Firma z ludzką twarzą – odcinek 1 „Przepis na biznes i lepszy świat”

SEZON 1  PRZEPIS NA BIZNES i LEPSZY ŚWIAT

Wywiad przeprowadziła: Marta Bryła-Gozdyra

Zapraszam do pierwszego sezonu rozmów z ciekawymi i inspirującymi osobami, które budują proklienckie marki. Marki, w których centrum jest człowiek. To co ich łączy to pasja do tego, co robią – dla nich wszystkich ważny jest człowiek. Pracują w różnych firmach, o różnej kulturze, budują prokliencką kulturę  – jedni robią to szybciej, inni wolniej. Jedni robią to krok po kroku, a jeszcze inni wprowadzają w firmach rebelię.

Pierwszą z osób, które zaprosiłam do długiej serii moich długich wywiadów jest Karol Turek. Gdy spotkałam Karola po raz pierwszy, z ogromną pasją opowiadał  mi na temat kultury Groupe SEB. Bardzo mnie tą rozmową zaciekawił, choć idee o których mówił, w tak dużej firmie wydawały mi się utopią. Kilka miesięcy później, zmieniłam zdanie.  Gdy jako Everbe zakończyliśmy projekt badawczy w sklepach Tefal, otrzymując bardzo dobre wyniki, zarówno po stronie klientów, jak i pracowników, zadałam Karolowi pytanie – „Co robicie, że macie tak zachwyconych  klientów i pracowników?”. Karol odpowiedział wtedy dumnie – „My o siebie nawzajem dbamy. Tak samo mocno dbamy o pracowników jaki i o klientów.”

Karol Turek

Bohaterem pierwszego sezonu jest Karol Turek. Karol jest szefem – przywódcą, który od 1 października pełni   funkcję International Retail Directora w Groupe SEB dla rynków: Polska, Ukraina, SCE, Włochy, Hiszpania, Portugalia, Kanada, USA, Korea.

Bardzo serdecznie zapraszam do poznania Karola i przeczytania rozmowy o tym, jak się tworzyła i jak wygląda na co dzień kultura DBAM. Kultura, która sprawia, że  kochają ją nie tylko klienci, ale również pracownicy. Kultura, która zachwyca nie tylko klientów i pracowników, ale również przynosi zyski jej interesariuszom. To jest najlepszy przepis na biznes. 

MBG: Powiedz mi proszę kilka słów o sobie, czym się zajmujesz?

KT: Od prawie 20 lat zajmuję się sprzedażą detaliczną, działalnością handlową i operacyjną sklepów. Moja przygoda ze sprzedażą zaczynała się od marek odzieżowych, a od 10 lat jestem szefem- szefem w cudzysłowie, o czym będziemy pewnie później rozmawiali – od października 2021 roku pełnię funkcję International Retail Directora w Groupe SEB dla rynków: Polska, Ukraina, SCE, Włochy, Hiszpania, Portugalia, Kanada, USA, Korea. 

Groupe SEB  jest firmą, która jest obecna w blisko 150 krajach na świecie. Pracuje u nas 40 tys. osób, a średnie obroty roczne, to 7 mld Euro. To co czytelnicy na pewno lepiej będą kojarzyli to nasze marki, jak Tefal, Krups, Rowenta, czy ostatni nabytek ekskluzywny WMF. Mamy w swoim portfolio różne marki – część z nich, jak te, które  wymieniłem, to marki międzynarodowe, ale mamy również inne, lokalne, dostępne w poszczególnych krajach, czy regionach. Groupe SEB to również bardzo duży retailer, ponieważ mamy ponad 1300 sklepów na całym świecie.

MBG: Gdy zapraszałam Cię do tej rozmowy, zatytułowałam nasze spotkanie „Turkusowy customer experience” – wiesz dlaczego to zrobiłam? Opowiedz mi proszę o waszym odcieniu turkusu (czyt. turkusowej organizacji).

