W artykule pokazuję, dlaczego nazewnictwo w CX to nie semantyczny detal, lecz strategiczny wybór, który może wzmocnić tożsamość marki, ułatwić zarządzanie doświadczeniem i zbudować spójność między deklaracjami a realnym zachowaniem pracowników. Od opieki zdrowotnej po hotelarstwo, od sektora publicznego po firmy technologiczne – język, którym opisujemy doświadczenie, jest jednym z najpotężniejszych narzędzi transformacji.

Czego dowiesz się z tego artykułu

Dlaczego sposób, w jaki nazywamy doświadczenia (Customer, Patient, Guest, Citizen), wpływa na kulturę organizacyjną i sposób myślenia o kliencie?
Jak język i nazewnictwo mogą stać się narzędziem budowania zaufania, zaangażowania i unikalnej tożsamości marki?
W jaki sposób świadome tworzenie własnego „experience” (np. Disney, Ritz-Carlton, Cleveland Clinic) pomaga firmom budować spójność, emocje i realną wartość dla ludzi?

Kilka tygodni temu miałam przyjemność obserwować dyskusję na LinkedIn na temat poprawności i sensu stosowania różnych przedrostków do słowa experience – takich jak Patient Experience, Guest Experience i innych.

Dlaczego sposób, w jaki nazywamy doświadczenia, ma znaczenie dla strategii organizacji?

Kiedy zagłębiałam się w towarzyszące dyskusji emocje wróciły do mnie wspomnienia z wykładów z psychologii poznawczej. Obszary takie jak reprezentacja pojęć, semantyka poznawcza, psycholingwistyka czy neuronauka poznawcza były pasją mojego wykładowcy. Dla nas, studentów psychologii społecznej, prawdziwym wyzwaniem. Profesor nauczył nas wtedy kluczowej rzeczy – sposób, w jaki nazywamy rzeczy nadaje im znaczenie. Wpływa na to, jak to, co nazywamy postrzegamy, wpływa na nasze decyzje, emocje i działania, a tym samym kształtuje nasze postawy. I właśnie dlatego, to jak mówimy o doświadczeniach, klientów, pacjentów, gości, użytkowników, pracowników, ma nie tylko znaczenie językowe – ma znaczenie strategiczne i kształtuje nasz sposób myślenia – o nich i o nas samych w relacji do nich. Nie chodzi o „rozdrabnianie CX”. Chodzi o to, że język, którym opisujemy doświadczenie, tworzy mentalną ramę, przez którą pracownicy i organizacje postrzegają swoją misję, swoje działania i swoją rolę w organizacji.

Czym różni się Patient Experience od Customer Experience w opiece zdrowotnej?

To przekonanie umocniło się we mnie także kilka lat temu podczas realizacji blisko rocznego programu  Akademii Customer Experience Management dla menadżerów jednego z prywatnych szpitali w Polsce. Program Akademii był starannie dopasowany do specyfiki opieki medycznej. Pomimo obiecującego startu, czułam, że pewien kluczowy element nie do końca „zaskoczył”. Na początku mówiliśmy o pacjentach jako o „klientach”. Brzmiało poprawnie, zgodnie z trendami CX. Jednak  coś w tym języku nie pasowało ani uczestnikom, ani mnie. Już od pierwszych spotkań uczestnicy czasami mówili klient, częściej jednak pacjent.  

 Dlaczego zmiana słowa „klient” na „pacjent” może całkowicie odmienić kulturę organizacyjną szpitala?

Pacjenci mają inne potrzeby, inne emocje, inne oczekiwania. W świecie opieki zdrowotnej relacja jest głębsza, bardziej emocjonalna, często oparta na zaufaniu i poczuciu bezpieczeństwa, a nie tylko na transakcji. Dlatego tuż po pierwszym spotkaniu świadomie zmieniliśmy słowo „Customer” na „Patient”. Od tego momentu cała narracja Akademii stała się bardziej autentyczna, naturalna i zgodna z tożsamością szpitala. To drobna zmiana w języku, jednak wielka zmiana w nastawieniu – i efekcie.

Jak Cleveland Clinic zdefiniowała na nowo znaczenie leczenia przez doświadczenie pacjenta?

Wiele lat temu zrozumieli to liderzy Cleveland Clinic, tworząc zupełnie nową jakość obsługi pod nazwą „Patient Experience”. Kiedy w 2007 roku Cleveland Clinic powołała Chief Experience Officera oraz utworzyła Office of Patient Experience, wiele osób w świecie medycyny patrzyło na to sceptycznie. Doświadczenie pacjenta??? Przecież tu chodzi o leczenie i jakość leczenia. Jednak ówczesny szef Cleveland Clinic zrozumiał coś, o czym dziś coraz więcej się mówi. Leczenie choroby i leczenie emocji pacjenta to dwie nierozerwalne rzeczy. Patient Experience nie oznaczało poprawy „uprzejmości personelu”, oznaczało systemową zmianę podejścia. Od pierwszego kontaktu z placówką, przez rozmowę z lekarzem, aż po opiekę po wyjściu ze szpitala.  Każdy element ścieżki pacjenta miał był przemyślany pod kątem emocji, komunikacji i relacji. 

Czy „uprzejmość personelu” to naprawdę sedno Patient Experience?

Cleveland Clinic zdefiniowała „Patient Experience” jako podejście, w którym pacjent jest stawiany na pierwszym miejscu. Obejmuje to nie tylko bezpieczeństwo i jakość opieki, ale także satysfakcję i wartość doświadczenia pacjenta. To podejście stało się wzorem dla innych placówek medycznych na świecie. W rezultacie, Cleveland Clinic nie tylko poprawiła swoje wyniki w zakresie satysfakcji pacjentów, ale także stała się liderem w dziedzinie zarządzania doświadczeniem pacjenta, inspirując inne instytucje do podążania podobną ścieżką.​

Mam bardzo dużą pewność, że gdyby lekarze Cleveland Clinic zamiast Patient Experience mówili Customer Experience, nie osiągnęliby takich rezultatów. Patient Experience stworzyło zupełnie nowy sposób zarządzania całym procesem leczenia.

Dlaczego w hotelarstwie słowo „gość” ma większą moc niż „klient”?

Patient Experience to jeden z przykładów na to, jakie znaczenie ma język w kształtowaniu praktyki.  Podobna sytuacja dotyczy zupełnie innej branży – hotelarskiej. Tam słowo „klient” okazało się niewystarczające.  Aby projektować unikalne i zapamiętywane doświadczenia, potrzebne było inne słowo – inne ramy myślenia. Nie chodziło o „obsługę klienta” – chodziło o ugoszczenie człowieka, który przychodzi z oczekiwaniami, emocjami, intencją spędzenia u nas czasu. Naszym zadaniem jako firmy  jest sprawić, by się czuł jak wyjątkowy gość, i by było mu wygodnie i „ciepło ”jak u siebie w domu. 

Jak koncepcja Guest Experience zmieniła sposób, w jaki firmy myślą o relacji z odbiorcą?

Tak powstała koncepcja Guest Experience, wprowadzona już w latach 80-tych przez Ritz-Carlton. Motto Ritz -Carlton – „Jesteśmy damami i dżentelmenami, którzy obsługują damy i dżentelmenów”  nie jest tylko hasłem reklamowym. Ritz -Cartlon zbudował swoje podejście do tworzenia unikalnych doświadczeń gości nie tylko na luksusie, ale na osobistej relacji z gośćmi, uważności na ich wyrażone i niewyrażone  potrzeby  oraz „dumie pracowników” z roli gospodarza, a nie tylko sprzedawcy usług hotelowych.   

Co sprawiło, że Ritz-Carlton stworzył nowy standard kultury organizacyjnej poprzez język?

Koncepcja Guest Experience okazała się pewnego rodzaju ramą kultury organizacyjnej. Wyznaczyła sposób, w jaki każdy pracownik myślał o gościu – i o sobie samym. Gdyby Ritz -Carlton używał języka „customer service” być może nie byłby w stanie zbudować takiego poziomu lojalności, prestiżu i emocjonalnego związku z marką. 

Jak pojęcie „ugoszczenia” wpływa na emocje i lojalność klientów?

Dziś koncepcja Guest Experience nie ogranicza się tylko do hoteli. Można się z nią spotkać w innych miejscach, w których firmy nie tylko chcą świadczyć usługę, ale tworzyć przestrzeń, w którym człowiek – gość będzie się dobrze czuć i będzie miał poczucie, że jest oczekiwany oraz ważny.  Guest Experience rozszerzyło się nie tylko na doświadczenie klientów w hotelach, ale również w innych placówkach, jak kawiarnie, restauracje, muzea, instytucje kultury, czy inne miejsca spotkań.

Czym różni się Citizen Experience od tradycyjnej obsługi w administracji publicznej?

Experience może mieć różne kolory. Dla przykładu Citizen Experience to podejście, w którym obywatel  nie jest traktowany jako petent, lecz jako osoba wobec której państwo ma swoje zobowiązania – uczciwość, przejrzystość, dostępność i życzliwość.  Orientacja na doświadczenie obywatela w sektorze publicznym oznacza podejście oparte na wartościach. Uwaga pracowników urzędów wykracza poza zwykłe świadczenie usług, ale obejmuje całościowe zaangażowanie na rzecz dobrostanu społecznego i budowania zaufania obywateli. 

