Co ma wspólnego ciągłe doskonalenie z wygrywającą strategią?

Większość ludzi zainteresowana zarządzaniem słyszała o ciągłym doskonaleniu. Ci, którzy interesowali się tym tematem– na pewno doskonale znają studium przypadku Toyoty – to przykład jednej z pierwszych firm, która z ciągłego doskonalenie uczyniła swoją kulturą organizacyjną. Stałe usprawnianie i doskonalenie towarzyszy tej firmie z zasadzie od momentu powstania w latach 40-stych XX wieku.

We współczesnym świecie na wysoce konkurencyjnym rynku ciągłe doskonalenie wydaje się filozofią dla być lub nie być każdego przedsiębiorstwa. Większość firm mówi o rozwijaniu kreatywności, wprowadzaniu innowacji, tworzenia innowacyjnych produktów i usług. W firmach tworzy się działy badań i rozwoju (w korporacjach nazywane działami R&D), które są odpowiedzialne za rozwój produktów i usług. Dobrze, że taka sytuacja ma miejsce. Niestety często innowacyjność w firmach sprowadzana jest właśnie do tych działów. O kreatywności i innowacjach wprowadzanych do innych działów zazwyczaj tylko się mówi, ale niewiele się tym kierunku nie robi.

Na co dzień spotykam się z szefami i prezesami różnych firm, którzy mówią, że kreatywność jest dla nich ważną wartością i  chcieliby by ich firmy były kreatywne. Tyle, że jak zaczynamy się wgłębiać w życie organizacji okazuje się, że nie tylko w firmach nie istnieją żadne programy służące rozwojowi kreatywności i  innowacyjności, ale wręcz czasami sposób działalności tych  firm w swojej codziennej praktyce tę kreatywność ogranicza lub w ogóle ją uniemożliwia.  Takie przeszkody to między innymi: codzienne procedury, kultura organizacji i pracy, sposób zarządzania i brak przyzwolenia na popełnianie błędów (które są przecież jednym z elementów rozwoju innowacyjności przedsiębiorstw).  Zdarza się, że managerowie, którzy chcieliby by ich firmy były kreatywne swoim codziennym sposobem działania tą kreatywność zabijają.

Ciągłe doskonalenie to nie tylko wspieranie kreatywności i tworzenie innowacji. To pewnego rodzaju ciągłe niezadowolenie ze stanu, jaki się osiąga, to ciągłe podwyższanie poprzeczki.  Rozwój to również zdobywanie wiedzy o klientach, słuchanie ich, śledzenie ich doświadczeń we współpracy z firmą, wiedza o tym co jest dla klientów ważne a co nie, znajomość ich potrzeb i oczekiwań, reagowanie na ich uwagi i opinie.

Podwyższanie poprzeczki w pracy na co dzień stanowi o  powodzeniu w działalności firmy, o powodzeniu w zdobywaniu i utrzymywaniu klientów, o jej przyszłym zyskach. Ciągłe doskonalenie związane jest z nieustającym rozwojem i nauką. Nie jest to tylko przyzwolenie na to, by pracownicy chcieli się doskonalić – firmy, które chcą stale podwyższać poprzeczkę w swojej działalności  powinny tworzyć warunki i wymagać od pracowników ciągłego rozwoju.

Wracając do szefów organizacji – dzielą się on na tych, którzy inwestują i rozwijają swoich ludzi oraz tych, którzy na to nie zwracają w ogóle uwagi lub zwracają ją w niewystarczającym stopniu– ci uważają, że pewne rzeczy dzieją się same, a człowiek-pracownik w trakcie pracy i nabywania praktyki sam przyswaja potrzebną wiedzę. I na pewno tak się dzieje. Jednak przyswaja najczęściej tę, która już w organizacji jest, bo czerpie z nauki i praktyki kolegów. I tutaj trzeba sobie zdawać sprawę z tego, że gdy nie zdobywamy nowej wiedzy i nie poddajemy w wątpliwość tego co jest, nie tylko nie wnosimy do firmy nowych sposobów działania, ale narażamy ją na powielanie schematów, powtarzanie błędów, stagnację.

W efekcie takie firmy działają ciągle w podobny sposób, nie inwestując w rozwój w obliczu rozwijającej się konkurencji i rynku cofają się. Czasami trudno dostrzec firmie moment, w którym taka sytuacja ma miejsce – a zbyt późno, może oznaczać dla firmy jej schyłek lub koniec.

Odpowiedzialność za to ponoszą zawsze jej managerowie, zarządzający, właściciele firm – zajęci codziennością i zbyt wieloma rzeczami na głowie, pędząc zbyt szybko i zbyt wiele chcąc osiągnąć być może za szybko, lekceważą zdobywanie wiedzy, od której przecież zależy rozwój, co we współczesnym świecie oznacza być  lub nie być prowadzonych przez nich organizacji.

___________

Marta Bryła-Gozdyra

Dyrektor Zarządzający w Everbe