Human Experience to podejście, które przesuwa punkt ciężkości z produktu i usługi na człowieka i jego doświadczenie. Artykuł pokazuje, jak emocje, pamięć, wartości i zaufanie wpływają na decyzje klientów, pracowników i pacjentów – oraz dlaczego organizacje, które to rozumieją, osiągają lepsze wyniki biznesowe. Odwołując się do koncepcji takich jak Service Profit Chain, Experience Economy oraz badań Daniel Kahneman i Antonio Damasio, tekst wyjaśnia, dlaczego pytanie „jak się czujesz” ma dziś większe znaczenie niż „co kupujesz”.

Czym jest Human Experience i dlaczego to nie jest buzzword?

Myślę sobie, że Human Experience mógłby się stać kolejnym biznesowym buzzwordem, gdyby naprawdę nie chodziło o człowieka, a więc o nas samych. I chyba nigdy dotąd, pomimo tego, że na powrót żyjemy w niespokojnych czasach, wartość człowieka i człowieczeństwa nie była tak wysoka.

Kiedy słyszymy kolejny „X – experience”  można łatwo popaść w sceptycyzm. I czasami to słyszę. Jeśli jednak popatrzymy na ten termin z innej perspektywy – czysto ludzkiej,  zmiany tego, co i kogo stawiamy w centrum – to ma on szansę na to, by stać się czymś więcej, niż tylko kolejnym modnym hasłem.

Human Experience to całościowe spojrzenie na doświadczenia człowieka – łączące w sobie perspektywy klienta, pracownika, pacjenta, gościa, obywatela. Co ważne –  podmiotem nie rola, lecz wartością jest człowiek, który za nią stoi. To nie jest nowy buzzword, tylko – wreszcie!  – nowy paradygmat, w którym człowiek jest widziany jako spójna osoba, z całym zestawem jego emocji, wartości, przekonań i życiowych ról, które przenikają siebie nawzajem.

CX, EX, PX, GX, itd. to różne oblicza ludzkiego doświadczenia w rolach, które są naszym udziałem. W organizacjach często traktuje się je osobno: CX dba o klienta, HR o pracownika, dział medyczny o pacjenta, obsługa gości hotelowych o gościa, a urzędnicy o obywatela.  Jednak dziś rozszerzamy tę wartość, ponieważ za  każdym klientem, pracownikiem, pacjentem gościem, czy obywatelem zawsze stoi człowiek. 

Jak emocje wpływają na decyzje klientów i pracowników?

W klasycznym modelu Service Profit Chain, James L. Heskett i W. Earl  Sasser oraz Leonard Schlesinger pokazali, że organizacja nie jest w stanie wygenerować zysku w długim okresie, jeśli wcześniej nie zadba o pracownika, a dzięki temu – o klienta. Pomimo tego, że twórcy tego modelu nie mówili nic o „doświadczeniu”, tylko o satysfakcji i lojalności pracownika oraz klienta, które tworzą łańcuch zależności, to jednak źródłem zysku i powodzenia w organizacji są ludzie – pracownik i klient.

W późnych latach 90-tych XX wieku B. Joseph Pine II oraz James  H. Gilmore wprowadzili ideę Experience Economy. Powoływali się oni na fakty, że gospodarka się zmienia –  że przeszliśmy z ekonomii rolniczej, przez przemysłową do usługowej. Na konkurencyjnym rynku kluczowe staje się doświadczenie konsumenta, które powinno dawać wartość, za która klienci będą chcieli zapłacić. 

Ich słynny artykuł opublikowany w Harvard Business Review w 1998 roku o tytule „Welcom to the Experience Economy” stał się początkiem ery doświadczeń. Nie oznacza to, że inni autorzy nie mówili wcześniej o doświadczeniu klienta, jednak Pine i Gilmore jako  pierwsi ujęli je w kontekście emocji, przeżyć, tego co zostaje w pamięci klienta i jednocześnie tworzy wartość dodaną.

Przejście od pytania „co kupujesz” do pytania „jak się czujesz” zmieniło podejście do tworzenia produktów i usług – to ludzkie emocje i pamięć o nich stała się tym, czym dziś „handlują” firmy – dziś nie chodzi tylko produkty i usługi, które oferują.

Podsumowując te dwa wątki – ekonomia doświadczeń mówi o tym, że doświadczenie człowieka – klienta, pracownika, pacjenta, gościa, czy obywatela –  jest wartością,  która sprzedaje produkty i usługi oraz  buduje marki. Service Profit Chain z kolei dostarcza dowodów na to, że inwestycja w ludzi – pracowników i sposób, w jaki obsługują klientów -przekłada się na wskaźniki finansowe. 

Jeśli popatrzymy na Human Experience z tej perspektywy – nie powiemy już nigdy, że to pojęcie jest buzzwordem. Ekonomia doświadczeń i łańcuch wartości pokazują, że  ludzkie doświadczenie przekłada się na wartość ekonomiczną. Jednak pozytywne doświadczenie przekłada się również na czysto ludzką wartość  jaką jest również psychiczny komfort, mniejszy wysiłek i większa satysfakcja. 

Experience Economy i Service Profit Chain – fundamenty podejścia

Psychologia poznawcza i emocjonalna od dawna udowadnia, że nie podejmujemy decyzji w sposób racjonalny.  Dwóch profesorów psychologii Daniel Kahneman i Amos Tversky zrewolucjonizowało ekonomię opisując w swoich badaniach coś co nazywamy heurystykami i błędami poznawczymi.  Pokazali, że nasz umysł nie działa jak kalkulator – w większości codziennych decyzji posługujemy się „skróconymi ścieżkami myślenia” . Te uproszczone ścieżki pozwalają nam bardzo szybko reagować, jednak szybko nie zawsze oznacza, że  racjonalnie.

Daniel Kahneman w swojej książce o myśleniu szybkim i wolnym przedstawił dwa systemy myślenia człowieka – jeden z nich (system 2)   jest wolny, analityczny i wymagający wysiłku,  drugi jest szybki , intuicyjny i emocjonalny (system 1).  To właśnie system 1, czyli szybki i emocjonalny działa w większości naszych codziennych sytuacji.  Nasz umysł szybciej reaguje na emocje niż na liczby. A to, jak się czujemy w danej chwili ma większy wpływ na nasze wybory niże tabele, porównania, czy analizy.  

Z kolei Antonio Damasio, portugalsko-amerykański neurolog ponad 30 lat temu zakwestionował pogląd, że emocje są przeszkodą w racjonalnym myśleniu.  Jego badania pokazały, że bez emocji nie jesteśmy w stanie podejmować racjonalnych decyzji. Koncepcja Damasio, opisując ją w dużym skrócie polega na tym, że nasze doświadczenia zostawiają emocjonalne ślady.  Kiedy stajemy przed podobnym wyborem lub podobną sytuacją, nasz mózg i ciało podpowiadają nam, co jest dla nas dobre, a co złe.

Damasio pokazał również, że emocje pełnią funkcję „kleju pamięciowego”. Silne przeżycia zapisują się głębiej w naszym mózgu, niż doświadczenia neutralne. Dzięki temu szybciej podejmujemy decyzje, bazując na emocjonalnych wspomnieniach. 

To dlatego, klient mający negatywne doświadczenia z daną marką w przeszłości, może unikać produktów, choć nie zawsze jest  w stanie racjonalnie ocenić dlaczego.  To dlatego obywatel, który miał negatywne doświadczenia w kontakcie z urzędem, ma ściśnięty żołądek i ogarnia go lęk, kiedy myśli w załatwieniu kolejnej ważnej dla siebie sprawy. To dlatego pacjent, będzie unikał lekarza lub bagatelizował wyniki swoich badań, jeśli sposób zachowania lekarza i przedstawienie wyników badań było mało empatyczne.  To dlatego pracownik, który doświadcza presji w pracy, czy  braku  wsparcia, zaczyna chorować i przebywać na zwolnieniu – unikając w ten sposób miejsca pracy, które budzi w nim lęk i stres. 

Większość osób znających  „experience” kojarzy pewnie  regułę szczytu i końca Daniela Kahnemana. Kahneman udowodnił, że kiedy oceniamy swoje doświadczenia, nie pamiętamy ich przebiegu w całości – głównie przypominamy sobie dwa momenty. Pierwszy z nich to tzw. szczyt (ang. peak), czyli najbardziej intensywny emocjonalnie moment, który może być zarówno pozytywny, jak i negatywny. I drugi, tzw. koniec (ang.end), czyli to jak doświadczenie się zakończyło – pozytywnie lub negatywnie.

W praktyce –  pacjent zapamięta wizytę u lekarza przez pryzmat  tego,  czy to, co usłyszał, dało mu poczucie spokoju, czy wręcz przeciwnie wzbudziło lęk. Klient hotelu może ocenić pobyt w hotelu przez to, jak został pożegnany lub przez pryzmat doświadczenia, które miało dla niego znaczenie. Ja sama zapamiętałam pobyt w pięciogwiazdkowym hotelu w dużym polskim mieście przez to, że rano musiałam zejść dwa piętra niżej do prasowalni, ponieważ w pokoju nie było żelazka, a obsługa go nie przynosiła. Było to zaskakujące i mało komfortowe dla mnie wydarzenie. Nie pamiętam „luksusów” tego hotelu, tylko to nieprzyjemne uczucie – to był „peak”, który przesłonił inne elementy tego pobytu.

Badania Damasio  i Kahnemana pokazują, że ludzie  w większości sytuacji nie kalkulują chłodno i racjonalnie,  chociaż często tak  o sobie myślimy. Decyzje, które podejmuje pracownik, klient, pacjent, czy obywatel są w dużej części zakorzenione w naszych emocjach i tym, co pozostaje w naszej pamięci. 

To emocje budują w nas pamięć o organizacjach i naszych z nimi doświadczeniach, a ich pamięć kieruje naszymi decyzjami.  Organizacje, które chcą być prawdziwie skoncentrowane na człowieku muszą się świadomie projektować momenty, które zostawiają ślady w ludzkiej pamięci.  Poza tym, że jest to bardzo humanitarne, organizacjom się to po prostu opłaca. 

Zaufanie w budowaniu Customer & Human Experience

Poza emocjami,  ważnymi elementami, które wpływają na nasze decyzje są zaufanie  oraz poczucie, że to, jak działa organizacja jest zgodne z tym, co uznajemy za wartościowe i ważne. To dlatego dla pracownika ważne będzie nie tylko  „ile zarobię”, ale i to, czy firma działa zgodnie z wartościami, które uznaję za ważne.  Klienci przy swoich wyborach nie myślą wyłącznie –  „ co kupię”, ale ważne jest dla nich również to –  z czym chcę się utożsamiać. Pacjenci zwracają uwagę na to,  czy  w danym miejscu traktuje się ludzi z szacunkiem. Obywatele budują swoje zaufanie do tych instytucji, dla których wartością jest działanie dla wspólnego dobra.  

Human Experience pokazuje, że  człowieka nie można zredukować tylko do roli konsumenta, pacjenta, czy pracownika. Jego wybory zakorzenione są w emocjach, ale ugruntowują je wyznawane przez człowieka wartości. Jeśli organizacja lub jej przedstawiciele nie działają zgodnie z naszymi wartościami, to nie będziemy mieć do nich zaufania.   

Zaufanie jest fundamentem ludzkich więzi i wyborów. Jest również nieodzownym elementem efektywnych organizacji. Pracownicy w firmach o wysokim poziomie zaufania są bardziej produktywni, rzadziej rezygnują z pracy, a nawet, jak pokazują badania z zakresu neurologii prowadzone przez Paula J. Zak’a  – są zdrowsi psychicznie i fizycznie. To przekłada się także na wyższą satysfakcję z życia poza pracą.

 Z perspektywy biznesu wysokie zaufanie oraz zgodność z wartościami przekładają się na realne wyniki. Badania Gallupa pokazują, że organizacje z wysokim poziomem zaangażowania pracowników osiągają o 21% wyższą rentowność i mają bardziej rentowanych klientów. Raporty Deloitte i  Accenture pokazują, że firmy, które łączą Customer Experience  i Employee Expreince , budują trwalsze relacje i szybciej adaptują się do zmian. 

Co Human Experience oznacza dla organizacji?

Human Experience to nie jest miękka filozofia, czy chwilowy marketingowy buzzword –  to  realna biznesowa inwestycja w emocje, pamięć, wartości i zaufanie tych, dzięki którym firmy i instytucje funkcjonują.  Dzięki pozytywnym emocjom, które budzą w nas marki i organizacje, pozytywnie je zapamiętujemy – i w sytuacji wyboru – częściej po nie sięgamy. Dzięki temu organizacje odnoszą korzyści w postaci utrzymania klientów i zwiększania koszyka zakupowego, a pracownicy, klienci, pacjenci, goście, czy obywatele doświadczają pozytywnych emocji. 

Organizacje, które to zrozumieją, nie tylko zyskają klientów i pracowników, ale zbudują przewagę konkurencyjną, której nie da się łatwo skopiować. Bo trudno skopiować  coś, co jest zakorzenione w ludzkich doświadczeniach, pamięci, wartościach.

O autorce: Marta Bryła-Gozdyra

Mentorka przywództwa opartego na doświadczeniu człowieka (Human Experience Leadership Mentor), strateg transformacji CX/EX oraz psycholożka organizacji, właścicielka Everbe. Wspiera liderów i zespoły w transformacji, budowaniu kultur organizacyjnych opartych na zaufaniu, współodpowiedzialności i świadomym projektowaniu doświadczeń klientów i pracowników.

FAQ Human Experience

Co to jest Human Experience?

Human Experience to podejście, które łączy doświadczenia klienta, pracownika i innych ról w jedną perspektywę – człowieka jako całości, wraz z jego emocjami, wartościami i pamięcią.

Czym Human Experience różni się od Customer Experience?

Customer Experience koncentruje się na roli klienta, natomiast Human Experience obejmuje całego człowieka – niezależnie od roli, jaką pełni.

Dlaczego emocje są ważne w biznesie?

Badania Daniel Kahneman i Antonio Damasio pokazują, że decyzje ludzi są w dużej mierze oparte na emocjach i pamięci, a nie tylko na racjonalnej analizie.

Jak Human Experience wpływa na wyniki firmy?

Pozytywne doświadczenia zwiększają lojalność klientów, zaangażowanie pracowników i zaufanie – co przekłada się na wyższą rentowność i stabilność biznesu.

Prokliencki mindset lidera a wyniki firmy oraz Customer i Human Experience

Sposób, w jaki myśli i działa lider wpływa na sposób w jaki myśli i działa cała organizacja. W artykule definiuję prokliencki mindset lidera, jako sposób myślenia, w którego centrum jest klient, pracownik i wyniki organizacji. Tylko taki sposób myślenia gwarantuje w długim okresie zaangażowanie klientów, pracowników oraz stabilny rozwój organizacji.

Czy potrafisz wyobrazić sobie sytuację, w której Twoja firma dynamicznie się rozwija, a jednocześnie ma zaangażowanych klientów i zadowolonych pracowników? Brzmi jak iluzja.  A jednak taka właśnie organizacja ma największą szansę na radzenie sobie z  rynkowymi burzami i presją – zarówno ze strony klientów i pracowników.

Presja rynku, oczekiwania klientów i pracowników – wyzwania dla liderów

Patrząc w jaką stronę podąża świat, widzimy coraz mniej rąk do pracy, coraz wyższe wymaganie klientów i pracowników, coraz silniejszą konkurencję, coraz większą presję kosztową. Trudno nam już dziś udawać, że to chwilowy trend, że za chwilę coś się zmieni. Jedno jest pewne – będzie jeszcze szybciej –  to jest nasza nowa rzeczywistość, od której raczej nie ma ucieczki.

W takich warunkach, potrzebujemy silnych, opartych na zaufaniu firm, które w prowadzonych przez siebie działaniach zrównoważą interes organizacji, klienta i pracownika.