W jaki sposób Citizen Experience zmienia sposób myślenia urzędników o relacji z obywatelami?

Dla pracowników urzędów –  Citizen Experience  to zmiana, którą można nazwać fundamentalną. W tym kontekście – pracownicy urzędów nie są tylko wykonawcami procedur, zgodnie z obowiązującymi przepisami prawa, ale reprezentantami kultury relacji społecznej i służby publicznej. To wpływa na ich podejście w każdym  kanale kontaktu i punkcie styku w całej  ścieżce obywatela w kontakcie z urzędem. 

Jak Employee Experience stało się punktem zwrotnym w myśleniu o pracownikach i klientach?

Kolejny „experience”, którego nie będę rozwijać mocniej, ponieważ można o nim przeczytać w rewersie CX Managera to Employee Experience. Warto jednak wspomnieć, że EX, gdy został tak nazwany – stworzył nowy sposób myślenia o pracy i wartości pracownika w kontekście budowania doświadczeń klientów. Dobry EX to  warunek dobrego CX, który firmie się opłaca. Employee Experience nadaje ramę doświadczeniom w całej podróży pracownika z pracodawcą. Pozwala budować satysfakcję, zaangażowanie, odróżniać się jako wartościowa marka pracodawcy na rynku oraz  budować zaangażowanie i pozytywne doświadczenia klientów.

Czy stworzenie własnego „experience” może być narzędziem budowania unikalnej kultury marki?

Niektóre firmy tworzą nazwy dla własnych  unikalnych doświadczeń, które niosą za sobą nie tylko unikalny produkt i usługę, ale również unikalną kulturę. To niejako  kod „DNA”, który sam w sobie staje się wartością i emocjonalnym nośnikiem, obietnicą oraz zobowiązaniem marki.  Przykładem może być Disney Experience. Za tą nazwą idzie precyzyjne zaprojektowane doświadczenie, w którym wszystko – dosłownie wszystko – ma służyć jednej rzeczy: wywołaniu pozytywnego, silnego i niezapomnianego przeżycia. To zobowiązanie i kod, który stanowi obietnicę dla klientów i zobowiązanie dla wszystkich pracowników. Disney Experience to coś więcej niż obsługa klienta, karuzele i inne atrakcje, to obietnica jaką chce tworzyć marka w głowach i sercach ludzi.

Jak nazwa doświadczenia wpływa na zaufanie i emocje odbiorców?

Można powiedzieć – „my też stworzymy sobie własny experience”. I w gruncie rzeczy – o to właśnie chodzi w Customer Experience. By tworzyć unikalne, odróżniające i wartościowe doświadczenia klientów z marką. 

W pewnym sensie  każda marka oferuje „jakiś experience”, podobnie jak każda organizacja ma „jakąś kulturę”.  Pytanie tylko brzmi – czy to jest świadome, spójne i znaczące?  „Jakieś „doświadczenie przecież dzieje się zawsze. Jednak „EXPERIENCE”! Pisane wielką literą zaczyna się dopiero wtedy, gdy stoi za nim intencja, język, decyzja, czym marka ma być dla odbiorcy, jak mają się zachowywać pracownicy.

Same przyklejenie etykiety „Apple Experience”, „Host  Experience Airbnb”, „Disney Experience” nie wystarczy. Nazwa tworzy oczekiwanie, za którą idzie zaufanie.  Experience marki to obietnica – jednak tylko wtedy ma ona wartość –  gdy idzie za nią konkretna postawa, spójność i konsekwencja. Inaczej, to tylko „reklama”. Prawdziwe doświadczenie zaczyna się tam, gdzie kończy się narracja i zaczyna rzeczywistość. 

Dlaczego brak wspólnego języka w organizacji utrudnia budowanie kultury doświadczeń?

Struktura języka, którym się posługujemy, wpływa na sposób myślenia i postrzegania świata. Innymi słowy – jeśli coś nie ma nazwy – trudniej to coś zauważyć, zrozumieć, poczuć, no i w końcu zarządzać. Organizacje, które nadają nazwę swoim typom doświadczeń, łatwiej uruchamiają procesy usprawnienia i transformacji.  Można oczywiście twierdzić, że  „Customer Experience” wystarczy na wszystko, a różnicowanie prowadzi do chaosu.  Jednak rzeczywistość organizacyjna jest bardziej złożona niż jeden uniwersalny skrót.

Jak świadome nazywanie doświadczeń pomaga firmom w transformacji i doskonaleniu CX?

Moim zdaniem właśnie nazwanie doświadczenia uruchamia proces jego rozumienia i doskonalenia.  Nie chodzi o modne hasła.  Chodzi o język, który porządkuje sens, tworzy ramy naszego działania i wskazuje kierunek budowania proklienckiej kultury. To nie semantyka jest problemem. Problemem jest jej brak. Jeśli coś nazwiemy – łatwiej tym zarządzać. Jeśli czemuś nadamy znaczenie – łatwiej jest to rozumieć i zmieniać. Bez wspólnego, zrozumiałego dla wszystkich języka trudno mówić o budowie proklienckiej kultury doświadczeń. 

Ten artykuł w skróconej formie został opublikowany w majowo-czerwcowym (2025r.) wydaniu Magazynu Customer Experience Manager.

—–

Marta Bryła-Gozdyra – mentorka przywództwa opartego na doświadczeniu człowieka (Human Experience Leadership Mentor), strateg transformacji CX/EX oraz psycholożka organizacji. Wspiera liderów i zespoły w transformacji, budowaniu kultur organizacyjnych opartych na zaufaniu, współodpowiedzialności i świadomym projektowaniu doświadczeń klientów i pracowników.

14 lutego to Walentynki, doskonały dzień na to, by psychologię miłości odnieść do Customer Experience Management. Pokażę Ci jak CXM buduje miłość do marki. Zapraszam do podróży, w której odkryjesz:

Dowiesz się, od czego trzeba zacząć, by mieć szanse na prawdziwą miłość

Trzy składniki miłości

Dowiesz się, czym zakochanie różni się od dojrzałej miłości i jakie strategie warto zastosować

Ta wiedza na pewno nie pozwoliła nam uniknąć wszystkich wzlotów i upadków, które z doświadczaniem zakochania i miłości się wiążą, jednak pozwoliła przynajmniej na poziomie poznawczym (o ile mamy do niego dostęp targani emocjami) rozumieć na jakim etapie miłości jesteśmy. 

Czy „Psychologia miłości” może pomóc w zarządzaniu CXM i budowaniu miłość do marki?

To był 2001 rok, kiedy jako studentka psychologii siedziałam wraz z moimi koleżankami i kolegami na wielkiej sali (nie takiej pięknej jak dziś), na Uniwersytecie SWPS i wsłuchiwałam się w słowa profesora Bogdana Wojcieszke. Zaraz po wykładzie część z nas zafascynowana jego treścią pędziła z ulicy Mińskiej do siedziby Uniwersytetu SWPS na ulicę Chodakowską w Warszawie, by kupić nowy egzemplarz „Psychologii Miłości”. Książka miała być dla nas wytłumaczeniem, o co chodzi w miłości i być… przepisem na szczęśliwą miłość.

Ta wiedza na pewno nie pozwoliła nam uniknąć wszystkich wzlotów i upadków, które z doświadczaniem zakochania i miłości się wiążą, jednak pozwoliła przynajmniej na poziomie poznawczym (o ile mamy do niego dostęp targani emocjami) rozumieć, na jakim etapie miłości jesteśmy.

Czym są trzy składniki miłości i jak można je przełożyć na strategię Customer Experience?

Trzy składniki miłości, zdefiniowane przez psychologa Roberta J. Sternberga w jego teorii trójkąta miłości – intymność, namiętność oraz zaangażowanie – oferują fascynujący sposób na zrozumienie, jak budować zaangażowanie oraz pozytywne doświadczenia klientów. 

Każdy z tych elementów można wykorzystać do głębszego zrozumienia dynamiki relacji klient-marka i opracowania strategii mającej na celu ich wzmacnianie i budowę zaangażowania. To ono zarówno w związkach romantycznych, jak i budowaniu związków z klientami, opłaca się najbardziej. Tym sposobem inwestycja w Customer Experience Management, buduje lojalność i miłość do marki.

Pierwszy składnik miłości – intymność, czyli jak i po co budować bliskość z klientami?

W kontekście miłości, intymność odnosi się do bliskości, zaufania i dzielenia się, które rozwijają się między partnerami. Przeniesiona na grunt relacji klient-marka, intymność może być rozumiana jako budowanie bliskiej i osobistej relacji z klientem. Marki mogą osiągnąć intymność poprzez:

Personalizację komunikacji, oferty produktów i usług oraz obsługo klienta 

Dostosowując komunikację i oferty do indywidualnych potrzeb, preferencji i oczekiwań klientów, marki mogą pokazać, że naprawdę ich słuchają i rozumieją.

Otwartą i szczerą komunikację 

Transparentność wobec klientów co do wartości, procesów oraz sposobów działania firmy, wysokiej responsywności oraz bliskości z klientami, buduje zaufanie do marki.

Angażowanie klientów 

Przez media społecznościowe, programy lojalnościowe, zbieranie głosu klienta i odpowiadanie na feedback od klientów, marki mogą tworzyć poczucie przynależności, wspólnoty i zainteresowania klientem.

