Archiwa Przywództwo - Everbe

Human Experience Festival

marta.bryla-gozdyra@everbe.pl — Wed, 27 May 2026 15:56:54 +0000

Odważne wybory lidera. Jak pogodzić wynik, ludzi i tempo działania?

Już 28 maja w Warszawie odbędzie się Human Experience Festival — wydarzenie poświęcone człowiekowi w organizacji, doświadczeniom pracowników i klientów oraz temu, jak dziś budować organizacje, które potrafią łączyć biznes, ludzi i relacje.

W czasie festiwalu Marta Bryła-Gozdyra poprowadzi panel dyskusyjny:

„Odważne wybory lidera. Jak pogodzić wynik, ludzi i tempo działania?”

To rozmowa o przywództwie w rzeczywistości, którą większość liderów zna bardzo dobrze.
Z jednej strony cele, wyniki i tempo zmian. Z drugiej — ludzie, emocje, zaangażowanie, współpraca i codzienne decyzje wpływające na klientów oraz zespoły.

Podczas panelu porozmawiamy o tym:

Jak dziś budować koncentrację na kliencie i pracowniku w organizacjach działających pod presją czasu i wyniku,
Co pomaga liderom podejmować odważne decyzje, a co ich zatrzymuje,
Czy proklienckość budują przede wszystkim procesy i systemy, czy jednak kultura organizacyjna i codzienna praca liderów,
Jak wygląda świadome przywództwo w praktyce,
Dlaczego doświadczenie klienta bardzo często zaczyna się od doświadczenia pracownika i jakości leadershipu?

W panelu udział wezmą:

Dominika Żwirbla-Kalman
Jacek Wieczorkowski
Andrzej Słomka

To będzie rozmowa o praktyce.
O pracy z menedżerami i zespołami.
O transformacji organizacji.
O decyzjach, które czasem nie są łatwe, ale mają realny wpływ na ludzi, klientów i biznes.

Porozmawiamy także o tym, czego liderom dziś najbardziej brakuje, by nie tylko mówić o koncentracji na człowieku, ale rzeczywiście ją budować na co dzień.

Dla kogo?

Panel skierowany jest do:

liderów i menedżerów,
osób odpowiedzialnych za Customer Experience, Employee Experience i Human Experience,
osób prowadzących transformacje organizacyjne,
wszystkich, którzy chcą budować organizacje bardziej świadome, odpowiedzialne i skoncentrowane na człowieku.

Leadership, Customer Experience i Human Experience w praktyce

Do zobaczenia w Warszawie

28 maja | Human Experience Festival 2026

Link do Festivalu: https://humanfestival.pl

Artykuł Human Experience Festival pochodzi z serwisu Everbe.

Prokliencki mindset lidera a wyniki firmy oraz Customer i Human Experience

marta.bryla-gozdyra@everbe.pl — Mon, 23 Feb 2026 12:01:55 +0000

Prokliencki mindset lidera a wyniki firmy oraz Customer i Human Experience

Sposób, w jaki myśli i działa lider wpływa na sposób w jaki myśli i działa cała organizacja. W artykule definiuję prokliencki mindset lidera, jako sposób myślenia, w którego centrum jest klient, pracownik i wyniki organizacji. Tylko taki sposób myślenia gwarantuje w długim okresie zaangażowanie klientów, pracowników oraz stabilny rozwój organizacji.

Czy potrafisz wyobrazić sobie sytuację, w której Twoja firma dynamicznie się rozwija, a jednocześnie ma zaangażowanych klientów i zadowolonych pracowników? Brzmi jak iluzja. A jednak taka właśnie organizacja ma największą szansę na radzenie sobie z rynkowymi burzami i presją – zarówno ze strony klientów i pracowników.

Presja rynku, oczekiwania klientów i pracowników – wyzwania dla liderów

Patrząc w jaką stronę podąża świat, widzimy coraz mniej rąk do pracy, coraz wyższe wymaganie klientów i pracowników, coraz silniejszą konkurencję, coraz większą presję kosztową. Trudno nam już dziś udawać, że to chwilowy trend, że za chwilę coś się zmieni. Jedno jest pewne – będzie jeszcze szybciej – to jest nasza nowa rzeczywistość, od której raczej nie ma ucieczki.

W takich warunkach, potrzebujemy silnych, opartych na zaufaniu firm, które w prowadzonych przez siebie działaniach zrównoważą interes organizacji, klienta i pracownika.

Towarzyszę firmom w transformacjach Customer & Employee Experience od ponad 14 lat. Mam przywilej obserwować organizacje z bliska. Z moich obserwacji wynika, że jedne z nich stabilnie się rozwijają – kryzysy , co najwyżej powodują chwilowe przestoje. Inne działają w trybie, który nazywam „gaszeniem pożarów”, czy w rytmie „chwilowych CX-owych zrywów”. Wystarczy, że w codzienną rutynę wdaje się chaos, wywoływany rynkowymi, czy branżowymi problemami, nowymi strategiami, czy większą presją na wynik, wracają do „starych ustawień”.

W jaki sposób myślenia lidera kształtuje prokliencki mindset organizacji?

Różnica między jednymi i drugimi polega na czymś, co nazwałam PROKLIENCKIM MINDSETEM.

Firmy, które reprezentują prokliencki mindset są nastawione na rozwój i ciągłe doskonalenie, łączą koncentrację na kliencie i pracowniku z wynikami organizacji. Koncentracja na kliencie, nie jest u nich CX-wym projektem, ale operacyjnym sposobem na prowadzenie biznesu i rozwój.

Organizacje o proklienckie mindsecie wiedzą, że rozwój ich organizacji jest możliwy tylko wtedy, kiedy budowanie wartości dla organizacji będzie równie ważne, jak budowanie wartości dla klienta. Wartości dla klienta jednak nie zbudują, jeśli w tym modelu nie uwzględnią pracownika.

Podczas gali wręczania nagród Laureatom Inwestora w Kapitał Ludzki oraz Firmy Przyjaznej klientowi

Organizacje o proklienckim mindsecie są świadome, że ich firmy, kultura organizacji, kultura pracy i sposób działania są odzwierciedleniem i konsekwencją sposobu myślenia liderów. Liderzy o proklienckim mindsecie wierzą, że pracownicy chcą brać odpowiedzialność za to, co robią. Dlatego budują środowisko zaufania i współodpowiedzialności. Wierzą, że klient jest źródłem wartości i rozwoju organizacji – dlatego tworzą procesy i systemy wspierające CX, długoterminowe relacje, a nie krótkoterminowy wynik.

Prokliencki mindset to spójność myślenia, która przejawia się w zachowaniach i działaniach lidera. Jest to widoczne w strukturze organizacji, odpowiedzialnościach, systemach premiowych, celach, sposobach, w jakie podejmuje decyzje na co dzień. W przeciwnym razie organizacja mówi jedno, a wzmacnia co innego.

Jeśli liderzy postrzegają działania związane z budowaniem wartości i pozytywnych doświadczeń klienta jako koszt – w firmie powstają procesy minimalizujące koszty i wysiłek organizacji. Jeśli liderzy wierzą, że ludzi trzeba kontrolować – powstaje mikrozarządzanie, a pracownicy nie chcą brać odpowiedzialności za swoją pracę.

Jeśli w organizacji liczy się wynik kwartalny – pracownicy działają krótkoterminowo, skupiając się na „tu i teraz”, nie budując wartości długoterminowej. Jeśli organizacja premiuje wyłącznie wyniki finansowe, a nie cele jakościowe związane z budowaniem wartości i zaangażowania klienta – pracownicy „nie widzą” klientów, a liderzy „nie widzą” pracowników.

Firmy, które mają prokliencki mindset nie są proklienckie tylko w tym co deklarują. Ich sposób myślenia przekłada się na spójność działania. Mają jasno określone priorytety, które nie zmieniają się wraz z każdym podmuchem rynkowego wiatru. Pracownicy zawsze wiedzą, w jakim kierunku idą. Sposób działania takich organizacji jest zawsze spójny, a pracownicy wiedzą, jakie działania organizacja wspiera.

Spójność lidera = zaangażowanie pracowników i klientów

Spójność zawsze zaczyna się od lidera. To właśnie ona powoduje, że w organizacji jest mniej chaosu, mniej nerwowych zwrotów akcji, mniej mikrozarządzania i mniej powrotów do „starych” zachowań. Jest za to więcej odpowiedzialności, współpracy oraz długoterminowego myślenia.

Lider który działa w sposób przewidywalny i konsekwentny wobec deklarowanych priorytetów, buduje w organizacji poczucie bezpieczeństwa. A bezpieczeństwo przekłada się na dobrostan i większe zaangażowanie najpierw pracowników, a potem klientów.

Prokliencka organizacja tworzy się ze sposobu, w jaki organizacja myśli i działa w świadomy sposób. Sposób, w jaki myśli i działa organizacja wynika bezpośrednio z tego, jak myśli i działa lider, który w równym stopniu koncentruje się na doświadczeniach klientów, pracowników i wynikach organizacji.

