dlaczego zmiana mindsetu zaczyna się od liderów?

To liderzy tworzą klimat, język i ramy, w których funkcjonuje cała organizacja. To oni – świadomie lub nie – wyznaczają granice tego, co naprawdę ważne, a co pozostaje jedynie deklaracją. To postawy i zachowania liderów modelują zachowania pozostałych osób w organizacji. Tak, jak dzieci uczą się świata, obserwując dorosłych, tak zespoły uczą się kultury i kształtują swoje postawy wobec klientów obserwując liderów. Sposób, w jaki lider reaguje na błąd, rozmawia o kliencie, wspiera inicjatywę lub ją tłumi – kształtuje pisane i niepisane zasady i postawy pracowników.

Zmiana kultury na prokliencką i kształtowanie CX-owego mindsetu nie kończy się na liderach najwyższego szczebla. Transformacja wymaga zmiany systemowej – poziom po poziomie – od góry do dołu organizacji. Firmy zmieniają się wtedy, kiedy zmienia się myślenie całego systemu, jakim jest organizacja, w której każdy czuje, że ma wpływ.

W tabeli poniżej przedstawiam, jak wygląda różnica pomiędzy myśleniem w mindsecie oporu (często wynikającym z braku sensu, wpływu lub przestrzeni), a CX mindsetem – opartym na rozwoju, współodpowiedzialności i podmiotowości.  To nie tylko dwie różne postawy, dwa rożne sposoby myślenia – to dwa zupełnie różne „języki kultury” i dwie organizacje, które idą w zupełnie innych kierunkach.

Poziom  w organizacji	Mindset oporu (nastawiony na stałość)	CX Mindset( nastawiony na rozwój)
Zarząd i liderzy	„CX/EX to projekt – wdrożymy go i koniec pracy”	„CX/EX to proces, który stale ewoluuje i wymaga zaangażowania liderów”
Menadżerowie (średni szczebel)	„Nie zmieniajmy nic, bo to u nas nie zadziała”	„Spróbujmy czegoś nowego i zobaczymy co się stanie – uczmy się wspólnie”
Kierownicy operacyjni	„Mam dużo bieżących zadań, nie mam czasu na CX/EX”	„CX/EX to część mojej codziennej pracy – wpływam na to, jak mój zespół pracuje i jak klienci nas postrzegają”
Pracownicy pierwszej linii	„Góra wymyśliła kolejny projekt, trzeba to przeczekać, jak zwykle, za chwilę im przejdzie”	„Mam wpływ na doświadczenia klienta – chcę je stale ulepszać w codziennych działaniach”

Opracowanie: Marta Bryła-Gozdyra

Dziś wiele firm wdraża działania CX – strategie, systemy, mierniki. Ale jeśli za nimi nie stoi odpowiedni mindset, pozostają one tylko działaniami – nie staną się jednak kulturą organizacyjną, a to ona zapewnia firmie trwałość i wyjątkowość, którą w świecie naśladownictwa trudno skopiować.

——-

Marta Bryła-Gozdyra – mentorka przywództwa opartego na doświadczeniu człowieka (Human Experience Leadership Mentor), strateg transformacji CX/EX oraz psycholożka organizacji, właścicielka Everbe. Wspiera liderów i zespoły w transformacji, budowaniu kultur organizacyjnych opartych na zaufaniu, współodpowiedzialności i świadomym projektowaniu doświadczeń klientów i pracowników.

Ten tekst po raz pierwszy został opublikowany w kwietniu 2025 roku moim Biuletynie CX Thinking na LinkedIn.

——-

Jeśli chcesz, by kolejny post na naszym blogu lepiej odpowiadał na Twoje potrzeby i oczekiwania – wypełnij krótką ankietę i pomóż mi dostosować treści do Twoich potrzeb!

Link do ankiety

Od „co kupujesz?” do „jak się czujesz”” – sens Human Experience

W listopadzie ukazał się pierwszy numer HU Human Experience Magazine, w którym znalazł się artykuł autorstwa Marty Bryła-Gozdyry. To znaczący krok dla całego środowiska profesjonalistów zajmujących się doświadczeniami ludzi — wreszcie powstała przestrzeń, która patrzy na doświadczenia nie przez pryzmat etykiet (CX, EX, PX, GX), lecz przez pryzmat człowieka jako całości.

Dlaczego Human Experience?

Od 2012 roku pracujemy z organizacjami wprowadzającymi podejście  Customer Experience, Employee Experience, Patient Experience i Guest Experience. Każdy z tych obszarów jest ważny, ale wszystkie one mają wspólny fundament: pod każdą rolą stoi jedna osoba i jej emocje, wartości, potrzeby oraz pamięć doświadczeń.

To podejście jest spójne z psychologią i współczesnymi badaniami nad zachowaniem człowieka:
nasze reakcje, wybory i decyzje pozostają podobne niezależnie od tego, czy jesteśmy klientem, pracownikiem, pacjentem czy obywatelem.

Human Experience integruje więc wszystkie „X-y” i pokazuje, że spójność doświadczeń — wewnątrz organizacji i na zewnątrz — jest jednym z kluczowych elementów przewagi konkurencyjnej.

Co znajdziesz w artykule Marty Bryła-Gozdyry?

Artykuł porusza najważniejsze wątki, które dziś kształtują strategie organizacji zorientowanych na człowieka:

• Dlaczego większość decyzji podejmujemy szybciej emocjami niż pogłębioną analizą?
• Dlaczego zapamiętujemy momenty, które nas poruszyły (a nie całe doświadczenia)?
• Jak brak spójności wartości niszczy zaufanie klientów i pracowników?
• Dlaczego Human Experience to nie trend, ale fundament nowoczesnej strategii doświadczeń?

To tekst, który łączy psychologię poznawczą, neurobiologię emocji i strategię biznesową, pokazując, jak działa człowiek i jak powinna działać organizacja, która chce budować trwałe relacje.

Human Experience w praktyce organizacji

Dla Everbe Human Experience sprowadza się do prostego, ale strategicznego pytania –> Co i jak robimy, że ludzie czują się dobrze w kontakcie z naszą organizacją?

To pytanie decyduje o:

• Zaangażowaniu pracowników,
• Lojalności klientów,
• Jakości obsługi pacjentów i gości,
• Efektywności przywództwa i kultury organizacyjnej,
• Zdolności firmy do adaptacji w środowisku zmian.

W świecie, w którym technologie (w tym AI) wyrównują poziom usług, różnicą staje się to, jak organizacja traktuje ludzi — wewnątrz i na zewnątrz.
To właśnie definiuje CX Thinking — filozofię, z którą pracujemy w Everbe od 14 lat.

Podejście skoncentrowanie na człowieku to przyszłość

Organizacje, które integrują Human Experience:

• Szybciej budują zaufanie,
• Osiągają wyższe wskaźniki retencji klientów i pracowników,
• Tworzą kulturę, w której ludzie chcą działać,
• Rozwijają strategie, które pozwalają im uzyskać odporność na zmiany na rynku.

Everbe x HU Human Experience Magazine

Jako Everbe cieszymy się, że możemy współtworzyć przestrzeń HU — miejsce, które patrzy na doświadczenia holistycznie, psychologicznie i z perspektywy realnych praktyk organizacyjnych.

Artykuł Marty Bryła-Gozdyry znajdziesz w pierwszym numerze HU.
To lektura dla liderów, którzy chcą budować organizacje oparte na CX Thinking, Human Experience i nowoczesnym przywództwie.

Jeśli człowiek w organizacji, niezależnie od roli – pracownika, klienta, pacjenta, gościa, obywatela jest dla Ciebie ważny – koniecznie zaprenumeruj Human Experience Magazine (HU)

Link do prenumeraty: https://www.humag.pl/page/prenumerata

Z radością informujemy, że Marta Bryła-Gozdyra została zaproszona do grona honorowych członków Human Experience Institute (HEI) – inicjatywy, która łączy ekspertów i praktyków Customer, Patient, Guest i Employee Experience.

HEI powstał, aby przełamywać silosy w organizacjach i tworzyć spójne, interdyscyplinarne podejście do doświadczeń. To przestrzeń, w której biznes, medycyna, HR i projektowanie usług spotykają się, by tworzyć rozwiązania realnie poprawiające jakość życia ludzi i rozwój organizacji.