Drugi składnik miłości – namiętność, czyli serwowanie pozytywnych doświadczeń przez całą Customer Journey

Z perspektywy konsumenta – wzbudzanie silnych emocji

Namiętność w relacjach miłosnych wiąże się z intensywnymi uczuciami pożądania i namiętności. W relacji klient-marka, namiętność może być interpretowana jako wzbudzanie silnych, pozytywnych emocji względem marki oraz jej produktów/usług.  Psychologia miłości tłumaczy, że trudno jest utrzymać namiętność w związku romantycznym (maleje wraz z trwaniem związku. Na szczęście nie jest tak bardzo trudno  wzbudzać długo silne emocje w klientach.

Marki mogą rozbudzać namiętność poprzez:

Innowacyjność i kreatywność 

Wprowadzając innowacyjne produkty lub usługi, które rozwiązują problemy klientów w nowy sposób. Marki cały czas podsycają chęć korzystania z nowych, lepszych rozwiązać budząc silne emocje.

Doświadczenia „wow” 

Chociaż codzienna doskonałość jest kluczowa w budowaniu satysfakcji klienta, efekty „wow” oraz niezapomniane momenty mogą wzbudzić entuzjazm, silne emocje… i na dodatek zapadają w pamięć.

Opowiadanie historii 

Emocjonalne i angażujące historie, które rezonują z wartościami i przeżyciami klientów, mogą wzmocnić emocjonalne połączenie z marką. 

Trzeci składnik miłości – zaangażowanie, czyli obsługa klienta, która słucha głosu klienta i dostarcza Customer Service na najwyższym poziomie

Z perspektywy konsumenta – długoterminowe zobowiązanie

Zaangażowanie, w sensie miłosnym, oznacza decyzję o pozostaniu z partnerem i budowaniu wspólnej przyszłości. W kontekście klient-marka, oznacza to budowanie długoterminowej wierności  i zobowiązania klienta do marki. Marki mogą wspierać zaangażowanie przez:

Konsekwencję i niezawodność 

Stale dostarczając wysokiej jakości produkty i usługi, co pokazuje klientom, że mogą na marce polegać.

Łatwość korzystania  

Dostępność, łatwość, brak wysiłku, „myślenie za klienta”, które zmniejsza jego wysiłek poznawczy, fizyczny i emocjonalny budują zaangażowanie klientów, którzy przywiązują się do marki.

Nagradzanie lojalności 

Programy lojalnościowe i inne inicjatywy, które nagradzają klientów za ich zaangażowanie oraz systematyczne zakupy.

Korzystając z tych trzech składników miłości, marki mogą opracować bardziej holistyczne i skuteczne strategie budowania zaangażowania, pozytywnych odczuć klientów i zarządzać doświadczeniami klienta w taki sposób, żeby odsetek klientów, których marka traci, był jak najniższy. Przez nawiązanie głębszej, emocjonalnej więzi z klientami, marki mogą zwiększyć ich oddanie. Ale nie tylko. Mogą również przekształcić ich w ambasadorów marki. W dłuższej perspektywie przynosi korzyści zarówno dla klientów, jak i dla samej marki.

Do zakochania jeden krok

Rozwój związku romantycznego ma swoje etapy i (upraszczając) prowadzi od zakochania do związku kompletnego. Czasami jednak do związku pustego i rozpadu. I choć pomiędzy ludźmi w związkach romantycznych faza zakochania nie zawsze jest obecna i konieczna, to w przypadku związku marka-konsument, faza zakochania odgrywa kluczową rolę. 

W przypadku marki, „faza zakochania” ma kilka unikalnych funkcji, które są istotne dla początkowego zaangażowania klientów i budowania długoterminowej wierności:

Przyciąganie uwagi

W przesyconym komunikatami świecie pierwsze wrażenie ma ogromne znaczenie. Moment „zakochania” w marce może przyciągnąć uwagę konsumentów, co jest pierwszym krokiem do nawiązania relacji. Wyjątkowe, innowacyjne cechy produktu, atrakcyjna kampania marketingowa, czy design opakowania mogą zainicjować ten proces.

Wyróżnienie na tle konkurencji

Faza zakochania pomaga markom wyróżnić się na tle konkurencji. Klienci są bombardowani mnóstwem ofert, dlatego pierwsze emocjonalne zainteresowanie może sprawić, że marka stanie się dla nich bardziej pamiętna i pożądana.

Budowanie emocjonalnego połączenia

Chociaż zakochanie może być powierzchowne i krótkotrwałe, stanowi podstawę do budowania głębszych, emocjonalnych połączeń. Emocje te mogą być później przekształcone w trwalszą formę zaangażowania. Podobnie jak w relacjach międzyludzkich chęć spędzania ze sobą czasu, a nawet przyjaźń, mogą ewoluować w głębszą miłość. Dlatego to inwestycja w CXM buduje miłość do marki, chociaż jest to długi proces.

Stymulowanie próby i eksploracji

Faza zakochania zachęca konsumentów do wypróbowania produktów lub usług. Kiedy klient jest zafascynowany marką, chętniej podejmie ryzyko zakupu. Daje to marce szansę na wykazanie się i zbudowanie fundamentu do kolejnych zakupów, próbowania szerszej gamy produktu i długoterminowej wierności.

Tworzenie fundamentu dla narracji marki

Początkowa fascynacja marką może być wykorzystana do tworzenia i umacniania narracji marki, która odgrywa kluczową rolę w budowaniu jej tożsamości i relacji z konsumentami. Faza zakochania dostarcza historii i doświadczeń, które mogą być opowiadane i dzielone, przyciągając kolejne zainteresowane osoby.

Zapoczątkowanie dialogu

Faza zakochania jest początkiem dialogu między użytkownikiem a marką. Jest to moment, kiedy konsument zaczyna wyrażać opinie, dzielić się pierwszymi wrażeniami i sugerować zmiany. Może być to cennym źródłem informacji dla marki i pomóc w dalszym kształtowaniu oferty.

GDY DO SZCZĘŚLIWCÓW PRZYCHODZI… DOJRZAŁA MIŁOŚĆ

Kwintesencją tego, o czym mówimy, gdy mówimy o prawdziwej, dojrzałej miłości, jest faza związku kompletnego. W związku romantycznym dbanie o drugą osobę jest fundamentem miłości dojrzałej. Wiąże się z empatią, poświęceniem i zaangażowaniem, które są kluczowe dla budowania głębokich, trwałych relacji. To zaangażowanie wymaga zrozumienia potrzeb, pragnień oraz ograniczeń drugiej osoby i odpowiedniego na nie reagowania. Prowadzi to do wzajemnego szacunku i zaufania. 

W kontekście miłości, dbanie manifestuje się przez wsparcie, komunikację i gotowość do rozwiązywania problemów. A z czasem przekształca się w kompletną, dojrzałą miłość. Takie relacje są satysfakcjonujące i stabilne. Opierają się na głębokim zrozumieniu i wzajemnym wsparciu, a nie tylko na początkowej fascynacji, jaka wiąże się z okresem zakochania czy romantycznych początków.

CXM buduje miłość do marki i zaangażowanie

W kontekście relacji marki z odbiorcami, dbanie o kupujących i budowanie zaangażowania ma podobne znaczenie. Zaangażowanie w kontekście klienta jest synonimem miłości dojrzałej w relacjach międzyludzkich. Obejmuje głębokie zrozumienie potrzeb klientów, spójność doświadczeń, które marka dostarcza, oraz ciągłe dążenie do poprawy tych doświadczeń. 

Oto dlaczego opłaca się budować takie zaangażowanie:

Długoterminowa lojalność

Zaangażowanie buduje wierność, która przekłada się na długoterminowe relacje z klientami. Ci lojalni, nie tylko częściej powracają, ale także częściej polecają markę innym, co jest kluczowe dla wzrostu i stabilności firmy.

Większa tolerancja

Klienci, którzy są zaangażowani i czują, że marka dba o ich doświadczenia, częściej wykazują tolerancję w przypadku drobnych błędów czy niepowodzeń. Dzięki zbudowanemu zaufaniu i pozytywnym doświadczeniom są gotowi dać marce „drugą szansę”.

Lepsze zrozumienie potrzeb klientów

Zaangażowanie oznacza nieustanne słuchanie i reagowanie na potrzeby klientów. To pozwala markom lepiej dostosować swoje produkty i usługi, co prowadzi do większej satysfakcji i zadowolenia klientów.

Wzrost wartości dla obu stron

Dbanie o klientów i budowanie zaangażowania to nie tylko korzyści dla klientów, ale również dla marki. Zadowoleni klienci częściej dokonują zakupów, są mniej wrażliwi na cenę i promocje. Dodatkowo, ich pozytywne opinie i rekomendacje przyciągają nowych klientów.

Odporność na konkurencję

Klienci, którzy są głęboko zaangażowani w relację z marką, są mniej podatni na działania konkurencji. Dzięki silnemu emocjonalnemu połączeniu, trudniej jest ich przekonać do zmiany marki.

Opłaca się więc inwestować w budowanie zaangażowania, ponieważ jest to fundament trwałej i wzajemnie korzystnej relacji między marką a odbiorcą. Tak jak w miłości dojrzałej –  zaangażowanie w kontekście klienta wymaga ciągłej pracy, empatii i gotowości do dostosowywania się do zmieniających się potrzeb i oczekiwań. Jednak korzyści płynące z takiej relacji są nieocenione zarówno dla marki, jak i dla klientów. To dobry Customer Experience Management, buduje lojalność i miłość do marki.