By prokliencki mindset lidera miał szansę zaistnieć, musi być widoczny w organizacji – osadzony w strukturze organizacyjnej, systemie premiowym, KPI oraz sposobie działania i współpracy w zespole oraz pomiędzy zespołami. Jeśli organizacja deklaruje koncentrację na kliencie, ale premiuje wyłącznie wynik kwartalny, niewielu osobom w organizacji opłaca się wspierać Customer Experience. Spójność między strategią, celami, procesami i odpowiedzialnością decyduje o tym, czy doświadczenie klienta jest priorytetem, czy tylko hasłem.

Dojrzały prokliencki mindset, którego potrzebują organizacje, a który stanowi jeden z głównych filarów CX Thinking.

Na koniec zostawię Cię z pytaniem: Jak silny jest Twój prokliencki mindset?

——-

Marta Bryła-Gozdyra – mentorka przywództwa opartego na doświadczeniu człowieka (Human Experience Leadership Mentor), strateg transformacji CX/EX oraz psycholożka organizacji, właścicielka Everbe. Wspiera liderów i zespoły w transformacji, budowaniu kultur organizacyjnych opartych na zaufaniu, współodpowiedzialności i świadomym projektowaniu doświadczeń klientów i pracowników.

Ten tekst po raz pierwszy został opublikowany w lutym 2026 roku moim Biuletynie CX Thinking na LinkedIn.

Najczęściej zadawane pytania – prokliencki mindset

Czym jest prokliencki mindset lidera?

Prokliencki mindset lidera to sposób myślenia, w którym klient, pracownik i wyniki firmy są traktowane jako równorzędne elementy strategii. Oznacza to, że decyzje biznesowe, KPI, system premiowy i struktura organizacyjna wspierają długoterminowe budowanie wartości dla klienta i organizacji.

Jak mindset lidera wpływa na doświadczenie klienta?

Mindset lidera wpływa na doświadczenie klienta poprzez decyzje strategiczne i operacyjne. To lider decyduje, czy Customer Experience jest priorytetem, czy kosztem. Jego sposób myślenia przekłada się na kulturę organizacyjną, procesy, standardy obsługi i poziom zaangażowania pracowników.

Czy prokliencki mindset zwiększa wyniki firmy?

Tak. Prokliencki mindset zwiększa wyniki firmy, ponieważ buduje długoterminową lojalność klientów, stabilność przychodów i wyższe zaangażowanie pracowników. Firmy, które łączą koncentrację na kliencie z wynikami finansowymi, są bardziej odporne na kryzysy i zmiany rynkowe.

Jak rozpoznać, czy organizacja ma prokliencki mindset?

Organizację z proklienckim mindsetem można rozpoznać po spójności między strategią a działaniem. Widać to w:

systemie premiowym,
KPI wspierających Customer Experience,
strukturze odpowiedzialności,
decyzjach podejmowanych pod presją wyniku.

Jeśli organizacja premiuje wyłącznie wynik kwartalny, a nie wartość dla klienta, prokliencki mindset nie jest realnie wdrożony.

Jak wdrożyć prokliencki mindset w organizacji?

Wdrożenie proklienckiego mindsetu wymaga zmiany na poziomie liderów. Obejmuje to:

redefinicję priorytetów strategicznych,
dostosowanie KPI i systemów premiowych,
zmianę sposobu podejmowania decyzji,
budowanie kultury odpowiedzialności i współpracy między działami.

To proces transformacji, nie jednorazowy projekt.

Jaka jest różnica między Customer Experience a proklienckim mindsetem?

Customer Experience to obszar zarządzania doświadczeniem klienta. Prokliencki mindset to sposób myślenia liderów, który decyduje o tym, czy Customer Experience jest integralną częścią strategii firmy, czy jedynie działaniem operacyjnym.

Dlaczego spójność lidera jest ważna dla zaangażowania pracowników?

Spójność lidera buduje poczucie bezpieczeństwa i przewidywalności w organizacji. Gdy decyzje są konsekwentne i zgodne z deklarowanymi wartościami, pracownicy chętniej biorą odpowiedzialność i angażują się w budowanie wartości dla klienta.

——-

Więcej informacji na temat mindsetu CX znajdziesz tutaj : https://everbe.pl/jak-ksztaltowac-prokliencki-mindset/

Jeśli chcesz dowiedzieć się, jak budować organizację z proklienckie mindsetem – zapraszam do Akademii CX Thinking.

Artykuł Prokliencki mindset lidera a wyniki firmy oraz Customer i Human Experience pochodzi z serwisu Everbe.

Dlaczego AI pozwala ludziom być bardziej ludzkimi? | Human Experience

marta.bryla-gozdyra@everbe.pl — Thu, 22 Jan 2026 14:52:46 +0000

Sztuczna inteligencja coraz mocniej wchodzi do organizacji. Wraz z nią pojawiają się pytania o przyszłość pracy, relacji i człowieka w świecie, który przyspiesza szybciej niż nasza zdolność do refleksji. Czy AI odbiera nam człowieczeństwo? Czy osłabia empatię i odpowiedzialność? A może przeciwnie — może pomóc odzyskać to, co zostało zagubione w nadmiarze procesów, presji i automatyzacji? W tym artykule przyglądam się roli sztucznej inteligencji w Human Experience — z perspektywy psychologii, pracy z organizacjami i codziennych decyzji, które kształtują doświadczenia ludzi w firmach.

Z tego artykuły dowiesz się:

Jak sztuczna inteligencja wpływa na Human Experience w organizacjach i dlaczego sama technologia nie odczłowiecza pracy ani Customer Experience.

W jaki sposób AI może wspierać dobrostan pracowników i klientów, zmniejszając przeciążenie, stres i wypalenie w organizacjach.

Jakie są psychologiczne skutki nadmiernego i bezrefleksyjnego używania AI, w tym wpływ na funkcje poznawcze, autentyczność i zdrowie psychiczne.

Dlaczego AI nie zastąpi przywództwa, odpowiedzialności i relacji, oraz czego sztuczna inteligencja nie zrobi za liderów i zarządy.

Jak mądrze wykorzystywana AI może wspierać długoterminową transformację organizacji, wzmacniając Human Experience, Customer Experience i zdrowie biznesu.

Dlaczego AI pozwala ludziom być bardziej ludzkimi?

Jakiś czas temu brałam udział w dyskusji na LinkedIn o tym, że klienci zaczęli używać AI do składania reklamacji. W konsekwencji firmy otrzymują dziś ogromne ilości tekstów o niskiej jakości merytorycznej: długich, chaotycznych, często nieadekwatnych do sytuacji. Obsługa klienta musi to później porządkować, skracać, analizować i szukać w tym sensu — a to oznacza dodatkową pracę, której i tak mają za dużo.

W rozmowie pojawiały się również tezy, że AI nie jest tak dobra, jak się o niej mówi, i że AI nie ma naszego stylu, tożsamości, i że może rozleniwiać nasz mózg. Z tymi ostatnimi tezami bardzo się zgadzam – mamy na świecie już dość dużą ilość publikacji na ten temat, a niektórzy z nas również własnych doświadczeń.

Kilka faktów o „nad” używaniu AI?

Mam nadzieję, że nikogo nie urażę, ale obserwuję, że Linkedin też jest świetnym miejscem, w którym można zaobserwować „podobną” tożsamość wielu osób, które piszą w podobnym stylu (konstrukcja, narracja) – czasami nawet nie ma znaczenia, jaki temat poruszają – ma się wrażenie, że czyta się podobne rzeczy.

Twardych badań na temat wpływu komunikatów redagowanych przez AI w Linkedin chyba jeszcze nie ma (przynajmniej ja do nich nie dotarłam), ale jest dość dużo publikacji na temat używania filtrów w mediach społecznościowych (np. Tik Tok, Instagram), które pokazują, jak nadmierne używanie filtrów wiąże się ze wzrostem porównań wyglądu, niższą samooceną. Stosowanie filtrów sprzyja dążeniu do jednorodnego wzorca urody, co również jest niebezpieczne (branża modowa zmagała się z tym wiele lat).

Widzę tu więc klika zagrożeń – jeśli wszyscy będą do siebie podobni – nikt się nie wyróżni, a przecież nie o to chodzi ani ludziom, ani markom. Inne zagrożenie jest poważniejsze – to zdecydowanie gorsza kondycja psychiczna, zaniżony obraz siebie, które prowadzą do obniżenia dobrostanu ( w tym depresji, zaburzeń lękowych, wypalenia).

Bezrefleksyjne nadużywanie AI w długim czasie nie tylko może wpływać na brak naszej autentyczności, ale również obniżać nasze funkcje poznawcze. Może na przykład wpływać na pogorszenie naszej pamięci, zmniejszać poziom naszego krytycznego myślenia, obniżać nasze kompetencje, a tym samym wpływać jak pracujemy umysłowo (badania na ten temat m. in. MIT, Harvard University). Te badania to dopiero początki i pewnie rzeczywisty wpływ AI na ludzkie funkcje poznawcze będziemy mogli określić za kilka lat po dłuższej obserwacji.

Niezależnie jednak od wyników przyszłych badań, to, co warto zauważyć już dziś, że AI to nie jest magiczne wsparcie, ale narzędzie, które wymaga od nas mądrego użycia.

