Już 28 maja w Warszawie odbędzie się Human Experience Festival — wydarzenie poświęcone człowiekowi w organizacji, doświadczeniom pracowników i klientów oraz temu, jak dziś budować organizacje, które potrafią łączyć biznes, ludzi i relacje.

W czasie festiwalu Marta Bryła-Gozdyra poprowadzi panel dyskusyjny:

„Odważne wybory lidera. Jak pogodzić wynik, ludzi i tempo działania?”

To rozmowa o przywództwie w rzeczywistości, którą większość liderów zna bardzo dobrze.
Z jednej strony cele, wyniki i tempo zmian. Z drugiej — ludzie, emocje, zaangażowanie, współpraca i codzienne decyzje wpływające na klientów oraz zespoły.

Podczas panelu porozmawiamy o tym:

• Jak dziś budować koncentrację na kliencie i pracowniku w organizacjach działających pod presją czasu i wyniku,
• Co pomaga liderom podejmować odważne decyzje, a co ich zatrzymuje,
• Czy proklienckość budują przede wszystkim procesy i systemy, czy jednak kultura organizacyjna i codzienna praca liderów,
• Jak wygląda świadome przywództwo w praktyce,
• Dlaczego doświadczenie klienta bardzo często zaczyna się od doświadczenia pracownika i jakości leadershipu?

W panelu udział wezmą:

• Dominika Żwirbla-Kalman
• Jacek Wieczorkowski
• Andrzej Słomka

To będzie rozmowa o praktyce.
O pracy z menedżerami i zespołami.
O transformacji organizacji.
O decyzjach, które czasem nie są łatwe, ale mają realny wpływ na ludzi, klientów i biznes.

Porozmawiamy także o tym, czego liderom dziś najbardziej brakuje, by nie tylko mówić o koncentracji na człowieku, ale rzeczywiście ją budować na co dzień.

Dla kogo?

Panel skierowany jest do:

• liderów i menedżerów,
• osób odpowiedzialnych za Customer Experience, Employee Experience i Human Experience,
• osób prowadzących transformacje organizacyjne,
• wszystkich, którzy chcą budować organizacje bardziej świadome, odpowiedzialne i skoncentrowane na człowieku.

Leadership, Customer Experience i Human Experience w praktyce

Do zobaczenia w Warszawie

28 maja | Human Experience Festival 2026

Link do Festivalu: https://humanfestival.pl

Prokliencki mindset lidera a wyniki firmy oraz Customer i Human Experience

Sposób, w jaki myśli i działa lider wpływa na sposób w jaki myśli i działa cała organizacja. W artykule definiuję prokliencki mindset lidera, jako sposób myślenia, w którego centrum jest klient, pracownik i wyniki organizacji. Tylko taki sposób myślenia gwarantuje w długim okresie zaangażowanie klientów, pracowników oraz stabilny rozwój organizacji.

Czy potrafisz wyobrazić sobie sytuację, w której Twoja firma dynamicznie się rozwija, a jednocześnie ma zaangażowanych klientów i zadowolonych pracowników? Brzmi jak iluzja.  A jednak taka właśnie organizacja ma największą szansę na radzenie sobie z  rynkowymi burzami i presją – zarówno ze strony klientów i pracowników.

Presja rynku, oczekiwania klientów i pracowników – wyzwania dla liderów

Patrząc w jaką stronę podąża świat, widzimy coraz mniej rąk do pracy, coraz wyższe wymaganie klientów i pracowników, coraz silniejszą konkurencję, coraz większą presję kosztową. Trudno nam już dziś udawać, że to chwilowy trend, że za chwilę coś się zmieni. Jedno jest pewne – będzie jeszcze szybciej –  to jest nasza nowa rzeczywistość, od której raczej nie ma ucieczki.

W takich warunkach, potrzebujemy silnych, opartych na zaufaniu firm, które w prowadzonych przez siebie działaniach zrównoważą interes organizacji, klienta i pracownika.

Towarzyszę firmom w transformacjach Customer & Employee Experience od ponad 14 lat. Mam przywilej obserwować organizacje z bliska. Z moich obserwacji wynika, że jedne z nich stabilnie się rozwijają – kryzysy , co najwyżej powodują chwilowe przestoje. Inne działają w trybie, który nazywam „gaszeniem pożarów”, czy w rytmie „chwilowych CX-owych zrywów”.  Wystarczy, że w codzienną rutynę wdaje się chaos, wywoływany rynkowymi, czy branżowymi problemami, nowymi strategiami, czy większą presją na wynik, wracają do „starych ustawień”.

W jaki sposób myślenia lidera kształtuje prokliencki mindset organizacji?

Różnica między jednymi i drugimi polega na czymś, co nazwałam PROKLIENCKIM MINDSETEM.

Firmy, które reprezentują prokliencki mindset są nastawione na rozwój i ciągłe doskonalenie, łączą koncentrację na kliencie i pracowniku z wynikami organizacji. Koncentracja na kliencie, nie jest u nich CX-wym projektem, ale  operacyjnym sposobem na prowadzenie biznesu  i rozwój.

Organizacje o proklienckie mindsecie wiedzą, że rozwój ich organizacji jest możliwy tylko wtedy, kiedy budowanie wartości dla organizacji będzie równie ważne, jak budowanie wartości dla klienta. Wartości dla klienta jednak nie zbudują, jeśli w tym modelu nie uwzględnią pracownika.

Organizacje o proklienckim mindsecie są świadome, że ich firmy, kultura organizacji, kultura pracy i sposób działania są odzwierciedleniem i konsekwencją sposobu myślenia liderów.  Liderzy o proklienckim mindsecie wierzą, że pracownicy chcą brać odpowiedzialność za to, co robią. Dlatego budują środowisko zaufania i współodpowiedzialności. Wierzą, że klient jest źródłem wartości i rozwoju organizacji – dlatego tworzą procesy i systemy wspierające CX, długoterminowe relacje, a nie krótkoterminowy wynik.

Prokliencki mindset to spójność myślenia, która przejawia się w zachowaniach i działaniach lidera. Jest to widoczne w strukturze organizacji, odpowiedzialnościach, systemach premiowych, celach, sposobach, w jakie podejmuje decyzje na co dzień. W przeciwnym razie organizacja mówi jedno, a wzmacnia co innego.

Jeśli liderzy postrzegają działania związane z budowaniem wartości i pozytywnych doświadczeń klienta jako koszt –  w firmie powstają procesy minimalizujące koszty i wysiłek organizacji. Jeśli liderzy wierzą, że ludzi trzeba kontrolować – powstaje mikrozarządzanie, a pracownicy nie chcą brać odpowiedzialności za swoją pracę.

Jeśli w organizacji liczy się wynik kwartalny – pracownicy działają krótkoterminowo, skupiając się na „tu i teraz”, nie budując wartości długoterminowej. Jeśli organizacja premiuje wyłącznie wyniki finansowe, a nie cele jakościowe związane z budowaniem wartości i zaangażowania klienta – pracownicy „nie widzą” klientów, a liderzy „nie widzą” pracowników.

Firmy, które mają prokliencki mindset nie są proklienckie tylko w tym co deklarują. Ich sposób myślenia przekłada się na spójność działania. Mają jasno określone priorytety, które nie zmieniają się wraz z każdym podmuchem rynkowego wiatru. Pracownicy zawsze wiedzą, w jakim kierunku idą. Sposób działania takich organizacji jest zawsze spójny, a pracownicy wiedzą, jakie działania organizacja wspiera.

Spójność lidera = zaangażowanie pracowników i klientów

Spójność zawsze zaczyna się od lidera. To właśnie ona powoduje, że w organizacji jest mniej chaosu, mniej nerwowych zwrotów akcji, mniej mikrozarządzania i mniej powrotów do „starych” zachowań. Jest za to więcej odpowiedzialności, współpracy oraz długoterminowego myślenia.

Lider który działa w sposób przewidywalny i konsekwentny wobec deklarowanych priorytetów, buduje w organizacji poczucie bezpieczeństwa. A bezpieczeństwo przekłada się na dobrostan i większe zaangażowanie najpierw pracowników, a potem klientów.

Prokliencka organizacja tworzy się ze sposobu, w jaki organizacja myśli i działa w świadomy sposób. Sposób, w jaki myśli i działa organizacja wynika bezpośrednio z tego, jak myśli i działa lider, który w równym stopniu koncentruje się na doświadczeniach klientów, pracowników i wynikach organizacji.

By prokliencki mindset lidera miał szansę zaistnieć, musi być widoczny w organizacji – osadzony w strukturze organizacyjnej, systemie premiowym, KPI oraz sposobie działania i współpracy w zespole oraz pomiędzy zespołami. Jeśli organizacja deklaruje koncentrację na kliencie, ale premiuje wyłącznie wynik kwartalny, niewielu osobom w organizacji opłaca się wspierać Customer Experience. Spójność między strategią, celami, procesami i odpowiedzialnością decyduje o tym, czy doświadczenie klienta jest priorytetem, czy tylko hasłem.

Dojrzały prokliencki mindset, którego potrzebują organizacje, a który stanowi jeden z głównych filarów  CX Thinking.

Na koniec zostawię Cię z pytaniem: Jak silny jest Twój prokliencki mindset?

——-

Marta Bryła-Gozdyra – mentorka przywództwa opartego na doświadczeniu człowieka (Human Experience Leadership Mentor), strateg transformacji CX/EX oraz psycholożka organizacji, właścicielka Everbe. Wspiera liderów i zespoły w transformacji, budowaniu kultur organizacyjnych opartych na zaufaniu, współodpowiedzialności i świadomym projektowaniu doświadczeń klientów i pracowników.

Ten tekst po raz pierwszy został opublikowany w lutym 2026 roku moim Biuletynie CX Thinking na LinkedIn.

Najczęściej zadawane pytania – prokliencki mindset

Czym jest prokliencki mindset lidera?

Prokliencki mindset lidera to sposób myślenia, w którym klient, pracownik i wyniki firmy są traktowane jako równorzędne elementy strategii. Oznacza to, że decyzje biznesowe, KPI, system premiowy i struktura organizacyjna wspierają długoterminowe budowanie wartości dla klienta i organizacji.

Jak mindset lidera wpływa na doświadczenie klienta?

Mindset lidera wpływa na doświadczenie klienta poprzez decyzje strategiczne i operacyjne. To lider decyduje, czy Customer Experience jest priorytetem, czy kosztem. Jego sposób myślenia przekłada się na kulturę organizacyjną, procesy, standardy obsługi i poziom zaangażowania pracowników.

Czy prokliencki mindset zwiększa wyniki firmy?

Tak. Prokliencki mindset zwiększa wyniki firmy, ponieważ buduje długoterminową lojalność klientów, stabilność przychodów i wyższe zaangażowanie pracowników. Firmy, które łączą koncentrację na kliencie z wynikami finansowymi, są bardziej odporne na kryzysy i zmiany rynkowe.

Jak rozpoznać, czy organizacja ma prokliencki mindset?

Organizację z proklienckim mindsetem można rozpoznać po spójności między strategią a działaniem. Widać to w:

• systemie premiowym,
• KPI wspierających Customer Experience,
• strukturze odpowiedzialności,
• decyzjach podejmowanych pod presją wyniku.

Jeśli organizacja premiuje wyłącznie wynik kwartalny, a nie wartość dla klienta, prokliencki mindset nie jest realnie wdrożony.

Jak wdrożyć prokliencki mindset w organizacji?

Wdrożenie proklienckiego mindsetu wymaga zmiany na poziomie liderów. Obejmuje to:

• redefinicję priorytetów strategicznych,
• dostosowanie KPI i systemów premiowych,
• zmianę sposobu podejmowania decyzji,
• budowanie kultury odpowiedzialności i współpracy między działami.

To proces transformacji, nie jednorazowy projekt.

Jaka jest różnica między Customer Experience a proklienckim mindsetem?

Customer Experience to obszar zarządzania doświadczeniem klienta. Prokliencki mindset to sposób myślenia liderów, który decyduje o tym, czy Customer Experience jest integralną częścią strategii firmy, czy jedynie działaniem operacyjnym.

Dlaczego spójność lidera jest ważna dla zaangażowania pracowników?

Spójność lidera buduje poczucie bezpieczeństwa i przewidywalności w organizacji. Gdy decyzje są konsekwentne i zgodne z deklarowanymi wartościami, pracownicy chętniej biorą odpowiedzialność i angażują się w budowanie wartości dla klienta.

——-

Więcej informacji na temat mindsetu CX znajdziesz tutaj : https://everbe.pl/jak-ksztaltowac-prokliencki-mindset/

Jeśli chcesz dowiedzieć się, jak budować organizację z proklienckie mindsetem – zapraszam do Akademii CX Thinking.

Z tego artykuły dowiesz się:

 Jak sztuczna inteligencja wpływa na Human Experience w organizacjach i dlaczego sama technologia nie odczłowiecza pracy ani Customer Experience.

W jaki sposób AI może wspierać dobrostan pracowników i klientów, zmniejszając przeciążenie, stres i wypalenie w organizacjach.

Jakie są psychologiczne skutki nadmiernego i bezrefleksyjnego używania AI, w tym wpływ na funkcje poznawcze, autentyczność i zdrowie psychiczne.

 Dlaczego AI nie zastąpi przywództwa, odpowiedzialności i relacji, oraz czego sztuczna inteligencja nie zrobi za liderów i zarządy.

Jak mądrze wykorzystywana AI może wspierać długoterminową transformację organizacji, wzmacniając Human Experience, Customer Experience i zdrowie biznesu.

Dlaczego AI pozwala ludziom być bardziej ludzkimi?

Jakiś czas temu brałam udział w dyskusji na LinkedIn o tym, że klienci zaczęli używać AI do składania reklamacji. W konsekwencji firmy otrzymują dziś ogromne ilości tekstów o niskiej jakości merytorycznej: długich, chaotycznych, często nieadekwatnych do sytuacji. Obsługa klienta musi to później porządkować, skracać, analizować i szukać w tym sensu — a to oznacza dodatkową pracę, której i tak mają za dużo.

W rozmowie pojawiały się również tezy, że AI nie jest tak dobra, jak się o niej mówi, i że AI nie ma naszego stylu, tożsamości, i że może rozleniwiać nasz mózg.  Z tymi ostatnimi tezami bardzo się zgadzam – mamy na świecie już dość dużą ilość publikacji na ten temat, a niektórzy z nas również własnych doświadczeń. 

Kilka faktów o „nad” używaniu AI?

Mam nadzieję, że nikogo nie urażę, ale obserwuję, że Linkedin też jest świetnym miejscem, w którym można zaobserwować „podobną” tożsamość wielu osób, które piszą w podobnym stylu (konstrukcja, narracja) – czasami nawet nie ma znaczenia, jaki temat poruszają – ma się wrażenie, że czyta się podobne rzeczy.

Twardych badań na temat wpływu komunikatów redagowanych przez AI w Linkedin chyba jeszcze nie ma (przynajmniej ja do nich nie dotarłam), ale jest dość dużo publikacji na temat używania filtrów w mediach społecznościowych (np. Tik Tok, Instagram), które pokazują, jak nadmierne używanie filtrów wiąże się ze wzrostem porównań wyglądu, niższą samooceną.  Stosowanie filtrów sprzyja dążeniu do jednorodnego wzorca urody, co również jest niebezpieczne (branża modowa zmagała się z tym wiele lat).

Widzę tu więc klika zagrożeń – jeśli wszyscy będą do siebie podobni – nikt się nie wyróżni, a przecież nie o to chodzi ani ludziom, ani markom. Inne zagrożenie jest poważniejsze – to zdecydowanie gorsza kondycja psychiczna, zaniżony obraz siebie, które prowadzą do obniżenia dobrostanu ( w tym depresji, zaburzeń lękowych, wypalenia). 