Zakochanie i dojrzała miłość reprezentują dwa różne etapy relacji emocjonalnej. Zarówno w kontekście osobistym, jak i w budowaniu zaangażowania oraz pozytywnych przeżyć klientów. Rozumienie tych etapów przez pryzmat psychologii miłości pozwala lepiej zrozumieć dynamikę relacji między markami a ich klientami. A skupienie się na CXM buduje miłość do marki.

DROGA DO PRAWDZIWEJ MIŁOŚCI WIEDZIE OD MIŁOŚCI DO SIEBIE SAMEGO

Droga do prawdziwej miłości wiedzie prawdziwej miłości do samego siebie. W kontekście relacji międzyludzkich, miłość do siebie jest niezbędna do budowania zdrowych, zrównoważonych związków. Osoba, która szanuje siebie, jest świadoma swoich potrzeb, granic i wartości, może lepiej komunikować się z innymi, wyrażać swoje potrzeby i szanować potrzeby partnera. Taka postawa tworzy solidną podstawę dla wzajemnego zaangażowania, zaufania i głębokiej, trwałej miłości. Kiedy obie strony w związku pracują nad sobą i wzajemnie się wspierają, relacja staje się bardziej satysfakcjonująca i odporna na zewnętrzne wyzwania. Jeśli prawdziwie nie kochamy siebie – mamy małe szanse, by prawdziwie i na długo pokochał nas ktoś inny.

Podobnie, w relacji marka-konsument, tu też można „kochać klientów”. A „miłość do siebie” marki można interpretować jako autentyczność i spójność wewnętrzną. Marki, które są wierne swojej misji, wartościom oraz obietnicom wobec pracowników i swoich klientów, budują silniejsze, bardziej zaangażowane relacje.

Spójność, autentyczność, wierność wyznawanym wartościom buduje pozytywną, pełną zaufania i kreatywności atmosferę pracy, dzięki której firma może się rozwijać, tworzyć innowacyjne produkty i usługi oraz budować przewagę konkurencyjną. Autentyczność marki tworzy zaufanie i pokazuje użytkownikom, że mogą polegać na jej produktach, usługach i komunikatach. A odpowiednie CXM buduje miłość do marki.

Dużo miłości do siebie, innych i od innych życzę Ci czytelniku na co dzień. Więcej o emocjach z perspektywy CXM pisałam tu.

Marta Bryła-Gozdyra

Human Experience Management
Psycholog Organizacji, CX/EX Konsultant & Mentor

Poniżej znajdują się linki do tekstów i nagrań, które publikowaliśmy z okazji Walentynek, nawiązując do klientów i pracowników 14 lutego w ciągu ostatnich kilku lat.

Miłej lektury i słuchania!

W tym artykule odnosimy psychologię miłości do psychologii budowania zaangażowania konsumentów

Mam przepis na lojalność i miłość do marki — dobry Customer Experience Management to gwarancja pozytywnych doświadczeń klientów!

Z tego filmu dowiecie się, co ma wspólnego proces rekrutacji z randkowaniem

Jak psychologia w pracy wpływa na employee experience?

A z tego artykułu dowiecie się o customer journey miłości

Jak model miłości – intymność, namiętność i zaangażowanie – można odnieść do relacji klientów z marką?

• Czym jest persona?
• Dlaczego opracowywanie person to złożony proces?
• Jakie są największe błędy w tworzeniu person?
• Jakie są źródła pozyskiwania informacji o klientach?
• Czym jest segmentacja klientów?
• Czym różni się segmentacja klientów od tworzenia person i kiedy warto stosować każde z tych podejść?

Ponad miesiąc temu miałam przyjemność być jednym z prelegentów spotkania organizowanego przez Innowacyjną Małopolskę w ramach projektu „Startupowa Małopolska – wsparcie przedsiębiorczości w regionie”. W spotkaniu brało udział wielu przedsiębiorców, w tym oczywiście startupy, a  tematem spotkania był „Customer Experience – jak dbać o doświadczenia klienta”.  Przez kilka godzin rozmawialiśmy o budowaniu doświadczeń klientów i pracowników, budowaniu firm skoncentrowanych na kliencie, badaniach, mapowaniu ścieżek klienta i o personach. I ten ostatni temat, związany z personami chciałabym dzisiaj poruszyć. 

Dlaczego persony? Powodów jest wiele, choć przyznam, że temat wywołał jeden z prelegentów, który w czasie swojego wystąpienia powiedział, że  „od person się dziś odchodzi”.   Na szczęście dalsza dyskusja i pogłębienie tematu „uratowały” persony.

Jednak to nie pierwszy raz, kiedy o tym słyszę. Co  jakiś czas dochodzą mnie głosy, że po co persony, wystarczy segmentacja klientów, a robienie person jest niepotrzebne.  Dlatego uznałam, że Customer Experience Manager to doskonałe miejsce do poruszenia tego tematu. 

Tworzę oraz korzystam z person w projektowaniu doświadczeń klientów od ponad 12 lat i  wiem, w jak doskonały sposób potrafią one zobrazować oraz zwiększyć zrozumienie człowieka, za którym stoi persona. Persony pomagają nie tylko projektować rozwiązania skoncentrowane na człowieku i zwiększać zadowolenie klientów z proponowanych im rozwiązań, ale przez lepsze zrozumienie klientów zwiększać efektywność organizacji oraz budować przewagę konkurencyjną.  Dlatego odchodzenie od podejścia uwzględniającego zróżnicowanie klientów – projektowanie  „dla wszystkich” to jest BARDZO ZŁA praktyka, która jest w mojej opinii zaprzeczeniem koncentracji na kliencie oraz w znacznym stopniu obniża budowanie wartości i przewagę konkurencyjną organizacji.

Czym jest persona?

Najprościej opisując – persona to reprezentant klienta marki, a ściślej rzecz ujmując pewnego typu klienta, o określonych cechach, potrzebach, oczekiwaniach, motywacjach, wartościach oraz przekonaniach.  Marka może mieć wiele person, a biorąc pod uwagę, że każdy z nas ludzi jest inny – może mieć ich miliony. W projektowaniu person zależy nam na określeniu różnych, najczęściej spotykanych wśród użytkowników marki charakterystyk.  

Jak tworzyć persony

Najlepiej tworzyć je w odniesieniu do najważniejszych potrzeb i oczekiwań związanych z szerokim kontekstem funkcjonowania naszej marki w życiu klienta oraz sposobu, w jaki klient z niej korzysta oraz jej doświadcza. Person nie powinno być zbyt wiele, jednak nie może być ich zbyt mało – powinniśmy zadbać o to, by ich rozkład reprezentował naszych różnych klientów na różnym etapie customer journey. Osadzanie person na customer journey oznacza, że klient, który się kryje pod personą w toku życia z naszą marką może się zmieniać. Persony projektujemy zarówno dla marek w obszarze B2C, jak i B2B, możemy je wykorzystywać  równie śmiało do określania potrzeb, oczekiwań, motywacji, itd. wszystkich interesariuszy marki. 

Cel i znaczenie person

Persony mają za zadanie pozwolić nam lepiej zrozumieć człowieka stojącego za personą. Chodzi o to, by móc z lepszy, bardziej dopasowany do potrzeb i oczekiwań sposób zaprojektować oraz dostarczyć rozwiązania, które odpowiadają potrzebom, oczekiwaniom, wartościom, czy przekonaniom klientów.  Z prospektywny organizacji oznacza to również większą efektywność w zdobywaniu oraz utrzymywaniu klientów, podejmowanie lepszych decyzji biznesowych oraz bardziej skuteczną realizację strategii i celów.

Negatywne persony

W toku analizy możemy wyróżnić, np. tzw. negatywne persony –  stanowią je klienci, których pozyskiwanie oraz utrzymywanie może być dla marki źródłem negatywnych opinii oraz niskiej efektywności, wynikającej np. z wysokich kosztów obsługi takich klientów. Informacja oraz wykorzystanie wiedzy na temat tego, że w naszej grupie klientów znajdują się tacy, których zaspokojenie potrzeb, oczekiwań, motywacji wymaga zbyt dużo czasu i wysiłku, pozwala organizacji na podjęcie decyzji o rezygnacji z pozyskiwania i utrzymywania takich klientów, a tym samym zwiększenie efektywności biznesowej.

Dlaczego opracowywanie person to złożony proces?  

Persony, to obok ścieżek klienta (customer journey), podstawowe narzędzia zarządzania doświadczeniami klientów. W czasie moich doświadczeń w pracy z tymi narzędziami obserwuję, że zarówno persony, jak i customer journey są trudne do zrozumienia, a mapowanie doświadczeń na customer journey, czy tworzenie person jest źródłem wielu uproszczeń. Trzeba zdać sobie sprawę z tego, że żadnego z tych narzędzi nie da się stworzyć szybko, żadne z nich nie jest łatwe i proste w realizacji.  I właśnie w podejściu oraz sposobie ich opracowywania tkwi problem u ich użyteczności, rzetelności oraz trafności. 

