Menu
SEZON 1 PRZEPIS NA BIZNES i LEPSZY ŚWIAT_odcinek 2
Wywiad przeprowadziła: Marta Bryła-Gozdyra
Zapraszam na 2 odcinek Przepisu na biznes i lepszy świat. Moim gościem jest Karol Turek, który pełni funkcję International Retail Directora w Groupe SEB dla rynków: Polska, Ukraina, SCE, Włochy, Hiszpania, Portugalia, Kanada, USA, Korea.
W pierwszym odcinku rozmawialiśmy z Karolem o początkach zmiany kultury organizacyjnej Groupe SEB. Tym razem będziemy rozmawiać o uprawomocnieniu pracowników.
Tłumacząc uprawomocnienie na język angielski, otrzymamy „empowerment”. Gdy wpisałam hasło „empowerment” w wyszukiwarkę Google, otrzymałam 173 000 000 wyników. Pomimo jednak tak ogromnej popularności, wdrożenie uprawomocnienia pracowników w organizacjach, zarówno poza naszymi granicami, jak i w Polsce, nie jest tak powszechne, jak mogłoby się wydawać. Uprawomocnienie odnosi się do sposobu działania firmy, do jej kultury organizacyjnej.
Z moich doświadczeń i doświadczeń Everbe wynika, że jeśli firma chce być prokliencka i chce stworzyć prawdziwie prokliencką kulturę – to kiedy tylko uprawomocni pracowników – zmiana kultury na prokliencką przebiegnie dużo szybciej i będzie trwała. Firmy, które decydują się na wprowadzanie uprawomocnienia pracowników to firmy, które najpierw muszą zmienić sposób postrzegania codziennej pracy – zarówno ze strony pracowników, jak i ze strony wszystkich menadżerów. Ze strony pracowników podejście to wymaga m.in. brania odpowiedzialności za swoją pracę, zaś ze strony kierowników oddania władzy w ręce pracowników.
I choć jest to doskonałe podejście do budowania silnej organizacji – nie jest to proste – zarówno ze strony pracowników, jak i menadżerów. Pracowników, którzy z jednej strony pragną wolności i autonomii, jednak z drugiej strony nie chcą brać na siebie odpowiedzialności za działania i wyniki. Obawiają się również, że ich doświadczenie jest za małe, boją się popełniać błędy. Z drugiej strony – przede wszystkim uprawomocnienie pracowników jest ogromnym wyzwaniem dla dla menadżerów, którzy muszą oddać dużą część swojej władzy w ręce zespołu, obdarzyć ludzi zaufaniem, pozwolić na popełnianie błędów. To wszystko prowadzi do pozbycia się menadżerskiego ego – co jest bardzo trudne szczególnie dla tej części menadżerów, którym towarzyszy myślenie, że „nie po to, tyle lat pracowałem na tę posadę, by oddać rządzenie w ręce zespołu”. To wszystko powoduje, że uprawomocnienie dla wszystkich firm stanowi ogromne wyzwanie. Dlatego wdrożenie upełnomocnienia jest obszarem działania prawdziwych, służebnych przywódców.
Zapraszam do rozmowy z Karolem Turkiem, który opowie o tym, jak on i inni menadżerowie Groupe SEB uprawomocnili pracowników. Opowie również o tym, jak dzięki temu, że oddali odpowiedzialność pracownikom, zachwycili i nadal zachwycają swoich klientów.
MBG: Jednym z filarów proklienckiej firmy jest uprawomocnienie pracowników, czyli, upraszczając – sprawienie, by ci pracownicy, którzy mają kontakt z klientem, sami i bez konsultacji ze swoimi przełożonymi podejmowali decyzje. Z badań konsumenckich wiemy, że takie szybkie decyzje, rozwiązywanie spraw tu i teraz, to jest marzenie każdego klienta. Mam pytanie – skąd w was zrodziło się przekonanie, że to jest właściwa droga? Skąd taki pomysł – w momencie, kiedy rozpoczęliście mieliśmy 2018, a nie 2021 rok – by skoncentrować się na człowieku i na empatii ? I to w firmie, która jest ogromną korporacją, działacie przecież w 150 krajach!? Korporacje, jak to mówią potocznie, zarządzają przez Exel. Skąd przekonanie, że dbanie o człowieka będzie lepszą drogą, niż dbanie o przysłowiową tabelkę?