Towarzyszę firmom w transformacjach Customer & Employee Experience od ponad 14 lat. Mam przywilej obserwować organizacje z bliska. Z moich obserwacji wynika, że jedne z nich stabilnie się rozwijają – kryzysy , co najwyżej powodują chwilowe przestoje. Inne działają w trybie, który nazywam „gaszeniem pożarów”, czy w rytmie „chwilowych CX-owych zrywów”.  Wystarczy, że w codzienną rutynę wdaje się chaos, wywoływany rynkowymi, czy branżowymi problemami, nowymi strategiami, czy większą presją na wynik, wracają do „starych ustawień”.

W jaki sposób myślenia lidera kształtuje prokliencki mindset organizacji?

Różnica między jednymi i drugimi polega na czymś, co nazwałam PROKLIENCKIM MINDSETEM.

Firmy, które reprezentują prokliencki mindset są nastawione na rozwój i ciągłe doskonalenie, łączą koncentrację na kliencie i pracowniku z wynikami organizacji. Koncentracja na kliencie, nie jest u nich CX-wym projektem, ale  operacyjnym sposobem na prowadzenie biznesu  i rozwój.

Organizacje o proklienckie mindsecie wiedzą, że rozwój ich organizacji jest możliwy tylko wtedy, kiedy budowanie wartości dla organizacji będzie równie ważne, jak budowanie wartości dla klienta. Wartości dla klienta jednak nie zbudują, jeśli w tym modelu nie uwzględnią pracownika.

Organizacje o proklienckim mindsecie są świadome, że ich firmy, kultura organizacji, kultura pracy i sposób działania są odzwierciedleniem i konsekwencją sposobu myślenia liderów.  Liderzy o proklienckim mindsecie wierzą, że pracownicy chcą brać odpowiedzialność za to, co robią. Dlatego budują środowisko zaufania i współodpowiedzialności. Wierzą, że klient jest źródłem wartości i rozwoju organizacji – dlatego tworzą procesy i systemy wspierające CX, długoterminowe relacje, a nie krótkoterminowy wynik.

Prokliencki mindset to spójność myślenia, która przejawia się w zachowaniach i działaniach lidera. Jest to widoczne w strukturze organizacji, odpowiedzialnościach, systemach premiowych, celach, sposobach, w jakie podejmuje decyzje na co dzień. W przeciwnym razie organizacja mówi jedno, a wzmacnia co innego.

Jeśli liderzy postrzegają działania związane z budowaniem wartości i pozytywnych doświadczeń klienta jako koszt –  w firmie powstają procesy minimalizujące koszty i wysiłek organizacji. Jeśli liderzy wierzą, że ludzi trzeba kontrolować – powstaje mikrozarządzanie, a pracownicy nie chcą brać odpowiedzialności za swoją pracę.

Jeśli w organizacji liczy się wynik kwartalny – pracownicy działają krótkoterminowo, skupiając się na „tu i teraz”, nie budując wartości długoterminowej. Jeśli organizacja premiuje wyłącznie wyniki finansowe, a nie cele jakościowe związane z budowaniem wartości i zaangażowania klienta – pracownicy „nie widzą” klientów, a liderzy „nie widzą” pracowników.

Firmy, które mają prokliencki mindset nie są proklienckie tylko w tym co deklarują. Ich sposób myślenia przekłada się na spójność działania. Mają jasno określone priorytety, które nie zmieniają się wraz z każdym podmuchem rynkowego wiatru. Pracownicy zawsze wiedzą, w jakim kierunku idą. Sposób działania takich organizacji jest zawsze spójny, a pracownicy wiedzą, jakie działania organizacja wspiera.

Spójność lidera = zaangażowanie pracowników i klientów

Spójność zawsze zaczyna się od lidera. To właśnie ona powoduje, że w organizacji jest mniej chaosu, mniej nerwowych zwrotów akcji, mniej mikrozarządzania i mniej powrotów do „starych” zachowań. Jest za to więcej odpowiedzialności, współpracy oraz długoterminowego myślenia.

Lider który działa w sposób przewidywalny i konsekwentny wobec deklarowanych priorytetów, buduje w organizacji poczucie bezpieczeństwa. A bezpieczeństwo przekłada się na dobrostan i większe zaangażowanie najpierw pracowników, a potem klientów.

Prokliencka organizacja tworzy się ze sposobu, w jaki organizacja myśli i działa w świadomy sposób. Sposób, w jaki myśli i działa organizacja wynika bezpośrednio z tego, jak myśli i działa lider, który w równym stopniu koncentruje się na doświadczeniach klientów, pracowników i wynikach organizacji.

By prokliencki mindset lidera miał szansę zaistnieć, musi być widoczny w organizacji – osadzony w strukturze organizacyjnej, systemie premiowym, KPI oraz sposobie działania i współpracy w zespole oraz pomiędzy zespołami. Jeśli organizacja deklaruje koncentrację na kliencie, ale premiuje wyłącznie wynik kwartalny, niewielu osobom w organizacji opłaca się wspierać Customer Experience. Spójność między strategią, celami, procesami i odpowiedzialnością decyduje o tym, czy doświadczenie klienta jest priorytetem, czy tylko hasłem.

Dojrzały prokliencki mindset, którego potrzebują organizacje, a który stanowi jeden z głównych filarów  CX Thinking.

Na koniec zostawię Cię z pytaniem: Jak silny jest Twój prokliencki mindset?

——-

Marta Bryła-Gozdyra – mentorka przywództwa opartego na doświadczeniu człowieka (Human Experience Leadership Mentor), strateg transformacji CX/EX oraz psycholożka organizacji, właścicielka Everbe. Wspiera liderów i zespoły w transformacji, budowaniu kultur organizacyjnych opartych na zaufaniu, współodpowiedzialności i świadomym projektowaniu doświadczeń klientów i pracowników.

Ten tekst po raz pierwszy został opublikowany w lutym 2026 roku moim Biuletynie CX Thinking na LinkedIn.

Najczęściej zadawane pytania – prokliencki mindset

Czym jest prokliencki mindset lidera?

Prokliencki mindset lidera to sposób myślenia, w którym klient, pracownik i wyniki firmy są traktowane jako równorzędne elementy strategii. Oznacza to, że decyzje biznesowe, KPI, system premiowy i struktura organizacyjna wspierają długoterminowe budowanie wartości dla klienta i organizacji.

Jak mindset lidera wpływa na doświadczenie klienta?

Mindset lidera wpływa na doświadczenie klienta poprzez decyzje strategiczne i operacyjne. To lider decyduje, czy Customer Experience jest priorytetem, czy kosztem. Jego sposób myślenia przekłada się na kulturę organizacyjną, procesy, standardy obsługi i poziom zaangażowania pracowników.

Czy prokliencki mindset zwiększa wyniki firmy?

Tak. Prokliencki mindset zwiększa wyniki firmy, ponieważ buduje długoterminową lojalność klientów, stabilność przychodów i wyższe zaangażowanie pracowników. Firmy, które łączą koncentrację na kliencie z wynikami finansowymi, są bardziej odporne na kryzysy i zmiany rynkowe.

Jak rozpoznać, czy organizacja ma prokliencki mindset?

Organizację z proklienckim mindsetem można rozpoznać po spójności między strategią a działaniem. Widać to w:

• systemie premiowym,
• KPI wspierających Customer Experience,
• strukturze odpowiedzialności,
• decyzjach podejmowanych pod presją wyniku.

Jeśli organizacja premiuje wyłącznie wynik kwartalny, a nie wartość dla klienta, prokliencki mindset nie jest realnie wdrożony.

Jak wdrożyć prokliencki mindset w organizacji?

Wdrożenie proklienckiego mindsetu wymaga zmiany na poziomie liderów. Obejmuje to:

• redefinicję priorytetów strategicznych,
• dostosowanie KPI i systemów premiowych,
• zmianę sposobu podejmowania decyzji,
• budowanie kultury odpowiedzialności i współpracy między działami.

To proces transformacji, nie jednorazowy projekt.

Jaka jest różnica między Customer Experience a proklienckim mindsetem?

Customer Experience to obszar zarządzania doświadczeniem klienta. Prokliencki mindset to sposób myślenia liderów, który decyduje o tym, czy Customer Experience jest integralną częścią strategii firmy, czy jedynie działaniem operacyjnym.

Dlaczego spójność lidera jest ważna dla zaangażowania pracowników?

Spójność lidera buduje poczucie bezpieczeństwa i przewidywalności w organizacji. Gdy decyzje są konsekwentne i zgodne z deklarowanymi wartościami, pracownicy chętniej biorą odpowiedzialność i angażują się w budowanie wartości dla klienta.

——-

Więcej informacji na temat mindsetu CX znajdziesz tutaj : https://everbe.pl/jak-ksztaltowac-prokliencki-mindset/

Jeśli chcesz dowiedzieć się, jak budować organizację z proklienckie mindsetem – zapraszam do Akademii CX Thinking.

Z tego artykuły dowiesz się:

 Jak sztuczna inteligencja wpływa na Human Experience w organizacjach i dlaczego sama technologia nie odczłowiecza pracy ani Customer Experience.

W jaki sposób AI może wspierać dobrostan pracowników i klientów, zmniejszając przeciążenie, stres i wypalenie w organizacjach.

Jakie są psychologiczne skutki nadmiernego i bezrefleksyjnego używania AI, w tym wpływ na funkcje poznawcze, autentyczność i zdrowie psychiczne.

 Dlaczego AI nie zastąpi przywództwa, odpowiedzialności i relacji, oraz czego sztuczna inteligencja nie zrobi za liderów i zarządy.

Jak mądrze wykorzystywana AI może wspierać długoterminową transformację organizacji, wzmacniając Human Experience, Customer Experience i zdrowie biznesu.

Dlaczego AI pozwala ludziom być bardziej ludzkimi?

Jakiś czas temu brałam udział w dyskusji na LinkedIn o tym, że klienci zaczęli używać AI do składania reklamacji. W konsekwencji firmy otrzymują dziś ogromne ilości tekstów o niskiej jakości merytorycznej: długich, chaotycznych, często nieadekwatnych do sytuacji. Obsługa klienta musi to później porządkować, skracać, analizować i szukać w tym sensu — a to oznacza dodatkową pracę, której i tak mają za dużo.

W rozmowie pojawiały się również tezy, że AI nie jest tak dobra, jak się o niej mówi, i że AI nie ma naszego stylu, tożsamości, i że może rozleniwiać nasz mózg.  Z tymi ostatnimi tezami bardzo się zgadzam – mamy na świecie już dość dużą ilość publikacji na ten temat, a niektórzy z nas również własnych doświadczeń. 

Kilka faktów o „nad” używaniu AI?

Mam nadzieję, że nikogo nie urażę, ale obserwuję, że Linkedin też jest świetnym miejscem, w którym można zaobserwować „podobną” tożsamość wielu osób, które piszą w podobnym stylu (konstrukcja, narracja) – czasami nawet nie ma znaczenia, jaki temat poruszają – ma się wrażenie, że czyta się podobne rzeczy.

Twardych badań na temat wpływu komunikatów redagowanych przez AI w Linkedin chyba jeszcze nie ma (przynajmniej ja do nich nie dotarłam), ale jest dość dużo publikacji na temat używania filtrów w mediach społecznościowych (np. Tik Tok, Instagram), które pokazują, jak nadmierne używanie filtrów wiąże się ze wzrostem porównań wyglądu, niższą samooceną.  Stosowanie filtrów sprzyja dążeniu do jednorodnego wzorca urody, co również jest niebezpieczne (branża modowa zmagała się z tym wiele lat).

Widzę tu więc klika zagrożeń – jeśli wszyscy będą do siebie podobni – nikt się nie wyróżni, a przecież nie o to chodzi ani ludziom, ani markom. Inne zagrożenie jest poważniejsze – to zdecydowanie gorsza kondycja psychiczna, zaniżony obraz siebie, które prowadzą do obniżenia dobrostanu ( w tym depresji, zaburzeń lękowych, wypalenia). 

Bezrefleksyjne nadużywanie AI w długim czasie nie tylko może wpływać na brak naszej autentyczności, ale również obniżać nasze funkcje poznawcze. Może na przykład wpływać na pogorszenie naszej pamięci, zmniejszać poziom naszego krytycznego myślenia, obniżać nasze kompetencje, a tym samym wpływać jak pracujemy umysłowo (badania na ten temat m. in. MIT, Harvard University). Te badania to dopiero początki i pewnie rzeczywisty wpływ AI na ludzkie funkcje poznawcze będziemy mogli określić za kilka lat po dłuższej obserwacji.  

Niezależnie jednak od wyników przyszłych badań, to, co warto zauważyć już dziś, że AI to nie jest magiczne wsparcie, ale narzędzie, które wymaga od nas mądrego użycia. 

Z myślą o napisaniu tego artykułu chodziłam już od jakiegoś czasu, ale właśnie ta linkedinowa historia była dla mnie impulsem. Postanowiłam przedstawić swoje zdanie — oparte na mojej wiedzy, praktyce, codziennej pracy z organizacjami oraz własnych doświadczeniach i przemyśleniach. Jednocześnie w pełni rozumiem, że inni mogą patrzeć na to inaczej. I myślę, że rozmowa na ten temat mogłaby być naprawdę ciekawa.

Dlaczego AI nie odbiera ludziom człowieczeństwa?

Moim zdaniem AI nie musi odbierać ludziom człowieczeństwa. Uważam wręcz przeciwnie — może nam pozwolić być „bardziej ludzkimi”. Może przejąć to, co techniczne, powtarzalne i czasochłonne, by uwolnić więcej czasu na budowanie lepszych relacji i większą w nich uważność. Może uwolnić przestrzeń  na większą kreatywność i refleksję, a także  na  te elementy, które są „bardziej duchowe”, które budują sens naszej pracy i działań oraz poczucie, że to co robimy jest ważne. To właśnie te elementy wpływają na budowę zaangażowania — zarówno i po stronie pracowników, i po stronie klientów.

Sztuczna inteligencja może zmniejszać ilość pracy dzięki automatyzacji. Może obniżać wysiłek klienta w kontakcie z marką — skracać czas, usuwać zbędne kroki, rozwiązywać sprawy szybciej i z większą satysfakcją. Pracowników może odciążać od nudnych, powtarzalnych, przeciążających zadań. Może skracać czas wykonania wielu procesów.  

Nie chodzi mi o to, by ludzi zastąpić, ale o to, by mieli więcej czasu na bardziej wartościowe zadania. Choć ważne, by nie mylić używania AI ze „zwolnieniem od myślenia”. Nadużywanie AI, jak pisałam wcześniej m.in. obniża funkcja poznawcze, co szczególnie w sytuacji osób wchodzących na rynek pracy może zmniejszać ich kompetencje.

Jak AI może wpływać na dobrostan ludzi i zdrowie organizacji?

AI – o czym rzadko się mówi może zmniejszać obciążenie psychiczne osób pracujących na styku z klientami. Może obniżać poziom wypalenia, stresu i napięcia wynikającego z pracy w ciągłym pośpiechu, przeciążeniu i w trudnych emocjach, które często im towarzyszą.  Może pomóc zespołom obsługowym i sprzedażowym wrócić do tego, co jest ważnym elementem ich roli – do kontaktu z drugim człowiekiem, do budowania relacji. 

Gdy rozmawiam z menadżerami w różnych organizacjach, niezależnie od poziomu zarządzania –  to czego im brakuje to czas. Uczestniczą w akademiach przywództwa, które uczą ich, że w prawdziwym przywództwie chodzi o to, by być blisko ludzi – spędzać czas wspierać i budować jakość relacji ze swoimi zespołami. Jednak w praktyce liderzy nie mają na to przestrzeni. Niektórzy z nich czasami – nie dniami –  ale tygodniami nie mają kontaktu ze swoimi zespołami, co najwyżej utrzymując kontakt przez komunikatory i emaile (!).

Wykorzystanie sztucznej inteligencji może pomóc im zaoszczędzić czas, uwalniając od prostych mozolnych działań, przeklikiwania Exela, czy produkowania kolejnych raportów.  Czas, który można oddać ludziom –  na rozmowę, na wsparcie, na budowanie kultury, na ich rozwój, rozwiązywanie ludzkich problemów oraz budowanie silniejszych zespołów.