Misją HEI jest wspieranie osób i organizacji, które chcą tworzyć dobre doświadczenia – świadomie, profesjonalnie i długofalowo. Instytut działa na styku edukacji, certyfikacji i współpracy, a jego założyciele wierzą, że prawdziwa zmiana dzieje się wtedy, gdy łączymy siły.

W praktyce oznacza to:

• organizowanie warsztatów, kursów i konferencji, które inspirują, ale przede wszystkim dają konkretne narzędzia,
• certyfikowanie specjalistów i zespołów, którzy chcą potwierdzić swoją wiedzę,
• prowadzenie badań, które przekładają dane na działanie,
• budowanie społeczności ludzi, którzy – niezależnie od branży – pracują na rzecz lepszych doświadczeń.

Marta Bryła – Gozdyra komentuje. „Jako osoba od lat zaangażowana w budowanie systemowych strategii CX, EX i PX, widzę ogromną wartość w tej inicjatywie. Wierzę, że dzięki współpracy w HEI będziemy mogli wspierać w przejściu od działań punktowych do prawdziwie zintegrowanych strategii Human Experience.”

Więcej o HEI: www.hei.org.pl

W artykule pokazuję, dlaczego nazewnictwo w CX to nie semantyczny detal, lecz strategiczny wybór, który może wzmocnić tożsamość marki, ułatwić zarządzanie doświadczeniem i zbudować spójność między deklaracjami a realnym zachowaniem pracowników. Od opieki zdrowotnej po hotelarstwo, od sektora publicznego po firmy technologiczne – język, którym opisujemy doświadczenie, jest jednym z najpotężniejszych narzędzi transformacji.

Czego dowiesz się z tego artykułu

Dlaczego sposób, w jaki nazywamy doświadczenia (Customer, Patient, Guest, Citizen), wpływa na kulturę organizacyjną i sposób myślenia o kliencie?
Jak język i nazewnictwo mogą stać się narzędziem budowania zaufania, zaangażowania i unikalnej tożsamości marki?
W jaki sposób świadome tworzenie własnego „experience” (np. Disney, Ritz-Carlton, Cleveland Clinic) pomaga firmom budować spójność, emocje i realną wartość dla ludzi?

Kilka tygodni temu miałam przyjemność obserwować dyskusję na LinkedIn na temat poprawności i sensu stosowania różnych przedrostków do słowa experience – takich jak Patient Experience, Guest Experience i innych.

Dlaczego sposób, w jaki nazywamy doświadczenia, ma znaczenie dla strategii organizacji?

Kiedy zagłębiałam się w towarzyszące dyskusji emocje wróciły do mnie wspomnienia z wykładów z psychologii poznawczej. Obszary takie jak reprezentacja pojęć, semantyka poznawcza, psycholingwistyka czy neuronauka poznawcza były pasją mojego wykładowcy. Dla nas, studentów psychologii społecznej, prawdziwym wyzwaniem. Profesor nauczył nas wtedy kluczowej rzeczy – sposób, w jaki nazywamy rzeczy nadaje im znaczenie. Wpływa na to, jak to, co nazywamy postrzegamy, wpływa na nasze decyzje, emocje i działania, a tym samym kształtuje nasze postawy. I właśnie dlatego, to jak mówimy o doświadczeniach, klientów, pacjentów, gości, użytkowników, pracowników, ma nie tylko znaczenie językowe – ma znaczenie strategiczne i kształtuje nasz sposób myślenia – o nich i o nas samych w relacji do nich. Nie chodzi o „rozdrabnianie CX”. Chodzi o to, że język, którym opisujemy doświadczenie, tworzy mentalną ramę, przez którą pracownicy i organizacje postrzegają swoją misję, swoje działania i swoją rolę w organizacji.

Czym różni się Patient Experience od Customer Experience w opiece zdrowotnej?

To przekonanie umocniło się we mnie także kilka lat temu podczas realizacji blisko rocznego programu  Akademii Customer Experience Management dla menadżerów jednego z prywatnych szpitali w Polsce. Program Akademii był starannie dopasowany do specyfiki opieki medycznej. Pomimo obiecującego startu, czułam, że pewien kluczowy element nie do końca „zaskoczył”. Na początku mówiliśmy o pacjentach jako o „klientach”. Brzmiało poprawnie, zgodnie z trendami CX. Jednak  coś w tym języku nie pasowało ani uczestnikom, ani mnie. Już od pierwszych spotkań uczestnicy czasami mówili klient, częściej jednak pacjent.  

 Dlaczego zmiana słowa „klient” na „pacjent” może całkowicie odmienić kulturę organizacyjną szpitala?

Pacjenci mają inne potrzeby, inne emocje, inne oczekiwania. W świecie opieki zdrowotnej relacja jest głębsza, bardziej emocjonalna, często oparta na zaufaniu i poczuciu bezpieczeństwa, a nie tylko na transakcji. Dlatego tuż po pierwszym spotkaniu świadomie zmieniliśmy słowo „Customer” na „Patient”. Od tego momentu cała narracja Akademii stała się bardziej autentyczna, naturalna i zgodna z tożsamością szpitala. To drobna zmiana w języku, jednak wielka zmiana w nastawieniu – i efekcie.

Jak Cleveland Clinic zdefiniowała na nowo znaczenie leczenia przez doświadczenie pacjenta?

Wiele lat temu zrozumieli to liderzy Cleveland Clinic, tworząc zupełnie nową jakość obsługi pod nazwą „Patient Experience”. Kiedy w 2007 roku Cleveland Clinic powołała Chief Experience Officera oraz utworzyła Office of Patient Experience, wiele osób w świecie medycyny patrzyło na to sceptycznie. Doświadczenie pacjenta??? Przecież tu chodzi o leczenie i jakość leczenia. Jednak ówczesny szef Cleveland Clinic zrozumiał coś, o czym dziś coraz więcej się mówi. Leczenie choroby i leczenie emocji pacjenta to dwie nierozerwalne rzeczy. Patient Experience nie oznaczało poprawy „uprzejmości personelu”, oznaczało systemową zmianę podejścia. Od pierwszego kontaktu z placówką, przez rozmowę z lekarzem, aż po opiekę po wyjściu ze szpitala.  Każdy element ścieżki pacjenta miał był przemyślany pod kątem emocji, komunikacji i relacji. 

Czy „uprzejmość personelu” to naprawdę sedno Patient Experience?

Cleveland Clinic zdefiniowała „Patient Experience” jako podejście, w którym pacjent jest stawiany na pierwszym miejscu. Obejmuje to nie tylko bezpieczeństwo i jakość opieki, ale także satysfakcję i wartość doświadczenia pacjenta. To podejście stało się wzorem dla innych placówek medycznych na świecie. W rezultacie, Cleveland Clinic nie tylko poprawiła swoje wyniki w zakresie satysfakcji pacjentów, ale także stała się liderem w dziedzinie zarządzania doświadczeniem pacjenta, inspirując inne instytucje do podążania podobną ścieżką.​

Mam bardzo dużą pewność, że gdyby lekarze Cleveland Clinic zamiast Patient Experience mówili Customer Experience, nie osiągnęliby takich rezultatów. Patient Experience stworzyło zupełnie nowy sposób zarządzania całym procesem leczenia.

Dlaczego w hotelarstwie słowo „gość” ma większą moc niż „klient”?

Patient Experience to jeden z przykładów na to, jakie znaczenie ma język w kształtowaniu praktyki.  Podobna sytuacja dotyczy zupełnie innej branży – hotelarskiej. Tam słowo „klient” okazało się niewystarczające.  Aby projektować unikalne i zapamiętywane doświadczenia, potrzebne było inne słowo – inne ramy myślenia. Nie chodziło o „obsługę klienta” – chodziło o ugoszczenie człowieka, który przychodzi z oczekiwaniami, emocjami, intencją spędzenia u nas czasu. Naszym zadaniem jako firmy  jest sprawić, by się czuł jak wyjątkowy gość, i by było mu wygodnie i „ciepło ”jak u siebie w domu. 

Jak koncepcja Guest Experience zmieniła sposób, w jaki firmy myślą o relacji z odbiorcą?

Tak powstała koncepcja Guest Experience, wprowadzona już w latach 80-tych przez Ritz-Carlton. Motto Ritz -Carlton – „Jesteśmy damami i dżentelmenami, którzy obsługują damy i dżentelmenów”  nie jest tylko hasłem reklamowym. Ritz -Cartlon zbudował swoje podejście do tworzenia unikalnych doświadczeń gości nie tylko na luksusie, ale na osobistej relacji z gośćmi, uważności na ich wyrażone i niewyrażone  potrzeby  oraz „dumie pracowników” z roli gospodarza, a nie tylko sprzedawcy usług hotelowych.   