Z myślą o napisaniu tego artykułu chodziłam już od jakiegoś czasu, ale właśnie ta linkedinowa historia była dla mnie impulsem. Postanowiłam przedstawić swoje zdanie — oparte na mojej wiedzy, praktyce, codziennej pracy z organizacjami oraz własnych doświadczeniach i przemyśleniach. Jednocześnie w pełni rozumiem, że inni mogą patrzeć na to inaczej. I myślę, że rozmowa na ten temat mogłaby być naprawdę ciekawa.

Dlaczego AI nie odbiera ludziom człowieczeństwa?

Moim zdaniem AI nie musi odbierać ludziom człowieczeństwa. Uważam wręcz przeciwnie — może nam pozwolić być „bardziej ludzkimi”. Może przejąć to, co techniczne, powtarzalne i czasochłonne, by uwolnić więcej czasu na budowanie lepszych relacji i większą w nich uważność. Może uwolnić przestrzeń na większą kreatywność i refleksję, a także na te elementy, które są „bardziej duchowe”, które budują sens naszej pracy i działań oraz poczucie, że to co robimy jest ważne. To właśnie te elementy wpływają na budowę zaangażowania — zarówno i po stronie pracowników, i po stronie klientów.

Sztuczna inteligencja może zmniejszać ilość pracy dzięki automatyzacji. Może obniżać wysiłek klienta w kontakcie z marką — skracać czas, usuwać zbędne kroki, rozwiązywać sprawy szybciej i z większą satysfakcją. Pracowników może odciążać od nudnych, powtarzalnych, przeciążających zadań. Może skracać czas wykonania wielu procesów.

Nie chodzi mi o to, by ludzi zastąpić, ale o to, by mieli więcej czasu na bardziej wartościowe zadania. Choć ważne, by nie mylić używania AI ze „zwolnieniem od myślenia”. Nadużywanie AI, jak pisałam wcześniej m.in. obniża funkcja poznawcze, co szczególnie w sytuacji osób wchodzących na rynek pracy może zmniejszać ich kompetencje.

Jak AI może wpływać na dobrostan ludzi i zdrowie organizacji?

AI – o czym rzadko się mówi może zmniejszać obciążenie psychiczne osób pracujących na styku z klientami. Może obniżać poziom wypalenia, stresu i napięcia wynikającego z pracy w ciągłym pośpiechu, przeciążeniu i w trudnych emocjach, które często im towarzyszą. Może pomóc zespołom obsługowym i sprzedażowym wrócić do tego, co jest ważnym elementem ich roli – do kontaktu z drugim człowiekiem, do budowania relacji.

Gdy rozmawiam z menadżerami w różnych organizacjach, niezależnie od poziomu zarządzania – to czego im brakuje to czas. Uczestniczą w akademiach przywództwa, które uczą ich, że w prawdziwym przywództwie chodzi o to, by być blisko ludzi – spędzać czas wspierać i budować jakość relacji ze swoimi zespołami. Jednak w praktyce liderzy nie mają na to przestrzeni. Niektórzy z nich czasami – nie dniami – ale tygodniami nie mają kontaktu ze swoimi zespołami, co najwyżej utrzymując kontakt przez komunikatory i emaile (!).

Wykorzystanie sztucznej inteligencji może pomóc im zaoszczędzić czas, uwalniając od prostych mozolnych działań, przeklikiwania Exela, czy produkowania kolejnych raportów. Czas, który można oddać ludziom – na rozmowę, na wsparcie, na budowanie kultury, na ich rozwój, rozwiązywanie ludzkich problemów oraz budowanie silniejszych zespołów.

To wszystko: więcej przestrzeni w pracy, większa uważność, mniejsze obciążenie psychiczne — prowadzi do lepszego dobrostanu ludzi. A lepszy dobrostan pracowników oznacza zdrowszą organizację. Zdrowsza organizacja to większa kreatywność, większa innowacyjność, większa produktywność i efektywność, a więc szybszy rozwój organizacji i większe zyski dla interesariuszy. To również większe zadowolenie klientów, którzy dostają to, czego potrzebują — wtedy, kiedy potrzebują i w sposób, który jest dla nich prosty. Uwolnione ludzkie moce przeznaczane są na budowanie relacji z klientami, dzięki czemu rośnie ich lojalność.

Dlaczego potrzebujemy długoterminowego myślenia o biznesie?

To co napisałam wyżej nie musi być magicznym myśleniem ani naiwną wiarą w technologię. Wierzę, że to może być realny scenariusz przyszłości.

Jednak, by ten scenariusz się wydarzył, potrzebujemy mądrości, a mądrość w organizacjach zawsze zaczyna się od decyzji liderów. Potrzebujemy ich decyzji, które nie będą krótkoterminowe, oparte na cięciu kosztów, „walce” o EBIDA, ale długoterminowe i skoncentrowane na człowieku — zarówno po stronie klientów, jak i pracowników. Potrzebujemy świadomego, odpowiedzialnego wykorzystywania sztucznej inteligencji oraz mądrych liderskich decyzji.

Ten sposób myślenia nie jest nowy. Piszą o nim, między innymi: Adam Grant oraz Simon Sinek. W swoich pracach Adam Grant (czołowy ekspert w dziedzinie psychologii organizacyjnej, profesor Wharton School) oraz Simon Sinek – zajmujący się przywództwem, podkreślają, że trwała siła organizacji nie rodzi się z maksymalizacji efektywności tu i teraz, ale z budowania zaufania, sensu i długoterminowej relacji z ludźmi. Simon Sinek w swojej książce „The Infinite Game” pisze, że organizacje, które traktują biznes jak grę o skończonych zasadach, wygrywają „rundy”, ale przegrywają przyszłość.

W tym kontekście AI może być niejako papierkiem lakmusowym liderskiej dojrzałości. Adam Grant zwraca uwagę na to, że jeśli AI stanie się sposobem na ograniczenie kosztów, cięcia etatów i zastępowanie ludzi, zamiast wzmacniania i budowania ważności ich pracy, organizacje same stworzą sobie problem. Simon Sinek mówi, że jeśli będziemy używać technologii po by zastąpiła ludzi, a nie ich wspierała, podkopiemy fundamenty, na których zbudowane są zdrowe organizacje. Praca to przecież nie tylko wykonywania zadań, ale też poczucie bycia potrzebnym, widzianym i ważnym. Jeśli liderzy o tym zapomną, koszt pojawi się później – w postaci wypalenia i rotacji pracowników oraz utraty klientów.

Niezależnie od tego, jakie stanowisko zajmujemy i ile zarabiamy, na końcu wszyscy jesteśmy ludźmi. Mamy podobne potrzeby, jak, np.: potrzebę bezpieczeństwa, sensu wpływu, przynależności, bycia traktowanym poważne i fair. Dzieje się to niezależnie, czy jesteśmy liderem, menadżerem, pracownikiem, czy klientem.

Dlatego w długoterminowym podejściu warto zadać sobie pytanie – jaką organizacją chcemy być, kiedy technologia przyspieszy wszystko co dziś robimy. Czy będziemy organizacją, które używa AI do odsuwania człowieka na dalszy plan, czy taką, która wykorzystuje technologię po to, by dać nam – ludziom – pracownikom, klientom – przestrzeń na to, co ma naprawdę znaczenie.

Dlaczego AI potrzebuje mądrego przywództwa?

AI i technologia sama w sobie nie jest panaceum na wzrost, choć często w ten sposób o niej myślimy. Transformacja technologiczna i AI nie będzie rozwiązaniem wszystkich organizacyjnych problemów. Może pomóc nam trochę uporządkować chaos, wynikający z nagromadzenia wielu tematów bez braku priorytetów, może wiele rzeczy przyspieszyć i uprościć, ale nie pomoże naprawić kultury organizacyjnej, nie zainicjuje współpracy i słuchania siebie nawzajem. A to właśnie jest źródłem rozwoju i wzrostu.

AI może przyspieszyć wiele procedur, ale nie zastąpi lidera, który poświęci czas i z empatią będzie budował poczucie sensu pracy zespołu i motywował go do dalszych starań, rozwijał kreatywność i innowacyjność w swoim zespole. AI może obniżyć wysiłek klienta, ale nie stworzy wartości, nie zbuduje relacji, zaangażowania i lojalności klientów. AI może przyspieszyć wiele rzeczy i tak się dzieje, ale nigdy nie zdejmie z człowieka odpowiedzialności za wyniki swojej pracy. AI to narzędzia, które wiele nam ułatwiają, ale odpowiedzialność jest po stronie ludzi.

Przyszłość nie będzie zależała od tego, czy AI wejdzie do firm — bo to się już dzieje — lecz od tego, w jaki sposób będzie wykorzystywana. Organizacje, które potraktują technologię jako szansę na usprawnienia, zmniejszenie ludzkiego wysiłku oraz stworzenie ludziom lepszych warunków do pracy, będą miały przewagę. Natomiast te, które uznają AI za dobre narzędzie do ograniczania etatów, w dłuższym okresie mogą mieć efekt odwrotny do zamierzonego. Myślę, że warto o tym mówić głośno, ponieważ zbyt wiele decyzji technologicznych zapada bez refleksji nad ich wpływem na człowieka.

Dlaczego AI w organizacji pozwala ludziom być bardziej ludzkimi?

