Menu
Większość ludzi zainteresowana zarządzaniem słyszała o ciągłym doskonaleniu. Ci, którzy interesowali się tym tematem– na pewno doskonale znają studium przypadku Toyoty. To przykład jednej z pierwszych firm, która z ciągłego doskonalenie uczyniła swoją kulturą organizacyjną. Stałe usprawnianie i doskonalenie towarzyszy tej firmie z zasadzie od momentu powstania w latach 40-stych XX wieku.
Jakie jest znaczenie ciągłego doskonalenia we współczesnym świecie?
We współczesnym świecie na wysoce konkurencyjnym rynku ciągłe doskonalenie wydaje się filozofią dla być lub nie być każdego przedsiębiorstwa. Większość firm mówi o rozwijaniu kreatywności, wprowadzaniu innowacji, tworzenia innowacyjnych produktów i usług. W firmach tworzy się działy badań i rozwoju (w korporacjach nazywane działami R&D), które są odpowiedzialne za rozwój produktów i usług. Dobrze, że taka sytuacja ma miejsce. Niestety często innowacyjność w firmach sprowadzana jest właśnie do tych działów. O kreatywności i innowacjach wprowadzanych do innych działów zazwyczaj tylko się mówi, ale niewiele się tym kierunku nie robi.
Deklaracje a rzeczywistość – jak firmy ograniczają kreatywność?
Na co dzień spotykam się z szefami i prezesami różnych firm. Mówią, że kreatywność jest dla nich ważną wartością i chcieliby by ich firmy były kreatywne. Tyle, że jak zaczynamy się wgłębiać w życie organizacji okazuje się, że nie tylko w firmach nie istnieją żadne programy służące rozwojowi kreatywności i innowacyjności, ale wręcz czasami sposób działalności tych firm w swojej codziennej praktyce tę kreatywność ogranicza lub w ogóle ją uniemożliwia. Takie przeszkody to między innymi: codzienne procedury, kultura organizacji i pracy, sposób zarządzania i brak przyzwolenia na popełnianie błędów (które są przecież jednym z elementów rozwoju innowacyjności przedsiębiorstw). Zdarza się, że managerowie, którzy chcieliby by ich firmy były kreatywne swoim codziennym sposobem działania tą kreatywność zabijają.
Czy ciągłe doskonalenie to coś więcej niż kreatywność?
Ciągłe doskonalenie to nie tylko wspieranie kreatywności i tworzenie innowacji. To pewnego rodzaju ciągłe niezadowolenie ze stanu, jaki się osiąga, to ciągłe podwyższanie poprzeczki. Rozwój to również zdobywanie wiedzy o klientach, słuchanie ich, śledzenie ich doświadczeń we współpracy z firmą. Wiedza o tym co jest dla klientów ważne a co nie, znajomość potrzeb, oczekiwań, reagowanie na ich uwagi i opinie.
Jakie jest znaczenie podnoszenia poprzeczki w codziennej pracy?
Podwyższanie poprzeczki w pracy na co dzień stanowi o powodzeniu w działalności firmy, o powodzeniu w zdobywaniu i utrzymywaniu klientów, o jej przyszłym zyskach. Ciągłe doskonalenie związane jest z nieustającym rozwojem i nauką. Nie jest to tylko przyzwolenie na to, by pracownicy chcieli się doskonalić. Firmy, które chcą stale podwyższać poprzeczkę w swojej działalności powinny tworzyć warunki i wymagać od pracowników ciągłego rozwoju.
Jak jest rola liderów w rozwijaniu ludzi?
Wracając do szefów organizacji. Dzielą się oni na tych, którzy inwestują i rozwijają swoich ludzi oraz tych, którzy na to nie zwracają w ogóle uwagi lub zwracają ją w niewystarczającym stopniu – ci uważają, że pewne rzeczy dzieją się same, a człowiek-pracownik w trakcie pracy i nabywania praktyki sam przyswaja potrzebną wiedzę. I na pewno tak się dzieje. Jednak przyswaja najczęściej tę, która już w organizacji jest, bo czerpie z nauki i praktyki kolegów. I tutaj trzeba sobie zdawać sprawę z tego, że gdy nie zdobywamy nowej wiedzy i nie poddajemy w wątpliwość tego co jest, nie tylko nie wnosimy do firmy nowych sposobów działania, ale narażamy ją na powielanie schematów, powtarzanie błędów, stagnację.
W efekcie takie firmy działają ciągle w podobny sposób. Nie inwestując w rozwój w obliczu rozwijającej się konkurencji i rynku cofają się. Czasami trudno dostrzec firmie moment, w którym taka sytuacja ma miejsce – a zbyt późno, może oznaczać dla firmy jej schyłek lub koniec.
Odpowiedzialność za to ponoszą zawsze jej managerowie, zarządzający, właściciele firm. Zajęci codziennością i zbyt wieloma rzeczami na głowie. Pędzą zbyt szybko i zbyt wiele chcąc osiągnąć. Być może za szybko, lekceważą zdobywanie wiedzy, od której przecież zależy rozwój, co we współczesnym świecie oznacza być lub nie być prowadzonych przez nich organizacji.
___________
Marta Bryła-Gozdyra – mentorka przywództwa opartego na doświadczeniu człowieka (Human Experience Leadership Mentor), strateg transformacji CX/EX oraz psycholożka organizacji. Wspiera liderów i zespoły w transformacji, budowaniu kultur organizacyjnych opartych na zaufaniu, współodpowiedzialności i świadomym projektowaniu doświadczeń klientów i pracowników.