Co sprawiło, że Ritz-Carlton stworzył nowy standard kultury organizacyjnej poprzez język?

Koncepcja Guest Experience okazała się pewnego rodzaju ramą kultury organizacyjnej. Wyznaczyła sposób, w jaki każdy pracownik myślał o gościu – i o sobie samym. Gdyby Ritz -Carlton używał języka „customer service” być może nie byłby w stanie zbudować takiego poziomu lojalności, prestiżu i emocjonalnego związku z marką. 

Jak pojęcie „ugoszczenia” wpływa na emocje i lojalność klientów?

Dziś koncepcja Guest Experience nie ogranicza się tylko do hoteli. Można się z nią spotkać w innych miejscach, w których firmy nie tylko chcą świadczyć usługę, ale tworzyć przestrzeń, w którym człowiek – gość będzie się dobrze czuć i będzie miał poczucie, że jest oczekiwany oraz ważny.  Guest Experience rozszerzyło się nie tylko na doświadczenie klientów w hotelach, ale również w innych placówkach, jak kawiarnie, restauracje, muzea, instytucje kultury, czy inne miejsca spotkań.

Czym różni się Citizen Experience od tradycyjnej obsługi w administracji publicznej?

Experience może mieć różne kolory. Dla przykładu Citizen Experience to podejście, w którym obywatel  nie jest traktowany jako petent, lecz jako osoba wobec której państwo ma swoje zobowiązania – uczciwość, przejrzystość, dostępność i życzliwość.  Orientacja na doświadczenie obywatela w sektorze publicznym oznacza podejście oparte na wartościach. Uwaga pracowników urzędów wykracza poza zwykłe świadczenie usług, ale obejmuje całościowe zaangażowanie na rzecz dobrostanu społecznego i budowania zaufania obywateli. 

W jaki sposób Citizen Experience zmienia sposób myślenia urzędników o relacji z obywatelami?

Dla pracowników urzędów –  Citizen Experience  to zmiana, którą można nazwać fundamentalną. W tym kontekście – pracownicy urzędów nie są tylko wykonawcami procedur, zgodnie z obowiązującymi przepisami prawa, ale reprezentantami kultury relacji społecznej i służby publicznej. To wpływa na ich podejście w każdym  kanale kontaktu i punkcie styku w całej  ścieżce obywatela w kontakcie z urzędem. 

Jak Employee Experience stało się punktem zwrotnym w myśleniu o pracownikach i klientach?

Kolejny „experience”, którego nie będę rozwijać mocniej, ponieważ można o nim przeczytać w rewersie CX Managera to Employee Experience. Warto jednak wspomnieć, że EX, gdy został tak nazwany – stworzył nowy sposób myślenia o pracy i wartości pracownika w kontekście budowania doświadczeń klientów. Dobry EX to  warunek dobrego CX, który firmie się opłaca. Employee Experience nadaje ramę doświadczeniom w całej podróży pracownika z pracodawcą. Pozwala budować satysfakcję, zaangażowanie, odróżniać się jako wartościowa marka pracodawcy na rynku oraz  budować zaangażowanie i pozytywne doświadczenia klientów.

Czy stworzenie własnego „experience” może być narzędziem budowania unikalnej kultury marki?

Niektóre firmy tworzą nazwy dla własnych  unikalnych doświadczeń, które niosą za sobą nie tylko unikalny produkt i usługę, ale również unikalną kulturę. To niejako  kod „DNA”, który sam w sobie staje się wartością i emocjonalnym nośnikiem, obietnicą oraz zobowiązaniem marki.  Przykładem może być Disney Experience. Za tą nazwą idzie precyzyjne zaprojektowane doświadczenie, w którym wszystko – dosłownie wszystko – ma służyć jednej rzeczy: wywołaniu pozytywnego, silnego i niezapomnianego przeżycia. To zobowiązanie i kod, który stanowi obietnicę dla klientów i zobowiązanie dla wszystkich pracowników. Disney Experience to coś więcej niż obsługa klienta, karuzele i inne atrakcje, to obietnica jaką chce tworzyć marka w głowach i sercach ludzi.

Jak nazwa doświadczenia wpływa na zaufanie i emocje odbiorców?

Można powiedzieć – „my też stworzymy sobie własny experience”. I w gruncie rzeczy – o to właśnie chodzi w Customer Experience. By tworzyć unikalne, odróżniające i wartościowe doświadczenia klientów z marką. 

W pewnym sensie  każda marka oferuje „jakiś experience”, podobnie jak każda organizacja ma „jakąś kulturę”.  Pytanie tylko brzmi – czy to jest świadome, spójne i znaczące?  „Jakieś „doświadczenie przecież dzieje się zawsze. Jednak „EXPERIENCE”! Pisane wielką literą zaczyna się dopiero wtedy, gdy stoi za nim intencja, język, decyzja, czym marka ma być dla odbiorcy, jak mają się zachowywać pracownicy.

Same przyklejenie etykiety „Apple Experience”, „Host  Experience Airbnb”, „Disney Experience” nie wystarczy. Nazwa tworzy oczekiwanie, za którą idzie zaufanie.  Experience marki to obietnica – jednak tylko wtedy ma ona wartość –  gdy idzie za nią konkretna postawa, spójność i konsekwencja. Inaczej, to tylko „reklama”. Prawdziwe doświadczenie zaczyna się tam, gdzie kończy się narracja i zaczyna rzeczywistość. 

Dlaczego brak wspólnego języka w organizacji utrudnia budowanie kultury doświadczeń?

Struktura języka, którym się posługujemy, wpływa na sposób myślenia i postrzegania świata. Innymi słowy – jeśli coś nie ma nazwy – trudniej to coś zauważyć, zrozumieć, poczuć, no i w końcu zarządzać. Organizacje, które nadają nazwę swoim typom doświadczeń, łatwiej uruchamiają procesy usprawnienia i transformacji.  Można oczywiście twierdzić, że  „Customer Experience” wystarczy na wszystko, a różnicowanie prowadzi do chaosu.  Jednak rzeczywistość organizacyjna jest bardziej złożona niż jeden uniwersalny skrót.

Jak świadome nazywanie doświadczeń pomaga firmom w transformacji i doskonaleniu CX?

Moim zdaniem właśnie nazwanie doświadczenia uruchamia proces jego rozumienia i doskonalenia.  Nie chodzi o modne hasła.  Chodzi o język, który porządkuje sens, tworzy ramy naszego działania i wskazuje kierunek budowania proklienckiej kultury. To nie semantyka jest problemem. Problemem jest jej brak. Jeśli coś nazwiemy – łatwiej tym zarządzać. Jeśli czemuś nadamy znaczenie – łatwiej jest to rozumieć i zmieniać. Bez wspólnego, zrozumiałego dla wszystkich języka trudno mówić o budowie proklienckiej kultury doświadczeń. 

Ten artykuł w skróconej formie został opublikowany w majowo-czerwcowym (2025r.) wydaniu Magazynu Customer Experience Manager.

—–

Marta Bryła-Gozdyra – mentorka przywództwa opartego na doświadczeniu człowieka (Human Experience Leadership Mentor), strateg transformacji CX/EX oraz psycholożka organizacji. Wspiera liderów i zespoły w transformacji, budowaniu kultur organizacyjnych opartych na zaufaniu, współodpowiedzialności i świadomym projektowaniu doświadczeń klientów i pracowników.

Czego dowiesz się z poniższego artykułu?

Dlaczego docenianie pracowników realnie wpływa na wyniki firm i staje się jednym z najskuteczniejszych narzędzi budowania zaangażowania?
Dlaczego menadżerowie często nie doceniają pracowników, mimo że wiedzą, jak duże ma to znaczenie?
Co o mechanizmach doceniania i motywacji mówi psychologia – i jak przekłada się to na zachowania w miejscu pracy?
Dlaczego docenianie jest kluczem do udanej transformacji CX i EX, łącząc emocje, zaangażowanie i kulturę organizacyjną?
Jak doceniać w sposób, który realnie wspiera transformację Customer i Employee Experience – nie symbolicznie, lecz skutecznie?