To wszystko: więcej przestrzeni w pracy, większa uważność, mniejsze obciążenie psychiczne — prowadzi do lepszego dobrostanu ludzi. A lepszy dobrostan pracowników oznacza zdrowszą organizację. Zdrowsza organizacja to większa kreatywność, większa innowacyjność, większa produktywność i efektywność, a więc szybszy rozwój organizacji i większe zyski dla interesariuszy.  To również większe zadowolenie klientów, którzy dostają to, czego potrzebują — wtedy, kiedy potrzebują i w sposób, który jest dla nich prosty. Uwolnione ludzkie moce przeznaczane są na budowanie relacji z klientami, dzięki czemu rośnie ich lojalność.

Dlaczego potrzebujemy długoterminowego myślenia o biznesie?

To co napisałam wyżej nie musi być magicznym myśleniem ani naiwną wiarą w technologię. Wierzę, że to może być realny scenariusz przyszłości.  

Jednak, by ten scenariusz się wydarzył, potrzebujemy mądrości, a mądrość  w organizacjach zawsze zaczyna się od decyzji liderów. Potrzebujemy ich decyzji, które nie będą krótkoterminowe, oparte na cięciu kosztów, „walce” o EBIDA, ale długoterminowe i skoncentrowane na człowieku — zarówno po stronie klientów, jak i pracowników. Potrzebujemy świadomego, odpowiedzialnego wykorzystywania sztucznej inteligencji oraz mądrych liderskich decyzji.

Ten sposób myślenia nie jest nowy. Piszą o nim, między innymi: Adam Grant oraz Simon Sinek. W swoich pracach Adam Grant (czołowy ekspert w dziedzinie psychologii organizacyjnej, profesor Wharton School) oraz Simon Sinek – zajmujący się przywództwem, podkreślają, że trwała siła organizacji nie rodzi się z maksymalizacji efektywności tu i teraz, ale z budowania zaufania, sensu i długoterminowej relacji z ludźmi. Simon Sinek w swojej książce „The Infinite Game” pisze, że organizacje, które traktują biznes jak grę o skończonych zasadach, wygrywają „rundy”, ale przegrywają przyszłość.

W tym kontekście AI może być niejako papierkiem lakmusowym  liderskiej dojrzałości. Adam Grant zwraca uwagę na to, że jeśli AI stanie się sposobem na ograniczenie kosztów, cięcia etatów i zastępowanie ludzi, zamiast wzmacniania i budowania ważności ich pracy, organizacje same stworzą sobie problem. Simon Sinek mówi, że jeśli będziemy używać technologii po by zastąpiła ludzi, a nie ich wspierała, podkopiemy fundamenty, na których zbudowane są zdrowe organizacje. Praca to przecież nie tylko wykonywania zadań, ale też poczucie bycia potrzebnym, widzianym i ważnym. Jeśli liderzy o tym zapomną, koszt pojawi się później – w postaci wypalenia i rotacji pracowników oraz utraty klientów.

Niezależnie od tego, jakie stanowisko zajmujemy i ile zarabiamy, na końcu wszyscy jesteśmy ludźmi. Mamy podobne potrzeby, jak, np.: potrzebę bezpieczeństwa, sensu wpływu, przynależności, bycia traktowanym poważne i fair. Dzieje się to niezależnie, czy jesteśmy liderem, menadżerem, pracownikiem, czy klientem.

Dlatego w długoterminowym podejściu warto zadać sobie pytanie – jaką organizacją chcemy być, kiedy technologia przyspieszy wszystko co dziś robimy. Czy będziemy organizacją, które używa AI do odsuwania człowieka na dalszy plan, czy taką, która wykorzystuje technologię po to, by dać nam – ludziom – pracownikom, klientom – przestrzeń na to, co ma naprawdę znaczenie. 

Dlaczego AI potrzebuje mądrego przywództwa?

AI i technologia sama w sobie nie jest panaceum na wzrost, choć często w ten sposób o niej myślimy.  Transformacja technologiczna i AI nie będzie rozwiązaniem wszystkich organizacyjnych problemów. Może pomóc nam trochę uporządkować chaos, wynikający z nagromadzenia wielu tematów bez braku priorytetów, może wiele rzeczy przyspieszyć i uprościć, ale nie pomoże naprawić kultury organizacyjnej, nie zainicjuje współpracy i słuchania siebie nawzajem. A to właśnie jest źródłem rozwoju i wzrostu.  

AI może przyspieszyć wiele procedur, ale nie zastąpi lidera, który poświęci czas i z empatią będzie budował poczucie sensu pracy zespołu i motywował go do dalszych starań, rozwijał kreatywność i innowacyjność w swoim zespole.  AI może obniżyć wysiłek klienta, ale nie stworzy wartości, nie zbuduje relacji, zaangażowania i lojalności klientów. AI może przyspieszyć wiele rzeczy i tak się dzieje, ale nigdy nie zdejmie z człowieka odpowiedzialności za wyniki swojej pracy. AI to narzędzia, które wiele nam ułatwiają, ale odpowiedzialność jest po stronie ludzi.

Przyszłość nie będzie zależała od tego, czy AI wejdzie do firm — bo to się już dzieje — lecz od tego, w jaki sposób będzie wykorzystywana. Organizacje, które potraktują technologię jako szansę na usprawnienia, zmniejszenie ludzkiego wysiłku oraz stworzenie ludziom lepszych warunków do pracy, będą miały przewagę. Natomiast te, które uznają AI za dobre narzędzie do ograniczania etatów, w dłuższym okresie mogą mieć efekt odwrotny do zamierzonego. Myślę, że warto o tym mówić głośno, ponieważ  zbyt wiele decyzji technologicznych zapada bez refleksji nad ich wpływem na człowieka. 

Dlaczego AI w organizacji pozwala ludziom być bardziej ludzkimi?

Chciałabym, byśmy myśleli o AI i technologii, jako sposobie, która pozwoli tworzyć organizacje, w których będzie więcej czasu, przestrzeni i energii na budowanie lepszych relacji dzięki uwolnieniu wspólnego czasu na współpracę. 

AI to świetne narzędzie, które otrzymaliśmy jako ludzie i potrzebujemy wykorzystywać je z mądrością i korzyścią dla siebie. AI nie zastąpi przywództwa, empatii i odpowiedzialności, może stać się jednym z najważniejszych narzędzi, które oddadzą ludziom to, co przez lata odbierały im źle zaprojektowane systemy pracy.

W tym kontekście pytanie o AI w organizacjach nie jest pytaniem o to, czy technologia nas odczłowieczy, czy zabierze nam pracę.  Jest raczej pytaniem o to – czy może nam pomóc być bardziej ludzkimi – jeśli zabierze nam to, co nas przeciąża, tworzy chaos, zabiera czas na rozmowę, refleksję , czy bliskie relacje.

AI  może nam w tym pomóc. Może przejąć uciążliwą i mozolną pracę, może zmniejszyć wysiłek poznawczy, emocjonalny oraz fizyczny – zarówno po stronie pracowników i klientów – dając więcej czasu na to, co „bardziej ludzkie”.  

Jeśli technologia stanie się wyłącznie narzędziem dalszego przyspieszania i redukcji kosztów, efekt może być odwrotny. Jeśli jednak pozwoli odzyskać czas, uwagę i energię – może stać się jednym z najważniejszych sojuszników w budowaniu Human Experience.

AI nie uczyni organizacji bardziej ludzkimi sama z siebie. Ale może sprawić, że wreszcie będzie na to przestrzeń. A to, czy tę przestrzeń wypełnimy lepszą relacją między sobą, z klientami, większym poczuciem sensu i odpowiedzialnością, pozostaje już w rękach ludzi – liderów, zespołów i całych organizacji.

——-

Marta Bryła-Gozdyra – mentorka przywództwa opartego na doświadczeniu człowieka (Human Experience Leadership Mentor), strateg transformacji CX/EX oraz psycholożka organizacji, właścicielka Everbe. Wspiera liderów i zespoły w transformacji, budowaniu kultur organizacyjnych opartych na zaufaniu, współodpowiedzialności i świadomym projektowaniu doświadczeń klientów i pracowników.

Ten tekst po raz pierwszy został opublikowany w styczniu 2026r. roku moim Biuletynie CX Thinking na LinkedIn.

——-

Jeśli chcesz, by kolejny post na naszym blogu lepiej odpowiadał na Twoje potrzeby i oczekiwania – wypełnij krótką ankietę i pomóż mi dostosować treści do Twoich potrzeb!

Link do ankiety

FAQ – AI, Human Experience i Customer Experience

Czy sztuczna inteligencja odbiera człowieczeństwo w organizacjach?

Nie. AI sama w sobie nie odczłowiecza pracy ani doświadczeń. Ujawnia raczej miejsca, w których wcześniej zabrakło uważności, relacji i odpowiedzialnych decyzji.

Jak AI wpływa na Human Experience w organizacjach?

AI może wspierać Human Experience, jeśli przejmuje zadania techniczne i powtarzalne, uwalniając czas i energię ludzi na relacje, refleksję, sens pracy i współpracę.

Czy AI poprawia Customer Experience?

AI może poprawiać Customer Experience, obniżając wysiłek klienta i upraszczając procesy. Nie zastąpi jednak empatii, relacji i odpowiedzialności po stronie organizacji.

Czy klienci akceptują użycie AI w obsłudze klienta?

Większość klientów akceptuje AI, jeśli technologia rzeczywiście rozwiązuje ich problem, działa sprawnie i daje poczucie, że w razie potrzeby dostępny jest człowiek.

Jakie są psychologiczne skutki nadmiernego używania AI?

Bezrefleksyjne nadużywanie AI może prowadzić do obniżenia funkcji poznawczych, spadku krytycznego myślenia, utraty autentyczności oraz pogorszenia dobrostanu psychicznego.

Czy AI może zmniejszać wypalenie zawodowe?

Tak. Odpowiednio wykorzystywana AI może zmniejszać przeciążenie, stres i presję czasu — szczególnie w zespołach obsługi klienta i sprzedaży.

Czego AI nie zrobi za liderów?

AI nie zbuduje kultury organizacyjnej, nie podejmie decyzji opartych na wartościach, nie zastąpi empatii, sensu pracy ani odpowiedzialności przywódczej.

Jak mądrze wdrażać AI w organizacjach?

Zaczynając od pytania o człowieka: jego potrzeby, obciążenia, sens pracy i relacje — a dopiero potem dobierając technologię.

Z tego artykułu dowiesz się:

 Dlaczego proklienckość zaczyna się od zmiany sposobu myślenia?

 Czym jest Customer Experience mindset?

Jakie są różnice pomiędzy mindsetem CX nastawionym na stałość oraz mindsetem nastawionym na rozwój?

Dlaczego nie zbudujemy CX mindsetu bez koncentracji na EX?

Dlaczego zmiana mindsetu zaczyna się od liderów?

Human Mindset | Dlaczego proklienckość zaczyna się od zmiany sposobu myślenia?

Przychodzą mi do głowy dwie rozmowy – jedna z prezesem polskiej dużej firmy produkcyjnej, a druga z dyrektorem zarządzającym pewnej publicznej instytucji. I obie  po krótce tu przytoczę, bo są ważne w kontekście, o którym piszę. 

Zacznę od pierwszej – zostałam zaproszona na spotkanie przez prezesa jednej z dużych firm produkcyjnych w Polsce, dodam, że na spotkaniu znalazłam się z rekomendacji jednego z naszych klientów. Pan prezes bardzo długo ze mną rozmawiał, spotkaliśmy się kilka razy, był bardzo zainteresowany CX – bardzo chciał, by jego firma była „CXowa”. W pewnym momencie powiedział „No dobra, robimy to, decyduję się na współpracę. Niech pani to jakoś poukłada tak jak to pani zrobiła w firmie X (tej, której szef mnie zarekomendował). Jest tylko jeden warunek – ja w tym całym procesie nie biorę udziału. Nie lubię takich rzeczy, że ja mam się zmieniać, ja się nie chcę zmieniać – niech się zmieniają menadżerowie i ich ludzie.” 

Druga sytuacja dotyczyła badań kultury organizacyjnej oraz badań doświadczeń klientów i pracowników pewnej publicznej,  całkiem sporej instytucji. Motywacją do współpracy z Everbe, poza tym, by instytucja stała się bardziej prokliencka była weryfikacja badań ilościowych, które kilka tygodni wcześniej zostały przekazane dyrektorowi generalnemu, a których wyniki nie stawiały organizacji w dobrym świetle. Problem pojawił się wtedy, kiedy po długich badaniach, w których wykorzystywaliśmy badania jakościowe (etnografię i wywiady pogłębione) oraz ilościowe (kwestionariusz) przedstawiliśmy wyniki.  Zwracam uwagę na wykorzystane w badaniach metodologie – ponieważ wyniki, które otrzymaliśmy były nie do podważenia. Prezentacja wyników odbyła się w pięknym i robiącym wrażenie pokoju dyrektora. Jednak wyniki, które pokazaliśmy nie zostały przyjęte – zostały zakwestionowane. I tu również zacytuję dyrektora „To jest niemożliwe. Ja się z tymi wynikami nie zgadzam. Ludzie tak nie mogą myśleć. Nie możemy tych wyników nikomu pokazać.”

Obie te sytuacje – choć dzieli je dekada, sektor i kontekst – pokazują jedno: że prawdziwa transformacja prokliencka nie rozgrywa się na poziomie narzędzi, doskonale zrealizowanych badań, wspaniałej Customer Journey, Employee Journey Map, czy deklaracji. Rozgrywa się na poziomie przekonań, postaw i odwagi liderów. I niestety to tam, gdzie zaczyna się „myślenie”, często kończy się zmiana. 

Właśnie dlatego chcę dziś napisać o mindsecie proklienckim – czym jest, z czego się składa i dlaczego jego rozwój jest jednym z najtrudniejszych, ale i najbardziej strategicznych zadań, jakie stoją przed organizacjami. Bo jeśli nie zmienimy tego, jak myślimy o kliencie, pracowniku i o sobie samych jako liderach, to żadna mapa podróży klienta, najlepsza strategia, nowy system CRM czy regularny monitoring doświadczeń klientów nie wystarczą, by przynieść realną zmianę – jeśli nie towarzyszy im zmiana sposobu myślenia. 

Czym jest CX mindset?

Mindset oznacza pewien zespół głęboko zakorzenionych schematów w formie przekonań oraz postaw, które mają wpływ na to, jak postrzegamy siebie, innych, świat wokół nas oraz możliwość zmiany.  W ujęciu organizacyjnym mindset to dominujący sposób myślenia w firmie – widoczny w zachowaniach, języku, zasadach, decyzjach, atmosferze, czy relacjach. 

Termin mindset został spopularyzowany przez Carol Dweck, psycholożkę oraz  profesora psychologii na Uniwersytecie Stanforda. Jest ona znana przede wszystkim z badań nad motywacją, osobowością i rozwojem,  a blisko 20 lat temu wprowadziła koncepcję dwóch typów mindsetu. Pierwszy z nich, to mindset  nastawiony na stałość oraz drugi – mindset nastawiony na rozwój.  

Kiedy myślę właściwym i pożądanym CX mindset – myślę o mindsecie nastawionym na rozwój (growth mindset). Opisuje on przekonanie, że zdolności można rozwijać przez wysiłek, naukę i doświadczenie. W podejściu Dweck ten rodzaj mindsetu jest bardziej adaptacyjny,  nastawiony na gotowość na zmianę i ciągły rozwój.

CX mindset (Customer Experience mindset) to sposób myślenia organizacji, który determinuje decyzje, zachowania i priorytety związane z doświadczeniem klienta.

W mojej definicji CX mindset dotyczy sposobu myślenia, w którym priorytetem jest ciągłe doskonalenie, nastawienie na dostarczanie wartościowych,  wyjątkowych doświadczeń klientów.  W kontekście biznesowym oznacza to, że cała organizacja, niezależnie od działu czy stanowiska koncentruje się na: zrozumieniu, spełnianiu i ciągłym doskonaleniu związanym z realizowaniem potrzeb i budowaniem wartości dla klientów. 

CX minsdset można nazwać mentalną ramą, przez którą patrzymy na klienta i jego doświadczenia z naszą marką, co w praktyce przekłada się na to, że organizacja myśli, mówi i działa, biorąc pod uwagę perspektywę klientów. Skoncentrowany na kliencie mindset jest głównym filarem skutecznego CX.