Chciałabym, byśmy myśleli o AI i technologii, jako sposobie, która pozwoli tworzyć organizacje, w których będzie więcej czasu, przestrzeni i energii na budowanie lepszych relacji dzięki uwolnieniu wspólnego czasu na współpracę.

AI to świetne narzędzie, które otrzymaliśmy jako ludzie i potrzebujemy wykorzystywać je z mądrością i korzyścią dla siebie. AI nie zastąpi przywództwa, empatii i odpowiedzialności, może stać się jednym z najważniejszych narzędzi, które oddadzą ludziom to, co przez lata odbierały im źle zaprojektowane systemy pracy.

W tym kontekście pytanie o AI w organizacjach nie jest pytaniem o to, czy technologia nas odczłowieczy, czy zabierze nam pracę. Jest raczej pytaniem o to – czy może nam pomóc być bardziej ludzkimi – jeśli zabierze nam to, co nas przeciąża, tworzy chaos, zabiera czas na rozmowę, refleksję , czy bliskie relacje.

AI może nam w tym pomóc. Może przejąć uciążliwą i mozolną pracę, może zmniejszyć wysiłek poznawczy, emocjonalny oraz fizyczny – zarówno po stronie pracowników i klientów – dając więcej czasu na to, co „bardziej ludzkie”.

Jeśli technologia stanie się wyłącznie narzędziem dalszego przyspieszania i redukcji kosztów, efekt może być odwrotny. Jeśli jednak pozwoli odzyskać czas, uwagę i energię – może stać się jednym z najważniejszych sojuszników w budowaniu Human Experience.

AI nie uczyni organizacji bardziej ludzkimi sama z siebie. Ale może sprawić, że wreszcie będzie na to przestrzeń. A to, czy tę przestrzeń wypełnimy lepszą relacją między sobą, z klientami, większym poczuciem sensu i odpowiedzialnością, pozostaje już w rękach ludzi – liderów, zespołów i całych organizacji.

——-

Marta Bryła-Gozdyra – mentorka przywództwa opartego na doświadczeniu człowieka (Human Experience Leadership Mentor), strateg transformacji CX/EX oraz psycholożka organizacji, właścicielka Everbe. Wspiera liderów i zespoły w transformacji, budowaniu kultur organizacyjnych opartych na zaufaniu, współodpowiedzialności i świadomym projektowaniu doświadczeń klientów i pracowników.

Ten tekst po raz pierwszy został opublikowany w styczniu 2026r. roku moim Biuletynie CX Thinking na LinkedIn.

——-

Jeśli chcesz, by kolejny post na naszym blogu lepiej odpowiadał na Twoje potrzeby i oczekiwania – wypełnij krótką ankietę i pomóż mi dostosować treści do Twoich potrzeb!

Link do ankiety

FAQ – AI, Human Experience i Customer Experience

Czy sztuczna inteligencja odbiera człowieczeństwo w organizacjach?

Nie. AI sama w sobie nie odczłowiecza pracy ani doświadczeń. Ujawnia raczej miejsca, w których wcześniej zabrakło uważności, relacji i odpowiedzialnych decyzji.

Jak AI wpływa na Human Experience w organizacjach?

AI może wspierać Human Experience, jeśli przejmuje zadania techniczne i powtarzalne, uwalniając czas i energię ludzi na relacje, refleksję, sens pracy i współpracę.

Czy AI poprawia Customer Experience?

AI może poprawiać Customer Experience, obniżając wysiłek klienta i upraszczając procesy. Nie zastąpi jednak empatii, relacji i odpowiedzialności po stronie organizacji.

Czy klienci akceptują użycie AI w obsłudze klienta?

Większość klientów akceptuje AI, jeśli technologia rzeczywiście rozwiązuje ich problem, działa sprawnie i daje poczucie, że w razie potrzeby dostępny jest człowiek.

Jakie są psychologiczne skutki nadmiernego używania AI?

Bezrefleksyjne nadużywanie AI może prowadzić do obniżenia funkcji poznawczych, spadku krytycznego myślenia, utraty autentyczności oraz pogorszenia dobrostanu psychicznego.

Czy AI może zmniejszać wypalenie zawodowe?

Tak. Odpowiednio wykorzystywana AI może zmniejszać przeciążenie, stres i presję czasu — szczególnie w zespołach obsługi klienta i sprzedaży.

Czego AI nie zrobi za liderów?

AI nie zbuduje kultury organizacyjnej, nie podejmie decyzji opartych na wartościach, nie zastąpi empatii, sensu pracy ani odpowiedzialności przywódczej.

Jak mądrze wdrażać AI w organizacjach?

Zaczynając od pytania o człowieka: jego potrzeby, obciążenia, sens pracy i relacje — a dopiero potem dobierając technologię.

Artykuł Dlaczego AI pozwala ludziom być bardziej ludzkimi? | Human Experience pochodzi z serwisu Everbe.

Jak kształtować CX mindset?

marta.bryla-gozdyra@everbe.pl — Mon, 12 Jan 2026 14:35:02 +0000

Proklienckość nie rodzi się w narzędziach, mapach podróży ani w systemach CRM. Zaczyna się w sposobie myślenia liderów i organizacji o kliencie, pracowniku i odpowiedzialności. W tym artykule pokazuję, czym jest prokliencki mindset (CX mindset), dlaczego bez niego Customer Experience pozostaje fasadą oraz jak myślenie liderów, kultura organizacyjna i Employee Experience realnie wpływają na doświadczenia klientów.

Z tego artykułu dowiesz się:

Dlaczego proklienckość zaczyna się od zmiany sposobu myślenia?

Czym jest Customer Experience mindset?

Jakie są różnice pomiędzy mindsetem CX nastawionym na stałość oraz mindsetem nastawionym na rozwój?

Dlaczego nie zbudujemy CX mindsetu bez koncentracji na EX?

Dlaczego zmiana mindsetu zaczyna się od liderów?

Human Mindset | Dlaczego proklienckość zaczyna się od zmiany sposobu myślenia?

Przychodzą mi do głowy dwie rozmowy – jedna z prezesem polskiej dużej firmy produkcyjnej, a druga z dyrektorem zarządzającym pewnej publicznej instytucji. I obie po krótce tu przytoczę, bo są ważne w kontekście, o którym piszę.

Zacznę od pierwszej – zostałam zaproszona na spotkanie przez prezesa jednej z dużych firm produkcyjnych w Polsce, dodam, że na spotkaniu znalazłam się z rekomendacji jednego z naszych klientów. Pan prezes bardzo długo ze mną rozmawiał, spotkaliśmy się kilka razy, był bardzo zainteresowany CX – bardzo chciał, by jego firma była „CXowa”. W pewnym momencie powiedział „No dobra, robimy to, decyduję się na współpracę. Niech pani to jakoś poukłada tak jak to pani zrobiła w firmie X (tej, której szef mnie zarekomendował). Jest tylko jeden warunek – ja w tym całym procesie nie biorę udziału. Nie lubię takich rzeczy, że ja mam się zmieniać, ja się nie chcę zmieniać – niech się zmieniają menadżerowie i ich ludzie.”

Druga sytuacja dotyczyła badań kultury organizacyjnej oraz badań doświadczeń klientów i pracowników pewnej publicznej, całkiem sporej instytucji. Motywacją do współpracy z Everbe, poza tym, by instytucja stała się bardziej prokliencka była weryfikacja badań ilościowych, które kilka tygodni wcześniej zostały przekazane dyrektorowi generalnemu, a których wyniki nie stawiały organizacji w dobrym świetle. Problem pojawił się wtedy, kiedy po długich badaniach, w których wykorzystywaliśmy badania jakościowe (etnografię i wywiady pogłębione) oraz ilościowe (kwestionariusz) przedstawiliśmy wyniki. Zwracam uwagę na wykorzystane w badaniach metodologie – ponieważ wyniki, które otrzymaliśmy były nie do podważenia. Prezentacja wyników odbyła się w pięknym i robiącym wrażenie pokoju dyrektora. Jednak wyniki, które pokazaliśmy nie zostały przyjęte – zostały zakwestionowane. I tu również zacytuję dyrektora „To jest niemożliwe. Ja się z tymi wynikami nie zgadzam. Ludzie tak nie mogą myśleć. Nie możemy tych wyników nikomu pokazać.”

Obie te sytuacje – choć dzieli je dekada, sektor i kontekst – pokazują jedno: że prawdziwa transformacja prokliencka nie rozgrywa się na poziomie narzędzi, doskonale zrealizowanych badań, wspaniałej Customer Journey, Employee Journey Map, czy deklaracji. Rozgrywa się na poziomie przekonań, postaw i odwagi liderów. I niestety to tam, gdzie zaczyna się „myślenie”, często kończy się zmiana.

Właśnie dlatego chcę dziś napisać o mindsecie proklienckim – czym jest, z czego się składa i dlaczego jego rozwój jest jednym z najtrudniejszych, ale i najbardziej strategicznych zadań, jakie stoją przed organizacjami. Bo jeśli nie zmienimy tego, jak myślimy o kliencie, pracowniku i o sobie samych jako liderach, to żadna mapa podróży klienta, najlepsza strategia, nowy system CRM czy regularny monitoring doświadczeń klientów nie wystarczą, by przynieść realną zmianę – jeśli nie towarzyszy im zmiana sposobu myślenia.