Bezrefleksyjne nadużywanie AI w długim czasie nie tylko może wpływać na brak naszej autentyczności, ale również obniżać nasze funkcje poznawcze. Może na przykład wpływać na pogorszenie naszej pamięci, zmniejszać poziom naszego krytycznego myślenia, obniżać nasze kompetencje, a tym samym wpływać jak pracujemy umysłowo (badania na ten temat m. in. MIT, Harvard University). Te badania to dopiero początki i pewnie rzeczywisty wpływ AI na ludzkie funkcje poznawcze będziemy mogli określić za kilka lat po dłuższej obserwacji.  

Niezależnie jednak od wyników przyszłych badań, to, co warto zauważyć już dziś, że AI to nie jest magiczne wsparcie, ale narzędzie, które wymaga od nas mądrego użycia. 

Z myślą o napisaniu tego artykułu chodziłam już od jakiegoś czasu, ale właśnie ta linkedinowa historia była dla mnie impulsem. Postanowiłam przedstawić swoje zdanie — oparte na mojej wiedzy, praktyce, codziennej pracy z organizacjami oraz własnych doświadczeniach i przemyśleniach. Jednocześnie w pełni rozumiem, że inni mogą patrzeć na to inaczej. I myślę, że rozmowa na ten temat mogłaby być naprawdę ciekawa.

Dlaczego AI nie odbiera ludziom człowieczeństwa?

Moim zdaniem AI nie musi odbierać ludziom człowieczeństwa. Uważam wręcz przeciwnie — może nam pozwolić być „bardziej ludzkimi”. Może przejąć to, co techniczne, powtarzalne i czasochłonne, by uwolnić więcej czasu na budowanie lepszych relacji i większą w nich uważność. Może uwolnić przestrzeń  na większą kreatywność i refleksję, a także  na  te elementy, które są „bardziej duchowe”, które budują sens naszej pracy i działań oraz poczucie, że to co robimy jest ważne. To właśnie te elementy wpływają na budowę zaangażowania — zarówno i po stronie pracowników, i po stronie klientów.

Sztuczna inteligencja może zmniejszać ilość pracy dzięki automatyzacji. Może obniżać wysiłek klienta w kontakcie z marką — skracać czas, usuwać zbędne kroki, rozwiązywać sprawy szybciej i z większą satysfakcją. Pracowników może odciążać od nudnych, powtarzalnych, przeciążających zadań. Może skracać czas wykonania wielu procesów.  

Nie chodzi mi o to, by ludzi zastąpić, ale o to, by mieli więcej czasu na bardziej wartościowe zadania. Choć ważne, by nie mylić używania AI ze „zwolnieniem od myślenia”. Nadużywanie AI, jak pisałam wcześniej m.in. obniża funkcja poznawcze, co szczególnie w sytuacji osób wchodzących na rynek pracy może zmniejszać ich kompetencje.

Jak AI może wpływać na dobrostan ludzi i zdrowie organizacji?

AI – o czym rzadko się mówi może zmniejszać obciążenie psychiczne osób pracujących na styku z klientami. Może obniżać poziom wypalenia, stresu i napięcia wynikającego z pracy w ciągłym pośpiechu, przeciążeniu i w trudnych emocjach, które często im towarzyszą.  Może pomóc zespołom obsługowym i sprzedażowym wrócić do tego, co jest ważnym elementem ich roli – do kontaktu z drugim człowiekiem, do budowania relacji. 

Gdy rozmawiam z menadżerami w różnych organizacjach, niezależnie od poziomu zarządzania –  to czego im brakuje to czas. Uczestniczą w akademiach przywództwa, które uczą ich, że w prawdziwym przywództwie chodzi o to, by być blisko ludzi – spędzać czas wspierać i budować jakość relacji ze swoimi zespołami. Jednak w praktyce liderzy nie mają na to przestrzeni. Niektórzy z nich czasami – nie dniami –  ale tygodniami nie mają kontaktu ze swoimi zespołami, co najwyżej utrzymując kontakt przez komunikatory i emaile (!).

Wykorzystanie sztucznej inteligencji może pomóc im zaoszczędzić czas, uwalniając od prostych mozolnych działań, przeklikiwania Exela, czy produkowania kolejnych raportów.  Czas, który można oddać ludziom –  na rozmowę, na wsparcie, na budowanie kultury, na ich rozwój, rozwiązywanie ludzkich problemów oraz budowanie silniejszych zespołów.

To wszystko: więcej przestrzeni w pracy, większa uważność, mniejsze obciążenie psychiczne — prowadzi do lepszego dobrostanu ludzi. A lepszy dobrostan pracowników oznacza zdrowszą organizację. Zdrowsza organizacja to większa kreatywność, większa innowacyjność, większa produktywność i efektywność, a więc szybszy rozwój organizacji i większe zyski dla interesariuszy.  To również większe zadowolenie klientów, którzy dostają to, czego potrzebują — wtedy, kiedy potrzebują i w sposób, który jest dla nich prosty. Uwolnione ludzkie moce przeznaczane są na budowanie relacji z klientami, dzięki czemu rośnie ich lojalność.

Dlaczego potrzebujemy długoterminowego myślenia o biznesie?

To co napisałam wyżej nie musi być magicznym myśleniem ani naiwną wiarą w technologię. Wierzę, że to może być realny scenariusz przyszłości.  

Jednak, by ten scenariusz się wydarzył, potrzebujemy mądrości, a mądrość  w organizacjach zawsze zaczyna się od decyzji liderów. Potrzebujemy ich decyzji, które nie będą krótkoterminowe, oparte na cięciu kosztów, „walce” o EBIDA, ale długoterminowe i skoncentrowane na człowieku — zarówno po stronie klientów, jak i pracowników. Potrzebujemy świadomego, odpowiedzialnego wykorzystywania sztucznej inteligencji oraz mądrych liderskich decyzji.

Ten sposób myślenia nie jest nowy. Piszą o nim, między innymi: Adam Grant oraz Simon Sinek. W swoich pracach Adam Grant (czołowy ekspert w dziedzinie psychologii organizacyjnej, profesor Wharton School) oraz Simon Sinek – zajmujący się przywództwem, podkreślają, że trwała siła organizacji nie rodzi się z maksymalizacji efektywności tu i teraz, ale z budowania zaufania, sensu i długoterminowej relacji z ludźmi. Simon Sinek w swojej książce „The Infinite Game” pisze, że organizacje, które traktują biznes jak grę o skończonych zasadach, wygrywają „rundy”, ale przegrywają przyszłość.

W tym kontekście AI może być niejako papierkiem lakmusowym  liderskiej dojrzałości. Adam Grant zwraca uwagę na to, że jeśli AI stanie się sposobem na ograniczenie kosztów, cięcia etatów i zastępowanie ludzi, zamiast wzmacniania i budowania ważności ich pracy, organizacje same stworzą sobie problem. Simon Sinek mówi, że jeśli będziemy używać technologii po by zastąpiła ludzi, a nie ich wspierała, podkopiemy fundamenty, na których zbudowane są zdrowe organizacje. Praca to przecież nie tylko wykonywania zadań, ale też poczucie bycia potrzebnym, widzianym i ważnym. Jeśli liderzy o tym zapomną, koszt pojawi się później – w postaci wypalenia i rotacji pracowników oraz utraty klientów.

Niezależnie od tego, jakie stanowisko zajmujemy i ile zarabiamy, na końcu wszyscy jesteśmy ludźmi. Mamy podobne potrzeby, jak, np.: potrzebę bezpieczeństwa, sensu wpływu, przynależności, bycia traktowanym poważne i fair. Dzieje się to niezależnie, czy jesteśmy liderem, menadżerem, pracownikiem, czy klientem.

Dlatego w długoterminowym podejściu warto zadać sobie pytanie – jaką organizacją chcemy być, kiedy technologia przyspieszy wszystko co dziś robimy. Czy będziemy organizacją, które używa AI do odsuwania człowieka na dalszy plan, czy taką, która wykorzystuje technologię po to, by dać nam – ludziom – pracownikom, klientom – przestrzeń na to, co ma naprawdę znaczenie. 

Dlaczego AI potrzebuje mądrego przywództwa?

AI i technologia sama w sobie nie jest panaceum na wzrost, choć często w ten sposób o niej myślimy.  Transformacja technologiczna i AI nie będzie rozwiązaniem wszystkich organizacyjnych problemów. Może pomóc nam trochę uporządkować chaos, wynikający z nagromadzenia wielu tematów bez braku priorytetów, może wiele rzeczy przyspieszyć i uprościć, ale nie pomoże naprawić kultury organizacyjnej, nie zainicjuje współpracy i słuchania siebie nawzajem. A to właśnie jest źródłem rozwoju i wzrostu.  

AI może przyspieszyć wiele procedur, ale nie zastąpi lidera, który poświęci czas i z empatią będzie budował poczucie sensu pracy zespołu i motywował go do dalszych starań, rozwijał kreatywność i innowacyjność w swoim zespole.  AI może obniżyć wysiłek klienta, ale nie stworzy wartości, nie zbuduje relacji, zaangażowania i lojalności klientów. AI może przyspieszyć wiele rzeczy i tak się dzieje, ale nigdy nie zdejmie z człowieka odpowiedzialności za wyniki swojej pracy. AI to narzędzia, które wiele nam ułatwiają, ale odpowiedzialność jest po stronie ludzi.

Przyszłość nie będzie zależała od tego, czy AI wejdzie do firm — bo to się już dzieje — lecz od tego, w jaki sposób będzie wykorzystywana. Organizacje, które potraktują technologię jako szansę na usprawnienia, zmniejszenie ludzkiego wysiłku oraz stworzenie ludziom lepszych warunków do pracy, będą miały przewagę. Natomiast te, które uznają AI za dobre narzędzie do ograniczania etatów, w dłuższym okresie mogą mieć efekt odwrotny do zamierzonego. Myślę, że warto o tym mówić głośno, ponieważ  zbyt wiele decyzji technologicznych zapada bez refleksji nad ich wpływem na człowieka. 

Dlaczego AI w organizacji pozwala ludziom być bardziej ludzkimi?

Chciałabym, byśmy myśleli o AI i technologii, jako sposobie, która pozwoli tworzyć organizacje, w których będzie więcej czasu, przestrzeni i energii na budowanie lepszych relacji dzięki uwolnieniu wspólnego czasu na współpracę. 

AI to świetne narzędzie, które otrzymaliśmy jako ludzie i potrzebujemy wykorzystywać je z mądrością i korzyścią dla siebie. AI nie zastąpi przywództwa, empatii i odpowiedzialności, może stać się jednym z najważniejszych narzędzi, które oddadzą ludziom to, co przez lata odbierały im źle zaprojektowane systemy pracy.

W tym kontekście pytanie o AI w organizacjach nie jest pytaniem o to, czy technologia nas odczłowieczy, czy zabierze nam pracę.  Jest raczej pytaniem o to – czy może nam pomóc być bardziej ludzkimi – jeśli zabierze nam to, co nas przeciąża, tworzy chaos, zabiera czas na rozmowę, refleksję , czy bliskie relacje.

AI  może nam w tym pomóc. Może przejąć uciążliwą i mozolną pracę, może zmniejszyć wysiłek poznawczy, emocjonalny oraz fizyczny – zarówno po stronie pracowników i klientów – dając więcej czasu na to, co „bardziej ludzkie”.  

Jeśli technologia stanie się wyłącznie narzędziem dalszego przyspieszania i redukcji kosztów, efekt może być odwrotny. Jeśli jednak pozwoli odzyskać czas, uwagę i energię – może stać się jednym z najważniejszych sojuszników w budowaniu Human Experience.

AI nie uczyni organizacji bardziej ludzkimi sama z siebie. Ale może sprawić, że wreszcie będzie na to przestrzeń. A to, czy tę przestrzeń wypełnimy lepszą relacją między sobą, z klientami, większym poczuciem sensu i odpowiedzialnością, pozostaje już w rękach ludzi – liderów, zespołów i całych organizacji.

——-

Marta Bryła-Gozdyra – mentorka przywództwa opartego na doświadczeniu człowieka (Human Experience Leadership Mentor), strateg transformacji CX/EX oraz psycholożka organizacji, właścicielka Everbe. Wspiera liderów i zespoły w transformacji, budowaniu kultur organizacyjnych opartych na zaufaniu, współodpowiedzialności i świadomym projektowaniu doświadczeń klientów i pracowników.

Ten tekst po raz pierwszy został opublikowany w styczniu 2026r. roku moim Biuletynie CX Thinking na LinkedIn.

——-

Jeśli chcesz, by kolejny post na naszym blogu lepiej odpowiadał na Twoje potrzeby i oczekiwania – wypełnij krótką ankietę i pomóż mi dostosować treści do Twoich potrzeb!

Link do ankiety

FAQ – AI, Human Experience i Customer Experience

Czy sztuczna inteligencja odbiera człowieczeństwo w organizacjach?

Nie. AI sama w sobie nie odczłowiecza pracy ani doświadczeń. Ujawnia raczej miejsca, w których wcześniej zabrakło uważności, relacji i odpowiedzialnych decyzji.

Jak AI wpływa na Human Experience w organizacjach?

AI może wspierać Human Experience, jeśli przejmuje zadania techniczne i powtarzalne, uwalniając czas i energię ludzi na relacje, refleksję, sens pracy i współpracę.

Czy AI poprawia Customer Experience?

AI może poprawiać Customer Experience, obniżając wysiłek klienta i upraszczając procesy. Nie zastąpi jednak empatii, relacji i odpowiedzialności po stronie organizacji.

Czy klienci akceptują użycie AI w obsłudze klienta?

Większość klientów akceptuje AI, jeśli technologia rzeczywiście rozwiązuje ich problem, działa sprawnie i daje poczucie, że w razie potrzeby dostępny jest człowiek.

Jakie są psychologiczne skutki nadmiernego używania AI?

Bezrefleksyjne nadużywanie AI może prowadzić do obniżenia funkcji poznawczych, spadku krytycznego myślenia, utraty autentyczności oraz pogorszenia dobrostanu psychicznego.

Czy AI może zmniejszać wypalenie zawodowe?

Tak. Odpowiednio wykorzystywana AI może zmniejszać przeciążenie, stres i presję czasu — szczególnie w zespołach obsługi klienta i sprzedaży.

Czego AI nie zrobi za liderów?

AI nie zbuduje kultury organizacyjnej, nie podejmie decyzji opartych na wartościach, nie zastąpi empatii, sensu pracy ani odpowiedzialności przywódczej.

Jak mądrze wdrażać AI w organizacjach?

Zaczynając od pytania o człowieka: jego potrzeby, obciążenia, sens pracy i relacje — a dopiero potem dobierając technologię.

Z tego artykułu dowiesz się:

 Dlaczego proklienckość zaczyna się od zmiany sposobu myślenia?

 Czym jest Customer Experience mindset?

Jakie są różnice pomiędzy mindsetem CX nastawionym na stałość oraz mindsetem nastawionym na rozwój?

Dlaczego nie zbudujemy CX mindsetu bez koncentracji na EX?

Dlaczego zmiana mindsetu zaczyna się od liderów?

Human Mindset | Dlaczego proklienckość zaczyna się od zmiany sposobu myślenia?

Przychodzą mi do głowy dwie rozmowy – jedna z prezesem polskiej dużej firmy produkcyjnej, a druga z dyrektorem zarządzającym pewnej publicznej instytucji. I obie  po krótce tu przytoczę, bo są ważne w kontekście, o którym piszę. 