Kluczowe elementy CX Mindset:

• Empatia wobec klienta – zrozumienie potrzeb i oczekiwań klienta tu i teraz oraz dostarczanie takich rozwiązań, które stanowią dla niego wartość zarówno funkcjonalną jak i emocjonalną
• Proaktywność, a nie reaktywność –  to przewidywanie potrzeb i oczekiwań klientów, zanim sami je wyrażą, co w praktyce  oznacza aktywne wyprzedzanie ruchów klientów i oferowanie im rozwiązań zanim pojawi się problem lub potrzeba.
• Ciągłe doskonalenie i rozwój – nastawienie na ciągły rozwój i doskonalenie pod kątem zmieniających się potrzeb i oczekiwań klientów – aktywne doskonalenie firmy przez wprowadzanie udoskonaleń i rozwiązań, które budują wartość dla klientów i odróżniają markę na rynku.
• Zaangażowanie całej organizacji – tworzenie kultury, w której każdy pracownik czuje się odpowiedzialny za dostarczanie wartości, budowanie zadowolenia oraz  zaangażowania klienta, niezależnie od działu, stanowiska, czy poziomu zarządzania.
• Postawa liderów jako źródło EX i CX, czyli taka, w której  liderzy na wszystkich poziomach organizacji rozumieją, że nie ma zadowolonego klienta bez zadowolonego pracownika. Codzienna postawa menadżerów  na wszystkich poziomach organizacji powinna być: spójna, empatyczna i wspierająca oraz budująca zaangażowanie i odpowiedzialność. Liderzy z mindsetem CX to tacy, którzy tworzą warunki, w których pracownicy chcą się rozwijać, wnosić wartość i autentycznie dbać o klienta.

Mindset nastawiony na stałość a mindset nastawiony na rozwój w CX

Odwołując się do koncepcji mindstetu opracowanej przez Carol Dweck, możemy spojrzeć na organizacje przez pryzmat ich nastawienia do rozwoju i zmiany oraz doskonalenia w odniesieniu do  klienta. W tym ujęciu możemy wyróżnić dwa typy podejścia do Customer Experience:

• Organizacje funkcjonujące w mindsecie opartym na stałości
• Organizacje działające w mindsecie rozwojowym, który możemy uznać za fundament prawdziwego CX mindsetu.

Organizacje o „stałym” nastawieniu do CX często koncentrują się na tym, co znane i przewidywalne. Mają tendencję do ignorowania i niewykorzystywania feedbacku od klientów, działają w silosach i często zakładają , że „dobry produkt sam się broni” oraz mówią –  „my się lepiej znamy na swoim biznesie, niż klienci”.

Z kolei firmy z rozwojowym podejściem do CX to te, które aktywnie słuchają klientów, uczą się z ich doświadczeń, eksperymentują i stale doskonalą swoje procesy, rozwiązania i relacje. To mindset odwagi, otwartości i gotowości do rezygnacji z „wiemy lepiej” na rzecz „chcemy wiedzieć więcej” i „jesteśmy ciekawi”.

Ten podział w mojej opinii ma ogromne znaczenie w kontekście proklienckich transformacji. O sukcesie takiej transformacji przesądza to, jak myśli organizacja, jak reaguje na informacje i  bodźce z otoczenia oraz, czy liderzy są gotowi słuchać, uczyć się i zmieniać.

CX Mindset a kultura organizacyjna

W tabeli poniżej przedstawiam kluczowe różnice pomiędzy organizacjami o zamkniętym podejściu do CX,  a tymi, które rozwijają się w duchu proklienckiego mindsetu. To zestawienie nie tylko pokazuje różnicę w działaniach, ale przede wszystkim w przekonaniach, które te działania warunkują.

Mindset oporu vs CX mindset – różnice w podejściu do klienta

Mindset oporu (nastawiony na stałość)	CX Mindset( nastawiony na rozwój)
Klienci są problemem, który trzeba rozwiązać	Klienci to partnerzy – organizacja rozumie, że budowanie długoterminowych relacji opiera się na zaufaniu współpracy
Firma uważa, że „dobry produkt sam się obroni”, a zmiany oparte są głównie na rekomendacjach wybranych działów	Firma traktuje CX jako ciągły proces doskonalenia i tworzenia wartości oparty na danych i doświadczeniach klientów; unikalność rozwiązań może, jednak nie musi wynikać  z deklarowanych oczekiwań klientów, ale na przewidywaniu ich potrzeb i znajdowaniu nowej wartości
Opinie klientów są ignorowane – firma widzi co klienci mówią, jednak nie wykorzystuje tej wiedzy lub/i wykorzystuje te treści,  z którymi się zgadza	Opinie klientów są cenne – firma aktywnie ich słucha, zachęca klientów do dzielenia się doświadczeniami i traktuje opinie jako paliwo do zmiany
Działy pracują w silosach nie dzieląc się wiedzą o klientach	Wszystkie działy ponoszą współodpowiedzialność za CX – dzielą się wiedzą i wspólnie budują spójne doświadczenia klientów
Firma porównuje się głównie do konkurencji, szuka szybkich zysków i jest mało otwarta na sygnały od klientów	Firma inspiruje się konkurencją, jednak rozwija się w oparciu o potrzeby i oczekiwania klientów – szukając rozwiązań, które budują wartość tu i teraz, i w długim okresie

Opracowanie: Marta Bryła-Gozdyra

Przykład

Żeby zobrazować firmę z mindsetem oporu i reaktywności – podam przykład pewnej firmy z branży leasingowej, której jestem klientem. Jest to firma, która klienta traktuje jak koszt, a nie inwestycję. Jej infolinia działa według sztywnych skryptów, by załatwić sprawę czekam na infolinii 40 min. (!!!), ponieważ wszyscy konsultanci obsługują innych klientów. Moja sprawa jest odbijana pomiędzy różnymi osobami, muszę wielokrotnie kontaktować się z firmą w tej samej sprawie, a na rozwiązanie banalnej kwestii czekam 2 miesiące. 

Firma, która jest nastawiona na rozwój, to na przykład Pracuj.pl. Firma aktywnie zabiega o opinie i analizuje informacje od klientów, personalizuje doświadczenia, nieustannie rozwija i doskonali swoje rozwiązania oraz sposób komunikacji. Firma aktywnie angażuje wszystkie działy w koncentracji na kliencie oraz  dba o wymianę wiedzy pomiędzy zespołami na każdym poziomie. Jej strategia sprawia, że rozwój CX jest procesem ciągłym i otwartym na ciągłą zmianę.

Dlaczego nie zbudujemy CX mindsetu bez koncentracji na EX?

Customer Experience oraz Employee Experience są ze sobą ściśle powiązane.  Firma nie zbuduje grona zaangażowanych i lojalnych klientów, jeśli wcześniej nie zadba o pracowników. To, jak pracownicy czują się w organizacji, przekłada się bezpośrednio  na to, jak traktują klientów.  Organizacja, która rozwija EX mindset – nastawienie na rozwój, zaufanie, budowanie poczucia odpowiedzialności i wspólne uczenie się, buduje fundament pod prokliencką kulturę. Pracownik, który czuje się wspierany, słuchany i doceniany jest bardziej otwarty, zaangażowany i gotowy, by tworzyć wartość dla klienta. 

W tabeli poniżej przedstawiam kluczowe różnice pomiędzy organizacjami zamkniętymi na zmianę w obszarze EX, a tymi, które wspierają rozwój i tworzą atmosferę wzrostu. To nie tylko kwestia działań, ale przede  wszystkim przekonań i postaw menadżerów i liderów , które kształtują  kulturę organizacyjną każdego dnia. 

Mindset stagnacji(EX nastawiony na stałość)	EX Mindset( EX nastawiony na rozwój)
Pracownicy są tacy, jacy są –  taki jestem, tak zawsze było, nic nie zmienię, dobrze jest jak jest, po co zmieniać	Pracownicy czują, że mogą się rozwijać, a organizacja wspiera ich rozwój jako integralną część kultury
Organizacja nie inwestuje w rozwój – mając poczucie, że to nie ma sensu, bo pracownicy i tak odejdą  a za swój rozwój powinni odpowiadać sami po godzinach pracy	Organizacja tworzy kulturę ciągłej nauki i dzielenia się wiedzą, a rozwój pracownika jest uznawany za inwestycję w wartość firmy
Menadżerowie tłumią inicjatywy pracowników – realizują głównie własne pomysły, nie pozwalają na błędy,  nie doceniają pomysłów i zaangażowania pracowników	Menedżerowie wspierają pomysły pracowników, zachęcają do eksperymentowania, a błędy traktują jako naturalny element procesu uczenia się
Pracownicy boją się feedbacku – jest on odbierany jako krytyka, w nie okazja do doskonalenia i nauki	Feedback jest traktowany jako okazja do refleksji, nauki i wspólnego doskonalenia się w bezpiecznej atmosferze

Opracowanie: Marta Bryła-Gozdyra

Dlaczego zmiana mindsetu zaczyna się od liderów?

To liderzy tworzą klimat, język i ramy, w których funkcjonuje cała organizacja. To oni – świadomie lub nie – wyznaczają granice tego, co naprawdę ważne, a co pozostaje jedynie deklaracją. To postawy i zachowania liderów modelują zachowania pozostałych osób w organizacji. Tak, jak dzieci uczą się świata, obserwując dorosłych, tak zespoły uczą się kultury i kształtują swoje postawy wobec klientów obserwując liderów. Sposób, w jaki lider reaguje na błąd, rozmawia o kliencie, wspiera inicjatywę lub ją tłumi – kształtuje pisane i niepisane zasady i postawy pracowników.

Zmiana kultury na prokliencką i kształtowanie CX-owego mindsetu nie kończy się na liderach najwyższego szczebla. Transformacja wymaga zmiany systemowej – poziom po poziomie – od góry do dołu organizacji. Firmy zmieniają się wtedy, kiedy zmienia się myślenie całego systemu, jakim jest organizacja, w której każdy czuje, że ma wpływ.

W tabeli poniżej przedstawiam, jak wygląda różnica pomiędzy myśleniem w mindsecie oporu (często wynikającym z braku sensu, wpływu lub przestrzeni), a CX mindsetem – opartym na rozwoju, współodpowiedzialności i podmiotowości.  To nie tylko dwie różne postawy, dwa rożne sposoby myślenia – to dwa zupełnie różne „języki kultury” i dwie organizacje, które idą w zupełnie innych kierunkach.

Poziom  w organizacji	Mindset oporu (nastawiony na stałość)	CX Mindset( nastawiony na rozwój)
Zarząd i liderzy	„CX/EX to projekt – wdrożymy go i koniec pracy”	„CX/EX to proces, który stale ewoluuje i wymaga zaangażowania liderów”
Menadżerowie (średni szczebel)	„Nie zmieniajmy nic, bo to u nas nie zadziała”	„Spróbujmy czegoś nowego i zobaczymy co się stanie – uczmy się wspólnie”
Kierownicy operacyjni	„Mam dużo bieżących zadań, nie mam czasu na CX/EX”	„CX/EX to część mojej codziennej pracy – wpływam na to, jak mój zespół pracuje i jak klienci nas postrzegają”
Pracownicy pierwszej linii	„Góra wymyśliła kolejny projekt, trzeba to przeczekać, jak zwykle, za chwilę im przejdzie”	„Mam wpływ na doświadczenia klienta – chcę je stale ulepszać w codziennych działaniach”

Opracowanie: Marta Bryła-Gozdyra

Dziś wiele firm wdraża działania CX – strategie, systemy, mierniki. Ale jeśli za nimi nie stoi odpowiedni mindset, pozostają one tylko działaniami – nie staną się jednak kulturą organizacyjną, a to ona zapewnia firmie trwałość i wyjątkowość, którą w świecie naśladownictwa trudno skopiować.

——-

Marta Bryła-Gozdyra – mentorka przywództwa opartego na doświadczeniu człowieka (Human Experience Leadership Mentor), strateg transformacji CX/EX oraz psycholożka organizacji, właścicielka Everbe. Wspiera liderów i zespoły w transformacji, budowaniu kultur organizacyjnych opartych na zaufaniu, współodpowiedzialności i świadomym projektowaniu doświadczeń klientów i pracowników.

Ten tekst po raz pierwszy został opublikowany w kwietniu 2025 roku moim Biuletynie CX Thinking na LinkedIn.

——-

Jeśli chcesz, by kolejny post na naszym blogu lepiej odpowiadał na Twoje potrzeby i oczekiwania – wypełnij krótką ankietę i pomóż mi dostosować treści do Twoich potrzeb!

Link do ankiety

Od „co kupujesz?” do „jak się czujesz”” – sens Human Experience

W listopadzie ukazał się pierwszy numer HU Human Experience Magazine, w którym znalazł się artykuł autorstwa Marty Bryła-Gozdyry. To znaczący krok dla całego środowiska profesjonalistów zajmujących się doświadczeniami ludzi — wreszcie powstała przestrzeń, która patrzy na doświadczenia nie przez pryzmat etykiet (CX, EX, PX, GX), lecz przez pryzmat człowieka jako całości.

Dlaczego Human Experience?

Od 2012 roku pracujemy z organizacjami wprowadzającymi podejście  Customer Experience, Employee Experience, Patient Experience i Guest Experience. Każdy z tych obszarów jest ważny, ale wszystkie one mają wspólny fundament: pod każdą rolą stoi jedna osoba i jej emocje, wartości, potrzeby oraz pamięć doświadczeń.

To podejście jest spójne z psychologią i współczesnymi badaniami nad zachowaniem człowieka:
nasze reakcje, wybory i decyzje pozostają podobne niezależnie od tego, czy jesteśmy klientem, pracownikiem, pacjentem czy obywatelem.

Human Experience integruje więc wszystkie „X-y” i pokazuje, że spójność doświadczeń — wewnątrz organizacji i na zewnątrz — jest jednym z kluczowych elementów przewagi konkurencyjnej.

Co znajdziesz w artykule Marty Bryła-Gozdyry?

Artykuł porusza najważniejsze wątki, które dziś kształtują strategie organizacji zorientowanych na człowieka:

• Dlaczego większość decyzji podejmujemy szybciej emocjami niż pogłębioną analizą?
• Dlaczego zapamiętujemy momenty, które nas poruszyły (a nie całe doświadczenia)?
• Jak brak spójności wartości niszczy zaufanie klientów i pracowników?
• Dlaczego Human Experience to nie trend, ale fundament nowoczesnej strategii doświadczeń?

To tekst, który łączy psychologię poznawczą, neurobiologię emocji i strategię biznesową, pokazując, jak działa człowiek i jak powinna działać organizacja, która chce budować trwałe relacje.

Human Experience w praktyce organizacji

Dla Everbe Human Experience sprowadza się do prostego, ale strategicznego pytania –> Co i jak robimy, że ludzie czują się dobrze w kontakcie z naszą organizacją?

To pytanie decyduje o:

• Zaangażowaniu pracowników,
• Lojalności klientów,
• Jakości obsługi pacjentów i gości,
• Efektywności przywództwa i kultury organizacyjnej,
• Zdolności firmy do adaptacji w środowisku zmian.

W świecie, w którym technologie (w tym AI) wyrównują poziom usług, różnicą staje się to, jak organizacja traktuje ludzi — wewnątrz i na zewnątrz.
To właśnie definiuje CX Thinking — filozofię, z którą pracujemy w Everbe od 14 lat.

Podejście skoncentrowanie na człowieku to przyszłość

Organizacje, które integrują Human Experience:

• Szybciej budują zaufanie,
• Osiągają wyższe wskaźniki retencji klientów i pracowników,
• Tworzą kulturę, w której ludzie chcą działać,
• Rozwijają strategie, które pozwalają im uzyskać odporność na zmiany na rynku.

Everbe x HU Human Experience Magazine

Jako Everbe cieszymy się, że możemy współtworzyć przestrzeń HU — miejsce, które patrzy na doświadczenia holistycznie, psychologicznie i z perspektywy realnych praktyk organizacyjnych.

Artykuł Marty Bryła-Gozdyry znajdziesz w pierwszym numerze HU.
To lektura dla liderów, którzy chcą budować organizacje oparte na CX Thinking, Human Experience i nowoczesnym przywództwie.