KT: Na rynku retail praca ludzi nie jest łatwa. Ludzie są często słabo opłacani, traktowani często bardzo różnie. Nie chcę w to wchodzić. A przecież, to nie ja zza biurka w Warszawie obsługuję klienta. To nasi pracownicy w sklepach codziennie stają przed klientami, to oni są wizytówką firmy. To oni sprawiają, że klient może zakochać się w Tefalu, ale mogą też sprawić, że ktoś tę markę znienawidzi.
Wiele osób w biznesie już dziś mówi – zadbaj o swoich pracowników, oni zadbają o twoich klientów. Myśmy obrócili piramidę – na samej górze piramidy są nasi klienci, tuż poniżej są nasi pracownicy – doradcy, a ja jestem na samym dole. Ja jestem po to, by służyć pracownikom. Na koniec dnia książka „Legendarna obsługa klienta” pokazała mi, że możemy uczyć naszych pracowników nie – jak sprzedać dwie patelnie więcej, ale lepiej żebyśmy poświęcili się temu, by pracownicy empatycznie rozumieli klientów i stworzyli taką atmosferę, że klienci będą do nas wracali. I to się dzisiaj dzieje. Ja mam takie hobby – uwielbiam czytać opinie na Google, które zostawiają nasi klienci obsługiwani przez nas w sklepach. I to co jest piękne – zazwyczaj klienci poświęcają czas, by napisać coś negatywnego. Jednak w naszym przypadku te opinie są w większości pozytywne – nasi klienci piszą, że nigdy dotąd nie spotkali się z taką obsługą, z takim zaangażowaniem. Nasi pracownicy mają być dobrzy dla klientów – jeśli dobro klienta wymaga odstąpienia od procedury, mogą to zrobić. Oczywiście w jeden dzień do tego nie doszliśmy – to był długi proces.
MBG: Wiemy, że duża część pracowników chciałaby móc samodzielnie decydować, mieć poczucie wolności w pracy. Jednak z drugiej strony – nie wszyscy chcą brać za te decyzje odpowiedzialność. Tej odpowiedzialności wiele osób się boi. Jak sobie poradziliście z braniem odpowiedzialności?
KT: To jest najtrudniejszy element zmiany. To cały czas trwa. Gdy otwieramy nowe sklepy i dochodzą nowe osoby, które mają swoje przyzwyczajenia… To jest cały czas proces dodawania ludziom odwagi, by sami podejmowali decyzje, i by tego się nie bali. Ale nie było to łatwe.
Pamiętam, jak powiedzieliśmy, że nasi pracownicy mają sami podejmować decyzje. Po tym, jak to ogłosiliśmy, wyjechałem na urlop. Miesiąc po ogłoszeniu zmian sprawdziliśmy, czy pracownicy samodzielnie podejmują decyzję i okazało się, że nie zmieniło się zupełnie nic. Sprzedawcy nie podjęli ani jednej decyzji, która wykraczałaby poza to, co robili do tej pory. Gdy zacząłem rozmawiać z ludźmi, to była wielka obawa. Dziś to wiem – ludzie panicznie boją się popełnić błąd. Żyjemy w kulturze sukcesu, rozmawiamy tylko o sukcesach. Jeśli ktoś popełni błąd, boi się, że będą tego konsekwencje.
W pewnym momencie założyłem grupę na Whatsapp’ie. To było miejsce, gdzie dzieliliśmy się tym, co dzieje się w sklepach. Z jednej strony chodziło o to, by się nawzajem inspirować, ale z drugiej chodziło o to, by oswajać sytuacje, gdzie oni opisywali różne inne rzeczy. Ja je podbijałem, wzmacniałem, że super, że dobrze, chodziło o to, by ich oswajać. Dziś ta grupa nadal istnieje, ale robimy na co dzień tyle rzeczy „wow”, że już o tym zwyczajnie nie piszemy. Dziś grupa służy wymianie różnych informacji w codziennej pracy.