Zacznę od pierwszej – zostałam zaproszona na spotkanie przez prezesa jednej z dużych firm produkcyjnych w Polsce, dodam, że na spotkaniu znalazłam się z rekomendacji jednego z naszych klientów. Pan prezes bardzo długo ze mną rozmawiał, spotkaliśmy się kilka razy, był bardzo zainteresowany CX – bardzo chciał, by jego firma była „CXowa”. W pewnym momencie powiedział „No dobra, robimy to, decyduję się na współpracę. Niech pani to jakoś poukłada tak jak to pani zrobiła w firmie X (tej, której szef mnie zarekomendował). Jest tylko jeden warunek – ja w tym całym procesie nie biorę udziału. Nie lubię takich rzeczy, że ja mam się zmieniać, ja się nie chcę zmieniać – niech się zmieniają menadżerowie i ich ludzie.” 

Druga sytuacja dotyczyła badań kultury organizacyjnej oraz badań doświadczeń klientów i pracowników pewnej publicznej,  całkiem sporej instytucji. Motywacją do współpracy z Everbe, poza tym, by instytucja stała się bardziej prokliencka była weryfikacja badań ilościowych, które kilka tygodni wcześniej zostały przekazane dyrektorowi generalnemu, a których wyniki nie stawiały organizacji w dobrym świetle. Problem pojawił się wtedy, kiedy po długich badaniach, w których wykorzystywaliśmy badania jakościowe (etnografię i wywiady pogłębione) oraz ilościowe (kwestionariusz) przedstawiliśmy wyniki.  Zwracam uwagę na wykorzystane w badaniach metodologie – ponieważ wyniki, które otrzymaliśmy były nie do podważenia. Prezentacja wyników odbyła się w pięknym i robiącym wrażenie pokoju dyrektora. Jednak wyniki, które pokazaliśmy nie zostały przyjęte – zostały zakwestionowane. I tu również zacytuję dyrektora „To jest niemożliwe. Ja się z tymi wynikami nie zgadzam. Ludzie tak nie mogą myśleć. Nie możemy tych wyników nikomu pokazać.”

Obie te sytuacje – choć dzieli je dekada, sektor i kontekst – pokazują jedno: że prawdziwa transformacja prokliencka nie rozgrywa się na poziomie narzędzi, doskonale zrealizowanych badań, wspaniałej Customer Journey, Employee Journey Map, czy deklaracji. Rozgrywa się na poziomie przekonań, postaw i odwagi liderów. I niestety to tam, gdzie zaczyna się „myślenie”, często kończy się zmiana. 

Właśnie dlatego chcę dziś napisać o mindsecie proklienckim – czym jest, z czego się składa i dlaczego jego rozwój jest jednym z najtrudniejszych, ale i najbardziej strategicznych zadań, jakie stoją przed organizacjami. Bo jeśli nie zmienimy tego, jak myślimy o kliencie, pracowniku i o sobie samych jako liderach, to żadna mapa podróży klienta, najlepsza strategia, nowy system CRM czy regularny monitoring doświadczeń klientów nie wystarczą, by przynieść realną zmianę – jeśli nie towarzyszy im zmiana sposobu myślenia. 

Czym jest CX mindset?

Mindset oznacza pewien zespół głęboko zakorzenionych schematów w formie przekonań oraz postaw, które mają wpływ na to, jak postrzegamy siebie, innych, świat wokół nas oraz możliwość zmiany.  W ujęciu organizacyjnym mindset to dominujący sposób myślenia w firmie – widoczny w zachowaniach, języku, zasadach, decyzjach, atmosferze, czy relacjach. 

Termin mindset został spopularyzowany przez Carol Dweck, psycholożkę oraz  profesora psychologii na Uniwersytecie Stanforda. Jest ona znana przede wszystkim z badań nad motywacją, osobowością i rozwojem,  a blisko 20 lat temu wprowadziła koncepcję dwóch typów mindsetu. Pierwszy z nich, to mindset  nastawiony na stałość oraz drugi – mindset nastawiony na rozwój.  

Kiedy myślę właściwym i pożądanym CX mindset – myślę o mindsecie nastawionym na rozwój (growth mindset). Opisuje on przekonanie, że zdolności można rozwijać przez wysiłek, naukę i doświadczenie. W podejściu Dweck ten rodzaj mindsetu jest bardziej adaptacyjny,  nastawiony na gotowość na zmianę i ciągły rozwój.

CX mindset (Customer Experience mindset) to sposób myślenia organizacji, który determinuje decyzje, zachowania i priorytety związane z doświadczeniem klienta.

W mojej definicji CX mindset dotyczy sposobu myślenia, w którym priorytetem jest ciągłe doskonalenie, nastawienie na dostarczanie wartościowych,  wyjątkowych doświadczeń klientów.  W kontekście biznesowym oznacza to, że cała organizacja, niezależnie od działu czy stanowiska koncentruje się na: zrozumieniu, spełnianiu i ciągłym doskonaleniu związanym z realizowaniem potrzeb i budowaniem wartości dla klientów. 

CX minsdset można nazwać mentalną ramą, przez którą patrzymy na klienta i jego doświadczenia z naszą marką, co w praktyce przekłada się na to, że organizacja myśli, mówi i działa, biorąc pod uwagę perspektywę klientów. Skoncentrowany na kliencie mindset jest głównym filarem skutecznego CX.

Kluczowe elementy CX Mindset:

• Empatia wobec klienta – zrozumienie potrzeb i oczekiwań klienta tu i teraz oraz dostarczanie takich rozwiązań, które stanowią dla niego wartość zarówno funkcjonalną jak i emocjonalną
• Proaktywność, a nie reaktywność –  to przewidywanie potrzeb i oczekiwań klientów, zanim sami je wyrażą, co w praktyce  oznacza aktywne wyprzedzanie ruchów klientów i oferowanie im rozwiązań zanim pojawi się problem lub potrzeba.
• Ciągłe doskonalenie i rozwój – nastawienie na ciągły rozwój i doskonalenie pod kątem zmieniających się potrzeb i oczekiwań klientów – aktywne doskonalenie firmy przez wprowadzanie udoskonaleń i rozwiązań, które budują wartość dla klientów i odróżniają markę na rynku.
• Zaangażowanie całej organizacji – tworzenie kultury, w której każdy pracownik czuje się odpowiedzialny za dostarczanie wartości, budowanie zadowolenia oraz  zaangażowania klienta, niezależnie od działu, stanowiska, czy poziomu zarządzania.
• Postawa liderów jako źródło EX i CX, czyli taka, w której  liderzy na wszystkich poziomach organizacji rozumieją, że nie ma zadowolonego klienta bez zadowolonego pracownika. Codzienna postawa menadżerów  na wszystkich poziomach organizacji powinna być: spójna, empatyczna i wspierająca oraz budująca zaangażowanie i odpowiedzialność. Liderzy z mindsetem CX to tacy, którzy tworzą warunki, w których pracownicy chcą się rozwijać, wnosić wartość i autentycznie dbać o klienta.

Mindset nastawiony na stałość a mindset nastawiony na rozwój w CX

Odwołując się do koncepcji mindstetu opracowanej przez Carol Dweck, możemy spojrzeć na organizacje przez pryzmat ich nastawienia do rozwoju i zmiany oraz doskonalenia w odniesieniu do  klienta. W tym ujęciu możemy wyróżnić dwa typy podejścia do Customer Experience:

• Organizacje funkcjonujące w mindsecie opartym na stałości
• Organizacje działające w mindsecie rozwojowym, który możemy uznać za fundament prawdziwego CX mindsetu.

Organizacje o „stałym” nastawieniu do CX często koncentrują się na tym, co znane i przewidywalne. Mają tendencję do ignorowania i niewykorzystywania feedbacku od klientów, działają w silosach i często zakładają , że „dobry produkt sam się broni” oraz mówią –  „my się lepiej znamy na swoim biznesie, niż klienci”.

Z kolei firmy z rozwojowym podejściem do CX to te, które aktywnie słuchają klientów, uczą się z ich doświadczeń, eksperymentują i stale doskonalą swoje procesy, rozwiązania i relacje. To mindset odwagi, otwartości i gotowości do rezygnacji z „wiemy lepiej” na rzecz „chcemy wiedzieć więcej” i „jesteśmy ciekawi”.

Ten podział w mojej opinii ma ogromne znaczenie w kontekście proklienckich transformacji. O sukcesie takiej transformacji przesądza to, jak myśli organizacja, jak reaguje na informacje i  bodźce z otoczenia oraz, czy liderzy są gotowi słuchać, uczyć się i zmieniać.

CX Mindset a kultura organizacyjna

W tabeli poniżej przedstawiam kluczowe różnice pomiędzy organizacjami o zamkniętym podejściu do CX,  a tymi, które rozwijają się w duchu proklienckiego mindsetu. To zestawienie nie tylko pokazuje różnicę w działaniach, ale przede wszystkim w przekonaniach, które te działania warunkują.

Mindset oporu vs CX mindset – różnice w podejściu do klienta

Mindset oporu (nastawiony na stałość)	CX Mindset( nastawiony na rozwój)
Klienci są problemem, który trzeba rozwiązać	Klienci to partnerzy – organizacja rozumie, że budowanie długoterminowych relacji opiera się na zaufaniu współpracy
Firma uważa, że „dobry produkt sam się obroni”, a zmiany oparte są głównie na rekomendacjach wybranych działów	Firma traktuje CX jako ciągły proces doskonalenia i tworzenia wartości oparty na danych i doświadczeniach klientów; unikalność rozwiązań może, jednak nie musi wynikać  z deklarowanych oczekiwań klientów, ale na przewidywaniu ich potrzeb i znajdowaniu nowej wartości
Opinie klientów są ignorowane – firma widzi co klienci mówią, jednak nie wykorzystuje tej wiedzy lub/i wykorzystuje te treści,  z którymi się zgadza	Opinie klientów są cenne – firma aktywnie ich słucha, zachęca klientów do dzielenia się doświadczeniami i traktuje opinie jako paliwo do zmiany
Działy pracują w silosach nie dzieląc się wiedzą o klientach	Wszystkie działy ponoszą współodpowiedzialność za CX – dzielą się wiedzą i wspólnie budują spójne doświadczenia klientów
Firma porównuje się głównie do konkurencji, szuka szybkich zysków i jest mało otwarta na sygnały od klientów	Firma inspiruje się konkurencją, jednak rozwija się w oparciu o potrzeby i oczekiwania klientów – szukając rozwiązań, które budują wartość tu i teraz, i w długim okresie

Opracowanie: Marta Bryła-Gozdyra

Przykład

Żeby zobrazować firmę z mindsetem oporu i reaktywności – podam przykład pewnej firmy z branży leasingowej, której jestem klientem. Jest to firma, która klienta traktuje jak koszt, a nie inwestycję. Jej infolinia działa według sztywnych skryptów, by załatwić sprawę czekam na infolinii 40 min. (!!!), ponieważ wszyscy konsultanci obsługują innych klientów. Moja sprawa jest odbijana pomiędzy różnymi osobami, muszę wielokrotnie kontaktować się z firmą w tej samej sprawie, a na rozwiązanie banalnej kwestii czekam 2 miesiące. 

Firma, która jest nastawiona na rozwój, to na przykład Pracuj.pl. Firma aktywnie zabiega o opinie i analizuje informacje od klientów, personalizuje doświadczenia, nieustannie rozwija i doskonali swoje rozwiązania oraz sposób komunikacji. Firma aktywnie angażuje wszystkie działy w koncentracji na kliencie oraz  dba o wymianę wiedzy pomiędzy zespołami na każdym poziomie. Jej strategia sprawia, że rozwój CX jest procesem ciągłym i otwartym na ciągłą zmianę.

Dlaczego nie zbudujemy CX mindsetu bez koncentracji na EX?

Customer Experience oraz Employee Experience są ze sobą ściśle powiązane.  Firma nie zbuduje grona zaangażowanych i lojalnych klientów, jeśli wcześniej nie zadba o pracowników. To, jak pracownicy czują się w organizacji, przekłada się bezpośrednio  na to, jak traktują klientów.  Organizacja, która rozwija EX mindset – nastawienie na rozwój, zaufanie, budowanie poczucia odpowiedzialności i wspólne uczenie się, buduje fundament pod prokliencką kulturę. Pracownik, który czuje się wspierany, słuchany i doceniany jest bardziej otwarty, zaangażowany i gotowy, by tworzyć wartość dla klienta. 

W tabeli poniżej przedstawiam kluczowe różnice pomiędzy organizacjami zamkniętymi na zmianę w obszarze EX, a tymi, które wspierają rozwój i tworzą atmosferę wzrostu. To nie tylko kwestia działań, ale przede  wszystkim przekonań i postaw menadżerów i liderów , które kształtują  kulturę organizacyjną każdego dnia. 

Mindset stagnacji(EX nastawiony na stałość)	EX Mindset( EX nastawiony na rozwój)
Pracownicy są tacy, jacy są –  taki jestem, tak zawsze było, nic nie zmienię, dobrze jest jak jest, po co zmieniać	Pracownicy czują, że mogą się rozwijać, a organizacja wspiera ich rozwój jako integralną część kultury
Organizacja nie inwestuje w rozwój – mając poczucie, że to nie ma sensu, bo pracownicy i tak odejdą  a za swój rozwój powinni odpowiadać sami po godzinach pracy	Organizacja tworzy kulturę ciągłej nauki i dzielenia się wiedzą, a rozwój pracownika jest uznawany za inwestycję w wartość firmy
Menadżerowie tłumią inicjatywy pracowników – realizują głównie własne pomysły, nie pozwalają na błędy,  nie doceniają pomysłów i zaangażowania pracowników	Menedżerowie wspierają pomysły pracowników, zachęcają do eksperymentowania, a błędy traktują jako naturalny element procesu uczenia się
Pracownicy boją się feedbacku – jest on odbierany jako krytyka, w nie okazja do doskonalenia i nauki	Feedback jest traktowany jako okazja do refleksji, nauki i wspólnego doskonalenia się w bezpiecznej atmosferze

Opracowanie: Marta Bryła-Gozdyra

Dlaczego zmiana mindsetu zaczyna się od liderów?

To liderzy tworzą klimat, język i ramy, w których funkcjonuje cała organizacja. To oni – świadomie lub nie – wyznaczają granice tego, co naprawdę ważne, a co pozostaje jedynie deklaracją. To postawy i zachowania liderów modelują zachowania pozostałych osób w organizacji. Tak, jak dzieci uczą się świata, obserwując dorosłych, tak zespoły uczą się kultury i kształtują swoje postawy wobec klientów obserwując liderów. Sposób, w jaki lider reaguje na błąd, rozmawia o kliencie, wspiera inicjatywę lub ją tłumi – kształtuje pisane i niepisane zasady i postawy pracowników.

Zmiana kultury na prokliencką i kształtowanie CX-owego mindsetu nie kończy się na liderach najwyższego szczebla. Transformacja wymaga zmiany systemowej – poziom po poziomie – od góry do dołu organizacji. Firmy zmieniają się wtedy, kiedy zmienia się myślenie całego systemu, jakim jest organizacja, w której każdy czuje, że ma wpływ.

W tabeli poniżej przedstawiam, jak wygląda różnica pomiędzy myśleniem w mindsecie oporu (często wynikającym z braku sensu, wpływu lub przestrzeni), a CX mindsetem – opartym na rozwoju, współodpowiedzialności i podmiotowości.  To nie tylko dwie różne postawy, dwa rożne sposoby myślenia – to dwa zupełnie różne „języki kultury” i dwie organizacje, które idą w zupełnie innych kierunkach.