Jeśli człowiek w organizacji, niezależnie od roli – pracownika, klienta, pacjenta, gościa, obywatela jest dla Ciebie ważny – koniecznie zaprenumeruj Human Experience Magazine (HU)

Link do prenumeraty: https://www.humag.pl/page/prenumerata

Empatia w opiece medycznej kojarzy się z czymś oczywistym — „tak przecież powinno być”. Jednak w rzeczywistości systemu ochrony zdrowia to, co wydaje się oczywiste, często wymaga świadomej, drobnej i powtarzalnej praktyki. Ten tekst pokazuje, że tworzenie doświadczeń pacjentów nie zaczyna się od wielkich programów, lecz od mikrozachowań, które mogą zmienić ton rozmowy, poczucie bezpieczeństwa i gotowość pacjenta do współpracy.

Czego dowiesz się z tego artykułu?

 Dlaczego empatia w ochronie zdrowia ma realne, udowodnione konsekwencje kliniczne?

Co mówią badania o zanikaniu empatii wraz ze stażem pracy i obciążeniem?

 Jak działają neurobiologiczne mechanizmy empatii i dlaczego lekarze uczą się je tłumić?

 Dlaczego duże programy szkoleniowe z empatii są mało skuteczne?

 Jak mikrozmiany zachowań — małe, powtarzalne gesty — budują kulturę Patient Experience?

 Jakich mikropraktyk mogą używać lekarze, pielęgniarki, rejestracja, infolinia i personel pomocniczy?

 Jak wprowadzać mikrozmiany, by stały się nowymi nawykami, a nie jednorazowym wysiłkiem?

 Czego możemy nauczyć się z modelu H.E.A.R.T. Cleveland Clinic?

W swoim ponad 25-letnim doświadczeniu korzystania z prywatnej opieki zdrowotnej miałam dostęp do  usług wszystkich większych operatorów. Muszę niestety dodać, że często jeden od drugiego niewiele się różnił. Czasami było tak, że nawet gdy zmieniałam operatora, nie musiałam zmieniać lekarza, ponieważ mój lekarz również tam był. Jednak mój nowy operator pokazał mi, że może być różnica, i że jest ona zauważalna.

Zaczynał się weekend czerwcowy, a ja potrzebowałam lekarza specjalisty. Zadzwoniłam na infolinię, która ma bardzo krótki IVR, odebrał pracownik obsługi, któremu przekazałam informację wraz z intersującymi mnie warunkami (miejsce, czas). Po szybkim sprawdzeniu dostępnych dla osoby na infolinii grafików różnych placówek medycznych otrzymałam informację, że w tym momencie nie może mi pomóc, jednak kolejnego dnia ktoś do mnie oddzwoni. I tak się stało, kolejnego dnia zadzownił do mnie konsultant, który przekazał mi informację o dostępnych placówkach i lekarzach. Jednak nie udało mu się dostosować do moich warunków. Powiedział, że jeszcze raz spróbuje poszukać i do mnie oddzowni. Zadzwonił po dwóch godzinach  z informacją, że nie udało mu się umówić mnie w terminie i miejscu, na którym mi zależało. Jednak ta rozmowa nie skończyła się dla mnie rozczarowaniem, dzięki temu, że rozmawiając ze mną dodał „Pani Marto, obdzwoniłem wszystkie placówki,  próbowałam nawet trochę dalej, niż w rejonie który pani wyznaczyła. Zrobiłem wszystko co mogłem. Przepraszam, że nie udało mi się umówić dla pani tego lekarza, w takim terminie jak pani chciała”.

Sposób w jaki mnie potraktował, spowodował, że poczułam się ważna. Nie miałam lekarza w terminie i miejscu, w którym chciałam, ale miałam do czynienia z człowiekiem, który przejął się moją sprawą. Ten gest był mały, ale na mnie zostawił po raz kolejny w kontakcie z tym operatorem wielkie wrażenie. I dokładnie o takich zachowaniach będzie ten artykuł.

Dlaczego empatia w ochronie zdrowia ma wpływ na leczenie?

Empatia w opiece zdrowotnej wydaje się wszystkim „moralnym nakazem”.  Jednak poza tym, że wydaje nam się czymś oczywistym w obszarze „pomocowym” – ma wymierne korzyści kliniczne. To, co z perspektywy personelu może wydawać się mało znaczące – jak uśmiech, ton głosu, kontakt wzrokowy, dodatkowe pytanie, odpowiedź, czy sugestia – z perspektywy pacjenta może zmienić nie tylko jego doświadczenia, ale również cały przebieg hospitalizacji.

Wyniki badań pokazują, że większa empatia personelu medycznego sprzyja większemu zadowoleniu u pacjenta, lepszej współpracy z pacjentem w czasie leczenia, a nawet poprawie wyników zdrowotnych. Pacjenci, którzy mają do czynienia z empatycznym personelem i czują się również lepiej wysłuchani i zrozumiani, częściej stosują się do zaleceń lekarzy oraz odczuwają mniejszy lęk. Empatyczna relacja z pacjentem  zwiększa również satysfakcję z opieki, a także zmniejsza ryzyko sporów czy pozwów.

Dlaczego personel medyczny traci empatię? Bariery i realia pracy lekarzy i personelu pomocowego

Psychologia dowodzi, że empatię możemy rozwijać i się jej uczyć.  Jednak ze szkoleniami z empatii w służbie zdrowia nie jest tak prosto – z praktyki wynika na przykład,  że im wyższy staż lekarzy, tym mniej czasu mają oni na szkolenia i tym mniejsza „ochota” na branie w nich udziału. Pojedyncze, od czasu do czasu prowadzone szkolenia z empatii również wydają się niewystarczające. Tradycyjne szkolenia z empatii uczą podstaw, ale nie zawsze zmieniają zachowania i przekładają się na konkretne działania w pracy na co dzień. 

Wyniki badań nad empatią opublikowane w The New England Journal of Medicine (2013r.) pokazują, że choć empatia rośnie wraz z długością treningu, to jej poziom zmniejsza się z czasem po szkoleniu. Po prostu okazuje się, że sama wiedza oraz dobre chęci nie gwarantują trwałej zmiany zachowań w codziennym pośpiechu i napięciu w jakim pracuje personel medyczny. W efekcie czego duża część pracowników po odbyciu szkolenia  szybko wraca do starych nawyków.

Neurobiologia empatii: co dzieje się w mózgu lekarza?

Badania nad teorią tzw. neuronów lustrzanych (Leonard F. Häusser, 2012r.) wskazują, że empatia nie stanowi „cechy charakteru”, lecz jest zjawiskiem na poziomie naszego mózgu. Ludzie obserwując na przykład cierpienie drugiego człowieka, zgodnie z tą teorią, aktywują „własne obszary bólu” w mózgu, co powoduje, że są w stanie odczuwać stany emocjonalne innych osób.  W kontekście tej teorii  warto zwrócić uwagę na inne badania, które  dowodzą, że osoby zawodowo narażone na cierpienia, jak lekarze czy ratownicy z czasem uczą się tłumić te reakcje. Badania przeprowadzone na Uniwersytecie w Chicago (2007r.) wykazały że doświadczeni lekarze reagują na ból pacjenta inaczej niż osoby postronne – ich mózg tłumi aktywność związaną z empatią, aktywują się mocno obszary analityczne i odpowiedzialne za kontrolę emocji. Stanowi to naturalną ochronę przed wypaleniem zawodowym, ponieważ mechanizmy te pozwalają lekarzom  zachować dystans i trzeźwo myśleć, jednak z drugiej strony może stanowić potencjalne źródło odłączenia emocjonalnego, co pacjenci mogą odbierać jako „brak empatii”.

Mikrozmiany zachowań w medycynie: jak małe gesty zmieniają doświadczenie pacjenta?

Biorąc pod uwagę to, jak wygląda praca personelu medycznego, gdzie nie zawsze jest czas, by myśleć o empatii, warto zastanowić się nad bardziej operacyjnym podejściem do zmiany zachowań. Może nim być kształtowanie nowych nawyków oparte na mikrozmianach zachowań, które stopniowo budują empatyczną postawę.  Zamiast zmieniać całą postawę którą biorąc pod uwagę perspektywę psychologii zachowań zmienić jest trudno  – wprowadza się jedno konkretne zachowanie na raz,  tak długo, aż wejdzie ono w nawyk. 

Laureat nagrody Nobla, psycholog Daniel Kahnemann w swojej książce „Pułapki myślenia. O myśleniu szybkim i wolnym”,  opisuje nasz umysł, jako funkcjonujący w dwóch systemach – System 2, to myślenie wolne, świadome, wymagające wysiłku, oraz System 1, który odpowiedzialny jest za myślenie szybkie, automatyczne i intuicyjne. W kontekście pracy personelu medycznego można uznać, że świadoma empatia systemu medycznego stanowi System 2 – wymaga skupienia i uwagi. Natomiast System 1 – automatyczny, odruchowy, nie wymagający ciągłej kontroli  to właśnie system związany z mikrozmianami, o których piszę. W sytuacji dużej ilości pracy, stresu, czy presji czasu dominuje u nas System 1.  Dlatego jeśli empatia nie zostanie zaszczepiona w nawykach, to nawet najlepsze intencje nie wystarczą, bo będą zagłuszone przez pośpiech i rutynę.

Dlaczego małe kroki działają? Psychologia nawyków w ochronie zdrowia.

Nasze mózgi nie lubią dużych zmian – preferują to co znane, uważając, że jest to bardziej bezpieczne i nie wymaga dodatkowej energii.  Zmiana zachowania wiąże się z dużym wysiłkiem poznawczym, emocjonalnych oraz behawioralnym. Gdy widzimy, że zmiana jest wielka –  a nie rozłożymy jej wcześniej na mniejsze kroki – włącza się lęk i dodatkowe obciążenie, które prowadzi do rezygnacji – w efekcie czego, nie dokonujemy zmian.

Mniejsze zmiany  są „psychologicznie lżejsze” – wymagają mniej wysiłku oraz  dają szybsze poczucie sukcesu. To z kolei buduje motywację i napędza do kolejnych.  Dlatego chcąc wprowadzić zmianę zachowań personelu medycznego na bardziej empatyczne, zdecydowanie lepiej jest koncentrować się na prostych, łatwo wykonalnych czynnościach. Proste zachowanie nie wymaga dużo wysiłku i czasu, więc zwiększamy szansę na to, by przekonać personel do jego zastosowania i przekształcić je w nawyk.  

Kluczowe jest jednak to, że jeśli chcemy zmienić wiele rzeczy na raz, to rozpraszamy naszą uwagę i tym samym obniżamy skuteczność wprowadzanej zmiany.  Dlatego zmiany wprowadzamy pojedynczo – właśnie takie nie powodują przeciążenia uwagi ani nie są powodem „buntu” przed dużą zmianą w codziennej rutynie. 

Ważnym aspektem budowania nawyków jest ich powtarzalność. Badania nad tworzeniem nawyków wskazują, że konsolidacja nowego zachowania wymaga od nas regularnego praktykowania przez pewien czas. Różne źródła wskazują na różny czas – najczęściej wspominają o 8 tygodniach. 

Przypomina mi się projekt, który miałam przyjemność realizować ze swoim zespołem Everbe wspierając klienta w zupełnie innej branży retail. Klient dysponuował ponad tysiącem punktów sprzedaży, a naszym zadaniem była zmiana postaw pracowników na bardziej przyjazną klientom. Wprowadzaliśmy zmiany krok po kroku – każdy miesiąc był poświęcony na uczenie jednego nowego nawyku, który budował pozytywne doświadczenia klientów. Na koniec roku mieliśmy już 12 małych mikropraktyk, które w znacznym stopniu zmieniły zachowania pracowników oraz zauważalnie poprawiły doświadczenia klientów.

Praktyczne mikropraktyki dla lekarzy, pielęgniarek, rejestracji i personelu

Wprowadzając mikrozmiany do codziennych zachowań personelu medycznego, niezależnie od działu oraz poziomu zarządzania, należy wziąć pod uwagę, by były one: łatwe do wdrożenia, powtarzalne, włączone w codzienną praktykę, emocjonalne znaczące dla pacjenta,  a także łatwe do zastosowania dla personelu i dopasowane do kontekstu pracy. 

W praktyce oznacza to, że mikrozmiany należy dopasować do każdej grupy zawodowej, np. w przypadku lekarzy pracujących pod presją czasu i odpowiedzialności może to być przywitanie pacjenta po imieniu i zaproszenie go do tego, żeby usiadł na tym samym poziomie wzroku co lekarz, w przypadku pielęgniarek, które są najbliżej emocji pacjentów może to być uważność w rutynie, np. mówienie, co pielęgniarka zamierza zrobić i dlaczego, w przypadku pracowników rejestracji i infolinii może to być zwracanie się do pacjenta po imieniu do pacjenta, a w przypadku personelu sprzątającego i pomocniczego  może to być – to uśmiech i powiedzenie dzień dobry.

Jak wdrażać mikrozmiany, żeby stały się nawykiem?

We wprowadzaniu mikrozmian ważne jest, by:

• Zacząć od jednego mikrozachowania  na dział/zespół – małe zmiany wprowadzane jednocześnie w każdym zespole dadzą duży efekt
• Wprowadzić elementy „zabawy”, np. styczeń Miesiącem Imienia dla lekarzy i Miesiącem Informowania dla pielęgniarek, itd.
• Efektywnie komunikować, np. stosować checklisty, plakaty, naklejki z mikozmianami – przygotowanie materiałów oraz umieszczenie ich w odpowiednich miejscach, dzięki którym personel będzie systematycznie „bodźcowany” do dokonywania mikrozmian
• Publiczne doceniać mikrozachowania – podkreślanie w komunikacji wewnętrznej pozytywnych przykładów stosowanych przez zespół – zauważane i nagradzane zachowania łatwiej się utrwalają
• Mierzyć efekty oraz stosować wskaźnik mikrozmian – włączanie w ankiety satysfakcji klientów krótkich pytań wprost pytających o to, czy wprowadzane mikrozachowania są odczuwalne przez pacjentów oraz jakie miejsca wymagają wsparcia; wprowadzenie wskaźnika śledzącego wdrażanie mikrozachiwań, który pozwoli na utrzymanie uwagi na tym, co naprawdę tworzy doświadczenie pacjenta.

Mikroempatia jako strategia Patient Experience: lekcja z Cleveland Clinic

Cennych inspiracji do wprowadzania mikrozmian dostarcza przykład amerykańskiej sieci szpitali  Cleveland Clinic, która od lat buduje kulturę „Patient First” i jest przykładem jednego z pierwszych miejsc na świecie świadomie budujących pozytywne doświadczenia pacjentów. Ich program mikropraktyk o  nazwie H.E.A.R.T. codziennie przypomina wszystkim zespołom – od lekarzy po personel sprzątający – o empatycznych praktykach. Rezultaty programu przynoszą wymierne efekty – zwiększenie zaangażowania pracowników, poprawę wyników satysfakcji pacjentów oraz spadek liczby skarg.  To pokazuje, że spójna kultura oparta o małe gesty „mikroempatii” przekłada się zarówno na doświadczenia pacjentów, pracowników oraz wskaźniki biznesowe.

Szpitale, przychodnie, kliniki  mogą wdrażać empatię bez rewolucji, bez wielkich budżetów i dużych programów oraz przede wszystkim bez dodatkowej presji na personel. Wystarczy zacząć od jednego gestu mikroempatii dziennie, jako elementu codziennej praktyki z „ludzką twarzą”. Zyskują na tym wszyscy: pacjenci – bo czują się bezpieczniej i są lepiej leczeni, zespół – bo ich praca staje się bardziej satysfakcjonująca i ludzka oraz organizacja przez poprawę wyników satysfakcji pacjentów, lepsze wyniki leczenia, większą efektywność działania oraz wyższe wskaźniki finansowe dzięki lojalności klientów i polecaniu miejsca innym.