KT:  Ja zacznę od sprostowania, ja dwa lata temu byłem zafascynowany turkusem i bardzo chciałem  myśleć o tym, że jesteśmy turkusowi. I rzeczywiście jest tak, że w naszej kulturze pracy jest bardzo wiele tego turkusu. Natomiast uczestnicząc w spotkaniach, m. innymi z  profesorem Blikle, który jest w Polsce taką kluczową osobą, jeśli chodzi o turkus w Polsce, to mam taki wniosek: turkusowa firma ma różne odcienie i na pewno nie jesteśmy ortodoksyjni i ekstremalnie turkusowi, ale bardzo dużo tego turkusu u nas jest. My dziś mówimy o sobie, że mamy kulturę pracy, którą nazywamy Dbam i wiele  jest w niej  inspiracji z organizacji turkusowej, ale ta kultura, którą stworzyliśmy jest taka nasza, własna, specyficzna.

MBG: Skąd się wziął pomysł na kulturę Dbam i Legendarną Obsługę Klienta?

KT: Pytanie jest proste, odpowiedź jest trudniejsza. Dbam i Legendarna Obsługa Klienta czerpią od siebie nawzajem i jedna drugą uzupełnia. Chronologicznie to było tak, że na przełomie 2017/2018 roku  jako menedżment team zauważyliśmy, że mamy dobre wyniki jako firma – jednak to, co  nie jest u nas super, to zadowolenie ludzi z pracy. Pierwsza ankieta, którą przeprowadzał Great Place to Work, pokazała, że połowa ludzi w firmie uważa, że jesteśmy dla nich dobrym miejscem pracy, jednak druga połowa stwierdziła, że tak nie jest. To był pierwszy impuls, który sprawił, że zaczęliśmy myśleć o tym, że warto coś z tym zrobić, że warto to zmienić.

W tym samym  samym czasie ja szukałem nowego pomysłu na zmianę standardu obsługi klienta w naszych sklepach. Ten, który mieliśmy działał, ale szukałem inspiracji na coś więcej. I tak trafiłem na książkę Kena Blancharda „Legendarna Obsługa Klienta”. Dla mnie ta książka, to było jak impuls – skoro to jest takie proste, to dlaczego by tego nie zrobić. Jak się później okazało proste rzeczy z przepisu, nie zawsze są proste we wprowadzaniu, ale ta idea empatii, ukierunkowana na człowieku, na klienci wewnętrznym, na kliencie zewnętrznym – to mną zawładnęło.

Poza tą inspiracją związaną z obsługą klienta, jako menedżment team zaczęliśmy szukać inspiracji, jak w ogóle poprawić firmę, by była bardziej przyjazna dla ludzi. I pamiętam, że tym momentem, który był taki przełomowy, to był moment, kiedy z Radkiem Matuszewskim, dyrektorem zarządzającym Groupe SEB, przeczytaliśmy książkę Fredericka Laloux „Pracować inaczej”.

Zaczęliśmy wtedy myśleć, co, jak zrobić, by zmienić sposób pracy. Ten mix „Legendarna Obsługa” i „Pracować inaczej”, to w mojej głowie była taka mieszanka wybuchowa. Bo nagle zacząłem się bić z tym, że wszystko powinno mieć swoją procedurę, schemat – do tej porty tak było zawsze w moim życiu biznesowym. Wtedy pomyślałem, a co i jak by to było, jak bardzo byśmy poprawili obsługę klienta, gdyby to uprawomocnienie podejmowania decyzji i odpowiedzialności,  przesunąć na ludzi, który pracują na pierwszej linii frontu. Co by się wydarzyło, gdyby ludzie, którzy spotykają się z klientem, sami podejmowali najlepsze w danej sytuacji decyzje. Widząc równie wysoką fascynację po stronie mojego szefa, zaczęliśmy to wprowadzać.

Momentem przełomowym  w firmie była nasza firmowa konferencja w 2018 roku, gdzie ogłosiliśmy, że od teraz będzie inaczej – to nasi pracownicy będą podejmowali decyzje. Każdy ma dbać o to, za co jest odpowiedzialny – nie szefowie działów – każdy pracownik w organizacji. To był początek kultury Dbam. Od tego momentu, Dbam ze sklepów przeszło do wszystkich działów w Groupe SEB i stało się naszą kulturą pracy. Ta kultura jest żywa, ona cały czas ewoluuje, cały czas coś do niej dodajemy.

W następnym tygodniu, kolejny odcinek wywiadu z Karolem Turkiem, pt. Upełnomocnienie pracowników i menadżerskie ego.”

We wrześniu b.r. ukazała się książka, pt. „Dbam, czyli rebelia w korporacji”, której Karol Turek jest współautorem.

Chcesz wiedzieć więcej?