To, co jest fantastyczne, to to, że ta fala związana z customer experience wylała się ze sklepów na inne działy – to niezmiernie cieszy. Dzisiaj wszyscy w Groupe SEB myślą o tym, jak zapewnić pozytywne doświadczenie klientom, co zrobić, by to doświadczenie z naszymi markami było doskonałe. Podsumowując: komunikacja, dawanie odwagi, wzmacnianie tego, że takie rewolucyjne myślenie jest fajne. To co było fantastyczne, to to, że okazało się, że nasz zespół to bardzo mądre osoby, które widzą i wiedzą co mają robić. Często firmy wydają miliony na zagranicznych konsultantów, a wystarczy pójść do takiego sklepu i porozmawiać z ludźmi. Oni doskonale wiedzą co mają zrobić, trzeba ich tylko do tego odpowiednio zachęcić.
To co zrobiliśmy, to to, że doradców klienta zaangażowaliśmy w różne projekty. Po badaniach Everbe zawiązaliśmy różne grupy naprawcze i daliśmy ludziom możliwość robienia naprawdę fajnych rzeczy. Dzisiaj sprzedawcy nagrywają filmy szkoleniowe, piszą książkę dla nowych pracowników, dzieją się nieprawdopodobne historie. Dlatego, że mają odwagę, są uprawomocnieni, a to wszystko gigantycznie wpłynęło na ich rozwój – oni mają gigantyczną świadomość biznesową. Edukacja w tym zakresie jest również bardzo ważna.
MBG: Czy cofając się wstecz, gdybyś mógł coś zmienić, zrobić inaczej… chodzi o to, by ten proces zmiany przyspieszyć, zmniejszyć obawy zespołu. Co byś zrobił inaczej?
KT: Dziś zdaję sobie sprawę z tego, że to jest bardzo złożone, bo nasza firma i sklepy, to nie jest jeden zespół, to jest zespół zespołów. I to, że my w Warszawie się lubimy, znamy, jesteśmy zgrani, nie znaczy, że tak jest wszędzie. Dziś, gdybym mógł coś zrobić inaczej – poświęciłbym więcej czasu na rozmowy z kierownikami po to, by im ułatwić i pomóc wprowadzać takie upełnomocnienie na poziomie poszczególnych sklepów. To, wydaje mi się, przyspieszyłoby zmianę. To było widać – jedni kierownicy sklepów w to weszli naturalnie, ale byli również tacy, którym zwyczajnie trudno było oddać władzę. To jest naturalne. Z różnych powodów, czasami to cechy charakteru, a czasami zwyczajne sprawy. Kierownicy dużo czasu poświęcili, by do takiej pozycji dojść, a tutaj mają oddawać władzę. Tu trochę chodzi o ego menadżerów, by przedefiniowali swoją rolę. Ta rola menadżerów zmieniła się – z tego, który mówi, co pracownik ma robić i to kontroluje – na rolę towarzyszącego, uczącego i wspierającego. No i kluczowe – ta zmiana musiała zajść na poziomie każdego sklepu, nie tylko na poziomie centrali, ale i na poziomie każdego działu.
MBG: Co było najtrudniejsze w oswojeniu ludzi i uprawomocnieniu?
KT: Dla ludzi, szczególnie podejmowanie decyzji trudnych, albo takich, które mogą mieć skutki finansowe, i nie mówimy o małych pieniądzach, one są blokujące. Potrzebne jest tu bardzo duże wsparcie. Potrzebna jest edukacja. To jest niezmiernie ważne, by dzielić się wiedzą, uczyć budować świadomość biznesową, co to jest marża, co to jest zysk i strata, co to jest profitowość, itd. Nagle – to co było niewiarygodne – jak im to wszystko wytłumaczyliśmy, pokazaliśmy dane, również te tajne, to ci ludzie zwyczajnie zaczęli o nie dbać. Teraz zupełnie inaczej pochodzą do polityki cenowej, do polityki promocyjnej, do wydawania pieniędzy. Oni zaczynają się zachowywać tak, jakby byli właścicielami sklepu. To co jest ważne, to to, by zwiększać ten horyzont pracowników, by oni szerzej patrzyli.