Poziom  w organizacji	Mindset oporu (nastawiony na stałość)	CX Mindset( nastawiony na rozwój)
Zarząd i liderzy	„CX/EX to projekt – wdrożymy go i koniec pracy”	„CX/EX to proces, który stale ewoluuje i wymaga zaangażowania liderów”
Menadżerowie (średni szczebel)	„Nie zmieniajmy nic, bo to u nas nie zadziała”	„Spróbujmy czegoś nowego i zobaczymy co się stanie – uczmy się wspólnie”
Kierownicy operacyjni	„Mam dużo bieżących zadań, nie mam czasu na CX/EX”	„CX/EX to część mojej codziennej pracy – wpływam na to, jak mój zespół pracuje i jak klienci nas postrzegają”
Pracownicy pierwszej linii	„Góra wymyśliła kolejny projekt, trzeba to przeczekać, jak zwykle, za chwilę im przejdzie”	„Mam wpływ na doświadczenia klienta – chcę je stale ulepszać w codziennych działaniach”

Opracowanie: Marta Bryła-Gozdyra

Dziś wiele firm wdraża działania CX – strategie, systemy, mierniki. Ale jeśli za nimi nie stoi odpowiedni mindset, pozostają one tylko działaniami – nie staną się jednak kulturą organizacyjną, a to ona zapewnia firmie trwałość i wyjątkowość, którą w świecie naśladownictwa trudno skopiować.

——-

Marta Bryła-Gozdyra – mentorka przywództwa opartego na doświadczeniu człowieka (Human Experience Leadership Mentor), strateg transformacji CX/EX oraz psycholożka organizacji, właścicielka Everbe. Wspiera liderów i zespoły w transformacji, budowaniu kultur organizacyjnych opartych na zaufaniu, współodpowiedzialności i świadomym projektowaniu doświadczeń klientów i pracowników.

Ten tekst po raz pierwszy został opublikowany w kwietniu 2025 roku moim Biuletynie CX Thinking na LinkedIn.

——-

Jeśli chcesz, by kolejny post na naszym blogu lepiej odpowiadał na Twoje potrzeby i oczekiwania – wypełnij krótką ankietę i pomóż mi dostosować treści do Twoich potrzeb!

Link do ankiety

Od „co kupujesz?” do „jak się czujesz”” – sens Human Experience

W listopadzie ukazał się pierwszy numer HU Human Experience Magazine, w którym znalazł się artykuł autorstwa Marty Bryła-Gozdyry. To znaczący krok dla całego środowiska profesjonalistów zajmujących się doświadczeniami ludzi — wreszcie powstała przestrzeń, która patrzy na doświadczenia nie przez pryzmat etykiet (CX, EX, PX, GX), lecz przez pryzmat człowieka jako całości.

Dlaczego Human Experience?

Od 2012 roku pracujemy z organizacjami wprowadzającymi podejście  Customer Experience, Employee Experience, Patient Experience i Guest Experience. Każdy z tych obszarów jest ważny, ale wszystkie one mają wspólny fundament: pod każdą rolą stoi jedna osoba i jej emocje, wartości, potrzeby oraz pamięć doświadczeń.

To podejście jest spójne z psychologią i współczesnymi badaniami nad zachowaniem człowieka:
nasze reakcje, wybory i decyzje pozostają podobne niezależnie od tego, czy jesteśmy klientem, pracownikiem, pacjentem czy obywatelem.

Human Experience integruje więc wszystkie „X-y” i pokazuje, że spójność doświadczeń — wewnątrz organizacji i na zewnątrz — jest jednym z kluczowych elementów przewagi konkurencyjnej.

Co znajdziesz w artykule Marty Bryła-Gozdyry?

Artykuł porusza najważniejsze wątki, które dziś kształtują strategie organizacji zorientowanych na człowieka:

• Dlaczego większość decyzji podejmujemy szybciej emocjami niż pogłębioną analizą?
• Dlaczego zapamiętujemy momenty, które nas poruszyły (a nie całe doświadczenia)?
• Jak brak spójności wartości niszczy zaufanie klientów i pracowników?
• Dlaczego Human Experience to nie trend, ale fundament nowoczesnej strategii doświadczeń?

To tekst, który łączy psychologię poznawczą, neurobiologię emocji i strategię biznesową, pokazując, jak działa człowiek i jak powinna działać organizacja, która chce budować trwałe relacje.

Human Experience w praktyce organizacji

Dla Everbe Human Experience sprowadza się do prostego, ale strategicznego pytania –> Co i jak robimy, że ludzie czują się dobrze w kontakcie z naszą organizacją?

To pytanie decyduje o:

• Zaangażowaniu pracowników,
• Lojalności klientów,
• Jakości obsługi pacjentów i gości,
• Efektywności przywództwa i kultury organizacyjnej,
• Zdolności firmy do adaptacji w środowisku zmian.

W świecie, w którym technologie (w tym AI) wyrównują poziom usług, różnicą staje się to, jak organizacja traktuje ludzi — wewnątrz i na zewnątrz.
To właśnie definiuje CX Thinking — filozofię, z którą pracujemy w Everbe od 14 lat.

Podejście skoncentrowanie na człowieku to przyszłość

Organizacje, które integrują Human Experience:

• Szybciej budują zaufanie,
• Osiągają wyższe wskaźniki retencji klientów i pracowników,
• Tworzą kulturę, w której ludzie chcą działać,
• Rozwijają strategie, które pozwalają im uzyskać odporność na zmiany na rynku.

Everbe x HU Human Experience Magazine

Jako Everbe cieszymy się, że możemy współtworzyć przestrzeń HU — miejsce, które patrzy na doświadczenia holistycznie, psychologicznie i z perspektywy realnych praktyk organizacyjnych.

Artykuł Marty Bryła-Gozdyry znajdziesz w pierwszym numerze HU.
To lektura dla liderów, którzy chcą budować organizacje oparte na CX Thinking, Human Experience i nowoczesnym przywództwie.

Jeśli człowiek w organizacji, niezależnie od roli – pracownika, klienta, pacjenta, gościa, obywatela jest dla Ciebie ważny – koniecznie zaprenumeruj Human Experience Magazine (HU)

Link do prenumeraty: https://www.humag.pl/page/prenumerata

Z tego artykułu dowiesz się:

 Co naprawdę oznacza dojrzałość CXM – i dlaczego to więcej niż projekt?
Jak sprawdzić, na jakim etapie proklienckiego rozwoju jest Twoja firma?
 Jakie korzyści daje badanie dojrzałości CXM w praktyce?
 Jakie modele warto znać – i czym wyróżnia się model Everbe SENSE CXM?
 Jak przełożyć wyniki badania na decyzje, kulturę i wyniki organizacji?

Do koncentracji na kliencie nie trzeba przekonywać nikogo – wszyscy jesteśmy klientami i wszyscy mamy swoich klientów. Pracuję w obszarze Customer Experience od początku tego podejścia w Polsce – na początku nie było łatwo. Pamiętam klienta, który wiele lat temu „pouczał mnie, że o doświadczeniach” można mówić w fizyce i chemii, a nie w biznesie.  Dzisiaj w 2025 roku, mówienie o doświadczeniach klienta jest tak samo częste, jak mówienie o jego zadowoleniu.  Dlaczego? Ponieważ o jakości doświadczenia decyduje to, jak klient je zapamiętuje – a to właśnie pamięć kontaktów z marką wpływa na kolejne decyzje zakupowe. Jeśli marka potrafi zbudować pozytywne doświadczenia klienta, buduje jego zaangażowanie, które przekłada się na lojalność, pozytywne opinie, a przede wszystkim wzrost biznesu. 

W świecie małego i dużego biznesu często słyszymy o tym, że w naszej firmie „klient jest w centrum”. Wiele firm deklaruje, że jest klientocentryczna.  Jednak sama deklaracja „chcemy być klientocentryczni” nie wystarczy. Dojrzałość CX  to stan, w którym doświadczenie klienta nie jest jednorazowym projektem, lecz częścią DNA firmy – jej decyzji, kultury, czy sposobu myślenia. By tak się stało, potrzebne są systematyczne, ukierunkowane w stronę klienta działania, w które zaangażowana jest cała firma. Świadome badanie, projektowanie, dostarczanie oraz doskonalenie doświadczeń klientów nazywamy Customer Exprience Management.

Różny poziom zarządzania doświadczeniami klientów wpływa na określenie tzw. dojrzałości Customer Exprience Management.  Ocena dojrzałości CX pozwala zobaczyć , w jakim miejscu jesteśmy i jak  zaplanować kolejne kroki transformacji organizacji. 

Czym jest dojrzałość Customer Experience?

Model dojrzałości CXM (ang. CX maturity model)  nadaje ramy ocenie proklienckości organizacji. Pomaga organizacjom zrozumieć, na jakim etapie transformacji związanej z budowaniem pozytywnych doświadczeń klienta znajduje się organizacja. Pokazuje, jakie kompetencje są rozwinięte, a jakie wymagają wzmocnienia.  Mówiąc inaczej – pokazuje, że nie tylko „robimy CX”, ale wskazuje, czy realizowany sposób działania jest: skuteczny, zintegrowany,  przynosi wartość, określa odpowiedzialności oraz, czy wpisuje się w kulturę organizacyjną. 

Dojrzałość CXM mierzy nie tylko „co robimy”, ale na jakim poziomie świadomości i spójności jest organizacja w tym jak to robi.  Ocena dojrzałości CXM  to narzędzie strategiczne, które łączy z sobą trzy perspektywy:

 Biznesową – jak CX przekłada się na wyniki, lojalności i zysk

Psychologiczną – jak ludzie (pracownicy, liderzy, klienci) odczuwają CX

Systemową – czy i jak decyzje, dane, procesy są spójne i „współgrają” ze sobą.

Dlaczego warto badać dojrzałość CX?

Wiedza o tym, na jakim poziomie znajduje się organizacja pozwala uświadomić sobie aktualny poziom oraz unikać tzw. złudzeń o byciu klientocentrycznym. Wiele organizacji określa się jako klientocentryczne, jednak działają na poziomie ad-hoc, czy jak ja to nazywam w trybie zrywów i gaszenia pożarów

Wiedza o tym, na jakim poziomie jesteśmy tworzy wspólny język i mapę dla całej organizacji. Od zarządu po operacje co sprzyja większej motywacji i zaangażowaniu w CXM

Wiedza o tym, na jakim poziomie dojrzałości CXM jesteśmy umożliwia lepsze planowanie zmian – czyli świadome przejście z etapu reaktywnego zarządzania doświadczeniem klienta na poziom proaktywny 

Z perspektywy tak ważnych dziś obszarów – jak AI i technologia – w modelu dojrzałości CXM, możemy uwzględnić także kompetencje związane z danymi, analizą, automatyzacją i personalizacją, co sprawia, że możemy odnieść proklienckość do cyfrowej dojrzałości.

Dlaczego temat dojrzałości CX dotyka również psychologii i kultury organizacji?

Z perspektywy psychologii – poziom dojrzałości CXM pokazuje kulturową gotowość organizacji do zmiany. Wskazuje, czy klienci są w centrum uwagi, czy idea CX jest tylko w deklaracjach na papierze, plakatach,  prezentacjach oraz corocznej imprezie z okazji CX Day.  Transformacja CXM wiąże się ze zmianą kultury – wymaga odpowiedniego przywództwa, komunikacji, motywacji i zaangażowania. Dojrzała organizacja rozumie, że  doświadczenie klienta to nie tylko KPI/OKR’y, ale również relacje pomiędzy zespołami, sposób komunikacji, odpowiedzialność, jakość współpracy oraz zaufanie i wzajemne wsparcie związane z budowaniem pozytywnych doświadczeń klientów.

Co pokazują znane modele dojrzałości CX?

Gdy mówimy o Customer Experience mówimy wiele o strategiach, wskaźnikach, narzędziach. Jednak to modele dojrzałości pozwalają zobaczyć, gdzie naprawdę jesteśmy jako organizacja. Model dojrzałości pokazuje nie tylko poziom zaawansowania procesów, ale także to, jak głęboko doświadczenie klienta jest wpisane w kulturę firmy. Dojrzałość CXM pokazuje, czy organizacja rzeczywiście potrafi o „myśleć klientem”, uczyć się „na doświadczeniach klienta”, czy przekładać wnioski na decyzje.

Na rynku funkcjonują różne modele badania dojrzałości, między innymi Gartner CX Maturity Framework, Customer Experience Maturity Qualtrix, czy model The Forrester Customer Experience Maturity Model.Modele te pokazują sposób, w jaki organizacje przechodzą prokliencką transformację od prostych reakcji na problemy klientów przez świadome projektowanie doświadczeń po moment, kiedy CX staje się tożsamością firmy.

Jak analizujemy dojrzałość CX w Everbe?

Pracując z różnymi firmami nad prokliencką transformacją zauważyłam, że prezentowane wyżej modele dobrze pokazują strukturę CXM, ale nie dotykają tego, co jest sednem zmiany.  W efekcie organizacje pomimo odpowiednich narzędzi i procesów, często nie potrafią przekuć ich w spójną kulturę pracy, która koncentruje wszystkich na kliencie, i która daje korzyści wszystkim interesariuszom – klientom, pracownikom i organizacji.

Moim zdaniem dzieje się tak dlatego, że w praktyce wymienione wyżej modele, nie uwzględniają tego, co decyduje o sukcesie transformacji – psychologicznej gotowości do zmiany, stylu przywództwa, kultury i jakości współpracy pomiędzy zespołami oraz odpowiedzialności za doświadczenie klienta.

Organizacje rozwijają się nie tylko przez to co i jak robią, ale przede wszystkim przez to, jakie znaczenie nadają temu  co robią – jak rozumieją klienta, pracownika, organizację –  i to co się dzieje pomiędzy nimi.  Dlatego w Everbe stworzyliśmy własny model – SENSE CXM,  który łączy to, co wartościowe w modelach Gartnera, Forrester’a i Qualtrics’a –  z psychologią człowieka i organizacji, kulturą pracy  oraz przywództwem. 

Analiza dojrzałości SENSE CXM w Everbe obejmuje trzy wzajemnie powiązane ze sobą perspektywy, które razem pokazują pełny obraz organizacji: system, kulturę i ludzi. Poziom dojrzałości organizacji opisujemy w oparciu o pięć etapów:  Zauważ ➜  Zaangażuj ➜  Normalizuj ➜  Utrzymuj ➜  Zakorzeń (ang. See ➜  Engage ➜  Normalize ➜  Sustain ➜ Embed).

Zobacz, jak analizujemy dojrzałość CX w Everbe ➜

https://everbe.pl/oferta-everbe/customer-experience/strategia-customer-experience/

Każdy z nich opisuje inny sposób , w jaki organizacja myśli, czuje i działa wobec klienta. Od pojawienia się świadomości, po pełne zakorzenienie Customer Experience w organizacyjnym DNA – kulturze i decyzjach. 

S – SEE ➜  Zauważ klienta i jego emocje

E – ENGAGE ➜ Zaangażuj się i zacznij działać

N – NORMALIZE ➜  Stwórz system i procesy

S – SUSTEIN ➜  Utrzymuj spójność i wpływ

E – EMBED ➜  Zakorzeń CX w kulturze, DNA  i tożsamości organizacji

Pierwszy etap to moment, kiedy firma zaczyna dostrzegać, że za wynikami organizacji stoją klienci i odczuwane przez nich emocje. Na tym etapie działania mają charakter naprawczy – szybkie reakcje, pojedyncze inicjatywy oraz  reaktywne działania bardziej w trybie „gaszenia pożarów”. Z perspektywy psychologii to etap percepcji i empatii, gdzie organizacja „otwiera oczy” i odkrywa coś takiego jak CX, ale jeszcze nie wie, co z tym dokładnie zrobić. 