O autorce: Marta Bryła-Gozdyra

Mentorka przywództwa opartego na doświadczeniu człowieka (Human Experience Leadership Mentor), strateg transformacji CX/EX oraz psycholożka organizacji, właścicielka Everbe. Wspiera liderów i zespoły w transformacji, budowaniu kultur organizacyjnych opartych na zaufaniu, współodpowiedzialności i świadomym projektowaniu doświadczeń klientów i pracowników.

FAQ

Czy empatii można się nauczyć?

Tak. Badania potwierdzają, że empatia jest umiejętnością rozwijalną, choć jej utrzymanie wymaga praktyki — szczególnie w rutynie i presji czasu.

. Dlaczego empatia w opiece zdrowotnej ma znaczenie kliniczne?

Ponieważ obniża lęk pacjenta, zwiększa współpracę z lekarzem, poprawia stosowanie się do zaleceń i finalnie przekłada się na wyniki zdrowotne.

Co blokuje empatię w codziennej pracy lekarzy i pielęgniarek?

Presja czasu, duża odpowiedzialność, przeciążenie emocjonalne oraz naturalne mechanizmy neurobiologiczne chroniące przed wypaleniem.

Dlaczego duże szkolenia z empatii nie działają długoterminowo?

Bo zmiana postawy bez zmiany mikro-zachowań zanika. Mózg wraca do starych automatyzmów, gdy rośnie obciążenie.

Co to są mikrozmiany w Patient Experience?

To pojedyncze, krótkie i powtarzalne zachowania, które można wykonać w każdej interakcji — np. przywitanie po imieniu, krótkie wytłumaczenie czynności, spojrzenie na poziomie wzroku.

Ile czasu potrzeba, by nowe zachowania stały się nawykiem?

Średnio ok. 8 tygodni regularnej praktyki — zgodnie z badaniami nad konsolidacją nawyków.

Jak zacząć wdrażać mikrozmiany w przychodni lub szpitalu?

Wybrać jedno zachowanie na dział, komunikować je codziennie, wzmacniać pozytywnymi przykładami i włączyć do pomiarów satysfakcji.

Czy mikroempatia działa także na zespół, nie tylko na pacjentów?

Tak. Drobne gesty i większa jasność interakcji obniżają napięcie, poprawiają relacje wewnętrzne i budują kulturę współpracy.

Z tego artykułu dowiesz się:

 Co naprawdę oznacza dojrzałość CXM – i dlaczego to więcej niż projekt?
Jak sprawdzić, na jakim etapie proklienckiego rozwoju jest Twoja firma?
 Jakie korzyści daje badanie dojrzałości CXM w praktyce?
 Jakie modele warto znać – i czym wyróżnia się model Everbe SENSE CXM?
 Jak przełożyć wyniki badania na decyzje, kulturę i wyniki organizacji?

Do koncentracji na kliencie nie trzeba przekonywać nikogo – wszyscy jesteśmy klientami i wszyscy mamy swoich klientów. Pracuję w obszarze Customer Experience od początku tego podejścia w Polsce – na początku nie było łatwo. Pamiętam klienta, który wiele lat temu „pouczał mnie, że o doświadczeniach” można mówić w fizyce i chemii, a nie w biznesie.  Dzisiaj w 2025 roku, mówienie o doświadczeniach klienta jest tak samo częste, jak mówienie o jego zadowoleniu.  Dlaczego? Ponieważ o jakości doświadczenia decyduje to, jak klient je zapamiętuje – a to właśnie pamięć kontaktów z marką wpływa na kolejne decyzje zakupowe. Jeśli marka potrafi zbudować pozytywne doświadczenia klienta, buduje jego zaangażowanie, które przekłada się na lojalność, pozytywne opinie, a przede wszystkim wzrost biznesu. 

W świecie małego i dużego biznesu często słyszymy o tym, że w naszej firmie „klient jest w centrum”. Wiele firm deklaruje, że jest klientocentryczna.  Jednak sama deklaracja „chcemy być klientocentryczni” nie wystarczy. Dojrzałość CX  to stan, w którym doświadczenie klienta nie jest jednorazowym projektem, lecz częścią DNA firmy – jej decyzji, kultury, czy sposobu myślenia. By tak się stało, potrzebne są systematyczne, ukierunkowane w stronę klienta działania, w które zaangażowana jest cała firma. Świadome badanie, projektowanie, dostarczanie oraz doskonalenie doświadczeń klientów nazywamy Customer Exprience Management.

Różny poziom zarządzania doświadczeniami klientów wpływa na określenie tzw. dojrzałości Customer Exprience Management.  Ocena dojrzałości CX pozwala zobaczyć , w jakim miejscu jesteśmy i jak  zaplanować kolejne kroki transformacji organizacji. 

Czym jest dojrzałość Customer Experience?

Model dojrzałości CXM (ang. CX maturity model)  nadaje ramy ocenie proklienckości organizacji. Pomaga organizacjom zrozumieć, na jakim etapie transformacji związanej z budowaniem pozytywnych doświadczeń klienta znajduje się organizacja. Pokazuje, jakie kompetencje są rozwinięte, a jakie wymagają wzmocnienia.  Mówiąc inaczej – pokazuje, że nie tylko „robimy CX”, ale wskazuje, czy realizowany sposób działania jest: skuteczny, zintegrowany,  przynosi wartość, określa odpowiedzialności oraz, czy wpisuje się w kulturę organizacyjną. 

Dojrzałość CXM mierzy nie tylko „co robimy”, ale na jakim poziomie świadomości i spójności jest organizacja w tym jak to robi.  Ocena dojrzałości CXM  to narzędzie strategiczne, które łączy z sobą trzy perspektywy:

 Biznesową – jak CX przekłada się na wyniki, lojalności i zysk

Psychologiczną – jak ludzie (pracownicy, liderzy, klienci) odczuwają CX

Systemową – czy i jak decyzje, dane, procesy są spójne i „współgrają” ze sobą.

Dlaczego warto badać dojrzałość CX?

Wiedza o tym, na jakim poziomie znajduje się organizacja pozwala uświadomić sobie aktualny poziom oraz unikać tzw. złudzeń o byciu klientocentrycznym. Wiele organizacji określa się jako klientocentryczne, jednak działają na poziomie ad-hoc, czy jak ja to nazywam w trybie zrywów i gaszenia pożarów

Wiedza o tym, na jakim poziomie jesteśmy tworzy wspólny język i mapę dla całej organizacji. Od zarządu po operacje co sprzyja większej motywacji i zaangażowaniu w CXM

Wiedza o tym, na jakim poziomie dojrzałości CXM jesteśmy umożliwia lepsze planowanie zmian – czyli świadome przejście z etapu reaktywnego zarządzania doświadczeniem klienta na poziom proaktywny 

Z perspektywy tak ważnych dziś obszarów – jak AI i technologia – w modelu dojrzałości CXM, możemy uwzględnić także kompetencje związane z danymi, analizą, automatyzacją i personalizacją, co sprawia, że możemy odnieść proklienckość do cyfrowej dojrzałości.

Dlaczego temat dojrzałości CX dotyka również psychologii i kultury organizacji?

Z perspektywy psychologii – poziom dojrzałości CXM pokazuje kulturową gotowość organizacji do zmiany. Wskazuje, czy klienci są w centrum uwagi, czy idea CX jest tylko w deklaracjach na papierze, plakatach,  prezentacjach oraz corocznej imprezie z okazji CX Day.  Transformacja CXM wiąże się ze zmianą kultury – wymaga odpowiedniego przywództwa, komunikacji, motywacji i zaangażowania. Dojrzała organizacja rozumie, że  doświadczenie klienta to nie tylko KPI/OKR’y, ale również relacje pomiędzy zespołami, sposób komunikacji, odpowiedzialność, jakość współpracy oraz zaufanie i wzajemne wsparcie związane z budowaniem pozytywnych doświadczeń klientów.

Co pokazują znane modele dojrzałości CX?

Gdy mówimy o Customer Experience mówimy wiele o strategiach, wskaźnikach, narzędziach. Jednak to modele dojrzałości pozwalają zobaczyć, gdzie naprawdę jesteśmy jako organizacja. Model dojrzałości pokazuje nie tylko poziom zaawansowania procesów, ale także to, jak głęboko doświadczenie klienta jest wpisane w kulturę firmy. Dojrzałość CXM pokazuje, czy organizacja rzeczywiście potrafi o „myśleć klientem”, uczyć się „na doświadczeniach klienta”, czy przekładać wnioski na decyzje.

Na rynku funkcjonują różne modele badania dojrzałości, między innymi Gartner CX Maturity Framework, Customer Experience Maturity Qualtrix, czy model The Forrester Customer Experience Maturity Model.Modele te pokazują sposób, w jaki organizacje przechodzą prokliencką transformację od prostych reakcji na problemy klientów przez świadome projektowanie doświadczeń po moment, kiedy CX staje się tożsamością firmy.

Jak analizujemy dojrzałość CX w Everbe?

Pracując z różnymi firmami nad prokliencką transformacją zauważyłam, że prezentowane wyżej modele dobrze pokazują strukturę CXM, ale nie dotykają tego, co jest sednem zmiany.  W efekcie organizacje pomimo odpowiednich narzędzi i procesów, często nie potrafią przekuć ich w spójną kulturę pracy, która koncentruje wszystkich na kliencie, i która daje korzyści wszystkim interesariuszom – klientom, pracownikom i organizacji.

Moim zdaniem dzieje się tak dlatego, że w praktyce wymienione wyżej modele, nie uwzględniają tego, co decyduje o sukcesie transformacji – psychologicznej gotowości do zmiany, stylu przywództwa, kultury i jakości współpracy pomiędzy zespołami oraz odpowiedzialności za doświadczenie klienta.

Organizacje rozwijają się nie tylko przez to co i jak robią, ale przede wszystkim przez to, jakie znaczenie nadają temu  co robią – jak rozumieją klienta, pracownika, organizację –  i to co się dzieje pomiędzy nimi.  Dlatego w Everbe stworzyliśmy własny model – SENSE CXM,  który łączy to, co wartościowe w modelach Gartnera, Forrester’a i Qualtrics’a –  z psychologią człowieka i organizacji, kulturą pracy  oraz przywództwem. 

Analiza dojrzałości SENSE CXM w Everbe obejmuje trzy wzajemnie powiązane ze sobą perspektywy, które razem pokazują pełny obraz organizacji: system, kulturę i ludzi. Poziom dojrzałości organizacji opisujemy w oparciu o pięć etapów:  Zauważ ➜  Zaangażuj ➜  Normalizuj ➜  Utrzymuj ➜  Zakorzeń (ang. See ➜  Engage ➜  Normalize ➜  Sustain ➜ Embed).

Zobacz, jak analizujemy dojrzałość CX w Everbe ➜

https://everbe.pl/oferta-everbe/customer-experience/strategia-customer-experience/

Każdy z nich opisuje inny sposób , w jaki organizacja myśli, czuje i działa wobec klienta. Od pojawienia się świadomości, po pełne zakorzenienie Customer Experience w organizacyjnym DNA – kulturze i decyzjach. 

S – SEE ➜  Zauważ klienta i jego emocje

E – ENGAGE ➜ Zaangażuj się i zacznij działać

N – NORMALIZE ➜  Stwórz system i procesy

S – SUSTEIN ➜  Utrzymuj spójność i wpływ

E – EMBED ➜  Zakorzeń CX w kulturze, DNA  i tożsamości organizacji

Pierwszy etap to moment, kiedy firma zaczyna dostrzegać, że za wynikami organizacji stoją klienci i odczuwane przez nich emocje. Na tym etapie działania mają charakter naprawczy – szybkie reakcje, pojedyncze inicjatywy oraz  reaktywne działania bardziej w trybie „gaszenia pożarów”. Z perspektywy psychologii to etap percepcji i empatii, gdzie organizacja „otwiera oczy” i odkrywa coś takiego jak CX, ale jeszcze nie wie, co z tym dokładnie zrobić. 

E – ENGAGE  ➜ Zaangażuj się i zacznij działać

Kolejny etap to moment, kiedy firma podejmuje pierwsze inicjatywy, edukuje, powołuje zespoły, zaczyna bardziej świadomie działać. To etap, na którym pojawia się dużo energii, a CX staje się tematem spotkań, inicjowanych projektów oraz szerokiej komunikacji.  Z perspektywy psychologii to etap motywacji i kształtowania nowej postawy. Pojawia się potrzeba działania w kierunku CX, jednak nie zawsze towarzyszy jej wspólny kierunek. Mówiąc prościej – różne działy robią CX po swojemu, a organizacja uczy się międzyzespołowej współpracy.

N – NORMALIZE ➜ Stwórz system i procesy

Na tym etapie Customer Experience staje się elementem zarządzania organizacją. Powstają spójne procesy, governance, mierniki. CX zaczyna być częścią decyzji strategicznych zaszytych w decyzjach liderów oraz w każdym zespole w organizacji.  Z perspektywy psychologii to moment stabilizacji i zrozumienia, że doskonalenie CX to ciągły, systematyczny proces, a nie „spontaniczne proklienckie zrywy i inicjatywy”. Liderzy i pracownicy zaczynają zauważać efekty swojej pracy i zaczynają wierzyć w sens nowego podejścia.

S – SUSTEIN ➜ Utrzymuj spójność i wpływ

Na tym etapie poszczególne działy zaczynają mówić wspólnym językiem doświadczeń klientów zdając sobie sprawę z tego, że tworzą wspólny system, w których praca jednych jest uzależniona od drugich. Doświadczenia klientów powiązane są z celami zespołów w postaci KPI czy OKR, w niektórych organizacjach pojawiają się współdzielone cele. Dane CX są używane w planowaniu strategicznym, a zarządy i liderzy widzą ich związek z wynikami swoich zespołów i organizacji.  To jest również etap dojrzałego CX-owego przywództwa i współodpowiedzialności za wyniki i doświadczenie klienta. Z perspektywy psychologii to ważny etap, w którym pracownicy i zespoły widzą spójność pomiędzy tym co robią, a wynikami biznesowymi  i doświadczeniem klientów. Na tym etapie kształtuje się duże poczucie wpływu i odpowiedzialności. 

E – EMBED ➜ Zakończeń CX w kulturze, DNA  i tożsamości organizacji

Na tym etapie CX  jest sposobem działania organizacji, która ma „obsesję na punkcie doświadczenia klienta”. Klient i jego pozytywne doświadczenia są obecne na co dzień w języku, decyzjach, rytuałach, komunikacji i kulturze.  To etap, w którym organizacja skupia się na tym po co istnieje i jaką wartość wnosi dla klientów oraz czuje się za nią w pełni odpowiedzialna. Liderzy rozumieją, że ich rolą nie jest kontrola, ale tworzenie współodpowiedzialności za CX i wyniki organizacji. Z perspektywy psychologii to moment dojrzałości organizacji – zaufania, współpracy i wspólnego kierunku, które nadają sens codziennym działaniom.  

Dlaczego w praktyce etapy dojrzałości CX się mieszają?

Gdy ten artykuł czyta ekspert CX, czy transformacji wie, że organizacja nie rozwija się liniowo. Na przykład w projektach transformacji realizowanych przez Everbe na bardzo wczesnym etapie staramy się ustalać odpowiedzialności, czy  governance.  Nasza praktyka pokazuje, że wtedy transformacja przebiega sprawniej,  z mniejszym oporem ze strony zespołów.  Z drugiej strony obserwujemy naturalny mechanizm samoorganizacji niektórych zespołów. Kiedy zespoły zaczynają wspólnie analizować podróż klienta (Customer Journey), automatycznie odkrywają potrzebę ustalenia kto za co odpowiada.  Nie jest to formalny governance, ale ważny pierwszy krok w stronę kultury CX. 

W praktyce – i w wynikach analizy dojrzałości CX warto zwrócić na to uwagę – nie oczekiwać „czystych definicji” , czy idealnej sekwencji etapów. Należy zachować elastyczność, dopasowując się do realiów organizacji, jej tempa i rozwoju.  Już sama kultura współpracy, sposób zarządzania i styl przywództwa będą wpływać na to, w jakim tempie i w jaki sposób dojrzewa CXM.

Kiedy prowadzić badania dojrzałości CX?