MBG: Duża część waszych pracowników to młode, czasami bardzo młode osoby – nie mieliście obaw, że dajecie im dostęp do bardzo ważnych firmowych informacji?
KT: Wolę o tym nie myśleć (śmiech)… Jednym z kluczowych filarów, naszych wartości jest zaufanie. Ja ufam swojemu zespołowi i oni o tym wiedzą. Wiedzą, że dane zawarte w tych arkuszach to dane tajne, nie można ich udostępniać. My nie mamy dużej rotacji, nie mamy sytuacji, że ktoś z gniewem od nas odchodzi, bym miał obawy co do dyskrecji naszego zespołu. Dużo ważniejsza jest ich świadomość, która daje dużo więcej, niż sytuacja, gdyby one wyciekły. To nie było dla nas trudne. Dużo bardziej trudne jest wytłumaczenie tych wszystkich rzeczy, które się na te wyniki składają i sprawienie, by osoba, której to tłumaczysz dobrze to zrozumiała. To wymaga więcej czasu – problematyczne jest tłumaczenie tego, bo przecież ci ludzie mają zupełnie inne kompetencje. Jeśli jednak ludzie w zespole nie mają takiej wiedzy, nie wiedzą na jakich marżach pracują, zwyczajnie nie mogą o to dbać.
MBG: To świetnie, że to zrobiliście. To odważne działania, jednak, jak zobaczyliście, one się opłacają. Pracownicy mogą się czuć jak właściciele sklepu.
KT: Dzisiaj kierownicy sklepu dysponują budżetami marketingowymi. Sami decydują o tym jak wydają pieniądze na marketing, niezależnie od tego, czy jest to billboard przed sklepem, czy reklama w social mediach, czy w centrum handlowym, w którym znajduje się sklep. I nagle wchodzimy z kierownikami sklepów na inny poziom dyskusji. Dziś to nie my ustalamy działania sklepów z centrami handlowymi – dziś robią to kierownicy sklepów. To oni rozmawiają o marketingu, promocji, wynikach. Oni są do tego lepiej przygotowani, bo są u źródła tematu. Oni odnoszą w tym niebywałe sukcesy, doskonale reprezentują nasza firmę – to widać. Kiedyś cieszyły mnie moje sukcesy, dziś największe szczęście dają mi sukcesy innych.
MBG: To zostańmy na chwilę przy wątku o tym, że dziś satysfakcję dają ci sukcesy osób z zespołu. Czy dzielisz się tym z kierownikami sklepów, czy o tym rozmawiacie? Wiemy przecież o tym, że menadżerom niezwykle trudno jest zrezygnować z odnoszenia własnych sukcesów, a pomagać je osiągać innym. Myślę również, że poza takim czysto ludzkim czynnikiem wynikającym z naszego ego jest w Polsce czynnik związany z naszą kulturą.
KT: Regularnie spotykam się z kierownikami sklepów, dzielimy się z nimi wiedzą, wymieniamy opinie, teraz również spotykamy się z nimi w online. Jednak szczerze mówiąc, gdy spotykamy się z nimi, to nam najbardziej zależy na tym, by oni się chwalili tym, co robią oni, ich zespoły, a nie my. Na przykład po otwarciu sklepów po lockdownie poprosiliśmy kierowników sklepów, by uczcili jakoś ten moment, potem się dzielili między sobą tym, jak to zrobili. Było mi niezwykle miło, gdy jeden z kierowników sklepów, przygotował niespodziankę nie dla klientów, ale dla swojego zespołu. Przygotował poczęstunek, małe przyjęcie. To było fantastyczne, jestem z tego dumny.
MBG: Mówiliśmy o ego menadżerskim. Jak menadżer pozbawia się bycia wodzem, królem? Jak uprawomocnia pracowników do robienia tego, w zakresie czego do tej pory decyzje podejmował sam?