Raport Employee Experience w Polsce opublikowany  przez Everbe w 2024r. wskazuje, że 20% pracowników ma poczucie zdecydowanego docenienia, a 26% osób czuje się doceniona przez swojego przełożonego. Liczby te wskazują, na to, że zaledwie 46% procent osób czuje się doceniona w swoim miejscu pracy. Jednocześnie z badań HRM Institute  wynika, że 99% respondentów biorących udział w badaniach „Siła doceniania” uznało docenienie w pracy jako ważne lub bardzo ważne. 

Dlaczego warto doceniać pracowników?

Według badań Gallupa poczucie docenienia jest jednym z głównych elementów wpływających na budowanie zaangażowania pracowników. Docenieni i zaangażowani pracownicy oznaczają dla organizacji mniejszą rotację, mniejsze koszty retencji  i utrzymanie wartościowych talentów, a co za tym idzie większą innowacyjność, szybszy rozwój organizacji i większe zyski.  Badania  przeprowadzone przez Gallup i Workhuman, realizowane a latach 2022 -2024 wskazują, że pracownicy, którzy otrzymują wysokiej jakości uznanie swojej pracy , są bardziej związani z kulturą swojej organizacji i mogą w niej zostać na długo.   Jeśli zwrócimy uwagę na to, że ryzyko odejścia z pracy rośnie szczególnie przy najmłodszych pokoleniach (82% osób z pokolenia Z i milenialsów stale przegląda lub aktywnie poszukuje nowych ofert pracy), a poczucie docenienia stanowi ważny czynnik utrzymania, to docenianie pracowników firmom wyraźnie opłaca.  Z badań Gallupa wynika również, że pracownicy czterokrotnie częściej angażują się w pracę, gdy są przekonani, że ich praca jest doceniana. 

Dlaczego liderzy nie doceniają pracowników?

Chociaż badania wskazują, że docenianie pracowników się opłaca – zwiększa ono zaangażowanie, motywację oraz retencję, to jak wskazują wyniki badań Employee Experience w Polsce¹, wiele firm nie docenia swoich pracowników lub robi to bardzo rzadko. Przyczynami tej sytuacji może być między innymi: nierozumienie roli doceniania, kultura organizacyjna firmy, jak również społeczne i kulturowe podejście do doceniania w naszym kraju. W tym kontekście pojawia się coś co można nazwać psychologią menadżerów, na którą składają się osobowość oraz własne doświadczenia związane z docenianiem. Jeśli osoba, która pełni rolę menadżera sama nie jest i/lub nie była doceniana w pracy oraz w swoim życiu lub ma swoje niewłaściwe przekonania na temat doceniania, to zwyczajnie nie zauważa potrzeby by doceniać innych  za wykonywaną pracę.

Co o docenianiu w pracy mówi psychologia?

Jeśli spojrzymy na docenianie z perspektywy psychologii, to okazuje się, że docenianie jest jedną z najpotężniejszych form motywacji w miejscu pracy. Jednocześnie jest to jedna z najczęściej niedocenianych form motywacji. Z perspektywy psychologii – ludzie i mowa to o wszystkich ludziach – potrzebują uznania, nie tylko dla budowania poczucia własnej wartości, ale także dla budowania motywacji, zaangażowania. Z tej perspektywy warto zwrócić uwagę na następujące obszary:

O docenianiu z perspektywy psychologii

• Ludzie mają wrodzoną potrzebę uznania i akceptacji – jest to jeden z podstawowych motywów społecznych, który pomaga w budowaniu motywacji i zaangażowania oraz sprzyja budowaniu pozytywnej kultury organizacyjnej opartej na współpracy i zaufaniu 
• Docenienie zwiększa motywację wewnętrzną oraz budują pozytywne doświadczenia pracowników – dzięki temu prowadzi do wyższej produktywności i efektywności operacyjnej, większej kreatywności oraz proaktywności oraz wyższej satysfakcji z pracy 
• Brak uznania prowadzi o wypalenia zawodowego, frustracji i niskiego zaangażowania – docenianie wpływa na dobrostan pracowników, zmniejsza ryzyko wypalenia zawodowego, co  przekłada się na niższą absencję i wyższą produktywność, zmniejsza frustrację i pozytywnie wpływa na komunikację w zespole oraz obniża wskaźnik rotacji
• Pozytywne emocje związane z docenieniem wpływają na budowanie pozytywnych doświadczeń klientów –  zwiększają empatię, życzliwość i gotowość do rozwiązywania problemów klientów, co wpływa na większe zaangażowanie i lojalność klientów, przyspiesza rozwój i zwiększa zyski organizacji. 

Dlaczego docenianie jest kluczem do udanej transformacji CX I EX?

Transformacja  w kierunku budowania klientocentrycznych organizacji nie jest łatwa. Jest to żmudna praca, w której organizacje i pracujący w nich ludzie często potrzebują zmienić dotychczasowe sposoby działania. Dodatkową trudnością w proklienckiej transformacji jest to, że  wyniki często są  widoczne w dłuższym, a nie krótkim okresie, co może wpływać na obniżenie motywacji i zaangażowania.  Docenianie jest kluczem do powodzenia w transformacji ponieważ:

• Wzmacnia zaangażowanie pracowników, co jest niezbędne w procesie zmiany
• Buduje kulturę zaufania i otwartości, co ułatwia wdrażanie zmian oraz zwiększa proaktywność
• Zmniejsza opór przed zmianą,  ponieważ pracownicy czują się bezpiecznie i mają poczucie sensu zmiany
• Transformacja oparta na docenianiu jest bardziej trwała, ponieważ buduje zaangażowanie emocjonalne

Jak doceniać, by efektywnie wspierać transformację CX i EX?

Jak doceniać, by efektywnie wspierać transformację Customer & Employee Experience?

Najbardziej skuteczne organizacje budują całościowe programy doceniania. 

Jednak niezależnie od tego, czy organizacja się na nie zdecyduje, czy też nie w docenianiu warto zadbać o następujące elementy:

• AUTENTYCZNOŚĆ DO KWADRATU – docenienie powinno być konkretne  („doceniam szczególnie sposób, w jaki pomogłeś rozwiązać tę sytuację z klientem X”, zamiast„dobra robota”) , docenienie powinno być  spersonalizowane, autentycznie wyrażać wdzięczność i być naturalne (bez korporacyjnych frazesów).

! Ważne, byśmy zdawali sobie sprawę z tego, że pracownicy  potrafią wyczuć, kiedy pochwały są nieszczere lub mechaniczne  – „sztuczne docenienie” nie tylko nie motywuje, ale demotywuje pracowników, ponieważ może odbyć odbierane jako manipulacja.

• DOCENIANIE ZA POSTAWĘ I SPOSÓB DZIAŁANIA – docenienie za konkretny wysiłek i zaangażowanie oraz postępy w realizacji celów oraz wizji związanej z budowaniem koncentracji na kliencie/pracowniku. Docenianie proaktywności, empatii, współpracy na rzecz poprawy doświadczeń klientów i pracowników. Zauważanie i celebrowanie małych osiągnięć w realizacji celów, a nie tylko wielkich sukcesów.  

! Ważne jest, byśmy zdawali sobie sprawę z tego, że docenianie tylko za wyniki buduje kulturę presji i rywalizacji, zamiast współpracy i i innowacyjności. Równie ważne jest by doceniać, to na czym nam zależy.

• REGULARNOŚĆ I SYSTEMATYCZNOŚĆ  – wprowadzenie rytuałów związanych z docenianiem pracowników oraz zespołów, które byłyby regularne, (np. w czasie cotygodniowych spotkań, miesięcznych podziękowań, kwartalnych nagród), znalezienie stałego miejsca na docenianie, jak np. tablica doceniania w biurze / kanał na platformie komunikacyjnej. 

! Warto pamiętać, że jednorazowe docenienie  nie buduje długoterminowego zaangażowania. Pozytywne wzmocnienia są najbardziej skuteczne, kiedy są systematyczne i regularne, co buduje kulturę doceniania w organizacji.

• RÓŻNORODNOŚĆ  SPOSOBÓW I FORM DOCENIANIA  – celem doceniania w transformacji organizacji jest budowanie zaangażowania oraz motywacji do zmiany – motywacja jest najwyższa wtedy, kiedy pracownik czuje, że docenienie jest dla niego wartościowe. Docenienie powinno być spersonalizowane i odpowiadać na potrzeby pracownika/ zespołu – dlatego warto je stosować w formie werbalnej  (np. pochowały w czasie spotkań), uznanie pisemne (np. osobiste emaile, listy uznania, posty w firmowych newsletterach lub na tablicy doceniania), nagrody niematerialne (np. dodatkowy dzień wolny, elastyczne godziny pracy, programy rozwojowe), nagrody materialne, a także programy umożliwiające pracownikom docenianie się nawzajem.