Kluczowe wyzwanie – jakość informacji o klientach

Najważniejszym wyzwaniem, które stoi przed zespołem, którego zadaniem jest opisać persony jest przygotowanie oraz zebranie odpowiednich informacji na temat klientów marki.  Persona jest wynikiem analizy danych na temat różnych klientów marki. By zrobić to dobrze należy wykorzystać różnorodne źródła informacji o kliencie – im bardziej zróżnicowane, im głębszy poziom ich szczegółowości – tym większa rzetelność w opracowywaniu person.  

Korzystanie z różnorodnych, wartościowych, aktualnych  o wysokiej jakości danych pozwala przy określaniu person unikać myślenia życzeniowego, wynikającego z tego „co nam się wydaje” oraz  „jakie naszym zdaniem powinny być doświadczenia klientów w korzystaniu z oferowanych przez firmę rozwiązań”. Przede wszystkim powinniśmy opierać naszą wiedzę na faktach i przy każdym zapisanym przy personie zdaniu zadawać pytania, na podstawie których został sformułowany wniosek, opis, itd.  Równie częstym błędem jest myślenie typu „ja na miejscu klienta”. Trzeba pamiętać, że klient, to nie „ja”, a ponadto person może być wiele i każda persona może mieć odmienne potrzeby, oczekiwania, czy motywacje.  

Dobór uczestników do badań i różnorodność person

Dobierając klientów do badań, na podstawie których będziemy opracowywać persony, konieczne jest uchwycenie różnych klientów marki.  Dla przykładu czytelnicy Customer Experience Manager,  to zarówno: osoby, które dopiero po raz pierwszy zetknęły się z tematem zarządzania doświadczeniami klientów,  specjaliści, którzy mają za sobą niewielkie lub średnie doświadczenia w budowaniu koncentracji na kliencie, czy osoby, które są zaawansowane w zakresie tematyki związanej z CXM.

Jeszcze inna grupa to konsultanci biznesowi (również na różnym poziomie  CX-owego zaawansowania), a od 3 wydań magazynu, to również prezesi oraz dyrektorzy zarządzający organizacjami. Znalazłaby bez problemu osoba lub osoby, które nie muszą być bezpośrednimi użytkownikami magazynu, ale mogą mieć wpływ na jego zakup. Wchodząc głębiej, to osoby o różnym doświadczeniu biznesowym, w różnych departamentach, na różnych poziomach zarządzania, pracujący w różnej wielkości organizacjach.  Każda z w/w osób może stanowić inną personę, choć nie musi  – możemy to stwierdzić dopiero po zrealizowanych badaniach, ich analizie oraz analizie innych informacji na temat klienta (ramka Źródła pozyskiwania informacji o klientach).

Pułapki stereotypowego myślenia o kliencie

Innym wyzwaniem mającym wpływ na zaprojektowanie niskiej wartości person jest stereotypowe myślenie o kliencie przerysowujące  pewne cechy, które zbyt mocno etykietują klienta. Takie persony prześmiewczo opisują klientów, czego nie powinniśmy robić.  Należy pamiętać, że u podłoża person stanowi zrozumienie potrzeb i oczekiwań innych ludzi – każdy człowiek może mieć różne potrzeby, oczekiwania, motywacje, wartości, za każdym z nas są różne doświadczenia oraz mieć kontakt z rozwiązaniami z marki w różnym kontekście.

Jakie są największe błędy w tworzeniu person?

• Brak odpowiednich, zróżnicowanych źródeł danych opartych o fakty, a nie opinie
• Myślenie życzeniowe  wynikającego z tego, że „naszym zdaniem tak jest”
• Patrzenie z własnej perspektywy – myślenie o tym, co jest dobre dla nas, nie dla klienta
• Etykietowanie oraz stereotypowe myślenie o kliencie
• Zbyt mała ilość informacji w opisie persony
• Zbyt mała lub zbyt duża ilość person
• Opis persony nie osadzony w kontekście biznesowym

Jakie są źródła pozyskiwania informacji o klientach?

• Wywiady pogłębione 
• Obserwacje etnograficzne w punktach sprzedaży/ obsługi klienta/ miejscach użytkowania produktów przez klienta
• Odsłuchy nagrań call centre oraz treść korespondencji z klientami
• Informacje od klientów z social mediów i Internetu
• Wyniki badań ilościowych
• Informacje od pracowników na styku z klientem, np. sprzedawców, pracowników obsługi klienta – jednak te informacje nigdy nie powinny być jedynymi informacjami na temat klienta

Czym jest segmentacja klientów?

Segmentacja klientów służy podziałowi rynku klientów na tzw. plastry (wg Philpa Kotlera), z których każdy różni się od pozostałych.  Każdy segment rynku obejmuje klientów, którzy są do siebie podobni pod względem pewnych cech, jak, np.: demograficzne, psychograficzne, behawioralne, geograficzne. Celem tworzenia segmentów jest z jednej strony zrozumienie czy oferowane przez markę rozwiązania oraz  komunikacja na ich temat są dopasowane do odbiorców w różnych grupach.

Z drugiej strony celem jest  stworzenie strategii w oparciu o tzw. marketing mix (jak: produkt, cena, promocja, dystrybucja),  które pozwolą marce na koncentrację na tych segmentach klientów, które są dla niej najbardziej wartościowe pod względem ich rentowności oraz atrakcyjności (jak, np.: tempo wzrostu, konkurencyjność, łatwość dostępu do rynku). Marka robi to po to,  by jak najbardziej efektywnie dotrzeć do tych segmentów klientów, które są jej grupą docelową oraz tych, które chciałaby zdobyć. Z perspektywy komunikacji z nabywcami marki, segmentacja pozwala zwiększać efektywność działań przez docieranie marki  do swojej grupy docelowej (aktualnych oraz potencjalnych klientów), z odpowiednim przekazem, w odpowiednim czasie  oraz miejscu z efektywną częstotliwością przy jak największym zasięgu.

Czym różni się segmentacja klientów od tworzenia person i kiedy warto stosować każde z tych podejść?

Dwa podejścia, jeden cel

Odpowiadając krótko na to pytanie, co warto stosować w praktyce biznesowej –  segmentację, czy persony – odpowiedź brzmi, że jedno i drugie. Persony, ze względu na informacje, które się na nie składają,  opisują wybranego klienta/użytkownika marki, którego „uczłowieczamy”, przez nadanie mu: imienia, nazwiska, konkretnego wieku, statusu, pewnych unikalnych cech, które pozwalają zrozumieć jego unikalne motywacje, potrzeby, oczekiwania, aktualne doświadczenia z marką, itd. oraz  w lepszy sposób zaprojektować i dopasować do niego oferowane przez firmę rozwiązania oraz sposób ich dostarczania. Dzięki takiemu podejściu organizacji łatwiej jest wejść w „buty klienta”, wczuć się w niego oraz zrozumieć jako człowieka jego uświadomione, a także nieuświadomione potrzeby i oczekiwania.

Segmentacja – szerokie spojrzenie na grupy klientów

Segmentacja natomiast pokazuje klientów w bardzo szerokim spektrum w kontekście grup docelowych, a nie pojedynczego człowieka. Projektowanie doświadczeń klientów z perspektywy dużej ilości klientów nie jest niemożliwe – jeszcze do niedawna działały tak wszystkie marki i to z powodzeniem. Jednak zwracanie się ku konkretnej personie, z którą łatwiej jest nam – jako ludziom się utożsamić, pozwala na lepsze zrozumienie potrzeb oraz oczekiwań konkretnej osoby.  To z kolei umożliwia zaprojektowanie lepiej dopasowanych rozwiązań oraz sposobu ich dostarczenia, które budują pozytywne doświadczenia klientów, dzięki którym marka może się pozytywnie odróżnić się na konkurencyjnym rynku. 

Przykład z praktyki – segment vs. persona

Ilustrując ostatni wątek przykładem – gdybyśmy na jednych z ostatnich warsztatów, które prowadziłam dla grupy handlowców projektowali doświadczenia obsługi dla klientów nazwanych segmentem w ich organizacji  „srebrni i złoci” (pod którą to nazwą kryje się opis dużej grupy klientów), a nie projektowali doświadczeń z obsługi dla Olgi czy Jana (pod którymi kryją się konkretni ludzie – Jan i Olga – z ich pragnieniami, motywacjami, potrzebami, wartościami i otoczeniem), jestem przekonana, że zaprojektowany sposób obsługi klientów nie byłby tak dopasowany i nie budował tak pozytywnych doświadczeń klientów.

Łączenie person i segmentacji

Zastosowanie person i segmentacji jednocześnie pozwala organizacji na lepsze zrozumienie różnych klientów oraz zapewnienie im wartościowych doświadczeń oraz efektywniejsze do nich dotarcie. I jedno i drugie jest niezbędne w realizacji celów biznesowych organizacji.

Persony jako narzędzie budowania koncentracji na kliencie

Tworzenie person oraz ich popularyzacja w organizacji jest nieodłączną częścią budowania koncentracji pracowników na klientach. Przez „uczłowieczenie” klienta pozwala organizacji lepiej rozumieć i wczuć się w odczucia klienta jako człowieka.  Zrozumienie potrzeb, oczekiwań, motywacji i wartości różnych klientów jest najważniejszym elementem bez którego nie będziemy w stanie zbudować proklienckiej marki.

