Menu
Zmiana kursu na klienta jest łatwa. Wystarczy dobre przemówienie menadżera na wysokim szczeblu (im wyżej, tym lepiej), trochę dobrej PR-wej komunikacji wewnętrznej i zewnętrznej, kilka nośnych haseł, może nawet warsztaty projektowania customer journey lub inne kreatywne warsztaty projektowania doświadczeń, jakiś CX-wy, skoncentrowany na proklienckości projekt i gotowe. Gdy klienci i pracownicy wchodzą na stronę internetową, widzą i czytają komunikację o marce – to wszystko jasne, marka w swoim działaniu kieruje się klientem, będziemy zadowoleni.
Brzmi prawdziwie? No, nie do końca. Na arenie, jaką jest biznes, gdzie dominuje walka o klienta oraz budowanie swojej pozycji i konkurencyjnych przewag, nie wypada mówić, że firma w swoich działaniach nie kieruje się klientem – dlatego każdy lider powie, że „klient jest najważniejszy”. Jak to niektórzy mówią, papier przyjmie wszystko, media wszelkiej maści i ich widownia również może takie hasła podchwycić. Jednak, gdy przychodzi moment prawdy, efektem tych często pozornych działań – jest brak namacalnych biznesowych wyników oraz innych konkretnych rezultatów, a w najlepszym przypadku, wyniki nie są tak dobre, jak byśmy chcieli.
POTRZEBNY NOWY SPOSÓB DZIAŁANIA
Dlaczego? Dlatego, że prosto się nie da. Zmiana kursu na klienta nie jest łatwa, wymaga czasu, cierpliwości, bardzo często zmiany sposobu myślenia i działania organizacji, a jedna z największych trudności leży w zmianie przekonań i zachowań menadżerów oraz dotychczasowych praktykach ich pracy. I o tym będzie mój komentarz.
Nawyki i przyzwyczajenia ułatwiają nam życie, mechanizm ich działania jest cechą tego, jak działa nasz mózg i jak został ukształtowany w toku ewolucji. Jeśli chcemy zmienić swoje przyzwyczajenia wymaga to od nas starań, treningu i pracy. Jeśli chcemy zmienić firmę na prokliencką to również wymaga wysiłku.
Zmiana nie jest łatwa – nie ma znaczenia – czy dotyczy ona naszego życia prywatnego, czy zawodowego. Za każdym naszym działaniem stoją setki świadomych i nieświadomych nawyków, przyzwyczajeń, które kształtują nasze zachowania. Tym zachowaniom towarzyszą nasze przekonania o tym, że coś jest takie, a nie inne, że coś robi się tak, a nie inaczej – bo tak jest wygodniej, szybciej, łatwiej, bo tak się nauczyłem, bo dotąd to działało. Jeśli chcemy zmienić nasze zachowania na trwałe, psychologowie rekomendują, by zmianie na poziomie zachowań, towarzyszyła zmiana na poziomie naszych przekonań. By zmiana była trwała powinna się skupiać na elementach poznawczych oraz behawioralnych, w tzw. nowej fali dodaje się jeszcze element związany z emocjami.
Z KONCENTRACJI NA PRODUKCIE DO KONCENTRACJI NA KLIENCIE
Najczęstszym sposobem działania organizacji jest wychodzenie z poziomu organizacji – jej procesów, zasobów, ludzi, dotychczasowych praktyk, w wyniku których powstają produkty oraz usługi, które firma oferuje klientom – mowa tutaj o koncentracji organizacji na produkcie. Oczywiście organizacje mówią „klient nasz pan”, jednak w praktyce zdecydowanie większa część organizacji najpierw myśli o tym, jaką usługę, czy produkt wytworzyć, za ile go sprzedać, jak zapewnić jego dystrybucję. Potem opracowuje koncepcję, jak go zakomunikować, by klient, u którego komunikat wzbudzi poczucie chęci posiadania go kupił. Doświadczenie klienta jest tutaj wynikiem. Taki schemat działania jest zbliżony do tego, co niektórzy nazywają myśleniem insight – out.