! Nie wszyscy cenią nagrody pieniężne, niektórzy wolą publiczne docenienie, inni lepiej się czują w indywidualnych rozmowach. Inteligencja emocjonalna menadżerów jest kluczowa w rozpoznawaniu preferencji pracowników i dostosowywaniu formy uznania.

• SPÓJNOŚĆ Z KULTURĄ ORGANIZACYJNĄ ORAZ TRANSFORMACJĄ CX I EX – docenianie powinno być spójne z wartościami, misją i wizją organizacji oraz CX i EX. Firma powinna doceniać te elementy, na których jej zależy, by zostały wzmocnione, jak na przykład: wyróżnianie pracowników za proaktywność w adaptacji zmian, docenianie za proponowanie i realizację rozwiązań, które poprawiają doświadczenia klientów i pracowników wspierając transformację CX/EX.  Ważne jest by docenianie w budowaniu proklienckiej kultury dotyczyło w równym stopniu wszystkich w organizacji – nie ma znaczenia jak nagradzana osoba, czy  zespół daleko znajduje się od klienta – chodzi o wdrożenie jednolitej kultury doceniania w całej organizacji. To wzmacnia współpracę i koncentruje wszystkie zespoły na budowaniu pozytywnych doświadczeń klientów.

! Docenianie niespójne z kulturą organizacyjną oraz celami transformacji CX/EX powoduje dezorientację pracowników, brak zrozumienia priorytetów i spadek zaangażowania w procesie zmiany. Dla przykładu – jeśli firma mówi o ważności CX, ale nagradza jedynie za wyniki sprzedażowe, pracownicy nie koncentrują się na budowaniu pozytywnych doświadczeń klientów, tylko realizacji celów sprzedażowych.

Podsumowanie

Jeśli myślimy o skutecznej transformacji CX i EX warto rozważyć budowę kultury doceniania jako strategicznego narzędzia budującego zaangażowanie. Docenianie nie jest jedynie dodatkiem do budowy proklienckiej kultury organizacyjnej, ale jest jej fundamentem, który wzmacnia zaangażowanie i motywację pracowników. Docenianie może być fundamentem skutecznej transformacji CX i EX dlatego, że buduje zaangażowanie emocjonalne, wzmacnia kulturę zaufania, burzy silosy i przede wszystkim buduje wewnętrzną motywację pracowników do zmiany. Organizacje, które świadomie wykorzystują  docenianie jako strategiczne narzędzie budujące zaangażowanie szybciej niż inne firmy odnoszą korzyści z transformacji CX/EX budując trwałą, pozytywną kulturę, zwiększając zaangażowanie pracowników oraz budując lepsze doświadczenia klientów.

---

¹ https://everbe.pl/employee-experience-raport/

—-

Marta Bryła-Gozdyra – mentorka przywództwa opartego na doświadczeniu człowieka (Human Experience Leadership Mentor), strateg transformacji CX/EX oraz psycholożka organizacji. Wspiera liderów i zespoły w transformacji, budowaniu kultur organizacyjnych opartych na zaufaniu, współodpowiedzialności i świadomym projektowaniu doświadczeń klientów i pracowników.

Ten artykuł w skróconej formie został opublikowany marcowe-kwietniowym (2025r.) wydaniu Magazynu Customer Experience Manager.

Z dużą inspiracją patrzę na każdy z punktów agendy. Każdy z nich wnosił coś ważnego do rozmowy o tym, jak budować dobre, spójne i autentyczne doświadczenia, które przynoszą korzyści pracownikom, klientom, organizacji i światu.

Ale po kolei:

 Weronika Rosiak-Jedz zaprosiła nas w podróż od Customer do Total Journey. Pokazując, że prawdziwa wartość powstaje wtedy, gdy zrozumiemy całość doświadczenia i zintegrujemy perspektywy klienta i pracownika. Weronika pokazała, jak można z powodzeniem wykorzystywać ścieżki w małych organizacjach.

 Robert Krosnowski przypomniał, że marka to nie tylko znak – to uczucie, z jakim zostaje klient, a obszar doświadczeń ma największy potencjał do budowania marki

 Katarzyna Szczesna połączyła AI z ekonomią behawioralną – w sposób etyczny, refleksyjny i bardzo potrzebny. Bo technologia nie powinna oddzielać od człowieka, ale go wspierać. 

 Marta Choromańska i Karolina Stogidis pokazały, w jaki sposób angażować pracowników, by czuli się ważni, a przy okazji budowali silną markę pracodawcy, jakim jest mBank

 Martyna Celuch o onboardingu, który buduje lojalność – od pierwszego kontaktu. Świetna energia, konkretne wskazówki i odwaga w dzieleniu się swoimi błędami i sposobami, w jaki można sobie z nimi doskonale poradzić.

 Piotr Sadowski o tym , że NPS, to dobra miara CX. Klucz jednak tkwi w tym, jak z niej korzystać, by rosnąć. Było o tym, jak korzystać i rozwijać firmy uwzględniając opinie klientów określanych nie tylko krytyków, ale i pasywnych i  ambasadorów. A historia o Fryderyku II była doskonała. Niech żałują Ci, którzy nie słyszeli.

 Waldemar Kupiec o CX w sektorze publicznym, który robi różnicę i budzi zachwyt klientów. A konkretnie o zbieraniu i analizie sentymentu klientów, o tym, że sposób zadawania pytań ma znaczenie, a małe zmiany potrafią zrobić duży efekt. Brawo za wprowadzanie CX do urzędowych salonów 

 Joanna Jabłońska-Białowąs o tym, jak dobrze zasadzić kulturę klientocentryczną, by wydała owoce, czyli o tym, że ze ma CX bez EX  oraz  o tym jak sprawić , by CX/EX znalazł się jednym z kluczowych obszarów strategii firmy. To była piękna i inspirująca podróż.

 Gościem honorowym  4 X Summit był Adam Ringer – założyciel Green Caffè Nero . Rozmowę poprowadziła Martyna Tarnawska – z ogromnym wyczuciem, swobodą i humorem. To było spotkanie, które zapada w pamięć – z serca, z praktyki, z uważnością na człowieka.

 Dominik Olejko o tym, jak robić  up-sell i cross- sell , by przynosiły marce korzyści, a także o modelu 7C. Bardzo mi się podobało ostatnie „C” – CARE  – „technologia potrafi zautomatyzować procesy, ale tylko troska potrafi zbudować prawdziwą relację”

 Agnieszka Lachowska o tym, że relacja z klientem nie kończy się po jego odejściu. Agnieszka pokazała w praktyce CX-we działania anty -churn w WeNet pozwoliły i pozwalają odzyskiwać klientów, którzy zrezygnowali z usług marki.  Bardzo inspirujące i bardzo praktyczne wystąpienie.

 Agnieszka Obstarczyk o tym, jak trudno jest i będzie markom przyciągać uwagę oraz budować zaangażowanie pokoleń Z i Alfa – zarówno jako klientów, jak i pracowników. Najmłodsze pokolenia to wyzwania dla marek i liderów – od marek i szefów wymagają autentycznego przywództwa, działania bez ściemy, inkluzyjności. Jednym z dróg do porozumienia z nowymi pokoleniami (i nie tylko !) jest komunikacja, w której wszyscy czują się ważni. Drogą do tego może być metodyka wzięta z Analizy Transakcyjnej.

 Na szczególne podkreślenie zasługuje inauguracja w czasie X Summit Instytutu Rozwoju Dobrych Doświadczeń, którą poprowadziła Urszula Łaskawiec.

Cel Instytutu Rozwoju Dobrych Doświadczeń

Celem Instytut Rozwoju Dobrych Doświadczeń jest budowanie najwyższych standardów zarządzania doświadczeniami. Klientów, pacjentów, pracowników i gości – w sposób nowoczesny, spójny i skuteczny. Bardzo dziękuję za zaproszenie mnie do grona członków honorowych Instytutu. 

Każde z tych perspektyw to cegiełka do budowania organizacji, w której człowiek jest w centrum. 

Nie byłoby to wszystko możliwe, gdyby nie Bartek Matusiak. Bartek gratulacje za pomysł, by jednoczyć i wzmacniać środowisko CX/EX w Polsce.