Marta Bryła-Gozdyra – mentorka przywództwa opartego na doświadczeniu człowieka (Human Experience Leadership Mentor), strateg transformacji CX/EX oraz psycholożka organizacji. Wspiera liderów i zespoły w transformacji i budowaniu kultur organizacyjnych opartych na zaufaniu, współodpowiedzialności i świadomym projektowaniu doświadczeń klientów i pracowników.

Niniejszy artykuł w skróconej formie został opublikowany w majowym wydaniu Magazynu Customer Experience Manager.

• Dlaczego Design Thinking jest idealnym podejściem do projektowania Customer Experience (CX) i Employee Experience (EX)?
• Jakie są (najpopularniejsze) fakty i mity o Design Thinking?

Design Thinking ma swoje korzenie w dziedzinie designu, a z biegiem lat zostało zaadaptowane do zastosowań biznesowych, edukacyjnych i społecznych.  Jego początki sięgają lat 60. XX wieku, kiedy to projektanci zaczęli stosować metody projektowe nie tylko do tworzenia fizycznych produktów, ale także do rozwiązywania bardziej złożonych problemów społecznych i biznesowych. Twórcą  tego podejścia była firma projektowa IDEO, a metoda ta stała się bardziej znana po tym, jak David Kelley i Tim Brown, CEO IDEO, zaczęli promować design thinking jako sposób myślenia, który może przynieść innowacje i rozwiązywać problemy w różnych dziedzinach.

Dziś tysiące, a nawet miliony firm na całym świecie, również w Polsce, aktywnie korzystają z Design Thinking (DT), by tworzyć lepsze produkty i doświadczenia. W Everbe używamy go prawie we wszystkich projektach od blisko 12 lat.

Wiele wiodących firm na świecie, takich jak Apple, Google, Microsoft, Samsung, przyjęło design thinking jako część swojego podejścia do innowacji. Używają go do rozwoju produktów, usprawnienia usług i tworzenia lepszych doświadczeń dla klientów, ale również pracowników. 

Design Thinking to po polsku Myślenie Projektowe. Podejście do projektowania i sposobu myślenia, które skupia się na empatii wobec użytkownika/klienta/pracownika, kreatywnym rozwiązywaniu problemów i iteracyjnym testowaniu rozwiązań. 

Design Thinking składa się z kilku etapów, takich jak: zrozumienie problemu, definiowanie problemu, generowanie pomysłów, prototypowanie rozwiązań i testowanie. Podstawą DT jest przekonanie, że aby tworzyć innowacyjne rozwiązania, należy najpierw zrozumieć ludzi, dla których są one przeznaczone. Design Thinking skupia się na pracy zespołowej i współpracy interdyscyplinarnej, co sprzyja generowaniu kreatywnych pomysłów. DT podkreśla znaczenie prototypowania i testowania, co pozwala na szybkie iteracje i ulepszanie pomysłów.

Dlaczego Design Thinking jest idealnym podejściem do projektowania Customer Experience (CX) i Employee Experience (EX)?

Jak koncentrować się na człowieku w Design Thinking?

• Design Thinking stawia użytkownika/klienta/pracownika  w centrum procesu projektowania. Pozwala to na dogłębne zrozumienie potrzeb, pragnień i frustracji zarówno klientów, jak i pracowników
• Badania empatyczne, tworzenie person i mapowanie podróży użytkownika to kluczowe narzędzia Design Thinking, które pomagają w budowaniu empatii i tworzeniu rozwiązań dopasowanych do realnych potrzeb

Dlaczego kreatywność i innowacyjność jest ważnym elementem w Design Thinking?

• Design Thinking wyzwala kreatywność i sprzyja generowaniu innowacyjnych pomysłów
• Warsztaty Design Thinking, burze mózgów i prototypowanie pozwalają na wyjście poza schematy i znalezienie świeżych rozwiązań problemów CX i EX

Dlaczego prototypowanie i testowanie są niezbędnymi etapami w procesie  w Design Thinking?

• Design Thinking kładzie nacisk na szybkie prototypowanie i testowanie pomysłów z użytkownikami/klientami/pracownikami
• Pozwala to na szybką weryfikację koncepcji, zbieranie cennych informacji zwrotnej i iteracyjne udoskonalanie rozwiązań
• Prototypowanie może obejmować tworzenie makiet, storyboardów, funkcjonalnych prototypów, aby testować pomysły w sposób angażujący i interaktywny

Czemu efektywność i skalowalność są kluczowe w Design Thinking?

• Design Thinking to nie tylko luźna burza mózgów, ale uporządkowany proces, który można skalować do różnych projektów i organizacji
• Istnieje wiele narzędzi i metodologii Design Thinking, które ułatwiają wdrażanie tego podejścia w różnych kontekstach
• Zarówno przy projektowaniu pojedynczych punktów styku CX/EX, jak i przy tworzeniu strategii obejmujących wiele etapów podróży klienta lub pracownika, można stosować Design Thinking

Dlaczego uniwersalność jest ważnym elementem w Design Thinking?

• Design Thinking jest uniwersalnym podejściem, które można stosować w różnych branżach i kontekstach

Jakie są (najpopularniejsze) fakty i mity o Design Thinking?

Mity o Design Thinking:

• Każdy, niezależnie od profesji, może stosować Design Thinking – nie tylko projektanci
• Jest to skomplikowane –  Design Thinking jest stosunkowo łatwy do zrozumienia i zastosowania
• Jest to metoda magiczna –  Design Thinking nie jest magiczną receptą na sukces, ale może pomóc w znalezieniu innowacyjnych rozwiązań
• Jest to tylko dla dużych firm – Design Thinking może być stosowany przez firmy każdej wielkości

Fakty o Design Thinking:

• Jest to coraz bardziej popularne podejście do rozwiązywania problemów – Design Thinking jest stosowany przez wiele firm i organizacji na całym świecie
• Może pomóc w tworzeniu innowacyjnych produktów i usług – Design Thinking może pomóc firmom w stworzeniu produktów i usług, które odpowiadają potrzebom użytkowników
• Może pomóc w poprawie komunikacji i współpracy – Design Thinking może pomóc w budowaniu zespołów i poprawie komunikacji między różnymi departamentami
• Może pomóc w zwiększeniu satysfakcji klienta – Design Thinking może pomóc firmom w stworzeniu lepszych doświadczeń dla swoich klientów i pracowników
• Jest dostępny dla każdego – w sieci internetowej znajduje się dużo materiałów na temat Design Thinking, a w zakładce Akademia na Everbe są dostępne szkolenia z zakresu projektowania doświadczeń pracowników i klientów w oparciu o Design Thinking

Marta Bryła-Gozdyra – mentorka przywództwa opartego na doświadczeniu człowieka (Human Experience Leadership Mentor), strateg transformacji CX/EX oraz psycholożka organizacji. Wspiera liderów i zespoły w transformacji, budowaniu kultur organizacyjnych opartych na zaufaniu, współodpowiedzialności i świadomym projektowaniu doświadczeń klientów i pracowników.

WYKŁAD

W czasie konferencji 29 listopada wystąpi Marta Bryła-Gozdyra, która poruszy temat związany z przywództwem i rolą kadry zarządzającej w budowaniu kultury skoncentrowanej na kliencie. Opowie o tym, jak styl zarządzania oraz przywództwo wpływa na skuteczne zarządzanie doświadczeniami klientów i pracowników. 

WARSZTAT

30 listopada chętnych zapraszamy do wzięcia udziału w warsztatach, w czasie których uczestnicy będą projektować program działań mających na celu angażowanie menadżerów różnych szczebli w budowaniu kultury zorientowanej na klienta i pracownika.

Warsztat jest skierowany zarówno do osób, które zaczynają swoją przygodę z Customer Experience i Employee Experience, jak i do doświadczonych CX-owców.

Zapraszamy!

Więcej informacji i zapisy: https://www.xsummit.pl

Wywiad przeprowadziła: Marta Bryła-Gozdyra

Doświadczenia w centrum współczesnego biznesu

Ekonomia doświadczeń, marketing doświadczeń, doświadczenie użytkownika, doświadczenie klienta od wielu lat odmieniane jest w biznesie i nie tylko na różne sposoby. Już chyba nikt nie musi nikogo przekonywać, że opłaca się tworzyć, pozytywne doświadczenia w kontakcie z marką, by tworzyły one o niej pozytywne wspomnienia w umysłach klientów.

Wiedza naukowa o emocjach i zachowaniach

Przynajmniej od 2002 roku, kiedy to Daniel Kahneman otrzymał nagrodę Nobla za odkrycie, że większość z nas zrobi więcej dla uniknięcia straty, niż osiągnięcia współmiernego zysku, wiemy, że warto dbać o to, by spełnić oczekiwania, jakie klienci wiążą z korzystaniem z naszych produktów i usług. John M. Gottman, emerytowany już profesor psychologii odkrył, że w bliskich związkach trzeba przynajmniej 5 ważnych pozytywnych interakcji, by zrównoważyć jedną negatywną.

Od wiedzy do działania – budowanie proklienckiej organizacji

Jednak, to że coś wiemy, nie oznacza, że tak robimy. Sama wiedza garstki osób, bez edukacji pozostałych, przykładu i ukierunkowanego działania na niewiele się zda. Budując prokliencką firmę, której zależy na budowaniu grona zaangażowanych klientów, musimy brać pod uwagę szereg różnych działań. One wszystkie powinny działać sprawnie – by na końcu otrzymać pożądany efekt. To jest tak, jak z naszym organizmem. Byśmy byli zdrowi – nie wystarczy, byśmy uprawiali sport, trzeba również dobrze się odżywiać, odpowiednio długo spać, mieć dobre relacje z innymi, itd.