Czym jest CX mindset?

Mindset oznacza pewien zespół głęboko zakorzenionych schematów w formie przekonań oraz postaw, które mają wpływ na to, jak postrzegamy siebie, innych, świat wokół nas oraz możliwość zmiany. W ujęciu organizacyjnym mindset to dominujący sposób myślenia w firmie – widoczny w zachowaniach, języku, zasadach, decyzjach, atmosferze, czy relacjach.

Termin mindset został spopularyzowany przez Carol Dweck, psycholożkę oraz profesora psychologii na Uniwersytecie Stanforda. Jest ona znana przede wszystkim z badań nad motywacją, osobowością i rozwojem, a blisko 20 lat temu wprowadziła koncepcję dwóch typów mindsetu. Pierwszy z nich, to mindset nastawiony na stałość oraz drugi – mindset nastawiony na rozwój.

Kiedy myślę właściwym i pożądanym CX mindset – myślę o mindsecie nastawionym na rozwój (growth mindset). Opisuje on przekonanie, że zdolności można rozwijać przez wysiłek, naukę i doświadczenie. W podejściu Dweck ten rodzaj mindsetu jest bardziej adaptacyjny, nastawiony na gotowość na zmianę i ciągły rozwój.

CX mindset (Customer Experience mindset) to sposób myślenia organizacji, który determinuje decyzje, zachowania i priorytety związane z doświadczeniem klienta.

W mojej definicji CX mindset dotyczy sposobu myślenia, w którym priorytetem jest ciągłe doskonalenie, nastawienie na dostarczanie wartościowych, wyjątkowych doświadczeń klientów. W kontekście biznesowym oznacza to, że cała organizacja, niezależnie od działu czy stanowiska koncentruje się na: zrozumieniu, spełnianiu i ciągłym doskonaleniu związanym z realizowaniem potrzeb i budowaniem wartości dla klientów.

CX minsdset można nazwać mentalną ramą, przez którą patrzymy na klienta i jego doświadczenia z naszą marką, co w praktyce przekłada się na to, że organizacja myśli, mówi i działa, biorąc pod uwagę perspektywę klientów. Skoncentrowany na kliencie mindset jest głównym filarem skutecznego CX.

Kluczowe elementy CX Mindset:

Empatia wobec klienta – zrozumienie potrzeb i oczekiwań klienta tu i teraz oraz dostarczanie takich rozwiązań, które stanowią dla niego wartość zarówno funkcjonalną jak i emocjonalną
Proaktywność, a nie reaktywność – to przewidywanie potrzeb i oczekiwań klientów, zanim sami je wyrażą, co w praktyce oznacza aktywne wyprzedzanie ruchów klientów i oferowanie im rozwiązań zanim pojawi się problem lub potrzeba.
Ciągłe doskonalenie i rozwój – nastawienie na ciągły rozwój i doskonalenie pod kątem zmieniających się potrzeb i oczekiwań klientów – aktywne doskonalenie firmy przez wprowadzanie udoskonaleń i rozwiązań, które budują wartość dla klientów i odróżniają markę na rynku.
Zaangażowanie całej organizacji – tworzenie kultury, w której każdy pracownik czuje się odpowiedzialny za dostarczanie wartości, budowanie zadowolenia oraz zaangażowania klienta, niezależnie od działu, stanowiska, czy poziomu zarządzania.
Postawa liderów jako źródło EX i CX, czyli taka, w której liderzy na wszystkich poziomach organizacji rozumieją, że nie ma zadowolonego klienta bez zadowolonego pracownika. Codzienna postawa menadżerów na wszystkich poziomach organizacji powinna być: spójna, empatyczna i wspierająca oraz budująca zaangażowanie i odpowiedzialność. Liderzy z mindsetem CX to tacy, którzy tworzą warunki, w których pracownicy chcą się rozwijać, wnosić wartość i autentycznie dbać o klienta.

Mindset nastawiony na stałość a mindset nastawiony na rozwój w CX

Odwołując się do koncepcji mindstetu opracowanej przez Carol Dweck, możemy spojrzeć na organizacje przez pryzmat ich nastawienia do rozwoju i zmiany oraz doskonalenia w odniesieniu do klienta. W tym ujęciu możemy wyróżnić dwa typy podejścia do Customer Experience:

Organizacje funkcjonujące w mindsecie opartym na stałości
Organizacje działające w mindsecie rozwojowym, który możemy uznać za fundament prawdziwego CX mindsetu.

Organizacje o „stałym” nastawieniu do CX często koncentrują się na tym, co znane i przewidywalne. Mają tendencję do ignorowania i niewykorzystywania feedbacku od klientów, działają w silosach i często zakładają , że „dobry produkt sam się broni” oraz mówią – „my się lepiej znamy na swoim biznesie, niż klienci”.

Z kolei firmy z rozwojowym podejściem do CX to te, które aktywnie słuchają klientów, uczą się z ich doświadczeń, eksperymentują i stale doskonalą swoje procesy, rozwiązania i relacje. To mindset odwagi, otwartości i gotowości do rezygnacji z „wiemy lepiej” na rzecz „chcemy wiedzieć więcej” i „jesteśmy ciekawi”.

Ten podział w mojej opinii ma ogromne znaczenie w kontekście proklienckich transformacji. O sukcesie takiej transformacji przesądza to, jak myśli organizacja, jak reaguje na informacje i bodźce z otoczenia oraz, czy liderzy są gotowi słuchać, uczyć się i zmieniać.

CX Mindset a kultura organizacyjna

W tabeli poniżej przedstawiam kluczowe różnice pomiędzy organizacjami o zamkniętym podejściu do CX, a tymi, które rozwijają się w duchu proklienckiego mindsetu. To zestawienie nie tylko pokazuje różnicę w działaniach, ale przede wszystkim w przekonaniach, które te działania warunkują.

Mindset oporu vs CX mindset – różnice w podejściu do klienta

Mindset oporu (nastawiony na stałość)	CX Mindset( nastawiony na rozwój)
Klienci są problemem, który trzeba rozwiązać	Klienci to partnerzy – organizacja rozumie, że budowanie długoterminowych relacji opiera się na zaufaniu współpracy
Firma uważa, że „dobry produkt sam się obroni”, a zmiany oparte są głównie na rekomendacjach wybranych działów	Firma traktuje CX jako ciągły proces doskonalenia i tworzenia wartości oparty na danych i doświadczeniach klientów; unikalność rozwiązań może, jednak nie musi wynikać z deklarowanych oczekiwań klientów, ale na przewidywaniu ich potrzeb i znajdowaniu nowej wartości
Opinie klientów są ignorowane – firma widzi co klienci mówią, jednak nie wykorzystuje tej wiedzy lub/i wykorzystuje te treści, z którymi się zgadza	Opinie klientów są cenne – firma aktywnie ich słucha, zachęca klientów do dzielenia się doświadczeniami i traktuje opinie jako paliwo do zmiany
Działy pracują w silosach nie dzieląc się wiedzą o klientach	Wszystkie działy ponoszą współodpowiedzialność za CX – dzielą się wiedzą i wspólnie budują spójne doświadczenia klientów
Firma porównuje się głównie do konkurencji, szuka szybkich zysków i jest mało otwarta na sygnały od klientów	Firma inspiruje się konkurencją, jednak rozwija się w oparciu o potrzeby i oczekiwania klientów – szukając rozwiązań, które budują wartość tu i teraz, i w długim okresie

Opracowanie: Marta Bryła-Gozdyra

Przykład

Żeby zobrazować firmę z mindsetem oporu i reaktywności – podam przykład pewnej firmy z branży leasingowej, której jestem klientem. Jest to firma, która klienta traktuje jak koszt, a nie inwestycję. Jej infolinia działa według sztywnych skryptów, by załatwić sprawę czekam na infolinii 40 min. (!!!), ponieważ wszyscy konsultanci obsługują innych klientów. Moja sprawa jest odbijana pomiędzy różnymi osobami, muszę wielokrotnie kontaktować się z firmą w tej samej sprawie, a na rozwiązanie banalnej kwestii czekam 2 miesiące.

Firma, która jest nastawiona na rozwój, to na przykład Pracuj.pl. Firma aktywnie zabiega o opinie i analizuje informacje od klientów, personalizuje doświadczenia, nieustannie rozwija i doskonali swoje rozwiązania oraz sposób komunikacji. Firma aktywnie angażuje wszystkie działy w koncentracji na kliencie oraz dba o wymianę wiedzy pomiędzy zespołami na każdym poziomie. Jej strategia sprawia, że rozwój CX jest procesem ciągłym i otwartym na ciągłą zmianę.

Dlaczego nie zbudujemy CX mindsetu bez koncentracji na EX?

Customer Experience oraz Employee Experience są ze sobą ściśle powiązane. Firma nie zbuduje grona zaangażowanych i lojalnych klientów, jeśli wcześniej nie zadba o pracowników. To, jak pracownicy czują się w organizacji, przekłada się bezpośrednio na to, jak traktują klientów. Organizacja, która rozwija EX mindset – nastawienie na rozwój, zaufanie, budowanie poczucia odpowiedzialności i wspólne uczenie się, buduje fundament pod prokliencką kulturę. Pracownik, który czuje się wspierany, słuchany i doceniany jest bardziej otwarty, zaangażowany i gotowy, by tworzyć wartość dla klienta.