E – ENGAGE  ➜ Zaangażuj się i zacznij działać

Kolejny etap to moment, kiedy firma podejmuje pierwsze inicjatywy, edukuje, powołuje zespoły, zaczyna bardziej świadomie działać. To etap, na którym pojawia się dużo energii, a CX staje się tematem spotkań, inicjowanych projektów oraz szerokiej komunikacji.  Z perspektywy psychologii to etap motywacji i kształtowania nowej postawy. Pojawia się potrzeba działania w kierunku CX, jednak nie zawsze towarzyszy jej wspólny kierunek. Mówiąc prościej – różne działy robią CX po swojemu, a organizacja uczy się międzyzespołowej współpracy.

N – NORMALIZE ➜ Stwórz system i procesy

Na tym etapie Customer Experience staje się elementem zarządzania organizacją. Powstają spójne procesy, governance, mierniki. CX zaczyna być częścią decyzji strategicznych zaszytych w decyzjach liderów oraz w każdym zespole w organizacji.  Z perspektywy psychologii to moment stabilizacji i zrozumienia, że doskonalenie CX to ciągły, systematyczny proces, a nie „spontaniczne proklienckie zrywy i inicjatywy”. Liderzy i pracownicy zaczynają zauważać efekty swojej pracy i zaczynają wierzyć w sens nowego podejścia.

S – SUSTEIN ➜ Utrzymuj spójność i wpływ

Na tym etapie poszczególne działy zaczynają mówić wspólnym językiem doświadczeń klientów zdając sobie sprawę z tego, że tworzą wspólny system, w których praca jednych jest uzależniona od drugich. Doświadczenia klientów powiązane są z celami zespołów w postaci KPI czy OKR, w niektórych organizacjach pojawiają się współdzielone cele. Dane CX są używane w planowaniu strategicznym, a zarządy i liderzy widzą ich związek z wynikami swoich zespołów i organizacji.  To jest również etap dojrzałego CX-owego przywództwa i współodpowiedzialności za wyniki i doświadczenie klienta. Z perspektywy psychologii to ważny etap, w którym pracownicy i zespoły widzą spójność pomiędzy tym co robią, a wynikami biznesowymi  i doświadczeniem klientów. Na tym etapie kształtuje się duże poczucie wpływu i odpowiedzialności. 

E – EMBED ➜ Zakończeń CX w kulturze, DNA  i tożsamości organizacji

Na tym etapie CX  jest sposobem działania organizacji, która ma „obsesję na punkcie doświadczenia klienta”. Klient i jego pozytywne doświadczenia są obecne na co dzień w języku, decyzjach, rytuałach, komunikacji i kulturze.  To etap, w którym organizacja skupia się na tym po co istnieje i jaką wartość wnosi dla klientów oraz czuje się za nią w pełni odpowiedzialna. Liderzy rozumieją, że ich rolą nie jest kontrola, ale tworzenie współodpowiedzialności za CX i wyniki organizacji. Z perspektywy psychologii to moment dojrzałości organizacji – zaufania, współpracy i wspólnego kierunku, które nadają sens codziennym działaniom.  

Dlaczego w praktyce etapy dojrzałości CX się mieszają?

Gdy ten artykuł czyta ekspert CX, czy transformacji wie, że organizacja nie rozwija się liniowo. Na przykład w projektach transformacji realizowanych przez Everbe na bardzo wczesnym etapie staramy się ustalać odpowiedzialności, czy  governance.  Nasza praktyka pokazuje, że wtedy transformacja przebiega sprawniej,  z mniejszym oporem ze strony zespołów.  Z drugiej strony obserwujemy naturalny mechanizm samoorganizacji niektórych zespołów. Kiedy zespoły zaczynają wspólnie analizować podróż klienta (Customer Journey), automatycznie odkrywają potrzebę ustalenia kto za co odpowiada.  Nie jest to formalny governance, ale ważny pierwszy krok w stronę kultury CX. 

W praktyce – i w wynikach analizy dojrzałości CX warto zwrócić na to uwagę – nie oczekiwać „czystych definicji” , czy idealnej sekwencji etapów. Należy zachować elastyczność, dopasowując się do realiów organizacji, jej tempa i rozwoju.  Już sama kultura współpracy, sposób zarządzania i styl przywództwa będą wpływać na to, w jakim tempie i w jaki sposób dojrzewa CXM.

Kiedy prowadzić badania dojrzałości CX?

Badania dojrzałości CX nie wykonuje się po to, by ocenić organizację, ale po to, by  zrozumieć na jakim etapie proklienckiego rozwoju się znajduje. Wyniki badania służą raczej to autorefleksji – pomagają zobaczyć:

• jak o kliencie myślą zespoły i liderzy,  
• na jakim etapie wiedzy, umiejętności, kompetencji i świadomości CXM się znajdują,
• jak wygląda współpraca, odpowiedzialność oraz zaangażowanie w budowanie proklienckiej kultury. czy w organizacji istnieje wsparcie ze strony liderów,
• jak funkcjonują procesy doskonalenia,
• jak pracownicy postrzegają swój wpływ, sens i  gotowość do zmiany.

Pokazują również, czy w organizacji istnieje wsparcie ze strony liderów, jak funkcjonuję procesy doskonalenia, jak pracownicy postrzegają swój wpływ, sensi  gotowość do zmiany.

Analizę dojrzałości CXM można prowadzić na różnych etapach transformacji CX. Można je realizować zarówno już na początku – po to, by dowiedzieć się gdzie jesteśmy i z jakiego miejsca startujemy.  Wiele organizacji w obszarze CX jest dalej niż im się wydaje – nawet jeśli tego co robią nie nazywa jeszcze Customer Experience. Mam w swoim doświadczeniu kilka takich firm. Częściej jednak badania dojrzałości CXM realizowane są na pewnym etapie transformacji, kiedy organizacja ma już pierwsze doświadczenia, projekty, dane i refleksje.

Wtedy takie badania stają się punktem odniesienia do dalszej strategii CX, pomagają określić priorytety i wybrać kierunki doskonalenia.

Dlaczego warto zbadać dojrzałość CX w Everbe?

Dobrze przeprowadzona analiza dojrzałości CXM nie jest audytem – jest refleksją nad  tym, jak organizacja myśli, czuje i działa wobec klienta. To proces, który pozwala zobaczyć nie tylko, gdzie organizacja się znajduje, ale też co naprawdę dobrze działa w kontekście Customer Experience.

W Everbe łączymy perspektywę strategii, psychologii i systemu. Dlatego nasza analiza nie kończy się raportem, lecz staje się mapą rozwoju organizacji. Pokazuje, jak poszczególne zespoły rozumieją klienta, jak współpracują i gdzie tworzy się (lub gubi) wartość.

Dzięki modelowi SENSE CXM potrafimy uchwycić to, czego nie widać w tabelach –
kontekst, relacje, kulturę i znaczenia, które decydują o tym, jak klienci naprawdę doświadczają marki. To samoświadomość sprawia, że organizacje przestają „robić CX”, a zaczynają nim żyć na co dzień.

—–

Jeśli chcesz zobaczyć, na jakim etapie dojrzałości CXM znajduje się Twoja organizacja
i jak przełożyć to na decyzje, kulturę i wyniki – zapraszam do rozmowy.

 Porozmawiajmy o analizie dojrzałości CXM w Twojej firmie.

 Oferta Everbe – analiza dojrzałości Customer Experience Management

Marta Bryła-Gozdyra – mentorka przywództwa opartego na doświadczeniu człowieka (Human Experience Leadership Mentor), strateg transformacji CX/EX oraz psycholożka organizacji, właścicielka Everbe. Wspiera liderów i zespoły w transformacji, budowaniu kultur organizacyjnych opartych na zaufaniu, współodpowiedzialności i świadomym projektowaniu doświadczeń klientów i pracowników.

Czego dowiesz się z poniższego artykułu?

Dlaczego docenianie pracowników realnie wpływa na wyniki firm i staje się jednym z najskuteczniejszych narzędzi budowania zaangażowania?
Dlaczego menadżerowie często nie doceniają pracowników, mimo że wiedzą, jak duże ma to znaczenie?
Co o mechanizmach doceniania i motywacji mówi psychologia – i jak przekłada się to na zachowania w miejscu pracy?
Dlaczego docenianie jest kluczem do udanej transformacji CX i EX, łącząc emocje, zaangażowanie i kulturę organizacyjną?
Jak doceniać w sposób, który realnie wspiera transformację Customer i Employee Experience – nie symbolicznie, lecz skutecznie?

Raport Employee Experience w Polsce opublikowany  przez Everbe w 2024r. wskazuje, że 20% pracowników ma poczucie zdecydowanego docenienia, a 26% osób czuje się doceniona przez swojego przełożonego. Liczby te wskazują, na to, że zaledwie 46% procent osób czuje się doceniona w swoim miejscu pracy. Jednocześnie z badań HRM Institute  wynika, że 99% respondentów biorących udział w badaniach „Siła doceniania” uznało docenienie w pracy jako ważne lub bardzo ważne. 

Dlaczego warto doceniać pracowników?

Według badań Gallupa poczucie docenienia jest jednym z głównych elementów wpływających na budowanie zaangażowania pracowników. Docenieni i zaangażowani pracownicy oznaczają dla organizacji mniejszą rotację, mniejsze koszty retencji  i utrzymanie wartościowych talentów, a co za tym idzie większą innowacyjność, szybszy rozwój organizacji i większe zyski.  Badania  przeprowadzone przez Gallup i Workhuman, realizowane a latach 2022 -2024 wskazują, że pracownicy, którzy otrzymują wysokiej jakości uznanie swojej pracy , są bardziej związani z kulturą swojej organizacji i mogą w niej zostać na długo.   Jeśli zwrócimy uwagę na to, że ryzyko odejścia z pracy rośnie szczególnie przy najmłodszych pokoleniach (82% osób z pokolenia Z i milenialsów stale przegląda lub aktywnie poszukuje nowych ofert pracy), a poczucie docenienia stanowi ważny czynnik utrzymania, to docenianie pracowników firmom wyraźnie opłaca.  Z badań Gallupa wynika również, że pracownicy czterokrotnie częściej angażują się w pracę, gdy są przekonani, że ich praca jest doceniana. 

Dlaczego liderzy nie doceniają pracowników?

Chociaż badania wskazują, że docenianie pracowników się opłaca – zwiększa ono zaangażowanie, motywację oraz retencję, to jak wskazują wyniki badań Employee Experience w Polsce¹, wiele firm nie docenia swoich pracowników lub robi to bardzo rzadko. Przyczynami tej sytuacji może być między innymi: nierozumienie roli doceniania, kultura organizacyjna firmy, jak również społeczne i kulturowe podejście do doceniania w naszym kraju. W tym kontekście pojawia się coś co można nazwać psychologią menadżerów, na którą składają się osobowość oraz własne doświadczenia związane z docenianiem. Jeśli osoba, która pełni rolę menadżera sama nie jest i/lub nie była doceniana w pracy oraz w swoim życiu lub ma swoje niewłaściwe przekonania na temat doceniania, to zwyczajnie nie zauważa potrzeby by doceniać innych  za wykonywaną pracę.

Co o docenianiu w pracy mówi psychologia?

Jeśli spojrzymy na docenianie z perspektywy psychologii, to okazuje się, że docenianie jest jedną z najpotężniejszych form motywacji w miejscu pracy. Jednocześnie jest to jedna z najczęściej niedocenianych form motywacji. Z perspektywy psychologii – ludzie i mowa to o wszystkich ludziach – potrzebują uznania, nie tylko dla budowania poczucia własnej wartości, ale także dla budowania motywacji, zaangażowania. Z tej perspektywy warto zwrócić uwagę na następujące obszary:

O docenianiu z perspektywy psychologii

• Ludzie mają wrodzoną potrzebę uznania i akceptacji – jest to jeden z podstawowych motywów społecznych, który pomaga w budowaniu motywacji i zaangażowania oraz sprzyja budowaniu pozytywnej kultury organizacyjnej opartej na współpracy i zaufaniu 
• Docenienie zwiększa motywację wewnętrzną oraz budują pozytywne doświadczenia pracowników – dzięki temu prowadzi do wyższej produktywności i efektywności operacyjnej, większej kreatywności oraz proaktywności oraz wyższej satysfakcji z pracy 
• Brak uznania prowadzi o wypalenia zawodowego, frustracji i niskiego zaangażowania – docenianie wpływa na dobrostan pracowników, zmniejsza ryzyko wypalenia zawodowego, co  przekłada się na niższą absencję i wyższą produktywność, zmniejsza frustrację i pozytywnie wpływa na komunikację w zespole oraz obniża wskaźnik rotacji
• Pozytywne emocje związane z docenieniem wpływają na budowanie pozytywnych doświadczeń klientów –  zwiększają empatię, życzliwość i gotowość do rozwiązywania problemów klientów, co wpływa na większe zaangażowanie i lojalność klientów, przyspiesza rozwój i zwiększa zyski organizacji. 

Dlaczego docenianie jest kluczem do udanej transformacji CX I EX?

Transformacja  w kierunku budowania klientocentrycznych organizacji nie jest łatwa. Jest to żmudna praca, w której organizacje i pracujący w nich ludzie często potrzebują zmienić dotychczasowe sposoby działania. Dodatkową trudnością w proklienckiej transformacji jest to, że  wyniki często są  widoczne w dłuższym, a nie krótkim okresie, co może wpływać na obniżenie motywacji i zaangażowania.  Docenianie jest kluczem do powodzenia w transformacji ponieważ:

• Wzmacnia zaangażowanie pracowników, co jest niezbędne w procesie zmiany
• Buduje kulturę zaufania i otwartości, co ułatwia wdrażanie zmian oraz zwiększa proaktywność
• Zmniejsza opór przed zmianą,  ponieważ pracownicy czują się bezpiecznie i mają poczucie sensu zmiany
• Transformacja oparta na docenianiu jest bardziej trwała, ponieważ buduje zaangażowanie emocjonalne

Jak doceniać, by efektywnie wspierać transformację CX i EX?

Jak doceniać, by efektywnie wspierać transformację Customer & Employee Experience?

Najbardziej skuteczne organizacje budują całościowe programy doceniania. 

Jednak niezależnie od tego, czy organizacja się na nie zdecyduje, czy też nie w docenianiu warto zadbać o następujące elementy:

• AUTENTYCZNOŚĆ DO KWADRATU – docenienie powinno być konkretne  („doceniam szczególnie sposób, w jaki pomogłeś rozwiązać tę sytuację z klientem X”, zamiast„dobra robota”) , docenienie powinno być  spersonalizowane, autentycznie wyrażać wdzięczność i być naturalne (bez korporacyjnych frazesów).

! Ważne, byśmy zdawali sobie sprawę z tego, że pracownicy  potrafią wyczuć, kiedy pochwały są nieszczere lub mechaniczne  – „sztuczne docenienie” nie tylko nie motywuje, ale demotywuje pracowników, ponieważ może odbyć odbierane jako manipulacja.

• DOCENIANIE ZA POSTAWĘ I SPOSÓB DZIAŁANIA – docenienie za konkretny wysiłek i zaangażowanie oraz postępy w realizacji celów oraz wizji związanej z budowaniem koncentracji na kliencie/pracowniku. Docenianie proaktywności, empatii, współpracy na rzecz poprawy doświadczeń klientów i pracowników. Zauważanie i celebrowanie małych osiągnięć w realizacji celów, a nie tylko wielkich sukcesów.  