Czym powinny charakteryzować się doświadczenia klientów

Wynikiem interakcji klientów z naszą firmą powinny być pozytywne doświadczenia i taka pamięć o nich. Czy to wystarczy, by wyróżnić się spośród innych firm i wielu działań, z którymi na co dzień nasi klienci mają kontakt – może nie wystarczyć. Dlatego, doświadczenia, które oferujemy klientów powinny być:

POZYTYWNE, by budzić pozytywne wspomnienia, które wpływają na pozytywne postawy. UNIKALNE – to jest takie, które odróżnią kontakty z naszą marką od innych marek konkurencyjnych i nie tylko. WAŻNE, co oznacza, że projektując doświadczenia klienta potrzebujemy znać naszych klientów i oferować im te usługi, produkty, obsługę, interakcje, które stanowią dla nich wartość.

Zapraszam do kolejnego, odcinka rozmowy z Karolem Turkiem.

MBG: Macie  nieprzyzwoicie wysokie wyniki NPS, upełnomocniliście pracowników, daliście im pole do działania tworząc kulturę DBAM. Co jeszcze robicie, by utrzymać tak wysoki poziom satysfakcji klientów?

KT: Weszliśmy bardziej w takie systemowe myślenie o pewnych sprawach. Tutaj cudowna współpraca pomiędzy działami online i offline, z reklamacjami, no i powołanie osoby, która u nas współpracując z innymi działami wspiera ich w poprawie tego wszystkiego co można poprawić, np. ustaliliśmy, że reklamacje garnków i patelni będą rozpatrywane tu i teraz. Klient nie czeka, nie wysyłamy sprzętu do serwisu, który taką reklamację zatwierdza. To wszystko się dzieje na poziomie sklepu, który odwiedził nasz klient.  

Nowe standardy obsługi klienta

W tej chwili wprowadzamy zasadę, że w naszych sklepach klienci będą mogli zareklamować wszystkie produkty naszej marki, niezależnie od tego, gdzie zakupili produkt.  Chcemy być, jak Apple Store, po to, by klient nie musiał się martwić o serwis produktów, nawet jeśli nie kupił go u nas. Cały czas  również myślimy o tym, jak systemowo podejść do tego, by te piękne doświadczenia, które mają z nami klienci w offline, przełożyć do online. Chodzi o to, by również klienci online mieli takie same, wyjątkowe doświadczenie.

Proaktywność i elastyczność zespołów

Mamy teraz taką sytuację, że nawet osoby, które tak rygorystycznie podchodzą do regulaminów i zasad, wymyślają rozwiązania. Jak coś zrobić szybciej, jak coś zrobić łatwiej, żeby sprostać oczekiwaniom naszych klientów.  Wprowadziliśmy również taką zasadę, że nawet, jak klient kupił nasze produkty, używał ich, ale nie spełniają one oczekiwań klienta, może je  z powrotem do nas zwrócić. Wychodzimy z założenia, że lepiej mieć zadowolonego klienta, niż sprzedany na siłę produkt. Takich produktów nie wyrzucamy, regenerujemy je, odświeżamy i wystawiamy do sprzedaży jako produkt używany.  Chodzi o to, by nie marnować, nie wyrzucać, tylko dawać produktom drugie życie – to jest coraz bardziej wyraźny trend na świecie.  

Można powiedzieć, że my cały czas pracujemy nad tym, by wszystko poprawiać, by nasi klienci byli zadowoleni z nas przez cały czas. Robimy to w każdym kanale sprzedaży.  To co zrobiliśmy w sklepach stacjonarnych, rozlało się na całą naszą firmę. Teraz wszyscy chcą być CX-owi, wszyscy chcą być jak sklepy Tefal. To jest miłe i bardzo fajne.

MBG: Wasze produkty można kupić w różnych miejscach. Można je kupić również w Internecie, gdzie jest taniej.  Nawet w sklepach stacjonarnych – nie rzadko w pobliżu waszego sklepu – znajduje się inny sklep, w którym są wasze produkty w niższych cenach. Co robicie, dlaczego twoim zdaniem tak się dzieje, że ci klienci trafiają do was?

KT:  To się dzieje z różnych powodów. Z waszych obserwacji  dowiedzieliśmy się, że nasi kliencie czują się u nas jak w domu. Czują tę domową atmosferę, w których ktoś się o nich troszczy. Troska to jest podstawowa zasada Legendarnej Obsługi Klienta. Klienci wracają do nas, jak tylko mogą. Ale również jak nie mogą, pamiętają to wyjątkowe doświadczenie i atmosferę w naszych sklepach – to sprawia, że nawet robiąc zakupy w innych miejscach, wybierają markę Tefal.

Doświadczenie, które procentuje

Dzisiaj, jak wprowadzamy nowych ludzi do pracy, to im mówimy, że na pewno nie będzie tak, że nie każdy klient od was kupi. Ale to doświadczenie, które klient od nas dostaje, może zaprocentować, że później kupi w Internecie lub u naszych klientów. Mówię o elektromarketach i innych kanałach sprzedaży – o tych klientów również się troszczymy i o nich dbamy. Na końcu liczy się dla nas to, by klient wybrał naszą markę  – i to jest świetnie zrobiona praca. To się potwierdza w badaniach – było to widać w tych, które realizowało Everbe.

Legendarna Obsługa Klienta w praktyce

Wracając jednak do sklepów Tefal – dlaczego nas tak lubią. Myślę, że Legendarna Obsługa nie jest bez znaczenia, ona bardzo dużo zmieniła.  Na przykład jedną z kluczowych zasad legendarnej obsługi klienta jest działanie tu i teraz. Nie ma więc telefonów do Centrali, do kierownika.  Decyzja musi być podejmowana tu i teraz, ponieważ klient tego oczekuje, a poza tym… nie jesteś w stanie napisać procedury na wszystko. Kiedy dzieje się coś co trzeba naprawić, szybko naprawiasz. Mądry człowiek, który jest uprawomocniony, załatwi to od razu.

Doświadczenie poprzez interakcję z produktem

Oprócz tego jest wiele rzeczy, które klienci cenią, np. my w sklepie gotujemy, nasze produkty możesz zobaczyć na żywo. Zanim kupisz ekspres, możesz się napić z niego kawy. Zanim kupisz sokowirówkę, możesz spróbować, jak smakuje z niej sok, zanim kupisz żelazko lub generator pary, możesz sobie coś wyprasować.

To co zmieniliśmy w naszym podejściu do klienta – to podejście, że nasza obsługa będzie się kończyć w momencie wydrukowania paragonu fiskalnego. Poświęcamy więcej czasu na przygotowanie klientów do użytkowania produktów – nasi doradcy doradzają klientom, dzielą się wskazówkami.

Mamy bardzo małą rotację – wielu doradców pracuje u nas od kilkunastu lat – oni całe mieszkania mają wypełnione naszymi produktami. Jak oni opowiadają o naszych produktach, opowiadają historie z własnego życia.  Ja widzę, że klienci tych historii z przyjemnością słuchają. Oni mają zaufanie do naszych konsultantów, bo to, co mówią jest szczere i zbudowane na ich osobistych doświadczeniach.

W sklepach gotujemy – więc jak zatrudniamy ludzi, to takich, którzy potrafią gotować. A jak nie potrafią gotować, to szukamy takich, którzy kochają po gotowaniu sprzątać:-)

Marta Bryła-Gozdyra – mentorka przywództwa opartego na doświadczeniu człowieka (Human Experience Leadership Mentor), strateg transformacji CX/EX oraz psycholożka organizacji. Wspiera liderów i zespoły w transformacji, budowaniu kultur organizacyjnych opartych na zaufaniu, współodpowiedzialności i świadomym projektowaniu doświadczeń klientów i pracowników.

Linki pozostałych odcinków wywiadu z Karolem Turkiem

• Link do pierwszego odcinka „Kultura z ludzką twarzą” 
• Link do drugiego odcinka „Uprawomocnienie pracowników i menadżerskie ego” 
• Link do trzeciego odcinka „Nie wszyscy gotowi na zmianę” 
• Link do czwartego odcinka „Kultura organizacji – wartości nas prowadzą” 
• Link do szóstego odcinka „Prawdziwych przyjaciół poznaje się w biedzie”
• Link do siódmego odcinka „Zmień swój sposób myślenia”

Karol Turek jest szefem – przywódcą, który od 1 października pełni   funkcję International Retail Directora w Groupe SEB dla rynków. Polska, Ukraina, SCE, Włochy, Hiszpania, Portugalia, Kanada, USA, Korea.

Miło nam poinformować, że Marta Bryła-Gozdyra dołączyła do grona mentorów Uniwersytetu Sukcesu.

Więcej informacji o działalności Uniwersytetu Sukcesu https://uniwersytetsukcesu.com

• budowania pozytywnych doświadczeń klienta,
• zastosowania podejścia Design Thinking oraz Service Design w projektowaniu skutecznych programów edukacyjnych budujących proklienckie marki.