W tabeli poniżej przedstawiam kluczowe różnice pomiędzy organizacjami zamkniętymi na zmianę w obszarze EX, a tymi, które wspierają rozwój i tworzą atmosferę wzrostu. To nie tylko kwestia działań, ale przede wszystkim przekonań i postaw menadżerów i liderów , które kształtują kulturę organizacyjną każdego dnia.

Mindset stagnacji(EX nastawiony na stałość)	EX Mindset( EX nastawiony na rozwój)
Pracownicy są tacy, jacy są – taki jestem, tak zawsze było, nic nie zmienię, dobrze jest jak jest, po co zmieniać	Pracownicy czują, że mogą się rozwijać, a organizacja wspiera ich rozwój jako integralną część kultury
Organizacja nie inwestuje w rozwój – mając poczucie, że to nie ma sensu, bo pracownicy i tak odejdą a za swój rozwój powinni odpowiadać sami po godzinach pracy	Organizacja tworzy kulturę ciągłej nauki i dzielenia się wiedzą, a rozwój pracownika jest uznawany za inwestycję w wartość firmy
Menadżerowie tłumią inicjatywy pracowników – realizują głównie własne pomysły, nie pozwalają na błędy, nie doceniają pomysłów i zaangażowania pracowników	Menedżerowie wspierają pomysły pracowników, zachęcają do eksperymentowania, a błędy traktują jako naturalny element procesu uczenia się
Pracownicy boją się feedbacku – jest on odbierany jako krytyka, w nie okazja do doskonalenia i nauki	Feedback jest traktowany jako okazja do refleksji, nauki i wspólnego doskonalenia się w bezpiecznej atmosferze

Opracowanie: Marta Bryła-Gozdyra

Dlaczego zmiana mindsetu zaczyna się od liderów?

To liderzy tworzą klimat, język i ramy, w których funkcjonuje cała organizacja. To oni – świadomie lub nie – wyznaczają granice tego, co naprawdę ważne, a co pozostaje jedynie deklaracją. To postawy i zachowania liderów modelują zachowania pozostałych osób w organizacji. Tak, jak dzieci uczą się świata, obserwując dorosłych, tak zespoły uczą się kultury i kształtują swoje postawy wobec klientów obserwując liderów. Sposób, w jaki lider reaguje na błąd, rozmawia o kliencie, wspiera inicjatywę lub ją tłumi – kształtuje pisane i niepisane zasady i postawy pracowników.

Zmiana kultury na prokliencką i kształtowanie CX-owego mindsetu nie kończy się na liderach najwyższego szczebla. Transformacja wymaga zmiany systemowej – poziom po poziomie – od góry do dołu organizacji. Firmy zmieniają się wtedy, kiedy zmienia się myślenie całego systemu, jakim jest organizacja, w której każdy czuje, że ma wpływ.

W tabeli poniżej przedstawiam, jak wygląda różnica pomiędzy myśleniem w mindsecie oporu (często wynikającym z braku sensu, wpływu lub przestrzeni), a CX mindsetem – opartym na rozwoju, współodpowiedzialności i podmiotowości. To nie tylko dwie różne postawy, dwa rożne sposoby myślenia – to dwa zupełnie różne „języki kultury” i dwie organizacje, które idą w zupełnie innych kierunkach.

Poziom w organizacji	Mindset oporu (nastawiony na stałość)	CX Mindset( nastawiony na rozwój)
Zarząd i liderzy	„CX/EX to projekt – wdrożymy go i koniec pracy”	„CX/EX to proces, który stale ewoluuje i wymaga zaangażowania liderów”
Menadżerowie (średni szczebel)	„Nie zmieniajmy nic, bo to u nas nie zadziała”	„Spróbujmy czegoś nowego i zobaczymy co się stanie – uczmy się wspólnie”
Kierownicy operacyjni	„Mam dużo bieżących zadań, nie mam czasu na CX/EX”	„CX/EX to część mojej codziennej pracy – wpływam na to, jak mój zespół pracuje i jak klienci nas postrzegają”
Pracownicy pierwszej linii	„Góra wymyśliła kolejny projekt, trzeba to przeczekać, jak zwykle, za chwilę im przejdzie”	„Mam wpływ na doświadczenia klienta – chcę je stale ulepszać w codziennych działaniach”

Opracowanie: Marta Bryła-Gozdyra

Dziś wiele firm wdraża działania CX – strategie, systemy, mierniki. Ale jeśli za nimi nie stoi odpowiedni mindset, pozostają one tylko działaniami – nie staną się jednak kulturą organizacyjną, a to ona zapewnia firmie trwałość i wyjątkowość, którą w świecie naśladownictwa trudno skopiować.

——-

Ten tekst po raz pierwszy został opublikowany w kwietniu 2025 roku moim Biuletynie CX Thinking na LinkedIn.

——-

Jeśli chcesz, by kolejny post na naszym blogu lepiej odpowiadał na Twoje potrzeby i oczekiwania – wypełnij krótką ankietę i pomóż mi dostosować treści do Twoich potrzeb!

Link do ankiety

Artykuł Jak kształtować CX mindset? pochodzi z serwisu Everbe.

Human Experience – dlaczego przyszłość organizacji należy do podejścia skoncentrowanego na człowieku?

marta.bryla-gozdyra@everbe.pl — Thu, 27 Nov 2025 13:53:29 +0000

Od „co kupujesz?” do „jak się czujesz”” – sens Human Experience

W listopadzie ukazał się pierwszy numer HU Human Experience Magazine, w którym znalazł się artykuł autorstwa Marty Bryła-Gozdyry. To znaczący krok dla całego środowiska profesjonalistów zajmujących się doświadczeniami ludzi — wreszcie powstała przestrzeń, która patrzy na doświadczenia nie przez pryzmat etykiet (CX, EX, PX, GX), lecz przez pryzmat człowieka jako całości.

Dlaczego Human Experience?

Od 2012 roku pracujemy z organizacjami wprowadzającymi podejście Customer Experience, Employee Experience, Patient Experience i Guest Experience. Każdy z tych obszarów jest ważny, ale wszystkie one mają wspólny fundament: pod każdą rolą stoi jedna osoba i jej emocje, wartości, potrzeby oraz pamięć doświadczeń.

To podejście jest spójne z psychologią i współczesnymi badaniami nad zachowaniem człowieka:
nasze reakcje, wybory i decyzje pozostają podobne niezależnie od tego, czy jesteśmy klientem, pracownikiem, pacjentem czy obywatelem.

Human Experience integruje więc wszystkie „X-y” i pokazuje, że spójność doświadczeń — wewnątrz organizacji i na zewnątrz — jest jednym z kluczowych elementów przewagi konkurencyjnej.

Co znajdziesz w artykule Marty Bryła-Gozdyry?

Artykuł porusza najważniejsze wątki, które dziś kształtują strategie organizacji zorientowanych na człowieka:

Dlaczego większość decyzji podejmujemy szybciej emocjami niż pogłębioną analizą?
Dlaczego zapamiętujemy momenty, które nas poruszyły (a nie całe doświadczenia)?
Jak brak spójności wartości niszczy zaufanie klientów i pracowników?
Dlaczego Human Experience to nie trend, ale fundament nowoczesnej strategii doświadczeń?

To tekst, który łączy psychologię poznawczą, neurobiologię emocji i strategię biznesową, pokazując, jak działa człowiek i jak powinna działać organizacja, która chce budować trwałe relacje.

Human Experience w praktyce organizacji

Dla Everbe Human Experience sprowadza się do prostego, ale strategicznego pytania –> Co i jak robimy, że ludzie czują się dobrze w kontakcie z naszą organizacją?

To pytanie decyduje o:

Zaangażowaniu pracowników,
Lojalności klientów,
Jakości obsługi pacjentów i gości,
Efektywności przywództwa i kultury organizacyjnej,
Zdolności firmy do adaptacji w środowisku zmian.

W świecie, w którym technologie (w tym AI) wyrównują poziom usług, różnicą staje się to, jak organizacja traktuje ludzi — wewnątrz i na zewnątrz.
To właśnie definiuje CX Thinking — filozofię, z którą pracujemy w Everbe od 14 lat.

Podejście skoncentrowanie na człowieku to przyszłość

Organizacje, które integrują Human Experience:

Szybciej budują zaufanie,
Osiągają wyższe wskaźniki retencji klientów i pracowników,
Tworzą kulturę, w której ludzie chcą działać,
Rozwijają strategie, które pozwalają im uzyskać odporność na zmiany na rynku.

Everbe x HU Human Experience Magazine

Jako Everbe cieszymy się, że możemy współtworzyć przestrzeń HU — miejsce, które patrzy na doświadczenia holistycznie, psychologicznie i z perspektywy realnych praktyk organizacyjnych.

Artykuł Marty Bryła-Gozdyry znajdziesz w pierwszym numerze HU.
To lektura dla liderów, którzy chcą budować organizacje oparte na CX Thinking, Human Experience i nowoczesnym przywództwie.