Badania dojrzałości CX nie wykonuje się po to, by ocenić organizację, ale po to, by  zrozumieć na jakim etapie proklienckiego rozwoju się znajduje. Wyniki badania służą raczej to autorefleksji – pomagają zobaczyć:

• jak o kliencie myślą zespoły i liderzy,  
• na jakim etapie wiedzy, umiejętności, kompetencji i świadomości CXM się znajdują,
• jak wygląda współpraca, odpowiedzialność oraz zaangażowanie w budowanie proklienckiej kultury. czy w organizacji istnieje wsparcie ze strony liderów,
• jak funkcjonują procesy doskonalenia,
• jak pracownicy postrzegają swój wpływ, sens i  gotowość do zmiany.

Pokazują również, czy w organizacji istnieje wsparcie ze strony liderów, jak funkcjonuję procesy doskonalenia, jak pracownicy postrzegają swój wpływ, sensi  gotowość do zmiany.

Analizę dojrzałości CXM można prowadzić na różnych etapach transformacji CX. Można je realizować zarówno już na początku – po to, by dowiedzieć się gdzie jesteśmy i z jakiego miejsca startujemy.  Wiele organizacji w obszarze CX jest dalej niż im się wydaje – nawet jeśli tego co robią nie nazywa jeszcze Customer Experience. Mam w swoim doświadczeniu kilka takich firm. Częściej jednak badania dojrzałości CXM realizowane są na pewnym etapie transformacji, kiedy organizacja ma już pierwsze doświadczenia, projekty, dane i refleksje.

Wtedy takie badania stają się punktem odniesienia do dalszej strategii CX, pomagają określić priorytety i wybrać kierunki doskonalenia.

Dlaczego warto zbadać dojrzałość CX w Everbe?

Dobrze przeprowadzona analiza dojrzałości CXM nie jest audytem – jest refleksją nad  tym, jak organizacja myśli, czuje i działa wobec klienta. To proces, który pozwala zobaczyć nie tylko, gdzie organizacja się znajduje, ale też co naprawdę dobrze działa w kontekście Customer Experience.

W Everbe łączymy perspektywę strategii, psychologii i systemu. Dlatego nasza analiza nie kończy się raportem, lecz staje się mapą rozwoju organizacji. Pokazuje, jak poszczególne zespoły rozumieją klienta, jak współpracują i gdzie tworzy się (lub gubi) wartość.

Dzięki modelowi SENSE CXM potrafimy uchwycić to, czego nie widać w tabelach –
kontekst, relacje, kulturę i znaczenia, które decydują o tym, jak klienci naprawdę doświadczają marki. To samoświadomość sprawia, że organizacje przestają „robić CX”, a zaczynają nim żyć na co dzień.

—–

Jeśli chcesz zobaczyć, na jakim etapie dojrzałości CXM znajduje się Twoja organizacja
i jak przełożyć to na decyzje, kulturę i wyniki – zapraszam do rozmowy.

 Porozmawiajmy o analizie dojrzałości CXM w Twojej firmie.

 Oferta Everbe – analiza dojrzałości Customer Experience Management

Marta Bryła-Gozdyra – mentorka przywództwa opartego na doświadczeniu człowieka (Human Experience Leadership Mentor), strateg transformacji CX/EX oraz psycholożka organizacji, właścicielka Everbe. Wspiera liderów i zespoły w transformacji, budowaniu kultur organizacyjnych opartych na zaufaniu, współodpowiedzialności i świadomym projektowaniu doświadczeń klientów i pracowników.

Z radością informujemy, że Marta Bryła-Gozdyra została zaproszona do grona honorowych członków Human Experience Institute (HEI) – inicjatywy, która łączy ekspertów i praktyków Customer, Patient, Guest i Employee Experience.

HEI powstał, aby przełamywać silosy w organizacjach i tworzyć spójne, interdyscyplinarne podejście do doświadczeń. To przestrzeń, w której biznes, medycyna, HR i projektowanie usług spotykają się, by tworzyć rozwiązania realnie poprawiające jakość życia ludzi i rozwój organizacji.

Misją HEI jest wspieranie osób i organizacji, które chcą tworzyć dobre doświadczenia – świadomie, profesjonalnie i długofalowo. Instytut działa na styku edukacji, certyfikacji i współpracy, a jego założyciele wierzą, że prawdziwa zmiana dzieje się wtedy, gdy łączymy siły.

W praktyce oznacza to:

• organizowanie warsztatów, kursów i konferencji, które inspirują, ale przede wszystkim dają konkretne narzędzia,
• certyfikowanie specjalistów i zespołów, którzy chcą potwierdzić swoją wiedzę,
• prowadzenie badań, które przekładają dane na działanie,
• budowanie społeczności ludzi, którzy – niezależnie od branży – pracują na rzecz lepszych doświadczeń.

Marta Bryła – Gozdyra komentuje. „Jako osoba od lat zaangażowana w budowanie systemowych strategii CX, EX i PX, widzę ogromną wartość w tej inicjatywie. Wierzę, że dzięki współpracy w HEI będziemy mogli wspierać w przejściu od działań punktowych do prawdziwie zintegrowanych strategii Human Experience.”

Więcej o HEI: www.hei.org.pl

W artykule pokazuję, dlaczego nazewnictwo w CX to nie semantyczny detal, lecz strategiczny wybór, który może wzmocnić tożsamość marki, ułatwić zarządzanie doświadczeniem i zbudować spójność między deklaracjami a realnym zachowaniem pracowników. Od opieki zdrowotnej po hotelarstwo, od sektora publicznego po firmy technologiczne – język, którym opisujemy doświadczenie, jest jednym z najpotężniejszych narzędzi transformacji.

Czego dowiesz się z tego artykułu

Dlaczego sposób, w jaki nazywamy doświadczenia (Customer, Patient, Guest, Citizen), wpływa na kulturę organizacyjną i sposób myślenia o kliencie?
Jak język i nazewnictwo mogą stać się narzędziem budowania zaufania, zaangażowania i unikalnej tożsamości marki?
W jaki sposób świadome tworzenie własnego „experience” (np. Disney, Ritz-Carlton, Cleveland Clinic) pomaga firmom budować spójność, emocje i realną wartość dla ludzi?

Kilka tygodni temu miałam przyjemność obserwować dyskusję na LinkedIn na temat poprawności i sensu stosowania różnych przedrostków do słowa experience – takich jak Patient Experience, Guest Experience i innych.

Dlaczego sposób, w jaki nazywamy doświadczenia, ma znaczenie dla strategii organizacji?

Kiedy zagłębiałam się w towarzyszące dyskusji emocje wróciły do mnie wspomnienia z wykładów z psychologii poznawczej. Obszary takie jak reprezentacja pojęć, semantyka poznawcza, psycholingwistyka czy neuronauka poznawcza były pasją mojego wykładowcy. Dla nas, studentów psychologii społecznej, prawdziwym wyzwaniem. Profesor nauczył nas wtedy kluczowej rzeczy – sposób, w jaki nazywamy rzeczy nadaje im znaczenie. Wpływa na to, jak to, co nazywamy postrzegamy, wpływa na nasze decyzje, emocje i działania, a tym samym kształtuje nasze postawy. I właśnie dlatego, to jak mówimy o doświadczeniach, klientów, pacjentów, gości, użytkowników, pracowników, ma nie tylko znaczenie językowe – ma znaczenie strategiczne i kształtuje nasz sposób myślenia – o nich i o nas samych w relacji do nich. Nie chodzi o „rozdrabnianie CX”. Chodzi o to, że język, którym opisujemy doświadczenie, tworzy mentalną ramę, przez którą pracownicy i organizacje postrzegają swoją misję, swoje działania i swoją rolę w organizacji.

Czym różni się Patient Experience od Customer Experience w opiece zdrowotnej?

To przekonanie umocniło się we mnie także kilka lat temu podczas realizacji blisko rocznego programu  Akademii Customer Experience Management dla menadżerów jednego z prywatnych szpitali w Polsce. Program Akademii był starannie dopasowany do specyfiki opieki medycznej. Pomimo obiecującego startu, czułam, że pewien kluczowy element nie do końca „zaskoczył”. Na początku mówiliśmy o pacjentach jako o „klientach”. Brzmiało poprawnie, zgodnie z trendami CX. Jednak  coś w tym języku nie pasowało ani uczestnikom, ani mnie. Już od pierwszych spotkań uczestnicy czasami mówili klient, częściej jednak pacjent.  

 Dlaczego zmiana słowa „klient” na „pacjent” może całkowicie odmienić kulturę organizacyjną szpitala?

Pacjenci mają inne potrzeby, inne emocje, inne oczekiwania. W świecie opieki zdrowotnej relacja jest głębsza, bardziej emocjonalna, często oparta na zaufaniu i poczuciu bezpieczeństwa, a nie tylko na transakcji. Dlatego tuż po pierwszym spotkaniu świadomie zmieniliśmy słowo „Customer” na „Patient”. Od tego momentu cała narracja Akademii stała się bardziej autentyczna, naturalna i zgodna z tożsamością szpitala. To drobna zmiana w języku, jednak wielka zmiana w nastawieniu – i efekcie.

Jak Cleveland Clinic zdefiniowała na nowo znaczenie leczenia przez doświadczenie pacjenta?

Wiele lat temu zrozumieli to liderzy Cleveland Clinic, tworząc zupełnie nową jakość obsługi pod nazwą „Patient Experience”. Kiedy w 2007 roku Cleveland Clinic powołała Chief Experience Officera oraz utworzyła Office of Patient Experience, wiele osób w świecie medycyny patrzyło na to sceptycznie. Doświadczenie pacjenta??? Przecież tu chodzi o leczenie i jakość leczenia. Jednak ówczesny szef Cleveland Clinic zrozumiał coś, o czym dziś coraz więcej się mówi. Leczenie choroby i leczenie emocji pacjenta to dwie nierozerwalne rzeczy. Patient Experience nie oznaczało poprawy „uprzejmości personelu”, oznaczało systemową zmianę podejścia. Od pierwszego kontaktu z placówką, przez rozmowę z lekarzem, aż po opiekę po wyjściu ze szpitala.  Każdy element ścieżki pacjenta miał był przemyślany pod kątem emocji, komunikacji i relacji. 

Czy „uprzejmość personelu” to naprawdę sedno Patient Experience?

Cleveland Clinic zdefiniowała „Patient Experience” jako podejście, w którym pacjent jest stawiany na pierwszym miejscu. Obejmuje to nie tylko bezpieczeństwo i jakość opieki, ale także satysfakcję i wartość doświadczenia pacjenta. To podejście stało się wzorem dla innych placówek medycznych na świecie. W rezultacie, Cleveland Clinic nie tylko poprawiła swoje wyniki w zakresie satysfakcji pacjentów, ale także stała się liderem w dziedzinie zarządzania doświadczeniem pacjenta, inspirując inne instytucje do podążania podobną ścieżką.​

Mam bardzo dużą pewność, że gdyby lekarze Cleveland Clinic zamiast Patient Experience mówili Customer Experience, nie osiągnęliby takich rezultatów. Patient Experience stworzyło zupełnie nowy sposób zarządzania całym procesem leczenia.

Dlaczego w hotelarstwie słowo „gość” ma większą moc niż „klient”?

Patient Experience to jeden z przykładów na to, jakie znaczenie ma język w kształtowaniu praktyki.  Podobna sytuacja dotyczy zupełnie innej branży – hotelarskiej. Tam słowo „klient” okazało się niewystarczające.  Aby projektować unikalne i zapamiętywane doświadczenia, potrzebne było inne słowo – inne ramy myślenia. Nie chodziło o „obsługę klienta” – chodziło o ugoszczenie człowieka, który przychodzi z oczekiwaniami, emocjami, intencją spędzenia u nas czasu. Naszym zadaniem jako firmy  jest sprawić, by się czuł jak wyjątkowy gość, i by było mu wygodnie i „ciepło ”jak u siebie w domu. 

Jak koncepcja Guest Experience zmieniła sposób, w jaki firmy myślą o relacji z odbiorcą?

Tak powstała koncepcja Guest Experience, wprowadzona już w latach 80-tych przez Ritz-Carlton. Motto Ritz -Carlton – „Jesteśmy damami i dżentelmenami, którzy obsługują damy i dżentelmenów”  nie jest tylko hasłem reklamowym. Ritz -Cartlon zbudował swoje podejście do tworzenia unikalnych doświadczeń gości nie tylko na luksusie, ale na osobistej relacji z gośćmi, uważności na ich wyrażone i niewyrażone  potrzeby  oraz „dumie pracowników” z roli gospodarza, a nie tylko sprzedawcy usług hotelowych.   

Co sprawiło, że Ritz-Carlton stworzył nowy standard kultury organizacyjnej poprzez język?

Koncepcja Guest Experience okazała się pewnego rodzaju ramą kultury organizacyjnej. Wyznaczyła sposób, w jaki każdy pracownik myślał o gościu – i o sobie samym. Gdyby Ritz -Carlton używał języka „customer service” być może nie byłby w stanie zbudować takiego poziomu lojalności, prestiżu i emocjonalnego związku z marką. 

Jak pojęcie „ugoszczenia” wpływa na emocje i lojalność klientów?

Dziś koncepcja Guest Experience nie ogranicza się tylko do hoteli. Można się z nią spotkać w innych miejscach, w których firmy nie tylko chcą świadczyć usługę, ale tworzyć przestrzeń, w którym człowiek – gość będzie się dobrze czuć i będzie miał poczucie, że jest oczekiwany oraz ważny.  Guest Experience rozszerzyło się nie tylko na doświadczenie klientów w hotelach, ale również w innych placówkach, jak kawiarnie, restauracje, muzea, instytucje kultury, czy inne miejsca spotkań.

Czym różni się Citizen Experience od tradycyjnej obsługi w administracji publicznej?

Experience może mieć różne kolory. Dla przykładu Citizen Experience to podejście, w którym obywatel  nie jest traktowany jako petent, lecz jako osoba wobec której państwo ma swoje zobowiązania – uczciwość, przejrzystość, dostępność i życzliwość.  Orientacja na doświadczenie obywatela w sektorze publicznym oznacza podejście oparte na wartościach. Uwaga pracowników urzędów wykracza poza zwykłe świadczenie usług, ale obejmuje całościowe zaangażowanie na rzecz dobrostanu społecznego i budowania zaufania obywateli. 

W jaki sposób Citizen Experience zmienia sposób myślenia urzędników o relacji z obywatelami?

Dla pracowników urzędów –  Citizen Experience  to zmiana, którą można nazwać fundamentalną. W tym kontekście – pracownicy urzędów nie są tylko wykonawcami procedur, zgodnie z obowiązującymi przepisami prawa, ale reprezentantami kultury relacji społecznej i służby publicznej. To wpływa na ich podejście w każdym  kanale kontaktu i punkcie styku w całej  ścieżce obywatela w kontakcie z urzędem. 

Jak Employee Experience stało się punktem zwrotnym w myśleniu o pracownikach i klientach?

Kolejny „experience”, którego nie będę rozwijać mocniej, ponieważ można o nim przeczytać w rewersie CX Managera to Employee Experience. Warto jednak wspomnieć, że EX, gdy został tak nazwany – stworzył nowy sposób myślenia o pracy i wartości pracownika w kontekście budowania doświadczeń klientów. Dobry EX to  warunek dobrego CX, który firmie się opłaca. Employee Experience nadaje ramę doświadczeniom w całej podróży pracownika z pracodawcą. Pozwala budować satysfakcję, zaangażowanie, odróżniać się jako wartościowa marka pracodawcy na rynku oraz  budować zaangażowanie i pozytywne doświadczenia klientów.

Czy stworzenie własnego „experience” może być narzędziem budowania unikalnej kultury marki?

Niektóre firmy tworzą nazwy dla własnych  unikalnych doświadczeń, które niosą za sobą nie tylko unikalny produkt i usługę, ale również unikalną kulturę. To niejako  kod „DNA”, który sam w sobie staje się wartością i emocjonalnym nośnikiem, obietnicą oraz zobowiązaniem marki.  Przykładem może być Disney Experience. Za tą nazwą idzie precyzyjne zaprojektowane doświadczenie, w którym wszystko – dosłownie wszystko – ma służyć jednej rzeczy: wywołaniu pozytywnego, silnego i niezapomnianego przeżycia. To zobowiązanie i kod, który stanowi obietnicę dla klientów i zobowiązanie dla wszystkich pracowników. Disney Experience to coś więcej niż obsługa klienta, karuzele i inne atrakcje, to obietnica jaką chce tworzyć marka w głowach i sercach ludzi.