Kolejny X Summit już za rok. https://www.xsummit.pl

LIn do Instytutu Instytutu Rozwoju Dobrych Doświadczeń: https://irdd.pl

Jak budowanie poczucia sensu w pracy przekłada się na zaangażowanie, satysfakcję i wyniki firmy?
Czym jest poczucie sensu w pracy i dlaczego stanowi fundament zaangażowania pracowników?
W jaki sposób firmy mogą budować i wzmacniać poczucie sensu pracy na każdym etapie Employee Journey?
Dlaczego warto tworzyć sens pracy?

W pracy, gdzie spędzamy znaczną część swojego życia pytanie o sens nabiera szczególnej wagi w szerokim kontekście. Czy to co robimy ma sens i jest wartością dla nas samych, czy to co robimy przynosi wartość innym. Poczucie sensu w pracy nie jest jedynie filozoficzną koncepcją, ale jest osadzone bardzo mocno w kontekście budowania zaangażowania pracowników. Poczucie, że to robimy ma sens i stanowi wartość nabiera bardzo dużego znaczenia zwłaszcza w czasach, w których obecnie żyjemy – pełnych niepewności i turbulencji.

Jak budowanie poczucia sensu w pracy przekłada się na zaangażowanie, satysfakcję i wyniki firmy?

Jak pokazują liczne badania dotyczące zaangażowania i satysfakcji pracowników, poczucie sensu pracy ma ogromny wpływ na ich postawę zawodową. Pracownicy, którzy wierzą, że ich praca jest ważna i ma znaczenie — zarówno dla nich samych, jak i dla innych . Wykazują większe zaangażowanie, są bardziej kreatywni i produktywni. Chętniej podejmują nowe wyzwania, a przy tym czują się bardziej zadowoleni i szczęśliwi w miejscu pracy. Z kolei brak poczucia sensu i ważności wykonywanej pracy, może prowadzić do spadku motywacji, braku zaangażowania, mniejszej efektywności, trudności w osiąganiu zarówno celów indywidualnych, jak i organizacyjnych, wypalenia zawodowego, czy rezygnacji z pracy.

Oznacza to, że brak poczucia sensu i ważności wykonywanej pracy w bardzo dużym stopniu obniża zarówno psychiczne, jak i emocjonalne i fizyczne samopoczucie.  Według Corporate Leadership Council  zaangażowani pracownicy wkładają w pracę aż o 57 proc. więcej wysiłku niż niezaangażowani. Według Instytutu Gallupa wpływ zaangażowanych pracowników na firmę to: o 22 proc. wyższe zyski, o 21 proc. wyższa produktywność, o 60 proc. mniejsza rotacja i o 37 proc. niższa absencja pracowników. 

Z badań prowadzonych przez firmę HP „Work Relationship Index”, w których brało udział ponad 15 tys. osób z 12 różnych krajów,  wynika, że 83% pracowników umysłowych jest gotowych zarabiać mniej, aby być szczęśliwymi w pracy i mieć poczucie sensu pracy.  Według raportu Everbe „Employee Experience w Polsce 2023r.” tylko 22% aktywnie pracujących Polek i Polaków ma zdecydowane poczucie, że praca, którą wykonują jest ważna i ma wpływ na innych  – firmę, zespół, klientów, środowisko wokół.  

Analizując powyższe dane, chyba każdy świadomy lider stwierdzi, że jest się o co starać. Poczucie sensu i ważności pracy buduje satysfakcję i zaangażowanie pracowników, co ma bardzo wymierne efekty, ponieważ wzrost zaangażowania pracowników wpływa na wzrost satysfakcji i zaangażowania klientów, a idąc dalej na przychody organizacji.  Dlatego mówienie o sensie pracy jest ważne – przynosi korzyści wszystkim stronom.

Czym jest poczucie sensu w pracy i dlaczego stanowi fundament zaangażowania pracowników?

Poczucie sensu pracy to subiektywne odczucie, które jest mocno związane z wartościami pracownika. W praktyce osoba, która ma poczucie sensu pracy, postrzega swoją pracę jako istotną, wartościową i zgodną z własnymi celami, wartościami oraz potrzebami. Takie postrzeganie pracy znacząco wpływa na motywację, zaangażowanie i ogólną satysfakcję z życia.  Analizując publikacje i teorie naukowe dotyczące poczucia sensu znajdujemy informacje, że sens pracy to zrozumienie, w jaki sposób praca przyczynia się do czegoś większego, a także jako zgodność z naszymi wartościami i przekonaniami. Ludzie, którzy widzą sens w swojej pracy, są bardziej zmotywowani do działania. Jednak nie tylko wykonywanie obowiązków, ale również zauważanie, jak efekty ich pracy wpływają na innych – klientów, współpracowników czy społeczeństwo.

Teoria autodeterminacji wskazuje, że poczucie sensu w pracy wynika z zaspokajania potrzeb: autonomii, skuteczności i poczucia rozwoju oraz silnych i autentycznych więzi z innymi. W teorii M. Seligmana  sens pracy stanowi jeden z pięciu filarów dobrostanu i ma on miejsce wtedy, kiedy praca jest zgodna z osobistymi przekonaniami pracownika. Mówiąc o poczuciu sensu nie można również ominąć Victora Frankla, który mówił o tym, że ludzie mają wrodzoną potrzebę odnajdowania sensu w swoim życiu i działaniu, a uważał, że sens życia i pracy można odnaleźć przez  tworzenie czegoś wartościowego lub realizacji konkretnych celów, pokonywaniu trudności, które rozwijają, a  także w autentycznych relacjach z innymi ludźmi. 

Poczucie sensu w pracy stanowi więc połączenie naszych wartości, przekonań, jednak nie wynika  tylko z zadań, które wykonujemy, ale z tego dlaczego i dla kogo to robimy. W tym kontekście organizacje oraz ich liderzy mogą wspierać pracowników w budowaniu sensu pracy, co przełoży się na większe zaangażowanie oraz  dobrostan  pracowników i sukces organizacji.

W jaki sposób firmy mogą budować i wzmacniać poczucie sensu pracy na każdym etapie Employee Journey?

Poczucie sensu w pracy wzmacnia pozytywne doświadczenia pracownika, ponieważ nadaje głębszy sens i wartość codziennej pracy  od pierwszego kontaktu z pracodawcą, przez onboarding, codzienną pracę oraz rozstanie z organizacją. Pracownicy, którzy rozumieją, jak ich działania wpływają na innych – pracowników w swoim zespole, innych działach, klientów, wyniki organizacji, społeczność i środowisko – są bardziej zmotywowani do pracy oraz wykazują większe zaangażowanie. Poczucie sensu pracy organizacja powinna budować wśród wszystkich pracowników na różnych etapach ścieżki pracownika. 

Etapy na Employee Journey Map a działania budujące sens pracy:

1. Rekrutacja – jasna komunikacja misji i wartości

W procesie rekrutacji organizacja powinna klarownie komunikować swoją misję, wizję i wartości. Kandydaci, którzy identyfikują się z celami i sposobem działania firmy, łatwiej podejmują decyzję o wyborze tej, a nie innej organizacji. Dla pokoleń millennialsów i generacji Z zgodność kultury organizacyjnej z osobistymi wartościami to kluczowy czynnik przy wyborze pracodawcy.

2. Onboarding – pokazanie znaczenia pracy

Na etapie wdrażania nowych pracowników kluczowe jest przedstawienie wpływu ich pracy – zarówno na organizację, jak i na klientów, społeczność czy środowisko. Silne poczucie sensu od pierwszych dni w firmie zwiększa motywację i zaangażowanie nowych członków zespołu.

3. Codzienna praca – budowanie motywacji i zaangażowania

Poczucie sensu pracy wzmocni:

•  Transparentna komunikacja – regularne przypominanie pracownikom, jak ich działania wspierają cele organizacji i wpływają na innych.
•  Możliwość wyboru ścieżek rozwoju – dopasowanie zadań do wartości i zainteresowań zwiększa kreatywność oraz produktywność.
• Docenianie wkładu – uznanie dla wysiłku pracowników pozwala dostrzec, jak ich działania realnie wpływają na firmę.
• Jasne zasady awansu – pokazanie, że awanse wynikają z działań zgodnych z wartościami organizacji, wzmacnia autentyczność i poczucie sensu pracy.

4. Rozstanie z pracownikiem – podkreślenie wartości jego wkładu

Choć zakończenie współpracy bywa trudne, warto podkreślić, które osiągnięcia pracownika miały znaczenie dla organizacji. Wsparcie w dalszej karierze – pomoc w znalezieniu nowej pracy lub wartościowa rekomendacja – sprawiają, że pracownik odchodzi z poczuciem sensu i docenienia.