! Ważne jest, byśmy zdawali sobie sprawę z tego, że docenianie tylko za wyniki buduje kulturę presji i rywalizacji, zamiast współpracy i i innowacyjności. Równie ważne jest by doceniać, to na czym nam zależy.

• REGULARNOŚĆ I SYSTEMATYCZNOŚĆ  – wprowadzenie rytuałów związanych z docenianiem pracowników oraz zespołów, które byłyby regularne, (np. w czasie cotygodniowych spotkań, miesięcznych podziękowań, kwartalnych nagród), znalezienie stałego miejsca na docenianie, jak np. tablica doceniania w biurze / kanał na platformie komunikacyjnej. 

! Warto pamiętać, że jednorazowe docenienie  nie buduje długoterminowego zaangażowania. Pozytywne wzmocnienia są najbardziej skuteczne, kiedy są systematyczne i regularne, co buduje kulturę doceniania w organizacji.

• RÓŻNORODNOŚĆ  SPOSOBÓW I FORM DOCENIANIA  – celem doceniania w transformacji organizacji jest budowanie zaangażowania oraz motywacji do zmiany – motywacja jest najwyższa wtedy, kiedy pracownik czuje, że docenienie jest dla niego wartościowe. Docenienie powinno być spersonalizowane i odpowiadać na potrzeby pracownika/ zespołu – dlatego warto je stosować w formie werbalnej  (np. pochowały w czasie spotkań), uznanie pisemne (np. osobiste emaile, listy uznania, posty w firmowych newsletterach lub na tablicy doceniania), nagrody niematerialne (np. dodatkowy dzień wolny, elastyczne godziny pracy, programy rozwojowe), nagrody materialne, a także programy umożliwiające pracownikom docenianie się nawzajem.

! Nie wszyscy cenią nagrody pieniężne, niektórzy wolą publiczne docenienie, inni lepiej się czują w indywidualnych rozmowach. Inteligencja emocjonalna menadżerów jest kluczowa w rozpoznawaniu preferencji pracowników i dostosowywaniu formy uznania.

• SPÓJNOŚĆ Z KULTURĄ ORGANIZACYJNĄ ORAZ TRANSFORMACJĄ CX I EX – docenianie powinno być spójne z wartościami, misją i wizją organizacji oraz CX i EX. Firma powinna doceniać te elementy, na których jej zależy, by zostały wzmocnione, jak na przykład: wyróżnianie pracowników za proaktywność w adaptacji zmian, docenianie za proponowanie i realizację rozwiązań, które poprawiają doświadczenia klientów i pracowników wspierając transformację CX/EX.  Ważne jest by docenianie w budowaniu proklienckiej kultury dotyczyło w równym stopniu wszystkich w organizacji – nie ma znaczenia jak nagradzana osoba, czy  zespół daleko znajduje się od klienta – chodzi o wdrożenie jednolitej kultury doceniania w całej organizacji. To wzmacnia współpracę i koncentruje wszystkie zespoły na budowaniu pozytywnych doświadczeń klientów.

! Docenianie niespójne z kulturą organizacyjną oraz celami transformacji CX/EX powoduje dezorientację pracowników, brak zrozumienia priorytetów i spadek zaangażowania w procesie zmiany. Dla przykładu – jeśli firma mówi o ważności CX, ale nagradza jedynie za wyniki sprzedażowe, pracownicy nie koncentrują się na budowaniu pozytywnych doświadczeń klientów, tylko realizacji celów sprzedażowych.

Podsumowanie

Jeśli myślimy o skutecznej transformacji CX i EX warto rozważyć budowę kultury doceniania jako strategicznego narzędzia budującego zaangażowanie. Docenianie nie jest jedynie dodatkiem do budowy proklienckiej kultury organizacyjnej, ale jest jej fundamentem, który wzmacnia zaangażowanie i motywację pracowników. Docenianie może być fundamentem skutecznej transformacji CX i EX dlatego, że buduje zaangażowanie emocjonalne, wzmacnia kulturę zaufania, burzy silosy i przede wszystkim buduje wewnętrzną motywację pracowników do zmiany. Organizacje, które świadomie wykorzystują  docenianie jako strategiczne narzędzie budujące zaangażowanie szybciej niż inne firmy odnoszą korzyści z transformacji CX/EX budując trwałą, pozytywną kulturę, zwiększając zaangażowanie pracowników oraz budując lepsze doświadczenia klientów.

---

¹ https://everbe.pl/employee-experience-raport/

—-

Marta Bryła-Gozdyra – mentorka przywództwa opartego na doświadczeniu człowieka (Human Experience Leadership Mentor), strateg transformacji CX/EX oraz psycholożka organizacji. Wspiera liderów i zespoły w transformacji, budowaniu kultur organizacyjnych opartych na zaufaniu, współodpowiedzialności i świadomym projektowaniu doświadczeń klientów i pracowników.

Ten artykuł w skróconej formie został opublikowany marcowe-kwietniowym (2025r.) wydaniu Magazynu Customer Experience Manager.

Jak budowanie poczucia sensu w pracy przekłada się na zaangażowanie, satysfakcję i wyniki firmy?
Czym jest poczucie sensu w pracy i dlaczego stanowi fundament zaangażowania pracowników?
W jaki sposób firmy mogą budować i wzmacniać poczucie sensu pracy na każdym etapie Employee Journey?
Dlaczego warto tworzyć sens pracy?

W pracy, gdzie spędzamy znaczną część swojego życia pytanie o sens nabiera szczególnej wagi w szerokim kontekście. Czy to co robimy ma sens i jest wartością dla nas samych, czy to co robimy przynosi wartość innym. Poczucie sensu w pracy nie jest jedynie filozoficzną koncepcją, ale jest osadzone bardzo mocno w kontekście budowania zaangażowania pracowników. Poczucie, że to robimy ma sens i stanowi wartość nabiera bardzo dużego znaczenia zwłaszcza w czasach, w których obecnie żyjemy – pełnych niepewności i turbulencji.

Jak budowanie poczucia sensu w pracy przekłada się na zaangażowanie, satysfakcję i wyniki firmy?

Jak pokazują liczne badania dotyczące zaangażowania i satysfakcji pracowników, poczucie sensu pracy ma ogromny wpływ na ich postawę zawodową. Pracownicy, którzy wierzą, że ich praca jest ważna i ma znaczenie — zarówno dla nich samych, jak i dla innych . Wykazują większe zaangażowanie, są bardziej kreatywni i produktywni. Chętniej podejmują nowe wyzwania, a przy tym czują się bardziej zadowoleni i szczęśliwi w miejscu pracy. Z kolei brak poczucia sensu i ważności wykonywanej pracy, może prowadzić do spadku motywacji, braku zaangażowania, mniejszej efektywności, trudności w osiąganiu zarówno celów indywidualnych, jak i organizacyjnych, wypalenia zawodowego, czy rezygnacji z pracy.

Oznacza to, że brak poczucia sensu i ważności wykonywanej pracy w bardzo dużym stopniu obniża zarówno psychiczne, jak i emocjonalne i fizyczne samopoczucie.  Według Corporate Leadership Council  zaangażowani pracownicy wkładają w pracę aż o 57 proc. więcej wysiłku niż niezaangażowani. Według Instytutu Gallupa wpływ zaangażowanych pracowników na firmę to: o 22 proc. wyższe zyski, o 21 proc. wyższa produktywność, o 60 proc. mniejsza rotacja i o 37 proc. niższa absencja pracowników. 

Z badań prowadzonych przez firmę HP „Work Relationship Index”, w których brało udział ponad 15 tys. osób z 12 różnych krajów,  wynika, że 83% pracowników umysłowych jest gotowych zarabiać mniej, aby być szczęśliwymi w pracy i mieć poczucie sensu pracy.  Według raportu Everbe „Employee Experience w Polsce 2023r.” tylko 22% aktywnie pracujących Polek i Polaków ma zdecydowane poczucie, że praca, którą wykonują jest ważna i ma wpływ na innych  – firmę, zespół, klientów, środowisko wokół.  

Analizując powyższe dane, chyba każdy świadomy lider stwierdzi, że jest się o co starać. Poczucie sensu i ważności pracy buduje satysfakcję i zaangażowanie pracowników, co ma bardzo wymierne efekty, ponieważ wzrost zaangażowania pracowników wpływa na wzrost satysfakcji i zaangażowania klientów, a idąc dalej na przychody organizacji.  Dlatego mówienie o sensie pracy jest ważne – przynosi korzyści wszystkim stronom.

Czym jest poczucie sensu w pracy i dlaczego stanowi fundament zaangażowania pracowników?

Poczucie sensu pracy to subiektywne odczucie, które jest mocno związane z wartościami pracownika. W praktyce osoba, która ma poczucie sensu pracy, postrzega swoją pracę jako istotną, wartościową i zgodną z własnymi celami, wartościami oraz potrzebami. Takie postrzeganie pracy znacząco wpływa na motywację, zaangażowanie i ogólną satysfakcję z życia.  Analizując publikacje i teorie naukowe dotyczące poczucia sensu znajdujemy informacje, że sens pracy to zrozumienie, w jaki sposób praca przyczynia się do czegoś większego, a także jako zgodność z naszymi wartościami i przekonaniami. Ludzie, którzy widzą sens w swojej pracy, są bardziej zmotywowani do działania. Jednak nie tylko wykonywanie obowiązków, ale również zauważanie, jak efekty ich pracy wpływają na innych – klientów, współpracowników czy społeczeństwo.

Teoria autodeterminacji wskazuje, że poczucie sensu w pracy wynika z zaspokajania potrzeb: autonomii, skuteczności i poczucia rozwoju oraz silnych i autentycznych więzi z innymi. W teorii M. Seligmana  sens pracy stanowi jeden z pięciu filarów dobrostanu i ma on miejsce wtedy, kiedy praca jest zgodna z osobistymi przekonaniami pracownika. Mówiąc o poczuciu sensu nie można również ominąć Victora Frankla, który mówił o tym, że ludzie mają wrodzoną potrzebę odnajdowania sensu w swoim życiu i działaniu, a uważał, że sens życia i pracy można odnaleźć przez  tworzenie czegoś wartościowego lub realizacji konkretnych celów, pokonywaniu trudności, które rozwijają, a  także w autentycznych relacjach z innymi ludźmi. 

Poczucie sensu w pracy stanowi więc połączenie naszych wartości, przekonań, jednak nie wynika  tylko z zadań, które wykonujemy, ale z tego dlaczego i dla kogo to robimy. W tym kontekście organizacje oraz ich liderzy mogą wspierać pracowników w budowaniu sensu pracy, co przełoży się na większe zaangażowanie oraz  dobrostan  pracowników i sukces organizacji.

W jaki sposób firmy mogą budować i wzmacniać poczucie sensu pracy na każdym etapie Employee Journey?

Poczucie sensu w pracy wzmacnia pozytywne doświadczenia pracownika, ponieważ nadaje głębszy sens i wartość codziennej pracy  od pierwszego kontaktu z pracodawcą, przez onboarding, codzienną pracę oraz rozstanie z organizacją. Pracownicy, którzy rozumieją, jak ich działania wpływają na innych – pracowników w swoim zespole, innych działach, klientów, wyniki organizacji, społeczność i środowisko – są bardziej zmotywowani do pracy oraz wykazują większe zaangażowanie. Poczucie sensu pracy organizacja powinna budować wśród wszystkich pracowników na różnych etapach ścieżki pracownika. 

Etapy na Employee Journey Map a działania budujące sens pracy:

1. Rekrutacja – jasna komunikacja misji i wartości

W procesie rekrutacji organizacja powinna klarownie komunikować swoją misję, wizję i wartości. Kandydaci, którzy identyfikują się z celami i sposobem działania firmy, łatwiej podejmują decyzję o wyborze tej, a nie innej organizacji. Dla pokoleń millennialsów i generacji Z zgodność kultury organizacyjnej z osobistymi wartościami to kluczowy czynnik przy wyborze pracodawcy.

2. Onboarding – pokazanie znaczenia pracy

Na etapie wdrażania nowych pracowników kluczowe jest przedstawienie wpływu ich pracy – zarówno na organizację, jak i na klientów, społeczność czy środowisko. Silne poczucie sensu od pierwszych dni w firmie zwiększa motywację i zaangażowanie nowych członków zespołu.

3. Codzienna praca – budowanie motywacji i zaangażowania

Poczucie sensu pracy wzmocni:

•  Transparentna komunikacja – regularne przypominanie pracownikom, jak ich działania wspierają cele organizacji i wpływają na innych.
•  Możliwość wyboru ścieżek rozwoju – dopasowanie zadań do wartości i zainteresowań zwiększa kreatywność oraz produktywność.
• Docenianie wkładu – uznanie dla wysiłku pracowników pozwala dostrzec, jak ich działania realnie wpływają na firmę.
• Jasne zasady awansu – pokazanie, że awanse wynikają z działań zgodnych z wartościami organizacji, wzmacnia autentyczność i poczucie sensu pracy.

4. Rozstanie z pracownikiem – podkreślenie wartości jego wkładu

Choć zakończenie współpracy bywa trudne, warto podkreślić, które osiągnięcia pracownika miały znaczenie dla organizacji. Wsparcie w dalszej karierze – pomoc w znalezieniu nowej pracy lub wartościowa rekomendacja – sprawiają, że pracownik odchodzi z poczuciem sensu i docenienia.

Dlaczego warto tworzyć sens pracy?

Czy warto tworzyć sens w pracy? Oczywiście, że tak, jednak pod warunkiem, że jest to proces autentyczny, zgodny z misją i wizją, oparty na wartościach i potrzebach zarówno organizacji, jak i pracowników. Tworzenie sensu w pracy to świadome budowanie przestrzeni, w której pracownicy mogą odnaleźć wartość w swoich działaniach, dzięki czemu zyskują wewnętrzny „napęd” do działania. Sens pracy to pomost pomiędzy codzienną pracą a poczuciem spełnienia, a jego budowa jest jednym z kluczowych zadań liderów i organizacji. 

Jak menadżer może zadbać o Employee Experience?

TRANSPARENTNA I STAŁA KOMUNIKACJA

• Jasne przedstawienie misji i celów organizacji – regularne  przypominanie, jak praca zespołu i poszczególnych osób przyczynia się do realizacji ogólnych celów organizacji.
• Dzielenie się historiami klientów – przekazywanie zespołowi opinii klientów pokazujących, jak ich praca wpływa na innych.
• Zapewnienie regularnego feedbacku – informowanie pracowników o tym, jak ich działania wpływają na sukces zespołu i organizacji.

AUTONOMIA PRACOWNIKÓW W SPOSOBIE REALIZACJI ZADAŃ

• Dawanie pracownikom możliwości modyfikacji zakresu obowiązków, aby lepiej pasowały do ich pasji i wartości.
• Ustalanie autonomicznych celów – umożliwianie pracownikom samodzielnego planowania swojej pracy w obszarach, w których mają kompetencje i wiedzę.
• Wspólne podejmowania decyzji – angażowanie pracowników w podejmowanie decyzji dotyczących ich obszaru działania.

RELACJE W ZESPOLE ORAZ MIĘDZYDZIAŁOWE

• Budowanie atmosfery współpracy – promowanie współpracy i zachęcanie wzajemnego wsparcia między członkami zespołu.
• Tworzenie przestrzeni do dzielenia się sukcesami – zachęcanie zespołu do wzajemnego doceniania swojej pracy.
• Integrowanie  zespołu – regularne  spotkania integracyjne formalne oraz nieformalne, które budują poczucie wspólnoty.