DZIEŃ 1

Pierwszego dnia spotkani wspólnie z Kamilą Popławską -Bernatowicz Marketing Managerem INGKA Centers opowiemy o tym, w jaki sposób krok po kroku Wola Park w Warszawie poznawał swoich klientów i lokalną społeczność – ich doświadczenia, oczekiwania i marzenia. Opowiemy o tym, jak wykorzystywaliśmy tę wiedzę. W jaki sposób Wola Park gromadzi lokalną społeczność w różnym wieku o różnych zainteresowaniach tworząc miejsce spotkań z prawdziwego zdarzenia.

DZIEŃ 2

Drugiego dnia Marta Bryła Gozdyra poprowadzi w rundach Round Tabels dwie dyskusje: Co to jest i czy warto wdrażać zarządzanie doświadczeniami klientów? Jak zrobić to efektywnie? Hasła wywoławcze: optymalizacja, wzrost efektywności, pozytywne doświadczenia, customer journey, satysfakcja i zaangażowanie klientów i pracowników, silna marka, ciągłe doskonalenie. Co zadowolony pracownik ma coś wspólnego z  zadowolonym klientem? Czy warto dbać o zaangażowanie pracowników, a jeśli tak – to jak to zrobić dobrze?

DZIEŃ 3

Trzeciego dnia opowiemy o tym jak wykorzystujemy podeście Service Design do tworzenia efektywnych programów szkoleniowych dotyczących budowy pozytywnych doświadczeń klienta na przykładzie firm w branży retail. W dyskusji przedstawimy historie naszych klientów. Opowiemy w jaki sposób wykorzystaliśmy podejście Service Design w budowaniu programów szkoleniowo-coachingowych z elementami grywalizacji.  A przy okazji przedstawimy kilka rad, kiedy podejście Service Desing się sprawdza, a kiedy nie zadziała.

SERDECZNIE WAS ZAPRASZAMY, WSTĘP WOLNY:-)
CUSTOMER CARE FESTIVAL 2019

Home 2

Przed współczesnym marketingiem stoi wiele wyzwań. Tak, jak zmienia się świat, zmienia się również życie marketingu i marketingowców.  Rola marketingu na przełomie ostatnich kilkudziesięciu lat mocno się zmieniała przechodząc od mniej znaczącej roli w firmie po kluczową, aż do dziś, gdzie w wielu firmach rola działów marketingu sprowadzana jest do komunikacji i reklamy, kontaktów z agencją reklamową, domem mediowym i mediami, a w niektórych firmach do generowania leadów.

Marketing powinien mieć większy wpływ na organizację

Jeśli jednak przyjrzymy się marketingowi, jako dziedzinie, bez której w zasadzie żadna firma nie miałaby szansy zaistnieć, to jego rola powinna być zdecydowanie większa. Odpowiedzialność za to jak jest dzisiaj, ponoszą sami marketingowcy, którzy odizolowali się od pozostałych funkcji w organizacji. Tymczasem współczesny, dynamicznie zmieniający się rynek, agresywna konkurencja oraz coraz bardziej wymagający klienci narzucają tym działom marketingu, których marki na rynku chcą się liczyć, zupełnie inny sposób działania.

Rynek trudniejszy niż kiedykolwiek

Jeśli jednak przyjrzymy się marketingowi, jako dziedzinie, bez której w zasadzie żadna firma nie miałaby szansy zaistnieć, to jego rola powinna być zdecydowanie większa. Odpowiedzialność za to jak jest dzisiaj, ponoszą sami marketingowcy, którzy odizolowali się od pozostałych funkcji w organizacji. Tymczasem współczesny, dynamicznie zmieniający się rynek, agresywna konkurencja oraz coraz bardziej wymagający klienci narzucają tym działom marketingu, których marki na rynku chcą się liczyć, zupełnie inny sposób działania.

Doświadczenia i ciągłe doskonalenie jako przewaga

Na sukces firmy nie wpływa już wyłączenie jej długa tradycja i wielkie fabryki. Firmy wyceniane na miliony dolarów są stosunkowo młodymi firmami, które zyskały swoją pozycję głównie dzięki zrozumieniu na czym polegają nie tylko potrzeby, ale i pragnienia i marzenia ludzi. W czasach, kiedy jedna marka jest bardzo podobna do drugiej, marki, które chcą budować swą przewagę konkurencyjną budują ją przez dostarczanie klientom pozytywnych doświadczeń oraz ciągłe doskonalenie.

Koniec silosów – marketing jako integrator

Chodzi o doskonalenie wszystkich obszarów biznesowych, burzenie silosowych organizacji, w których każdy dział reprezentuje swoje interesy. Marki, które dziś są wyceniane najwyżej, budują swoją siłę przez współpracę różnych mutidyscyplinarnych zespołów. Świadome firmy zdają sobie sprawę z faktu, że za doświadczenie klienta jest odpowiedzialna cała firma, a nie tylko dział sprzedaży, marketingu, czy obsługi klienta. I w tym miejscu rodzi się nowa rola działów marketingu – działanie w sposób, który wszystkie działy jednoczy w ciągłym doskonaleniu wszystkich funkcji biznesowych odpowiedzialnych za tworzenie wartości dla klienta.

Service Design Thinking (SDT) – wspólny język pracy

Świetnym sposobem na taką wspólną pracę jest wdrożenie myślenia projektowego przez skorzystanie z metodologii Service Design Thinking (SDT). To metoda pracy, której celem jest kreowanie i wdrażanie nowatorskich rozwiązań w postaci produktów, usług, strategii, modeli biznesowych, metod pracy i wszystkich innych problemów biznesowych, które stworzą wartość zarówno dla klienta, pracownika, jak i organizacji. Nadaje się doskonale do rozwiązywania zarówno wyzwań, które wiążą się z zewnętrzną jak i wewnętrzną sytuacją firmy czy organizacji. Dzięki przemyślanemu, wieloetapowemu podejściu do rozwiązania metodologia SDT jest powszechnie wykorzystywana w pracy na co dzień tak w małych firmach, dużych korporacjach, jak i organizacjach społecznych.

Zaproszenie na warsztaty – SDT w praktyce marketingowej

Jest również bardzo dobrą metodą do doskonalenia pracy we wszystkich obszarach marketingu. Dlatego zapraszamy na warsztaty w czasie których uczestnicy przy wykorzystaniu metodologii Service Design Thinking w zespołach poszukają obszarów, które ich zdaniem stanowią największe wyzwanie w ich pracy na co dzień, i które wymagają udoskonalenia. Następnie przy wykorzystaniu metodologii SDT będą wchodzić w buty swoich interesariuszy, tworzyć najlepsze rozwiązania, projektować je, testować oraz planować ich wdrożenie.

Etapy SDT na przykładzie optymalizacji kosztów marketingu

By zrozumieć na czym polegają kolejne etapy pracy w metodzie SDT, przypatrzmy się wyzwaniu, które stoi dzisiaj przez każdym działem marketingu, jakim jest np. optymalizacja kosztów działu marketingu. Metoda SDT jest doskonałą metodą, by się temu problemowi przyjrzeć i rozwiązać go w sposób, który przyniesie korzyści wszystkim interesariuszom.
W etapie pierwszym, którym jest empatia przyjrzymy się wszystkim interesariuszom działu marketingu, ich doświadczeniom, potrzebom, oczekiwaniom i efektywności naszych dotychczasowych działań w różnych obszarach. W etapie drugim, którym jest definiowanie uporządkujemy swoją wiedzę i określimy to co jest najważniejsze z ich perspektywy. Etap trzeci to etap generowania pomysłów i rozwiązań, które w najlepszy sposób rozwiążą zdefiniowane przez nas wyzwania biznesowe. W etapie czwartym powinniśmy stworzyć modele rozwiązań, które zdefiniowaliśmy na etapie trzecim. W piątym etapie uczestnicy testują zaprojektowane prototypy rozwiązań i oceniają je z perspektywy różnych interesariuszy. Etap szósty poświęcony jest projektowaniu wdrożenia zaprojektowanych przez nas rozwiązań z uwzględnieniem wszystkich działów w firmie i osób z nim związanych, w odniesieniu do możliwości, czasu i zasobów organizacji. To etap, w którym zastanowimy się również jak monitorować efektywność rozwiązań, które będziemy wdrażać.

Ciągłe doskonalenie jako stały sposób pracy

Praca metodą SDT nie musi, a nawet nie powinna być jednorazowym działaniem. Takie firmy, jak Google, Amazon, Apple, ale również niektóre polskie marki wdrożyły ten sposób pracy do swojej codziennej praktyki i korzystają z tej metodologii w działaniach w obrębie różnych obszarów biznesowych na co dzień. Ciągłe doskonalenie dla firmy, która chce się liczyć na rynku jest nie tyle okazją, wyborem, lecz raczej koniecznością. Marka, której zależy na utrzymaniu przewagi konkurencyjnej powinna myślenie projektowe wdrożyć na stałe w działanie swojej firmy.


Marta Bryła-Gozdyra – mentorka przywództwa opartego na doświadczeniu człowieka (Human Experience Leadership Mentor), strateg transformacji CX/EX oraz psycholożka organizacji. Wspiera liderów i zespoły w transformacji, budowaniu kultur organizacyjnych opartych na zaufaniu, współodpowiedzialności i świadomym projektowaniu doświadczeń klientów i pracowników.