Dlaczego warto tworzyć sens pracy?

Czy warto tworzyć sens w pracy? Oczywiście, że tak, jednak pod warunkiem, że jest to proces autentyczny, zgodny z misją i wizją, oparty na wartościach i potrzebach zarówno organizacji, jak i pracowników. Tworzenie sensu w pracy to świadome budowanie przestrzeni, w której pracownicy mogą odnaleźć wartość w swoich działaniach, dzięki czemu zyskują wewnętrzny „napęd” do działania. Sens pracy to pomost pomiędzy codzienną pracą a poczuciem spełnienia, a jego budowa jest jednym z kluczowych zadań liderów i organizacji. 

Jak menadżer może zadbać o Employee Experience?

TRANSPARENTNA I STAŁA KOMUNIKACJA

• Jasne przedstawienie misji i celów organizacji – regularne  przypominanie, jak praca zespołu i poszczególnych osób przyczynia się do realizacji ogólnych celów organizacji.
• Dzielenie się historiami klientów – przekazywanie zespołowi opinii klientów pokazujących, jak ich praca wpływa na innych.
• Zapewnienie regularnego feedbacku – informowanie pracowników o tym, jak ich działania wpływają na sukces zespołu i organizacji.

AUTONOMIA PRACOWNIKÓW W SPOSOBIE REALIZACJI ZADAŃ

• Dawanie pracownikom możliwości modyfikacji zakresu obowiązków, aby lepiej pasowały do ich pasji i wartości.
• Ustalanie autonomicznych celów – umożliwianie pracownikom samodzielnego planowania swojej pracy w obszarach, w których mają kompetencje i wiedzę.
• Wspólne podejmowania decyzji – angażowanie pracowników w podejmowanie decyzji dotyczących ich obszaru działania.

RELACJE W ZESPOLE ORAZ MIĘDZYDZIAŁOWE

• Budowanie atmosfery współpracy – promowanie współpracy i zachęcanie wzajemnego wsparcia między członkami zespołu.
• Tworzenie przestrzeni do dzielenia się sukcesami – zachęcanie zespołu do wzajemnego doceniania swojej pracy.
• Integrowanie  zespołu – regularne  spotkania integracyjne formalne oraz nieformalne, które budują poczucie wspólnoty.

POCZUCIE WIĘKSZEGO CELU I SPOŁECZNY CEL

• Angażowanie w projekty społeczne – zachęcanie pracowników do udziału w działaniach charytatywnych, najlepiej w najbliższej społeczności.
• Łączenie pracy z wyższym celem – pokazywanie, jak działania zespołu przyczyniają się do większych, społecznych wartości.

KULTURA ORGANIZACYJNA NADAJĄCA SENS I WARTOŚĆ PRACY

• Promowanie spójności między wartościami firmy a działaniami – dbanie o zgodność kultury z codziennymi działaniami firmy.
• Przewodzenie przez misję i wizję – nawiązywanie do misji i wizji, pokazywanie, jak w codziennej pracy są one realizowane przez poszczególne osoby w zespole
• Tworzenie otwartego środowiska pracy – tworzenie kultury organizacji, w której każdy może wyrażać swoje pomysły i być wysłuchanym.

POKAZYWANIE WPŁYWU PRACY NA DOŚWIADCZENIA KLIENTÓW

• Pokazywanie wpływu efektów pracy zespołu na doświadczenia klientów – regularne omawianie, jak praca zespołu wpływa na satysfakcję i lojalność klientów.
• Organizowanie spotkań/warsztatów z klientami – stwarzanie możliwości, by pracownicy z różnych zespołów mieli okazję na kontakt z klientami, by mogli zrozumieć  potrzeby i oczekiwania klientów.
• Jasne komunikowanie celów biznesowych  organizacji – pokazywanie pracownikom, jak ich praca przyczynia się do realizacji większego celu firmy związanego ze zdobywaniem i utrzymywaniem klientów.

Jeśli chcesz zbadać doświadczenia pracowników oraz ich poczucie sensu w pracy, skontaktuj się z nami. Pomożemy Ci zaprojektować doświadczenia na mapie podróży pracownika (employee journey map). Opracować skuteczną strategię Employee Experience Management oraz zwiększyć zaangażowanie i produktywność zespołu. Zapraszam do kontaktu

—

Marta Bryła-Gozdyra – mentorka przywództwa opartego na doświadczeniu człowieka (Human Experience Leadership Mentor), strateg transformacji CX/EX oraz psycholożka organizacji. Wspiera liderów i zespoły w transformacji, budowaniu kultur organizacyjnych opartych na zaufaniu, współodpowiedzialności i świadomym projektowaniu doświadczeń klientów i pracowników.

Jakie wyzwania stoją przed zespołami CXM?

Za zainteresowaniem CXM idzie wzrost kosztów wynikających z budowy koncentracji na kliencie. Właściciele organizacji, dyrektorzy zarządzający po początkowej fascynacji CXM i nowym wiatrem zmian, który takie podejście niesie w organizacji, zaczynają oczekiwać wyników i to wyników finansowych. Skoro wydajemy pieniądze na tzw. CX, to chcemy zobaczyć, czy te inwestycje się opłacają. Sceptycy w stosunku do CX, którzy uważają, że Customer Experience to chwilowa moda lub mrzonka, która za chwilę przeminie, poszukują potwierdzenia, że transformacja i koncentracja na doświadczeniu klienta to coś, co przyniesie wartość organizacji. Im dłużej trwa transformacja, im dłużej nie widać jej namacalnych korzyści. Co za tym idzie – mniejsza cierpliwość, i tym więcej słów krytyki pod kątem CXM. Dlatego ważne jest formułowanie celów do realizacji oraz wskaźników biznesowych, które pomogłyby ocenić postęp, zaobserwować korzyści, pozwolić monitorować i zarządzać inicjatywami i działaniami w obszarze Customer oraz Employee Experience.

BY ZARZĄDZAĆ, TRZEBA WCZEŚNIEJ TO ZMIERZYĆ

Z moich doświadczeń wynika, że nie wszyscy CX’owcy lubią liczby. A już na pewno nie lubią się do żadnych liczb zobowiązywać. Choć postawa taka nie jest właściwa z perspektywy biznesu, to jednak wydaje się ona być zrozumiała. Przecież, jedna osoba od CXM, czy nawet większy zespół cudotwórcą nie jest, a na zmianę pracuje cała organizacja. Najlepszy nawet człowiek od CX nie uczyni cudów. Odpowiedzialność za zmiany powinna być zlokalizowana w tych obszarach biznesowych, które są do nich przypisane. Rolą ludzi od CX w tym kontekście jest dostarczenie wiedzy o stanie obecnym i pokazanie tego, co jest ważne i czego oczekują oraz potrzebują klienci. Ponadto tego, jak podejmowane inicjatywy, przekładają się na budowanie wartości dla klienta, pracownika oraz organizacji. Rolą CX jest również wsparcie innych zespołów w zmianie w szerokim tego słowa znaczeniu.

Peter Drucker to jeden z najbardziej wpływowych myślicieli w dziedzinie zarządzania. W swoim znanym cytacie „Nie możesz zarządzać tym, czego nie możesz zmierzyć”, podkreśla kluczową zasadę zarządzania biznesem. Chodzi o znaczenie pomiaru i analizy dla efektywnego zarządzania. Jeśli chcemy prawdziwie zarządzać doświadczeniami klientów, musimy wiedzieć, co tworzy wartość dla klientów na poszczególnych etapach ścieżki klienta, musimy również znać cyfry, które za tym stoją. Znajomość liczb pozwala podejmować właściwe decyzje biznesowe, mierzyć postęp i wartość zarówno dla biznesu, jak i klientów oraz pracowników.

Czym jest ROI w Customer Experience Management?

Dlatego w ciągu ostatnich lat tak dużo w zarządzaniu doświadczeniami klientów i pracowników mówi się o zwrocie z inwestycji, w skrócie z angielskiego nazywanym ROI. Analiza zwrotu z inwestycji pozwala oceniać efektywność inwestycji oraz poprawiać efektywność operacyjną przez optymalizacje procesów lub strategii. Pozwala tym samym podejmować lepsze decyzje biznesowe, umożliwia porównanie rentowności inwestycji i projektów. Pomaga też w ustaleniu priorytetów, alokacji zasobów, czy ocenie ryzyka.  Menadżerowie w organizacji chcą wiedzieć jaki wpływ na sukces biznesowy mają inwestycje w Customer & Employee Experience Management. Tak samo, jak wynikami tych inwestycji interesuje się biznes, tak samo powinny nimi interesować się osoby zajmujące się Customer, jak i Employee Experience. 