Jeśli człowiek w organizacji, niezależnie od roli – pracownika, klienta, pacjenta, gościa, obywatela jest dla Ciebie ważny – koniecznie zaprenumeruj Human Experience Magazine (HU)

Link do prenumeraty: https://www.humag.pl/page/prenumerata

Artykuł Human Experience – dlaczego przyszłość organizacji należy do podejścia skoncentrowanego na człowieku? pochodzi z serwisu Everbe.

Jak sprawdzić, czy Twoja organizacja naprawdę jest prokliencka? Analiza dojrzałości CX

marta.bryla-gozdyra@everbe.pl — Mon, 03 Nov 2025 12:40:30 +0000

Z pracy z liderami mam taka obserwację – przekonanie, że skoro firma ma badania, procesy i dobre intencje, to automatycznie jest prokliencka. Tymczasem prawdziwa dojrzałość Customer Experience Management nie polega na działaniach, lecz na świadomości. Dojrzałość CX to moment, w którym doświadczenie klienta staje się częścią DNA organizacji — jej decyzji, kultury i codziennego sposobu myślenia. To proces uczenia się – o kliencie, o sobie i o tym, jak tworzyć wartość, która zostaje w pamięci. W artykule pokazuję, czym jest dojrzałość CXM, jak ją mierzyć i dlaczego nie da się jej osiągnąć bez psychologicznej gotowości do zmiany, odpowiedniego przywództwa i kultury współpracy.

Z tego artykułu dowiesz się:

Co naprawdę oznacza dojrzałość CXM – i dlaczego to więcej niż projekt?
Jak sprawdzić, na jakim etapie proklienckiego rozwoju jest Twoja firma?
Jakie korzyści daje badanie dojrzałości CXM w praktyce?
Jakie modele warto znać – i czym wyróżnia się model Everbe SENSE CXM?
Jak przełożyć wyniki badania na decyzje, kulturę i wyniki organizacji?

Do koncentracji na kliencie nie trzeba przekonywać nikogo – wszyscy jesteśmy klientami i wszyscy mamy swoich klientów. Pracuję w obszarze Customer Experience od początku tego podejścia w Polsce – na początku nie było łatwo. Pamiętam klienta, który wiele lat temu „pouczał mnie, że o doświadczeniach” można mówić w fizyce i chemii, a nie w biznesie. Dzisiaj w 2025 roku, mówienie o doświadczeniach klienta jest tak samo częste, jak mówienie o jego zadowoleniu. Dlaczego? Ponieważ o jakości doświadczenia decyduje to, jak klient je zapamiętuje – a to właśnie pamięć kontaktów z marką wpływa na kolejne decyzje zakupowe. Jeśli marka potrafi zbudować pozytywne doświadczenia klienta, buduje jego zaangażowanie, które przekłada się na lojalność, pozytywne opinie, a przede wszystkim wzrost biznesu.

W świecie małego i dużego biznesu często słyszymy o tym, że w naszej firmie „klient jest w centrum”. Wiele firm deklaruje, że jest klientocentryczna. Jednak sama deklaracja „chcemy być klientocentryczni” nie wystarczy. Dojrzałość CX to stan, w którym doświadczenie klienta nie jest jednorazowym projektem, lecz częścią DNA firmy – jej decyzji, kultury, czy sposobu myślenia. By tak się stało, potrzebne są systematyczne, ukierunkowane w stronę klienta działania, w które zaangażowana jest cała firma. Świadome badanie, projektowanie, dostarczanie oraz doskonalenie doświadczeń klientów nazywamy Customer Exprience Management.

Różny poziom zarządzania doświadczeniami klientów wpływa na określenie tzw. dojrzałości Customer Exprience Management. Ocena dojrzałości CX pozwala zobaczyć , w jakim miejscu jesteśmy i jak zaplanować kolejne kroki transformacji organizacji.

Czym jest dojrzałość Customer Experience?

Model dojrzałości CXM (ang. CX maturity model) nadaje ramy ocenie proklienckości organizacji. Pomaga organizacjom zrozumieć, na jakim etapie transformacji związanej z budowaniem pozytywnych doświadczeń klienta znajduje się organizacja. Pokazuje, jakie kompetencje są rozwinięte, a jakie wymagają wzmocnienia. Mówiąc inaczej – pokazuje, że nie tylko „robimy CX”, ale wskazuje, czy realizowany sposób działania jest: skuteczny, zintegrowany, przynosi wartość, określa odpowiedzialności oraz, czy wpisuje się w kulturę organizacyjną.

Dojrzałość CXM mierzy nie tylko „co robimy”, ale na jakim poziomie świadomości i spójności jest organizacja w tym jak to robi. Ocena dojrzałości CXM to narzędzie strategiczne, które łączy z sobą trzy perspektywy:

Biznesową – jak CX przekłada się na wyniki, lojalności i zysk

Psychologiczną – jak ludzie (pracownicy, liderzy, klienci) odczuwają CX

Systemową – czy i jak decyzje, dane, procesy są spójne i „współgrają” ze sobą.

Dlaczego warto badać dojrzałość CX?

Wiedza o tym, na jakim poziomie znajduje się organizacja pozwala uświadomić sobie aktualny poziom oraz unikać tzw. złudzeń o byciu klientocentrycznym. Wiele organizacji określa się jako klientocentryczne, jednak działają na poziomie ad-hoc, czy jak ja to nazywam w trybie zrywów i gaszenia pożarów

Wiedza o tym, na jakim poziomie jesteśmy tworzy wspólny język i mapę dla całej organizacji. Od zarządu po operacje co sprzyja większej motywacji i zaangażowaniu w CXM

Wiedza o tym, na jakim poziomie dojrzałości CXM jesteśmy umożliwia lepsze planowanie zmian – czyli świadome przejście z etapu reaktywnego zarządzania doświadczeniem klienta na poziom proaktywny

Z perspektywy tak ważnych dziś obszarów – jak AI i technologia – w modelu dojrzałości CXM, możemy uwzględnić także kompetencje związane z danymi, analizą, automatyzacją i personalizacją, co sprawia, że możemy odnieść proklienckość do cyfrowej dojrzałości.

Dlaczego temat dojrzałości CX dotyka również psychologii i kultury organizacji?

Z perspektywy psychologii – poziom dojrzałości CXM pokazuje kulturową gotowość organizacji do zmiany. Wskazuje, czy klienci są w centrum uwagi, czy idea CX jest tylko w deklaracjach na papierze, plakatach, prezentacjach oraz corocznej imprezie z okazji CX Day. Transformacja CXM wiąże się ze zmianą kultury – wymaga odpowiedniego przywództwa, komunikacji, motywacji i zaangażowania. Dojrzała organizacja rozumie, że doświadczenie klienta to nie tylko KPI/OKR’y, ale również relacje pomiędzy zespołami, sposób komunikacji, odpowiedzialność, jakość współpracy oraz zaufanie i wzajemne wsparcie związane z budowaniem pozytywnych doświadczeń klientów.

Co pokazują znane modele dojrzałości CX?

Gdy mówimy o Customer Experience mówimy wiele o strategiach, wskaźnikach, narzędziach. Jednak to modele dojrzałości pozwalają zobaczyć, gdzie naprawdę jesteśmy jako organizacja. Model dojrzałości pokazuje nie tylko poziom zaawansowania procesów, ale także to, jak głęboko doświadczenie klienta jest wpisane w kulturę firmy. Dojrzałość CXM pokazuje, czy organizacja rzeczywiście potrafi o „myśleć klientem”, uczyć się „na doświadczeniach klienta”, czy przekładać wnioski na decyzje.

Na rynku funkcjonują różne modele badania dojrzałości, między innymi Gartner CX Maturity Framework, Customer Experience Maturity Qualtrix, czy model The Forrester Customer Experience Maturity Model.Modele te pokazują sposób, w jaki organizacje przechodzą prokliencką transformację od prostych reakcji na problemy klientów przez świadome projektowanie doświadczeń po moment, kiedy CX staje się tożsamością firmy.

Jak analizujemy dojrzałość CX w Everbe?

Pracując z różnymi firmami nad prokliencką transformacją zauważyłam, że prezentowane wyżej modele dobrze pokazują strukturę CXM, ale nie dotykają tego, co jest sednem zmiany. W efekcie organizacje pomimo odpowiednich narzędzi i procesów, często nie potrafią przekuć ich w spójną kulturę pracy, która koncentruje wszystkich na kliencie, i która daje korzyści wszystkim interesariuszom – klientom, pracownikom i organizacji.

Moim zdaniem dzieje się tak dlatego, że w praktyce wymienione wyżej modele, nie uwzględniają tego, co decyduje o sukcesie transformacji – psychologicznej gotowości do zmiany, stylu przywództwa, kultury i jakości współpracy pomiędzy zespołami oraz odpowiedzialności za doświadczenie klienta.

Organizacje rozwijają się nie tylko przez to co i jak robią, ale przede wszystkim przez to, jakie znaczenie nadają temu co robią – jak rozumieją klienta, pracownika, organizację – i to co się dzieje pomiędzy nimi. Dlatego w Everbe stworzyliśmy własny model – SENSE CXM, który łączy to, co wartościowe w modelach Gartnera, Forrester’a i Qualtrics’a – z psychologią człowieka i organizacji, kulturą pracy oraz przywództwem.