KT: Mi się bardzo podobają słowa profesora Bartoszewskiego, którego bardzo cenię i on mówił, że najlepszą metodą na pozbycie się ego jest wbicie sobie szpili w brzuch i spuszczenie powietrza. Ja nie mam jakiejś prostej rady na to, jak pozbyć się menadżerskiego ego. Jednak przede wszystkim chodzi o to, by dopuścić do siebie poczucie, że nie zawsze masz rację, po drugie: dać ludziom popełniać błędy – wtedy się nauczą i za chwilę dostarczą dużo lepsze pomysły, niż ty jesteś w stanie dostarczać.
Dlaczego? Dlatego, że pokonają swoją drogę uczenia. Ja myślę, że jeśli menadżer przedefiniuje swoją rolę – zrozumie, że nie jest po to, by wydawać polecenia, ale jest po to, by pomagać. Jeśli w sercu i w umyśle przepracujesz to ze sobą, zrozumiesz, że nie jesteś tutaj po to, by być dyrektorem najważniejszym, ale jesteś po to, by służyć ludziom. Podkreślam słowo „służyć”, choć wiem, że w przypadku wielu osób ma ono złe skojarzenia, jednak jak zaczynasz służyć, to nagle ego znika. Wtedy jesteś w stanie cieszyć się z sukcesów innych i cieszą cię one bardziej, niż twoje własne sukcesy. To nieprawdopodobne uczucie.
Takie zarządzanie ma jednak jedno zagrożenie – to jest jednokierunkowa droga, z której nie można zawrócić. To wszystko naprawdę jest fajne i dobre. Mówiąć o sobie – gdybym miał pracować w innym układzie, byłoby mi bardzo ciężko. Wracając jednak do ego. To trzeba ćwiczyć. Ja widzę po sobie, że to jest codzienne ćwiczenie się w niepodejmowaniu decyzji. Ponieważ ludzie podchodzą do ciebie i pytają – „co mam zrobić, no to co mam zrobić?” Odpowiadam, „Zrób co chcesz”. Na początku było mi trudno, no i mówiłem zrób to tak i tak, zawsze te decyzje podejmowałem, jednak trzeba się powstrzymać. Nawet wtedy, kiedy powstrzymać się jest bardzo trudno. Ćwiczę się, ale popełniam błędy. Na przykład niedawno pewna nasza klienta na Facebooku napisała skargę na sklep, to była reklamacja. I pierwszą rzeczą, jaką zrobiłem, to ja do tej klientki zadzwoniłem. Ona była w ciężkim szoku, że pan dyrektor całej sieci dzowni do niej i przeprasza za niewyczyszczony odkurzacz. Wszystko jej wytłumaczyłem, coś zaproponowałem. Ta pani była super szczęśliwa. Natomiast jak skończyłem z nią rozmawiać, to sobie uświadomiłem, jak duży błąd popełniłem. Popełniłem błąd – to nie ja powinienem do tej pani zadzwonić, tylko ta osoba, która tego nie dopilnowała. Chodzi o to, by nie rozwiązywać problemów za ludzi, chodzi o to, by być kamieniem. Jednak, to co jest ważne – zawsze być do dyspozycji, by móc porozmawiać i jeśli trzeba udzielić rady.
Linki pozostałych odcinków wywiadu z Karolem Turkiem
- Link do pierwszego odcinka „Kultura z ludzką twarzą”
- Link do trzeciego odcinka „Nie wszyscy gotowi na zmianę”
- Link do czwartego odcinka „Kultura organizacji – wartości nas prowadzą”
- Link do piątego odcinka „Customer experience to jest nasz sposób myślenia”
- Link do szóstego odcinka „Prawdziwych przyjaciół poznaje się w biedzie”
Karol Turek jest szefem – przywódcą, który od 1 października pełni funkcję International Retail Directora w Groupe SEB dla rynków: Polska, Ukraina, SCE, Włochy, Hiszpania, Portugalia, Kanada, USA, Korea.