POCZUCIE WIĘKSZEGO CELU I SPOŁECZNY CEL

• Angażowanie w projekty społeczne – zachęcanie pracowników do udziału w działaniach charytatywnych, najlepiej w najbliższej społeczności.
• Łączenie pracy z wyższym celem – pokazywanie, jak działania zespołu przyczyniają się do większych, społecznych wartości.

KULTURA ORGANIZACYJNA NADAJĄCA SENS I WARTOŚĆ PRACY

• Promowanie spójności między wartościami firmy a działaniami – dbanie o zgodność kultury z codziennymi działaniami firmy.
• Przewodzenie przez misję i wizję – nawiązywanie do misji i wizji, pokazywanie, jak w codziennej pracy są one realizowane przez poszczególne osoby w zespole
• Tworzenie otwartego środowiska pracy – tworzenie kultury organizacji, w której każdy może wyrażać swoje pomysły i być wysłuchanym.

POKAZYWANIE WPŁYWU PRACY NA DOŚWIADCZENIA KLIENTÓW

• Pokazywanie wpływu efektów pracy zespołu na doświadczenia klientów – regularne omawianie, jak praca zespołu wpływa na satysfakcję i lojalność klientów.
• Organizowanie spotkań/warsztatów z klientami – stwarzanie możliwości, by pracownicy z różnych zespołów mieli okazję na kontakt z klientami, by mogli zrozumieć  potrzeby i oczekiwania klientów.
• Jasne komunikowanie celów biznesowych  organizacji – pokazywanie pracownikom, jak ich praca przyczynia się do realizacji większego celu firmy związanego ze zdobywaniem i utrzymywaniem klientów.

Jeśli chcesz zbadać doświadczenia pracowników oraz ich poczucie sensu w pracy, skontaktuj się z nami. Pomożemy Ci zaprojektować doświadczenia na mapie podróży pracownika (employee journey map). Opracować skuteczną strategię Employee Experience Management oraz zwiększyć zaangażowanie i produktywność zespołu. Zapraszam do kontaktu

—

Marta Bryła-Gozdyra – mentorka przywództwa opartego na doświadczeniu człowieka (Human Experience Leadership Mentor), strateg transformacji CX/EX oraz psycholożka organizacji. Wspiera liderów i zespoły w transformacji, budowaniu kultur organizacyjnych opartych na zaufaniu, współodpowiedzialności i świadomym projektowaniu doświadczeń klientów i pracowników.

CZEGO DOWIESZ SIĘ Z TEGO ARTYKUŁU:

• Jakie są (WYBRANE) WYNIKI BADAŃ EMPLOYEE EXPERIENCE W 2023R?
• Jakie przeszkody są na drodze do koncentracji na kliencie?
• Jakie działania pomagają organizacjom skutecznie eliminować silosy między menedżerami a pracownikami?

W maju b.r. firma Everbe we współpracy z Pracuj.pl,  wydała raport o nazwie Employee Experience w Polsce w 2023r.. Przeprowadzone badania wskazały na różnice pomiędzy doświadczeniami pracowników na najniższych szczeblach w organizacji w stosunku do osób sprawujących funkcje menadżerskie. Wyniki badań wskazały, że menadżerowie we wszystkich z badanych 36 obszarów uzyskali wyższe wyniki niż pracownicy.

W badaniach wzięło udział 1000 osób, z czego 33% stanowiły osoby pracujące na menadżerskich stanowiskach, zarządzające minimum 2 osobami, a 67% stanowiły osoby na samodzielnych stanowiskach oraz pracujące na najniższych szczeblach w organizacji.  Artykuł ma na celu omówienie wybranych wyników w zakresie różnic pomiędzy pracownikami niższego szczebla oraz menadżerami. Przedstawia strategie działań radzenia sobie z nimi i eliminacji luk.  Dostęp do pełnych wyników raportu znajduje się na stronie everbe.pl/raportex.

JAKIE SĄ (WYBRANE) WYNIKI BADAŃ EMPLOYEE EXPERIENCE W 2023R.

Jak obrazuje się poczucie zadowolenia, szczęścia i dobrostanu?

Menadżerowie mają większe poczucie zadowolenia z pracy. Zdecydowanie zadowolonych i zadowolonych menadżerów w badanej próbie było 56% w stosunku do 49% pracowników na niemenedżerskich stanowiskach. Menadżerowie mają również wyższy poziom szczęścia w pracy (różnica 9 p.p.), większe poczucie bezpieczeństwa i stabilności (różnica 10 p.p.). Także odczuwają większe zadowolenie z wynagrodzenia (różnica 7 p.p.) oraz dodatkowych świadczeń ( różnica 6 p.p.) niż osoby na niższym poziomie zarządzania.  Ponadto osoby na menadżerskich stanowiskach mają o 9 p.p. wyższe poczucie dobrostanu psychicznego oraz równowagi pomiędzy życiem zawodowym i prywatnym.

Czy menedżerowie są bardziej skłonni polecać firmę niż szeregowi pracownicy?

Menadżerowie chętniej, niż pracownicy na niższych poziomach organizacji są skłonni do zarekomendowania produktów i usług firmy, w której pracują.  Wskaźnik NPS (Net Promoter Score) w przypadku menadżerów wyniósł ponad 21, natomiast w przypadku pracowników uzyskano  wskaźnik NPS = 10,8. Podobnie wygląda sytuacja w przypadku wskaźnika eNPS, który w przypadku menadżerów wyniósł -3,7 punktów, natomiast w przypadku pracowników nie sprawujących stanowisk menadżerskich był to wskaźnik eNPS= -11,6.

Jak autonomia i poczucie ważności wpływa na wykonywanie pracy?

Im wyższy poziom w organizacji tym wyższe poczucie autonomii i wpływu. Różnica pomiędzy menadżerami a pracownikami wyniosła w tym obszarze 12 p.p.. Jeśli chodzi o poczucie, że wykonywana praca jest ważna dla organizacji, w której pracują, różnica wyniosła 15.p.p. W zakresie obszarów autonomii oraz poczucia ważności wykonywanej pracy różnice pomiędzy pracownikami a menadżerami były największe spośród wszystkich badanach obszarów.

I o ile w zakresie autonomii różnica pomiędzy pracownikami na najniższym poziomie w hierarchii, a menadżerami wydaje się uzasadniona -menadżerowie z uwagi na wyższe kompetencje mają większy wpływ na podejmowane przez siebie aktywności i decyzje – o tyle w przypadku budowania poczucia ważności wykonywanej pracy, uzyskany wynik powinien wzbudzić w menadżerach bardzo dużą refleksję. Pracownicy, którzy nie mają poczucia, że ich praca ma sens i jest ważna dla organizacji, są mniej zaangażowani w pracę, mają mniejsze poczucie odpowiedzialności za wyniki organizacji oraz są mniej skłonni do poszukiwania innowacji i dzielenia się wiedzą. Te ostatnie czynniki mają bardzo duży wpływ na rozwój organizacji oraz jej innowacyjność. Na postrzeganie, że wykonywana przez pracowników praca jest dla organizacji wartościowa, największy wpływ mają ich przełożeni.

Jak relacje z przełożonym wpływają na poziom satysfakcji i zaangażowania pracowników?

Jak wskazują wyniki badań, menadżerowie to grupa osób, która jest  również bardziej zadowolona z relacji ze swoimi przełożonymi. Różnica w poczuciu docenienia ze strony przełożonego pomiędzy menadżerami oraz pracownikami wyniosła 8 p.p. Menadżerowie mają również wyższe poczucie wsparcia ze strony swoich przełożonych (różnica 6 p.p.) oraz większe poczucie empatii i troski (5 p.p.). Menadżerowie wyżej oceniają łatwość  dostępu do swojego menadżera (różnica 7 p.p.). Poczucie szacunku ze strony menadżera (różnica 5 p.p.) oraz o 4 p.p. wyżej oceniają obszar związany z dotrzymywaniem dawanych obietnic ze strony swojego szefa, a także uważają, ich przełożony stanowi dobry przykład do naśladowania (różnica 4 p.p.).

Takie wyniki wskazują na to, że menadżerowie na wyższym poziomie zarządzania w większym stopniu dbają o swoich podwładnych, niż menadżerowie na niższym poziomie zarządzania. Powody takiej sytuacji mogą być różne. Możemy domyślać się, że kompetencje w menadżerów w zakresie zarządzania oraz przywództwa na wyższym poziomie organizacji mogą być po prostu wyższe ze względu na przykład na dłuższe doświadczenie na menadżerskim stanowisku. Przy mniejszej wiedzy i niższych kompetencjach menadżerowie na niższych szczeblach nie zawsze tak dobrze radzą sobie z zarządzaniem i przewodzeniem swoim zespołom, jak ich bardziej doświadczeni przełożeni.

W jaki sposób znajomość celów i strategii organizacji wzmacnia Employee Experience?

Jeśli chodzi o zgodność zasad i wartości z wartościami i zasadami organizacji, to w przypadku menadżerów jest ona wyższa o 7 p.p. niż pracowników nie będących menadżerami.  Menadżerowie również o 6 p.p. wyżej oceniają zachowania najwyższej kadry menadżerskiej i zarządu firmy w zgodzie z zasadami i wartościami organizacji. Jeśli chodzi o zgodność zachowania z wartościami i zasadami organizacji ich bezpośredniego przełożonego, to w przypadku osób na menadżerskich stanowiskach jest ona postrzegana o 5 p.p. wyżej niż w przypadku pracowników na najniższym poziomie zarządzania. Osoby na menadżerskich stanowiskach lepiej o 5.p.p. oceniają znajomość strategii oraz celów organizacji, a także o  9 p.p. wyżej od pracowników na niższy m poziomie zarządzania oceniają transparentność firmy.

Spójność wartości i zasad panujących w organizacji z wyznawanymi przez siebie wartościami, a także znajomość celów organizacji są ważnymi elementami wpływającymi na motywację, zaangażowanie oraz satysfakcję pracowników. Rozbieżności w utożsamianiu się z wartościami organizacji mogą wynikać z braku wiedzy, niezrozumienia, czasami niewłaściwej rekrutacji pracowników oraz niezgodnych z kulturą organizacyjną zachowań przełożonych. Z badań wynika, że w tym zakresie osoby pracujące na menadżerskich stanowiskach bardziej utożsamiają się z kulturą firmy, jednak również wyżej oceniają w tym zakresie swoich przełożonych oraz najwyższą kadrę menadżerską.  

Jakie przeszkody są na drodze do koncentracji na kliencie?

W świecie zarządzania, również w kontekście budowania skoncentrowanej na kliencie kultury organizacyjnej, najczęściej mówi się o silosach funkcjonalnych. Związane są one z podziałem pracy w obrębie różnych działów. Silosy skutecznie dzielą organizacje na oddzielne królestwa, utrudniając sprawną współpracę i komunikację pomiędzy działami. Zmniejszają tym samym efektywność działania organizacji, a także obniżając zdolności do innowacji. W efekcie różne zespoły mogą realizować swoje zadania w sposób, który nie jest spójny z celami innych działów, co może prowadzić, np.:

• do niespójności w realizacji strategii,
• utrudnić przepływ informacji,
• spowolnić podejmowanie decyzji,
• prowadzić do duplikacji pracy, marnotrawstwa,
• spadku efektywności,
• zahamować rozwój i innowacyjność organizacji.

Z perspektywy Customer Experience może to obniżać satysfakcję klientów, a z perspektywy Employee Experience – zaangażowanie pracowników.

Hierarchiczne silosy – cicha i niebezpieczna bariera

Jednak przytoczone wcześniej wyniki badań, które zrealizowało Everbe pokazują, że istnieje jeszcze jedna, równie niebezpieczna forma silosów, o której rzadziej się wspomina – te powstające między menedżerami a pracownikami najniższego szczebla. Te hierarchiczne silosy z jednej strony wydają się naturalne. Wynikają one zwyczajnie z hierarchii – jednak, gdy przyjrzymy się bliżej różnicom, na które wskazują wyniki przeprowadzonych badań są one zwyczajnie niepokojące. Organizacje powinny mieć zadowolonych, zmotywowanych i zaangażowanych menadżerów. Jednak, by skutecznie konkurować na rynku, rozwijać się i tworzyć innowacje – potrzebują grona zadowolonych, zaangażowanych i zmotywowanych pracowników na wszystkich poziomach organizacji.  Chcąc tworzyć skoncentrowane na klientach marki potrzebujemy zadowolonych ze swojej pracy pracowników, którzy na froncie z klientami będą budować ich zadowolenie i zaangażowanie. To nie menadżerowie na co dzień pozyskują, obsługują klientów oraz tworzą dla nich rozwiązania – to rzesze pracowników – jeśli ich energia do pracy nie będzie wystarczająca – nawet najbardziej zmotywowani i zaangażowani menadżerowie nie wystarczą.

Znaczenie menadżerów średniego szczebla

Organizacje powinny w większym stopniu zadbać o rozwój średniego szczebla zarządzania. Poziom wiedzy, kompetencji, wsparcia i troski na tym etapie musi być na tyle wysoki, aby menedżerowie potrafili właściwie dbać o pracowników w swoich zespołach. To właśnie oni odgrywają kluczową rolę w budowaniu zaangażowania i pozytywnych doświadczeń wśród podwładnych. Współczesne organizacje, zwłaszcza te, które dążą do doskonałości w zarządzaniu doświadczeniem pracownika oraz klienta nie mogą pozwolić sobie na ignorowanie tego problemu. Warto więc dokładnie przyjrzeć się zjawisku hierarchicznych silosów. Zastanowić się, jak skutecznie je zidentyfikować oraz wyeliminować, aby w pełni wykorzystać potencjał zespołu na każdym szczeblu organizacji.

Jakie działania pomagają organizacjom skutecznie eliminować silosy między menedżerami a pracownikami?

Silosy hierarchiczne mogą być niebezpieczne dla organizacji. Powodują one brak spójności w działaniu i komunikacji oraz prowadzą do innych poważnych problemów operacyjnych i strategicznych. Wyniki badań wskazują, że konieczne jest podjęcie działań mających na celu zmniejszenie dystansu między menedżerami a pracownikami niższych szczebli organizacji. Zlikwidowanie tych luk w komunikacji i współpracy może w dłuższej perspektywie przynieść wiele korzyści. Od większego zaangażowania pracowników, po wzrost efektywności operacyjnej i innowacyjności całej organizacji. Eliminowanie silosów na różnych poziomach zarządzania wymaga zintegrowanego podejścia, które obejmuje m. innymi zmiany w strukturze organizacyjnej, kulturze pracy, czy procesach komunikacyjnych. Poniżej przedstawiono wybrane obszary i działania, których wdrożenie może wesprzeć organizację w zmniejszeniu silosów pomiędzy różnymi szczeblami zarządzania.

Dlaczego budowanie poczucia ważności pracy na wszystkich poziomach organizacji jest kluczowe dla Employee Experience?

• Transparentna komunikacja celów – organizowanie regularnych spotkań, podczas których menedżerowie pokazują, jak praca każdego pracownika wspiera realizację strategii i celów organizacji.
• Feedback i docenienie – wdrożenie regularnej informacji zwrotnej i programów doceniania podkreśla znaczenie wkładu pracowników na każdym poziomie organizacji.
• Wsparcie menadżerów – coaching dotyczący skutecznej komunikacji wartości pracy zespołów oraz wpływu ich działań na sukces całej firmy.

Jak zwiększyć autonomię pracowników?

