Z tego artykułu dowiesz się:

 Co naprawdę oznacza dojrzałość CXM – i dlaczego to więcej niż projekt?
Jak sprawdzić, na jakim etapie proklienckiego rozwoju jest Twoja firma?
 Jakie korzyści daje badanie dojrzałości CXM w praktyce?
 Jakie modele warto znać – i czym wyróżnia się model Everbe SENSE CXM?
 Jak przełożyć wyniki badania na decyzje, kulturę i wyniki organizacji?

Do koncentracji na kliencie nie trzeba przekonywać nikogo – wszyscy jesteśmy klientami i wszyscy mamy swoich klientów. Pracuję w obszarze Customer Experience od początku tego podejścia w Polsce – na początku nie było łatwo. Pamiętam klienta, który wiele lat temu „pouczał mnie, że o doświadczeniach” można mówić w fizyce i chemii, a nie w biznesie.  Dzisiaj w 2025 roku, mówienie o doświadczeniach klienta jest tak samo częste, jak mówienie o jego zadowoleniu.  Dlaczego? Ponieważ o jakości doświadczenia decyduje to, jak klient je zapamiętuje – a to właśnie pamięć kontaktów z marką wpływa na kolejne decyzje zakupowe. Jeśli marka potrafi zbudować pozytywne doświadczenia klienta, buduje jego zaangażowanie, które przekłada się na lojalność, pozytywne opinie, a przede wszystkim wzrost biznesu. 

W świecie małego i dużego biznesu często słyszymy o tym, że w naszej firmie „klient jest w centrum”. Wiele firm deklaruje, że jest klientocentryczna.  Jednak sama deklaracja „chcemy być klientocentryczni” nie wystarczy. Dojrzałość CX  to stan, w którym doświadczenie klienta nie jest jednorazowym projektem, lecz częścią DNA firmy – jej decyzji, kultury, czy sposobu myślenia. By tak się stało, potrzebne są systematyczne, ukierunkowane w stronę klienta działania, w które zaangażowana jest cała firma. Świadome badanie, projektowanie, dostarczanie oraz doskonalenie doświadczeń klientów nazywamy Customer Exprience Management.

Różny poziom zarządzania doświadczeniami klientów wpływa na określenie tzw. dojrzałości Customer Exprience Management.  Ocena dojrzałości CX pozwala zobaczyć , w jakim miejscu jesteśmy i jak  zaplanować kolejne kroki transformacji organizacji. 

Czym jest dojrzałość Customer Experience?

Model dojrzałości CXM (ang. CX maturity model)  nadaje ramy ocenie proklienckości organizacji. Pomaga organizacjom zrozumieć, na jakim etapie transformacji związanej z budowaniem pozytywnych doświadczeń klienta znajduje się organizacja. Pokazuje, jakie kompetencje są rozwinięte, a jakie wymagają wzmocnienia.  Mówiąc inaczej – pokazuje, że nie tylko „robimy CX”, ale wskazuje, czy realizowany sposób działania jest: skuteczny, zintegrowany,  przynosi wartość, określa odpowiedzialności oraz, czy wpisuje się w kulturę organizacyjną. 

Dojrzałość CXM mierzy nie tylko „co robimy”, ale na jakim poziomie świadomości i spójności jest organizacja w tym jak to robi.  Ocena dojrzałości CXM  to narzędzie strategiczne, które łączy z sobą trzy perspektywy:

 Biznesową – jak CX przekłada się na wyniki, lojalności i zysk

Psychologiczną – jak ludzie (pracownicy, liderzy, klienci) odczuwają CX

Systemową – czy i jak decyzje, dane, procesy są spójne i „współgrają” ze sobą.

Dlaczego warto badać dojrzałość CX?

Wiedza o tym, na jakim poziomie znajduje się organizacja pozwala uświadomić sobie aktualny poziom oraz unikać tzw. złudzeń o byciu klientocentrycznym. Wiele organizacji określa się jako klientocentryczne, jednak działają na poziomie ad-hoc, czy jak ja to nazywam w trybie zrywów i gaszenia pożarów

Wiedza o tym, na jakim poziomie jesteśmy tworzy wspólny język i mapę dla całej organizacji. Od zarządu po operacje co sprzyja większej motywacji i zaangażowaniu w CXM

Wiedza o tym, na jakim poziomie dojrzałości CXM jesteśmy umożliwia lepsze planowanie zmian – czyli świadome przejście z etapu reaktywnego zarządzania doświadczeniem klienta na poziom proaktywny 

Z perspektywy tak ważnych dziś obszarów – jak AI i technologia – w modelu dojrzałości CXM, możemy uwzględnić także kompetencje związane z danymi, analizą, automatyzacją i personalizacją, co sprawia, że możemy odnieść proklienckość do cyfrowej dojrzałości.

Dlaczego temat dojrzałości CX dotyka również psychologii i kultury organizacji?

Z perspektywy psychologii – poziom dojrzałości CXM pokazuje kulturową gotowość organizacji do zmiany. Wskazuje, czy klienci są w centrum uwagi, czy idea CX jest tylko w deklaracjach na papierze, plakatach,  prezentacjach oraz corocznej imprezie z okazji CX Day.  Transformacja CXM wiąże się ze zmianą kultury – wymaga odpowiedniego przywództwa, komunikacji, motywacji i zaangażowania. Dojrzała organizacja rozumie, że  doświadczenie klienta to nie tylko KPI/OKR’y, ale również relacje pomiędzy zespołami, sposób komunikacji, odpowiedzialność, jakość współpracy oraz zaufanie i wzajemne wsparcie związane z budowaniem pozytywnych doświadczeń klientów.