Przeciwieństwem takiego działania jest myślenie outside-in. To myślenie, które koncentruje się na perspektywie klienta: jego spełnionych oraz niespełnionych potrzebach i oczekiwaniach, wiedzy na temat klienta, jego doświadczeniach i motywacjach, a posługując się nazewnictwem związanym z zarządzaniem doświadczeniami klientów – empatyzowaniu z klientem. Organizacjom, które działają na rynku, który jest konkurencyjny, myślenie outside-in, wychodzące od potrzeb i oczekiwań klientów daje możliwość pozyskania wiedzy, co jest ważne i co stanowi wartość dla klientów, a w dalszej kolejności daje możliwość tworzenia produktów i usług, które będą na te potrzeby i oczekiwania odpowiadać. Wiedza o klientach stanowi drogę do budowania atrakcyjniejszych dla nich rozwiązań, które dostarczą im takich doświadczeń, które będą na tyle wartościowe, że klienci będą chcieli je nabyć i z nich korzystać oraz na tyle unikalne, że wybiorą naszą markę, a nie markę konkurencyjną.
Transformacja organizacji i postawienie klienta w centrum oznacza często konieczność zmiany dotychczasowych sposobów działania, przyjętych praktyk i metod pracy, co niesie z sobą zmianę dotychczasowych nawyków. Mowa tutaj o tych sposobach działania w codziennej praktyce biznesowej, metodach i nawykach w pracy, które nas w tej transformacji nie wspierają, utrudniają ją lub działają wręcz hamująco.
Jedna z firm, z którą mam przyjemność pracować ma prostą zasadę – zawsze wszystko musi „wychodzić” od klienta. Jakiś czas temu firma zatrudniła menadżera, który miał zrealizować ważny dla organizacji projekt. Jego poszukiwanie i rekrutacja były bardzo długim procesem, w końcu firmie udało się wyrekrutować najlepszego kandydata. Doświadczony menadżer był bardzo zmotywowany do pracy, miał mnóstwo pomysłów, również takich, które dotyczyły wyzwania, przed którym został postawiony. Jakie było jego zaskoczenie, kiedy organizacja zamiast pozwolić mu działać, przekazała mu informację – „u nas rozpoczynamy każdy projekt od empatii – zrozumienia klienta oraz pracownika”. Przed rozpoczęciem projektu menadżer musiał poświęcić kilka tygodni na zrozumienie obecnych doświadczeń klientów oraz wyzwań, z którymi zmagają się pracownicy w codziennej pracy z klientem. Ogólnie rzecz biorąc – nie ma w tej firmie możliwości, by realizowane projekty o obszarach, które dotykają klientów i pracowników nie były poprzedzanie analizą ich dotychczasowych doświadczeń w kontakcie z marką oraz ich potrzeb oraz oczekiwań.
Takie działania na początku na pewno zawsze spowalniają pracę, jednak dzięki temu proponowane rozwiązania uwzględniają wcześniejsze zrozumienie dotychczasowych doświadczeń, potrzeb oraz oczekiwań ich interesariuszy. W efekcie więc rodzą lepsze produkty i usługi, które okazują się efektywniejszym rozwiązaniem. Z czasem, tzw. „myślenie klientem” w organizacji staje się codzienną rutyną.
ZAANGAŻOWANIE WYMAGA ZROZUMIENIA I ZBUDOWANIA RELACJI
W praktyce droga od koncentracji na produkcie do koncentracji na kliencie jest długa. Firmy mogą ogłaszać, że są klientocentryczne, że zmieniają swoje kultury organizacyjne, tworzą zespoły odpowiadające za Customer Experience, jednak styl zarządzania oraz metody pracy niektórych menadżerów nie zawsze temu odpowiadają. Na przykład sposobem myślenia niektórych menadżerów, z którym czasami mam do czynienia jest zasada, którą nazwałam „zasadą 3 slajdów” , która czasami przybiera zasadę „kluczowych trzech wniosków”. Towarzyszy ona na przykład oddawaniu takich projektów, jak pogłębione badania doświadczeń klientów, które zazwyczaj przybierają formę opracowanych narzędzi, jak np.: customer journey & experience map oraz raportu. Realizacja takiego projektu zabiera kilka do kilkunastu tygodni. Materiał jest dość (bardzo;-) obszerny. Jednak niektórzy menadżerowie oczekują tzw. 3 slajdów lub/i 3 kluczowych wniosków. Po zapoznaniu się z tym wnioskami mają poczucie, że „wszystko wiedzą” – są świadomi, co nie działa, co działa i wiedzą przede wszystkim jak to naprawić. Ich postawa pokazuje, że oni nie potrzebują informacji od klientów, które znajdują się na mapie doświadczeń klientów, nie potrzebują współpracy z innymi zespołami w organizacji, które są odpowiedzialne za doświadczenia klienta w danym obszarze, bo przecież oni „już wszystko wiedzą”. Inny rodzaj reakcji może przybierać formę wyparcia – czasami daje się słyszeć głosy: „my to przecież robimy, klienci są ślepi i nie widzą”, „to na pewno nie w moim zespole”, „to niemożliwe”. W niektórych przypadkach pada pytanie: „jaki klient to powiedział” lub stwierdzenie, że próba klientów jest za mała, źle dobrana, itp.