• Delegowanie odpowiedzialności – zachęcanie menedżerów do delegowania większej liczby zadań z jednoczesnym dawaniem pracownikom większej swobody w podejmowaniu decyzji dotyczących ich pracy.
• Rozwój kompetencji i zachęta do podejmowania samodzielnych decyzji– inwestowanie w rozwój pracowników, aby czuli się bardziej kompetentni i pewni w podejmowaniu samodzielnych decyzji. Tworzenie programów nagradzających za samodzielność i inicjatywę.
• Eliminacja zbędnych procedur – uproszczenie procesów oraz procedur, które mogą ograniczać autonomię pracowników, zwłaszcza tych, które wiążą się z budowaniem wartości dla klienta i zwiększają efektywność i produktywność wykonywanej pracy.

 Jakie działania pomagają budować lepsze relacje między przełożonymi a pracownikami?

• Szkolenia z przywództwa dla menedżerów niższego szczebla – inwestowanie w rozwój umiejętności przywódczych i zarządzania dla menedżerów na niższych poziomach, aby mogli lepiej wspierać swoje zespoły.
• Regularne spotkania 1:1 – zachęcanie menedżerów do regularnych spotkań indywidualnych z członkami zespołu, aby budować zaufanie, lepiej zrozumieć ich potrzeby i udzielać wsparcia.
• Mentoring –  wprowadzenie programów mentoringowych, gdzie bardziej doświadczeni menedżerowie pomagają młodszym kolegom w rozwijaniu kompetencji zarządzania ludźmi.

   Jak skutecznie zwiększać zaangażowanie pracowników i ich identyfikację z organizacją?

• Komunikacja strategii i wartości – systematyczne działania komunikacyjne dotyczące strategii, celów oraz wartości organizacji, aby pracownicy na wszystkich poziomach lepiej je rozumieli i się z nimi identyfikowali.
• Kultura organizacyjna – promowanie kultury, w której wartości organizacyjne są nie tylko deklarowane, ale i praktykowane na co dzień, co zwiększa autentyczność i wiarygodność w oczach pracowników.
• Zaangażowanie pracowników w decyzje – włączanie pracowników w procesy decyzyjne, zwłaszcza te, które bezpośrednio dotyczą wykonywanej przez nich pracy, co może zwiększyć ich poczucie wpływu i zaangażowania.

W jaki sposób organizacje mogą wzmacniać poczucie dumy wśród swoich zespołów?

• Zaangażowanie w projekty firmowe – otwartość w angażowaniu pracowników w kluczowe projekty firmy o znaczeniu strategicznym, aby czuli się częścią sukcesu organizacji, mieli poczucie ważności ich wkładu w pracę i wpływu.
• Komunikowanie sukcesów –  regularne informowanie pracowników o sukcesach firmy oraz o tym, jak ich praca przyczyniła się do tych osiągnięć.
• Programy ambasadorskie – wdrożenie programów, które zachęcają pracowników do stawania się ambasadorami marki i promowania produktów oraz usług firmy.

 Dlaczego wspólne cele i wizja organizacji są kluczowe dla budowania zaangażowania pracowników?

• Ustanowienie jasnych, wspólnych celów – komunikowanie na wszystkich poziomach organizacji.  Regularne spotkania strategiczne z udziałem przedstawicieli różnych działów.
• Aktywnie promowanie kultury współpracy – zachęcanie do dzielenia się informacjami i współpracy między działami. Wdrożenie programów, które nagradzają współpracę między zespołami i działami. Tworzenie forum do regularnej wymiany pomysłów i informacji między menedżerami z różnych obszarów organizacji.
• Tworzenie zespołów krzyżowych, które łączą menedżerów i pracowników z różnych działów, mogą pomóc w przełamywaniu silosów. Organizowanie projektów, w których uczestniczą przedstawiciele różnych działów, aby wspólnie pracować nad konkretnymi problemami lub inicjatywami. Wdrożenie regularnych spotkań zespołów krzyżowych w celu omawiania postępów i wymiany pomysłów.

Marta Bryła-Gozdyra – mentorka przywództwa opartego na doświadczeniu człowieka (Human Experience Leadership Mentor), strateg transformacji CX/EX oraz psycholożka organizacji. Wspiera liderów i zespoły w transformacji, budowaniu kultur organizacyjnych opartych na zaufaniu, współodpowiedzialności i świadomym projektowaniu doświadczeń klientów i pracowników.

Artykuł po raz pierwszy został opublikowany w magazynie EX Manager

EXM: https://www.exmanager.pl/magazyn/05-2024

Czego dowiesz się z tego artykułu?

• Jakie są najczęstsze bariery we wdrażaniu strategii Customer Experience Management w organizacjach?
• Jak unikać chaosu przy tworzeniu i zarządzaniu strategii Customer Experience w organizacji?
• Jakie korzyści daje posiadanie i wdrożenie strategii Customer Experience Management?
• Dlaczego strategia Customer Experience management jest ważna dla organizacji?
• Czym jest strategia CX i jakie są kluczowe wnioski na temat zarządzania doświadczeniem klienta (CXM)?

Dlaczego strategia Customer Experience jest warta wdrożenia? Dla większości osób pracujących w organizacjach, czy to prywatnych, czy państwowych, posiadanie: strategii organizacji, sprzedaży, finansów, marketingu, public relations, itd. wydaje się czymś naturalnym. Prawdopodobnie mało osób na stanowiskach menadżerskich w/w departamentów, podejmuje działania spontanicznie i bez ściśle ustalonego planu. Dlatego realizacja koncepcji biznesowej ze strategią Customer Experience Management w Twojej firmie może okazać się punktem zwrotnym w relacjach z klientami. Może też pomóc skoordynować interakcje zespołów, dlatego warto się jej przyjrzeć.

Jakie są najczęstsze bariery we wdrażaniu strategii Customer Experience Management w organizacjach?

Zarządzanie Doświadczeniem Klienta jest młodą dziedziną. Szczególnie w Polsce — nie jest oczywistą sprawą. W praktyce można zaobserwować, że niewiele jest firm, które działają w obszarze Customer Experience Management, które taką koncepcję posiadają. Powodów takiej sytuacji może być wiele. Od braku zrozumienia tego, czym jest organizowanie doświadczenia klientów, braku pomysłu, w którym miejscu w strategii organizacji powinna znajdować się taktyka CXM, po brak odpowiednich narzędzi oraz miar satysfakcji klienta. Ponadto koncentracja na produktach, a nie na podróży klienta, brak zainteresowania zarządu, czy brak zasobów również nie pomagają. Innym powodem, który można zaobserwować ze strony zespołów CX-owych jest  brak chęci do zobowiązywania się do działania w konkretnym kierunku. 

Prawdopodobnie jest się tak dlatego, że wyznaczanie kierunku i monitoring jego realizacji, wiąże się z jej rozliczaniem. Trudność w tym kontekście może stanowić również  brak umiejętności pomiaru działań CXM, niemożność śledzenia skuteczności i wdrażania wprowadzanych zmian. A także — izolowanie pomiarów w obszarze CX od pomiarów w obrębie innych działów w organizacji.  Dlatego dość często można zaobserwować: chaotyczny pomiar na bazie ankiet, projektowanie Customer Journey Map, planów naprawczych, czy inicjatyw.

Można za to zauważyć działania w postaci „zrywów”, czasami przyjmujące sposób działania przez tzw. „bieżączkę”, a więc głównie reagowanie na pojawiające się problemy. W efekcie czego organizacja buduje system działania CXM przez „gaszenie pożarów”, a nie spójne działania, które tym pożarom miałyby zapobiegać. Taki sposób działania powoduje, że trudno jest organizacji zaobserwować korzyści biznesowe, które wiążą się z implementacją administrowania doświadczeniami klientów w praktyce.

Jak unikać chaosu przy tworzeniu i zarządzaniu strategii Customer Experience w organizacji?

„The essence of strategy is choosing what not to do”

W swoim znanym cytacie Michael Porter określa strategię jako proces dokonywania świadomych wyborów dotyczących tego, jakie działania podejmować, a jakie pomijać, aby wyróżnić się na rynku i dostarczać wyjątkową wartość klientom. W kontekście CXM oznacza to, że firma musi skupić się na tych aspektach, które w najmocniej poprawiają te doświadczenia klienta, które stanowią największą wartość w kontakcie klienta z marką. Bez przemyślanego podejścia firma ryzykuje rozproszenie swoich zasobów na mało istotne działania.

W definicji Michaela Portera, strategia to długoterminowy plan działania, który koncentruje się na budowaniu trwałej przewagi konkurencyjnej przez działania, które dają marce unikalne pozycjonowanie. W kontekście CX przejawia się ono w wysokiej jakości obsługi klienta przez zapewnienie unikalnych doświadczeń, i odróżnienie się od konkurencji.  

Sun Tzu, który stanowi inspirację dla współczesnych strategów, mówił, że strategia bez taktyki to najwolniejsza droga do zwycięstwa. Taktyka bez strategii to hałas przed porażką. To samo dotyczy zarządzania doświadczeniem klienta. Bez przemyślanego podejścia CXM działania organizacji mogą być chaotyczne i nieskuteczne. Organizacja powinna mieć jasny plan, aby osiągnąć sukces i dostarczyć wartość swoim klientom.

Posługując się przenośnią, koncepcję można porównać do kompasu na otwartym morzu, który pozwala podążać w określonym kierunku. Bez kompasu statek dryfuje lub porusza się bez celu, narażając się na niebezpieczeństwo utknięcia w bezruchu lub uderzenia w przeszkody. Kompas pozwala podążać we właściwym kierunku.

Skupienie się na potrzebach i oczekiwaniach klientów, pozwala organizacji podążać we właściwym kierunku. W konsekwencji buduje ich zaangażowanie i lojalność. Tym samym zwiększa siłę i zapewnia rozwój przedsiębiorstwa, uodparniając je na turbulencje i rynkową konkurencję.

Jakie korzyści daje posiadanie i wdrożenie strategii Customer Experience Management?

Jej posiadanie jest ważne powodów, które wykraczają poza samo działanie i realizację działań zespołu CX. Strategia CXM powinna obejmować sobą zarówno markę, kulturę organizacyjną, pracownika, przywództwo jak i styl administrowania oraz obszar procesów i operacji. Uwzględnienie tych wszystkich obszarów jest konieczne, bo wpływa na pozytywne budowanie koncentracji na kliencie i jego doświadczeniu. 

W tworzeniu planu CXM powinni uczestniczyć przedstawiciele różnych działów (najlepiej wszystkich) z różnych poziomów administrowania. Po to, by zapewnić wszechstronne podejście i zrozumienie potrzeb klientów, uwzględniając całą ścieżkę klienta z organizacją. Strategia powinna mieć formę dokumentu, w którym określone są odpowiedzialności poszczególnych zespołów, a także cele i sposób ich mierzenia.

 Dlaczego strategia Customer Experience management jest ważna dla organizacji?

Dlaczego podążanie we wspólnym kierunku jest kluczowe dla osiągania celów organizacyjnych? 

Posiadanie strategii pomaga zarówno w krótko, jak i długoterminowym planowaniu oraz pozwala przeprowadzić działania firmy w sposób proaktywny, a nie reaktywny. Wspólny kierunek obsługi klienta dla wszystkich zespołów pozwala na lepsze planowanie inwestycji, technologii, czy szkoleń, które są niezbędne w budowaniu koncentracji na kliencie. Co ważne, formalny schemat cx spisana w formie dokumentu, zapewnia ciągłość działań i zachowanie kierunku nawet w przypadku zmian kadrowych, czy organizacyjnych.

Dlaczego jasność i spójność priorytetów są kluczowe dla skutecznego działania organizacji? 

Ujednolicenie celów zapewnia jednoznaczne zrozumienie kierunku działań wśród pracowników i interesariuszy. Dzięki temu organizacja zapobiega rozproszeniu działań i odpowiedzialności oraz zapewnia spójność w podejściu do doświadczeń klientów. Robi to na wszystkich poziomach organizacji, zgodnie z wizją i celami firmy. Priorytetyzacja działań pozwala na alokację zasobów w sposób maksymalizujący wartość dla klientów, unikając nieskoordynowanych działań, w których różne zespoły realizują różne, czasami sprzeczne ze sobą cele.

Dlaczego odpowiedzialność i monitorowanie postępów są kluczowe dla skutecznego zarządzania organizacją? 

Wyraźne przypisanie ról za poszczególne aspekty realizacji planu pomaga w unikaniu niejasności i zwiększa odpowiedzialność pracowników. Zrozumiałe cele, konkretne metryki i wskaźniki, umożliwiają monitorowanie postępów i ocenę skuteczności działań. Pozwala to na szybkie identyfikowanie i tworzenie rozwiązywanie problemów, a także daje możliwość wprowadzania korekt i ulepszeń na bieżąco.

Dlaczego skuteczna komunikacja jest fundamentem efektywnego zarządzania w organizacji? 

Strategia jest dokumentem, który pomaga w przekazywaniu wizji, celów i planów całej organizacji. Dzięki temu rośnie zaangażowanie pracowników i zrozumienie, dlaczego działania CXM są ważne. Zwiększa się zaufanie i wsparcie działań CXM ze strony zarządu, partnerów biznesowych, czy inwestorów. Dokument ten pomaga w budowaniu i utrwalaniu kultury organizacyjnej skoncentrowanej na kliencie. Dzięki temu wszystkie działania są bardziej spójne z wartościami i misją firmy, a zadowolenie nowych klientów — większe.

W jaki sposób kultura ciągłego doskonalenia wpływa na rozwój organizacji?

Dobra taktyka jest elastyczna oraz zapewnia możliwość wprowadzania zmian i adaptacji się do nowych wyzwań oraz nowych możliwości. Powinna uwzględniać feedback od klientów i promować kulturę ciągłego doskonalenia obsługi klienta. Umożliwia to organizacji szybkie wprowadzanie ulepszeń i dostosowywanie działań do zmieniających się potrzeb klientów i zmian w otoczeniu rynkowym.

Czym jest strategia CX i jakie są kluczowe wnioski na temat zarządzania doświadczeniem klienta (CXM)

Posiadanie strategii CXM jako formalnego dokumentu jest ważne dla zapewnienia jasności, spójności, odpowiedzialności, długoterminowego planowania, efektywnej komunikacji oraz elastyczności i adaptacji w działaniach firmy. Dokument strategii stanowi solidną podstawę dla wszystkich działań związanych z zarządzaniem doświadczeniami klientów, umożliwiając osiągnięcie lepszych wyników i trwałego sukcesu. Dla organizacji jest to kompas i latarnia w podążaniu w określonym kierunku. Zespołom CXM zapewnia uprawomocnienie oraz legitymizację podejmowanych zadań, wspierając jednocześnie transformację firmy. Dla klienta z kolei, poczucie, że jest widziany i istotny dla organizacji, a kiedy jest zadowolony, będzie polecać ją innym. 

Chcesz stworzyć wyjątkowe doświadczenia dla swoich klientów? Zacznij od zdefiniowania jasnych celów, przeprowadź szczegółową analizę mapy podróży klienta. Zastępnie zidentyfikuj kluczowe punkty styku i interakcji z firmą, a potem regularnie mierz efekty swoich działań. Pamiętaj, że strategia CXM to nie jednorazowe działanie, ale ciągły proces doskonalenia. 

Zależy Ci na budowaniu pozytywnego wizerunku firmy i poza dbałością o produkty i usługi chcesz zbudować z klientem relację? Jeśli zastanawiasz się nad opracowaniem strategii Customer Experience w swojej firmie skontaktuj się ze mną.

Marta Bryła-Gozdyra – mentorka przywództwa opartego na doświadczeniu człowieka (Human Experience Leadership Mentor), strateg transformacji CX/EX oraz psycholożka organizacji. Wspiera liderów i zespoły w transformacji i budowaniu kultur organizacyjnych opartych na zaufaniu, współodpowiedzialności i świadomym projektowaniu doświadczeń klientów i pracowników.