Jakie wyzwania stoją przed zespołami, w związku z ROI?

Liczenie zwrotu z inwestycji (ROI) w obszarze zarządzania doświadczeniami klientów oraz pracowników, często niesie za sobą niechęć. Jej przyczyną może być, to, że w praktyce mierzenie bezpośredniego wpływu na doświadczenia klienta i finansowe wyniki jest często trudne. Doświadczenia klientów są wielowymiarowe, a ich wpływ na zachowania zakupowe jest zwyczajnie trudny do kwantyfikacji. Innym powodem jest zazwyczaj długoterminowa perspektywa. ROI w CXM najczęściej przejawia się w długim okresie czasu. Firmy, które jednak bardzo często skoncentrowane są na krótkoterminowych wynikach finansowych, mogą mieć problemy z dostrzeżeniem korzyści w CX. Innym wyzwaniem jest brak zdefiniowanych właściwych metryk dopasowanych do organizacji oraz jej sposobu działania. A także odpowiednich narzędzi, które by ten pomiar wspierały.

Trudnością jest również przypisanie wzrostu przychodów bezpośrednio do danej inwestycji CX. Wpływają na nie różne czynniki, jak, np.:  działania konkurencji, ogólna sytuacja gospodarcza, czy rynek pracy. Złożona ścieżka klienta, duża ilość punktów styku nie zawsze pozwala wyizolować wpływ poszczególnych doświadczeń na wynik finansowy, podobnie zmieniające się oczekiwania klientów, czy odpowiednie zasoby oraz kompetencje pracowników CX, by skutecznie mierzyć ROI. Wyznaczając mierniki, należy mieć na względzie wyżej wymienione wyzwania. Wybierać również takie metryki, które dostarczą wartościowe dane. W praktyce oznacza to korzystanie z kilku takich, które są dobrze dopasowanych do organizacji, a nie jednej metryki.

ROI i ROX — czym są wskaźniki, które mierzą skuteczność CX?

ROI to klasyczny wskaźnik finansowy, który mówi ile zysku (lub straty) przynosi zainwestowany pieniądz. Mówiąc krótko, mówi on o tym, ile pieniędzy zarobiła firma. Rozszerzeniem tej definicji jest również to, ile dany projekt lub inwestycja pozwoliła zaoszczędzić. Warto zauważyć, że w kontekście poszukiwania właściwych wskaźników do analizy opłacalności inwestycji w CX oraz wpływu inwestycji na budowanie pozytywnych doświadczeń i zaangażowania klientów kilka lat temu pojawiła się koncepcja ROX (Return on Experience). 

ROX koncentruje się na wartości płynącej z doświadczeń klientów i pracowników. ROX dostarcza ważnych informacji o tym, jak doświadczenia wpływają na lojalność klientów oraz ich długoterminową wartość. Pozwala też zrozumieć, jak inwestycje w doświadczenia klienta wpływają na relacje z klientami. Wskaźnik ten jest szczególnie wartościowy w branżach, gdzie jest duża dynamika zmian, gdzie innowacyjność oraz tworzenie unikalnych doświadczeń klientów są kluczowe dla sukcesu firmy. Pozwala również ocenić, w jaki sposób inwestycje w pracowników przekładają się na wyniki organizacji.

Jaka mierzyć zwroty z inwestycji w CXM?

W określaniu właściwych miar dla organizacji warto bazować zarówno na ROI, jak i na ROX. ROI jest kluczowy dla oceny bezpośrednich zwrotów z inwestycji. ROX jest ważny, gdy firma chce zrozumieć wpływ doświadczeń klientów na długoterminowy sukces biznesowy. Decyzja o wyborze najlepszych wskaźników zależy od charakteru firmy, priorytetów biznesowych oraz długoterminowej strategii organizacji. Jeśli w strategii organizacji znajduje się CX, warto zadbać o odpowiednie miary ROX. Jeśli organizacja chce tworzyć prokliencką kulturę, skupienie się na ROI może być niewystarczające. Dopiero uwzględnienie ROX pozwala na głębsze zrozumienie i optymalizację długoterminowych strategii biznesowych. Podczas gdy metryki ROI koncentrują się na bezpośrednich wynikach finansowych, metryki ROX skupiają się na jakościowych aspektach, które mają wpływ na długoterminową wartość i lojalność klientów. Oba zestawy metryk są ważne i często się uzupełniają, dając kompleksowy obraz wpływu strategii firmy na jej sukces.

Metryki CX powinny być użyteczne

Dobierając metryki, które pozwolą na ocenę inwestycji, należy wybrać takie, które będą pomocne dla organizacji, jej interesariuszy oraz będą powiązane ze strategią i celami firmy. Uzasadnienie inwestycji i inicjatyw, których podejmuje się organizacja w związku z poprawą doświadczeń klientów, powinno mieć uzasadnienie biznesowe oraz powinno być zrozumiałe. Ma też przynosić korzyści biznesowe liderom poszczególnych zespołów. Biorąc pod uwagę różne wyzwania, a także ROI i ROX, warto zadbać o określenie takich metryk, które będą użyteczne. Również o metryki, które:

• Będą wskazywać na rentowność inwestycji zarówno w krótkim, jak i długim terminie
• Będą odnosić się  zarówno do wyników finansowych, jak i będą pokazywały ocenę inwestycji z perspektywy budowania pozytywnych doświadczeń. A także lojalności i zaangażowania klientów z uwzględnieniem doświadczeń na ścieżce klienta.

Dlaczego warto przemyśleć wybór odpowiednich metryk?

Dobór odpowiednich metryk jest potrzebny i niezbędny nie tylko do oceny wartości podejmowanych inwestycji dla biznesu, klientów oraz pracowników, ale również wpływa na zaangażowanie i motywację. Pokazywanie małych i dużych sukcesów, pokazywanie osiąganych wyników przy pomocy metryk, wskazywanie, jak inwestycje w poprawę doświadczeń klientów i pracowników wpływają na poprawę wyników finansowych organizacji. Zwiększają też motywację oraz zaangażowanie w koncentracji organizacji na kliencie.

PRZYKŁADY METRYK 

• Net Promoter Score (NPS) – szybka ocena, czy klienci polecaliby firmę innym. 
• Customer Satisfaction (C-SAT) – mierzy satysfakcję po kontakcie z marką produktu/usługi.
• Czas odpowiedzi na zapytanie klienta – mierzy szybkość reakcji na zapytania klientów.
• Wskaźnik rozwiązania problemu w pierwszym kontakcie (FCR) – mierzy efektywność  obsługi w rozwiązaniu problemu klienta w pierwszym kontakcie.
• Customer Effort Score (CES) – mierzy wysiłek klienta w kontakcie z marką produktu/usługi oraz obsługi klienta.
• Wskaźnik konwersji – mierzy, jak często interakcje z klientami (odwiedziny na www, zakupy w sklepie, kontakt z handlowcem) przekładają się na sprzedaż/określone zaangażowanie.
• Wskaźnik odrzuceń (Bonuce Rate) – pomaga zrozumieć, czy/jak szybko klienci opuszczają stronę internetową/sklep.
• Wskaźnik wzrostu liczby klientów (Customer Growth Rate) – wskazuje na wzrost klientów w określonym czasie.
• Rozwój klienta (Customer Account Growth) – wskazuje, na wzrost wydatków klientów.
• Customer Lifetime Value (CLV) – pokazuje wartość, jaką klient wnosi do firmy w długim okresie.
• Wskaźnik Utrzymania Klientów  (Customer Retention Rate) – pokazuje, jak firma radzi sobie z utrzymaniem klientów w czasie.
• Wskaźnik Rezygnacji Klientów (Churn rate) – pokazuje jak często klienci rezygnują z usług firmy.
• Wzrost organiczny – pokazuje stopień w jakim firma rośnie przez lojalność i polecenia klientów.

Marta Bryła-Gozdyra

Human Experience Management
Psycholog Organizacji, CX/EX Konsultant & Mentor
Ten artykuł w skróconej formie został opublikowany w styczniowo-lutowym (2024r.) wydaniu Magazynu Customer Experience Manager.