Jak nazwa doświadczenia wpływa na zaufanie i emocje odbiorców?

Można powiedzieć – „my też stworzymy sobie własny experience”. I w gruncie rzeczy – o to właśnie chodzi w Customer Experience. By tworzyć unikalne, odróżniające i wartościowe doświadczenia klientów z marką. 

W pewnym sensie  każda marka oferuje „jakiś experience”, podobnie jak każda organizacja ma „jakąś kulturę”.  Pytanie tylko brzmi – czy to jest świadome, spójne i znaczące?  „Jakieś „doświadczenie przecież dzieje się zawsze. Jednak „EXPERIENCE”! Pisane wielką literą zaczyna się dopiero wtedy, gdy stoi za nim intencja, język, decyzja, czym marka ma być dla odbiorcy, jak mają się zachowywać pracownicy.

Same przyklejenie etykiety „Apple Experience”, „Host  Experience Airbnb”, „Disney Experience” nie wystarczy. Nazwa tworzy oczekiwanie, za którą idzie zaufanie.  Experience marki to obietnica – jednak tylko wtedy ma ona wartość –  gdy idzie za nią konkretna postawa, spójność i konsekwencja. Inaczej, to tylko „reklama”. Prawdziwe doświadczenie zaczyna się tam, gdzie kończy się narracja i zaczyna rzeczywistość. 

Dlaczego brak wspólnego języka w organizacji utrudnia budowanie kultury doświadczeń?

Struktura języka, którym się posługujemy, wpływa na sposób myślenia i postrzegania świata. Innymi słowy – jeśli coś nie ma nazwy – trudniej to coś zauważyć, zrozumieć, poczuć, no i w końcu zarządzać. Organizacje, które nadają nazwę swoim typom doświadczeń, łatwiej uruchamiają procesy usprawnienia i transformacji.  Można oczywiście twierdzić, że  „Customer Experience” wystarczy na wszystko, a różnicowanie prowadzi do chaosu.  Jednak rzeczywistość organizacyjna jest bardziej złożona niż jeden uniwersalny skrót.

Jak świadome nazywanie doświadczeń pomaga firmom w transformacji i doskonaleniu CX?

Moim zdaniem właśnie nazwanie doświadczenia uruchamia proces jego rozumienia i doskonalenia.  Nie chodzi o modne hasła.  Chodzi o język, który porządkuje sens, tworzy ramy naszego działania i wskazuje kierunek budowania proklienckiej kultury. To nie semantyka jest problemem. Problemem jest jej brak. Jeśli coś nazwiemy – łatwiej tym zarządzać. Jeśli czemuś nadamy znaczenie – łatwiej jest to rozumieć i zmieniać. Bez wspólnego, zrozumiałego dla wszystkich języka trudno mówić o budowie proklienckiej kultury doświadczeń. 

Ten artykuł w skróconej formie został opublikowany w majowo-czerwcowym (2025r.) wydaniu Magazynu Customer Experience Manager.

—–

Marta Bryła-Gozdyra – mentorka przywództwa opartego na doświadczeniu człowieka (Human Experience Leadership Mentor), strateg transformacji CX/EX oraz psycholożka organizacji. Wspiera liderów i zespoły w transformacji, budowaniu kultur organizacyjnych opartych na zaufaniu, współodpowiedzialności i świadomym projektowaniu doświadczeń klientów i pracowników.

Czego dowiesz się z poniższego artykułu?

Dlaczego docenianie pracowników realnie wpływa na wyniki firm i staje się jednym z najskuteczniejszych narzędzi budowania zaangażowania?
Dlaczego menadżerowie często nie doceniają pracowników, mimo że wiedzą, jak duże ma to znaczenie?
Co o mechanizmach doceniania i motywacji mówi psychologia – i jak przekłada się to na zachowania w miejscu pracy?
Dlaczego docenianie jest kluczem do udanej transformacji CX i EX, łącząc emocje, zaangażowanie i kulturę organizacyjną?
Jak doceniać w sposób, który realnie wspiera transformację Customer i Employee Experience – nie symbolicznie, lecz skutecznie?

Raport Employee Experience w Polsce opublikowany  przez Everbe w 2024r. wskazuje, że 20% pracowników ma poczucie zdecydowanego docenienia, a 26% osób czuje się doceniona przez swojego przełożonego. Liczby te wskazują, na to, że zaledwie 46% procent osób czuje się doceniona w swoim miejscu pracy. Jednocześnie z badań HRM Institute  wynika, że 99% respondentów biorących udział w badaniach „Siła doceniania” uznało docenienie w pracy jako ważne lub bardzo ważne. 

Dlaczego warto doceniać pracowników?

Według badań Gallupa poczucie docenienia jest jednym z głównych elementów wpływających na budowanie zaangażowania pracowników. Docenieni i zaangażowani pracownicy oznaczają dla organizacji mniejszą rotację, mniejsze koszty retencji  i utrzymanie wartościowych talentów, a co za tym idzie większą innowacyjność, szybszy rozwój organizacji i większe zyski.  Badania  przeprowadzone przez Gallup i Workhuman, realizowane a latach 2022 -2024 wskazują, że pracownicy, którzy otrzymują wysokiej jakości uznanie swojej pracy , są bardziej związani z kulturą swojej organizacji i mogą w niej zostać na długo.   Jeśli zwrócimy uwagę na to, że ryzyko odejścia z pracy rośnie szczególnie przy najmłodszych pokoleniach (82% osób z pokolenia Z i milenialsów stale przegląda lub aktywnie poszukuje nowych ofert pracy), a poczucie docenienia stanowi ważny czynnik utrzymania, to docenianie pracowników firmom wyraźnie opłaca.  Z badań Gallupa wynika również, że pracownicy czterokrotnie częściej angażują się w pracę, gdy są przekonani, że ich praca jest doceniana. 

Dlaczego liderzy nie doceniają pracowników?

Chociaż badania wskazują, że docenianie pracowników się opłaca – zwiększa ono zaangażowanie, motywację oraz retencję, to jak wskazują wyniki badań Employee Experience w Polsce¹, wiele firm nie docenia swoich pracowników lub robi to bardzo rzadko. Przyczynami tej sytuacji może być między innymi: nierozumienie roli doceniania, kultura organizacyjna firmy, jak również społeczne i kulturowe podejście do doceniania w naszym kraju. W tym kontekście pojawia się coś co można nazwać psychologią menadżerów, na którą składają się osobowość oraz własne doświadczenia związane z docenianiem. Jeśli osoba, która pełni rolę menadżera sama nie jest i/lub nie była doceniana w pracy oraz w swoim życiu lub ma swoje niewłaściwe przekonania na temat doceniania, to zwyczajnie nie zauważa potrzeby by doceniać innych  za wykonywaną pracę.

Co o docenianiu w pracy mówi psychologia?

Jeśli spojrzymy na docenianie z perspektywy psychologii, to okazuje się, że docenianie jest jedną z najpotężniejszych form motywacji w miejscu pracy. Jednocześnie jest to jedna z najczęściej niedocenianych form motywacji. Z perspektywy psychologii – ludzie i mowa to o wszystkich ludziach – potrzebują uznania, nie tylko dla budowania poczucia własnej wartości, ale także dla budowania motywacji, zaangażowania. Z tej perspektywy warto zwrócić uwagę na następujące obszary:

O docenianiu z perspektywy psychologii

• Ludzie mają wrodzoną potrzebę uznania i akceptacji – jest to jeden z podstawowych motywów społecznych, który pomaga w budowaniu motywacji i zaangażowania oraz sprzyja budowaniu pozytywnej kultury organizacyjnej opartej na współpracy i zaufaniu 
• Docenienie zwiększa motywację wewnętrzną oraz budują pozytywne doświadczenia pracowników – dzięki temu prowadzi do wyższej produktywności i efektywności operacyjnej, większej kreatywności oraz proaktywności oraz wyższej satysfakcji z pracy 
• Brak uznania prowadzi o wypalenia zawodowego, frustracji i niskiego zaangażowania – docenianie wpływa na dobrostan pracowników, zmniejsza ryzyko wypalenia zawodowego, co  przekłada się na niższą absencję i wyższą produktywność, zmniejsza frustrację i pozytywnie wpływa na komunikację w zespole oraz obniża wskaźnik rotacji
• Pozytywne emocje związane z docenieniem wpływają na budowanie pozytywnych doświadczeń klientów –  zwiększają empatię, życzliwość i gotowość do rozwiązywania problemów klientów, co wpływa na większe zaangażowanie i lojalność klientów, przyspiesza rozwój i zwiększa zyski organizacji. 

Dlaczego docenianie jest kluczem do udanej transformacji CX I EX?

Transformacja  w kierunku budowania klientocentrycznych organizacji nie jest łatwa. Jest to żmudna praca, w której organizacje i pracujący w nich ludzie często potrzebują zmienić dotychczasowe sposoby działania. Dodatkową trudnością w proklienckiej transformacji jest to, że  wyniki często są  widoczne w dłuższym, a nie krótkim okresie, co może wpływać na obniżenie motywacji i zaangażowania.  Docenianie jest kluczem do powodzenia w transformacji ponieważ:

• Wzmacnia zaangażowanie pracowników, co jest niezbędne w procesie zmiany
• Buduje kulturę zaufania i otwartości, co ułatwia wdrażanie zmian oraz zwiększa proaktywność
• Zmniejsza opór przed zmianą,  ponieważ pracownicy czują się bezpiecznie i mają poczucie sensu zmiany
• Transformacja oparta na docenianiu jest bardziej trwała, ponieważ buduje zaangażowanie emocjonalne

Jak doceniać, by efektywnie wspierać transformację CX i EX?

Jak doceniać, by efektywnie wspierać transformację Customer & Employee Experience?

Najbardziej skuteczne organizacje budują całościowe programy doceniania. 

Jednak niezależnie od tego, czy organizacja się na nie zdecyduje, czy też nie w docenianiu warto zadbać o następujące elementy:

• AUTENTYCZNOŚĆ DO KWADRATU – docenienie powinno być konkretne  („doceniam szczególnie sposób, w jaki pomogłeś rozwiązać tę sytuację z klientem X”, zamiast„dobra robota”) , docenienie powinno być  spersonalizowane, autentycznie wyrażać wdzięczność i być naturalne (bez korporacyjnych frazesów).

! Ważne, byśmy zdawali sobie sprawę z tego, że pracownicy  potrafią wyczuć, kiedy pochwały są nieszczere lub mechaniczne  – „sztuczne docenienie” nie tylko nie motywuje, ale demotywuje pracowników, ponieważ może odbyć odbierane jako manipulacja.

• DOCENIANIE ZA POSTAWĘ I SPOSÓB DZIAŁANIA – docenienie za konkretny wysiłek i zaangażowanie oraz postępy w realizacji celów oraz wizji związanej z budowaniem koncentracji na kliencie/pracowniku. Docenianie proaktywności, empatii, współpracy na rzecz poprawy doświadczeń klientów i pracowników. Zauważanie i celebrowanie małych osiągnięć w realizacji celów, a nie tylko wielkich sukcesów.  

! Ważne jest, byśmy zdawali sobie sprawę z tego, że docenianie tylko za wyniki buduje kulturę presji i rywalizacji, zamiast współpracy i i innowacyjności. Równie ważne jest by doceniać, to na czym nam zależy.

• REGULARNOŚĆ I SYSTEMATYCZNOŚĆ  – wprowadzenie rytuałów związanych z docenianiem pracowników oraz zespołów, które byłyby regularne, (np. w czasie cotygodniowych spotkań, miesięcznych podziękowań, kwartalnych nagród), znalezienie stałego miejsca na docenianie, jak np. tablica doceniania w biurze / kanał na platformie komunikacyjnej. 

! Warto pamiętać, że jednorazowe docenienie  nie buduje długoterminowego zaangażowania. Pozytywne wzmocnienia są najbardziej skuteczne, kiedy są systematyczne i regularne, co buduje kulturę doceniania w organizacji.

• RÓŻNORODNOŚĆ  SPOSOBÓW I FORM DOCENIANIA  – celem doceniania w transformacji organizacji jest budowanie zaangażowania oraz motywacji do zmiany – motywacja jest najwyższa wtedy, kiedy pracownik czuje, że docenienie jest dla niego wartościowe. Docenienie powinno być spersonalizowane i odpowiadać na potrzeby pracownika/ zespołu – dlatego warto je stosować w formie werbalnej  (np. pochowały w czasie spotkań), uznanie pisemne (np. osobiste emaile, listy uznania, posty w firmowych newsletterach lub na tablicy doceniania), nagrody niematerialne (np. dodatkowy dzień wolny, elastyczne godziny pracy, programy rozwojowe), nagrody materialne, a także programy umożliwiające pracownikom docenianie się nawzajem.

! Nie wszyscy cenią nagrody pieniężne, niektórzy wolą publiczne docenienie, inni lepiej się czują w indywidualnych rozmowach. Inteligencja emocjonalna menadżerów jest kluczowa w rozpoznawaniu preferencji pracowników i dostosowywaniu formy uznania.

• SPÓJNOŚĆ Z KULTURĄ ORGANIZACYJNĄ ORAZ TRANSFORMACJĄ CX I EX – docenianie powinno być spójne z wartościami, misją i wizją organizacji oraz CX i EX. Firma powinna doceniać te elementy, na których jej zależy, by zostały wzmocnione, jak na przykład: wyróżnianie pracowników za proaktywność w adaptacji zmian, docenianie za proponowanie i realizację rozwiązań, które poprawiają doświadczenia klientów i pracowników wspierając transformację CX/EX.  Ważne jest by docenianie w budowaniu proklienckiej kultury dotyczyło w równym stopniu wszystkich w organizacji – nie ma znaczenia jak nagradzana osoba, czy  zespół daleko znajduje się od klienta – chodzi o wdrożenie jednolitej kultury doceniania w całej organizacji. To wzmacnia współpracę i koncentruje wszystkie zespoły na budowaniu pozytywnych doświadczeń klientów.

! Docenianie niespójne z kulturą organizacyjną oraz celami transformacji CX/EX powoduje dezorientację pracowników, brak zrozumienia priorytetów i spadek zaangażowania w procesie zmiany. Dla przykładu – jeśli firma mówi o ważności CX, ale nagradza jedynie za wyniki sprzedażowe, pracownicy nie koncentrują się na budowaniu pozytywnych doświadczeń klientów, tylko realizacji celów sprzedażowych.

Podsumowanie

Jeśli myślimy o skutecznej transformacji CX i EX warto rozważyć budowę kultury doceniania jako strategicznego narzędzia budującego zaangażowanie. Docenianie nie jest jedynie dodatkiem do budowy proklienckiej kultury organizacyjnej, ale jest jej fundamentem, który wzmacnia zaangażowanie i motywację pracowników. Docenianie może być fundamentem skutecznej transformacji CX i EX dlatego, że buduje zaangażowanie emocjonalne, wzmacnia kulturę zaufania, burzy silosy i przede wszystkim buduje wewnętrzną motywację pracowników do zmiany. Organizacje, które świadomie wykorzystują  docenianie jako strategiczne narzędzie budujące zaangażowanie szybciej niż inne firmy odnoszą korzyści z transformacji CX/EX budując trwałą, pozytywną kulturę, zwiększając zaangażowanie pracowników oraz budując lepsze doświadczenia klientów.

---

¹ https://everbe.pl/employee-experience-raport/

—-

Marta Bryła-Gozdyra – mentorka przywództwa opartego na doświadczeniu człowieka (Human Experience Leadership Mentor), strateg transformacji CX/EX oraz psycholożka organizacji. Wspiera liderów i zespoły w transformacji, budowaniu kultur organizacyjnych opartych na zaufaniu, współodpowiedzialności i świadomym projektowaniu doświadczeń klientów i pracowników.

Ten artykuł w skróconej formie został opublikowany marcowe-kwietniowym (2025r.) wydaniu Magazynu Customer Experience Manager.