Analiza dojrzałości SENSE CXM w Everbe obejmuje trzy wzajemnie powiązane ze sobą perspektywy, które razem pokazują pełny obraz organizacji: system, kulturę i ludzi. Poziom dojrzałości organizacji opisujemy w oparciu o pięć etapów: Zauważ ➜ Zaangażuj ➜ Normalizuj ➜ Utrzymuj ➜ Zakorzeń (ang. See ➜ Engage ➜ Normalize ➜ Sustain ➜ Embed).

Zobacz, jak analizujemy dojrzałość CX w Everbe ➜

https://everbe.pl/oferta-everbe/customer-experience/strategia-customer-experience/

Każdy z nich opisuje inny sposób , w jaki organizacja myśli, czuje i działa wobec klienta. Od pojawienia się świadomości, po pełne zakorzenienie Customer Experience w organizacyjnym DNA – kulturze i decyzjach.

S – SEE ➜ Zauważ klienta i jego emocje

E – ENGAGE ➜ Zaangażuj się i zacznij działać

N – NORMALIZE ➜ Stwórz system i procesy

S – SUSTEIN ➜ Utrzymuj spójność i wpływ

E – EMBED ➜ Zakorzeń CX w kulturze, DNA i tożsamości organizacji

Pierwszy etap to moment, kiedy firma zaczyna dostrzegać, że za wynikami organizacji stoją klienci i odczuwane przez nich emocje. Na tym etapie działania mają charakter naprawczy – szybkie reakcje, pojedyncze inicjatywy oraz reaktywne działania bardziej w trybie „gaszenia pożarów”. Z perspektywy psychologii to etap percepcji i empatii, gdzie organizacja „otwiera oczy” i odkrywa coś takiego jak CX, ale jeszcze nie wie, co z tym dokładnie zrobić.

E – ENGAGE ➜ Zaangażuj się i zacznij działać

Kolejny etap to moment, kiedy firma podejmuje pierwsze inicjatywy, edukuje, powołuje zespoły, zaczyna bardziej świadomie działać. To etap, na którym pojawia się dużo energii, a CX staje się tematem spotkań, inicjowanych projektów oraz szerokiej komunikacji. Z perspektywy psychologii to etap motywacji i kształtowania nowej postawy. Pojawia się potrzeba działania w kierunku CX, jednak nie zawsze towarzyszy jej wspólny kierunek. Mówiąc prościej – różne działy robią CX po swojemu, a organizacja uczy się międzyzespołowej współpracy.

N – NORMALIZE ➜ Stwórz system i procesy

Na tym etapie Customer Experience staje się elementem zarządzania organizacją. Powstają spójne procesy, governance, mierniki. CX zaczyna być częścią decyzji strategicznych zaszytych w decyzjach liderów oraz w każdym zespole w organizacji. Z perspektywy psychologii to moment stabilizacji i zrozumienia, że doskonalenie CX to ciągły, systematyczny proces, a nie „spontaniczne proklienckie zrywy i inicjatywy”. Liderzy i pracownicy zaczynają zauważać efekty swojej pracy i zaczynają wierzyć w sens nowego podejścia.

S – SUSTEIN ➜ Utrzymuj spójność i wpływ

Na tym etapie poszczególne działy zaczynają mówić wspólnym językiem doświadczeń klientów zdając sobie sprawę z tego, że tworzą wspólny system, w których praca jednych jest uzależniona od drugich. Doświadczenia klientów powiązane są z celami zespołów w postaci KPI czy OKR, w niektórych organizacjach pojawiają się współdzielone cele. Dane CX są używane w planowaniu strategicznym, a zarządy i liderzy widzą ich związek z wynikami swoich zespołów i organizacji. To jest również etap dojrzałego CX-owego przywództwa i współodpowiedzialności za wyniki i doświadczenie klienta. Z perspektywy psychologii to ważny etap, w którym pracownicy i zespoły widzą spójność pomiędzy tym co robią, a wynikami biznesowymi i doświadczeniem klientów. Na tym etapie kształtuje się duże poczucie wpływu i odpowiedzialności.

E – EMBED ➜ Zakończeń CX w kulturze, DNA i tożsamości organizacji

Na tym etapie CX jest sposobem działania organizacji, która ma „obsesję na punkcie doświadczenia klienta”. Klient i jego pozytywne doświadczenia są obecne na co dzień w języku, decyzjach, rytuałach, komunikacji i kulturze. To etap, w którym organizacja skupia się na tym po co istnieje i jaką wartość wnosi dla klientów oraz czuje się za nią w pełni odpowiedzialna. Liderzy rozumieją, że ich rolą nie jest kontrola, ale tworzenie współodpowiedzialności za CX i wyniki organizacji. Z perspektywy psychologii to moment dojrzałości organizacji – zaufania, współpracy i wspólnego kierunku, które nadają sens codziennym działaniom.

Dlaczego w praktyce etapy dojrzałości CX się mieszają?

Gdy ten artykuł czyta ekspert CX, czy transformacji wie, że organizacja nie rozwija się liniowo. Na przykład w projektach transformacji realizowanych przez Everbe na bardzo wczesnym etapie staramy się ustalać odpowiedzialności, czy governance. Nasza praktyka pokazuje, że wtedy transformacja przebiega sprawniej, z mniejszym oporem ze strony zespołów. Z drugiej strony obserwujemy naturalny mechanizm samoorganizacji niektórych zespołów. Kiedy zespoły zaczynają wspólnie analizować podróż klienta (Customer Journey), automatycznie odkrywają potrzebę ustalenia kto za co odpowiada. Nie jest to formalny governance, ale ważny pierwszy krok w stronę kultury CX.

W praktyce – i w wynikach analizy dojrzałości CX warto zwrócić na to uwagę – nie oczekiwać „czystych definicji” , czy idealnej sekwencji etapów. Należy zachować elastyczność, dopasowując się do realiów organizacji, jej tempa i rozwoju. Już sama kultura współpracy, sposób zarządzania i styl przywództwa będą wpływać na to, w jakim tempie i w jaki sposób dojrzewa CXM.

Kiedy prowadzić badania dojrzałości CX?

Badania dojrzałości CX nie wykonuje się po to, by ocenić organizację, ale po to, by zrozumieć na jakim etapie proklienckiego rozwoju się znajduje. Wyniki badania służą raczej to autorefleksji – pomagają zobaczyć:

jak o kliencie myślą zespoły i liderzy,
na jakim etapie wiedzy, umiejętności, kompetencji i świadomości CXM się znajdują,
jak wygląda współpraca, odpowiedzialność oraz zaangażowanie w budowanie proklienckiej kultury. czy w organizacji istnieje wsparcie ze strony liderów,
jak funkcjonują procesy doskonalenia,
jak pracownicy postrzegają swój wpływ, sens i gotowość do zmiany.

Pokazują również, czy w organizacji istnieje wsparcie ze strony liderów, jak funkcjonuję procesy doskonalenia, jak pracownicy postrzegają swój wpływ, sensi gotowość do zmiany.

Analizę dojrzałości CXM można prowadzić na różnych etapach transformacji CX. Można je realizować zarówno już na początku – po to, by dowiedzieć się gdzie jesteśmy i z jakiego miejsca startujemy. Wiele organizacji w obszarze CX jest dalej niż im się wydaje – nawet jeśli tego co robią nie nazywa jeszcze Customer Experience. Mam w swoim doświadczeniu kilka takich firm. Częściej jednak badania dojrzałości CXM realizowane są na pewnym etapie transformacji, kiedy organizacja ma już pierwsze doświadczenia, projekty, dane i refleksje.

Wtedy takie badania stają się punktem odniesienia do dalszej strategii CX, pomagają określić priorytety i wybrać kierunki doskonalenia.

Dlaczego warto zbadać dojrzałość CX w Everbe?

Dobrze przeprowadzona analiza dojrzałości CXM nie jest audytem – jest refleksją nad tym, jak organizacja myśli, czuje i działa wobec klienta. To proces, który pozwala zobaczyć nie tylko, gdzie organizacja się znajduje, ale też co naprawdę dobrze działa w kontekście Customer Experience.

W Everbe łączymy perspektywę strategii, psychologii i systemu. Dlatego nasza analiza nie kończy się raportem, lecz staje się mapą rozwoju organizacji. Pokazuje, jak poszczególne zespoły rozumieją klienta, jak współpracują i gdzie tworzy się (lub gubi) wartość.

Dzięki modelowi SENSE CXM potrafimy uchwycić to, czego nie widać w tabelach –
kontekst, relacje, kulturę i znaczenia, które decydują o tym, jak klienci naprawdę doświadczają marki. To samoświadomość sprawia, że organizacje przestają „robić CX”, a zaczynają nim żyć na co dzień.

—–

Jeśli chcesz zobaczyć, na jakim etapie dojrzałości CXM znajduje się Twoja organizacja
i jak przełożyć to na decyzje, kulturę i wyniki – zapraszam do rozmowy.

Porozmawiajmy o analizie dojrzałości CXM w Twojej firmie.

Oferta Everbe – analiza dojrzałości Customer Experience Management

Artykuł Jak sprawdzić, czy Twoja organizacja naprawdę jest prokliencka? Analiza dojrzałości CX pochodzi z serwisu Everbe.