Oczywiście upraszczam i ironizuję, jednak piszę o tym dlatego, że takie nadmierne upraszczanie, myślenie i działanie w kontekście budowania koncentracji na kliencie ma się dobrze w wielu organizacjach. Niektórzy menadżerowie nie poświęcają czasu na zrozumienie klienta, bazują na ogólnych wnioskach – pozyskując nową wiedzę traktują ją wybiórczo, najczęściej wychwytując te wątki, które pasują do ich wcześniejszych wizji, obserwacji, opinii i wniosków. Nie muszę dodawać, że taka droga, to kręcenie się w kółko, a nie pójście do przodu – utarte schematy i sposoby działania biorą górę nad myśleniem z perspektywy klienta.
W tym, o czym chciałabym powiedzieć nie chodzi o perfekcję w działaniu. Po wielu latach pracy w obszarze związanym z transformacją organizacji, wierzę raczej w ewolucję, która przebiega wolno, ale po woli oswaja z nowym sposobem działania, niż rewolucję, której wszyscy stawiają opór. Choć dodam, że czasami niektóre sposoby działania organizacji wymagają zmian o charakterze rewolucyjnym. Uważam również, że „zrobienie” jest lepsze od „robienia doskonale”. Nie jestem również przeciwnikiem tzw. executive summary, ma je każdy raport, który w Everbe przygotowujemy dla klientów. Jest to świetny sposób na podsumowanie obszernego materiału, doskonale się sprawdzi dla zarządów i dyrektorów zarządzających. Jednak w moim poczuciu dyrektorzy działów oraz menadżerowie na stanowiskach operacyjnych, by zmodyfikować swojej dotychczasowe sposoby pracy, powinni starać się „myśleć klientem” i wychodzić poza podsumowania wyników. W praktyce oznacza to znajomość doświadczeń, potrzeb, motywacji i oczekiwań klienta na całej ścieżce klienta. Powierzchowna wiedza, buduje powierzchowną zmianę i relacje z klientami. Jeśli organizacja oczekuje, by jej klienci byli zaangażowanymi klientami – sama potrzebuje się w tę relację zaangażować. Nie można zbudować zaangażowania jeśli nie pozna się dobrze drugiego partnera. Hasła „3 najważniejsze informacje o naszych klientach” świetnie brzmią, są łatwe do zapamiętania i przyciągają uwagę. Jednak, jeśli nie zrozumiemy całego kontekstu oraz doświadczeń klienta w szerokiej perspektywie (jaką daje np. customer journey map uwzględniająca różne kanały kontaktu), zmiana kierunku na klienta się nie osadzi się w organizacji jako sposób myślenia i nie zafunkcjonuje w długiej perspektywie. Jeśli liderzy pozostaną w takim sposobie myślenia będzie im bardzo trudno zmienić dotychczasowy sposób działania.
SZALEŃSTWEM JEST ROBIĆ RZECZY TAK SAMO I OCZEKIWAĆ INNYCH REZULTATÓW
Na koniec chciałam przywołać znane powiedzenie Alberta Einsteina, który powiedział, że szaleństwem jest robić rzeczy tak samo i oczekiwać innych rezultatów. Jeśli chcemy prawdziwej zmiany, potrzebny jest sposób działania, który niesie za sobą realną wartość, a nie działania pozorne. Zmiana zaczyna się od góry – jej nośnikiem w organizacji są jej liderzy. Jeśli oczekujemy zmiany, która będzie prawdziwa, a jej wyniki namacalne, nie możemy tkwić w organizacyjnej fikcji, tylko działać na serio. Dlatego, jeśli organizacja chce być klientocentryczna, konieczna jest większa elastyczność, zwinność i przyjęcie przez liderów postawy, w której będą otwarci na dodatkowy wysiłek. Tylko w ten sposób mogą zacząć zmieniać swoje sposoby pracy, które w proklienckiej kulturze nie działają, na bardziej użyteczne, a dzięki temu pozbyć się dotychczasowych nawyków. Dobra wiadomość jest taka, że nowy sposób działania, kształtuje nowe nawyki, więc jak się ich nauczymy, znowu będzie łatwiej.
Marta Bryła-Gozdyra,
Konsultant & Mentor Human Experience Management
Niniejszy artykuł w skróconej formie został opublikowany we wrześniowym wydaniu Magazynu Customer Experience Manager.
Zapraszamy do prenumeraty magazynu https://insight.cxmanager.pl