Co pokazują znane modele dojrzałości CX?

Gdy mówimy o Customer Experience mówimy wiele o strategiach, wskaźnikach, narzędziach. Jednak to modele dojrzałości pozwalają zobaczyć, gdzie naprawdę jesteśmy jako organizacja. Model dojrzałości pokazuje nie tylko poziom zaawansowania procesów, ale także to, jak głęboko doświadczenie klienta jest wpisane w kulturę firmy. Dojrzałość CXM pokazuje, czy organizacja rzeczywiście potrafi o „myśleć klientem”, uczyć się „na doświadczeniach klienta”, czy przekładać wnioski na decyzje.

Na rynku funkcjonują różne modele badania dojrzałości, między innymi Gartner CX Maturity Framework, Customer Experience Maturity Qualtrix, czy model The Forrester Customer Experience Maturity Model.Modele te pokazują sposób, w jaki organizacje przechodzą prokliencką transformację od prostych reakcji na problemy klientów przez świadome projektowanie doświadczeń po moment, kiedy CX staje się tożsamością firmy.

Jak analizujemy dojrzałość CX w Everbe?

Pracując z różnymi firmami nad prokliencką transformacją zauważyłam, że prezentowane wyżej modele dobrze pokazują strukturę CXM, ale nie dotykają tego, co jest sednem zmiany.  W efekcie organizacje pomimo odpowiednich narzędzi i procesów, często nie potrafią przekuć ich w spójną kulturę pracy, która koncentruje wszystkich na kliencie, i która daje korzyści wszystkim interesariuszom – klientom, pracownikom i organizacji.

Moim zdaniem dzieje się tak dlatego, że w praktyce wymienione wyżej modele, nie uwzględniają tego, co decyduje o sukcesie transformacji – psychologicznej gotowości do zmiany, stylu przywództwa, kultury i jakości współpracy pomiędzy zespołami oraz odpowiedzialności za doświadczenie klienta.

Organizacje rozwijają się nie tylko przez to co i jak robią, ale przede wszystkim przez to, jakie znaczenie nadają temu  co robią – jak rozumieją klienta, pracownika, organizację –  i to co się dzieje pomiędzy nimi.  Dlatego w Everbe stworzyliśmy własny model – SENSE CXM,  który łączy to, co wartościowe w modelach Gartnera, Forrester’a i Qualtrics’a –  z psychologią człowieka i organizacji, kulturą pracy  oraz przywództwem. 

Analiza dojrzałości SENSE CXM w Everbe obejmuje trzy wzajemnie powiązane ze sobą perspektywy, które razem pokazują pełny obraz organizacji: system, kulturę i ludzi. Poziom dojrzałości organizacji opisujemy w oparciu o pięć etapów:  Zauważ ➜  Zaangażuj ➜  Normalizuj ➜  Utrzymuj ➜  Zakorzeń (ang. See ➜  Engage ➜  Normalize ➜  Sustain ➜ Embed).

Zobacz, jak analizujemy dojrzałość CX w Everbe ➜

https://everbe.pl/oferta-everbe/customer-experience/strategia-customer-experience/

Każdy z nich opisuje inny sposób , w jaki organizacja myśli, czuje i działa wobec klienta. Od pojawienia się świadomości, po pełne zakorzenienie Customer Experience w organizacyjnym DNA – kulturze i decyzjach. 

S – SEE ➜  Zauważ klienta i jego emocje

E – ENGAGE ➜ Zaangażuj się i zacznij działać

N – NORMALIZE ➜  Stwórz system i procesy

S – SUSTEIN ➜  Utrzymuj spójność i wpływ

E – EMBED ➜  Zakorzeń CX w kulturze, DNA  i tożsamości organizacji

Pierwszy etap to moment, kiedy firma zaczyna dostrzegać, że za wynikami organizacji stoją klienci i odczuwane przez nich emocje. Na tym etapie działania mają charakter naprawczy – szybkie reakcje, pojedyncze inicjatywy oraz  reaktywne działania bardziej w trybie „gaszenia pożarów”. Z perspektywy psychologii to etap percepcji i empatii, gdzie organizacja „otwiera oczy” i odkrywa coś takiego jak CX, ale jeszcze nie wie, co z tym dokładnie zrobić. 

E – ENGAGE  ➜ Zaangażuj się i zacznij działać

Kolejny etap to moment, kiedy firma podejmuje pierwsze inicjatywy, edukuje, powołuje zespoły, zaczyna bardziej świadomie działać. To etap, na którym pojawia się dużo energii, a CX staje się tematem spotkań, inicjowanych projektów oraz szerokiej komunikacji.  Z perspektywy psychologii to etap motywacji i kształtowania nowej postawy. Pojawia się potrzeba działania w kierunku CX, jednak nie zawsze towarzyszy jej wspólny kierunek. Mówiąc prościej – różne działy robią CX po swojemu, a organizacja uczy się międzyzespołowej współpracy.

N – NORMALIZE ➜ Stwórz system i procesy

Na tym etapie Customer Experience staje się elementem zarządzania organizacją. Powstają spójne procesy, governance, mierniki. CX zaczyna być częścią decyzji strategicznych zaszytych w decyzjach liderów oraz w każdym zespole w organizacji.  Z perspektywy psychologii to moment stabilizacji i zrozumienia, że doskonalenie CX to ciągły, systematyczny proces, a nie „spontaniczne proklienckie zrywy i inicjatywy”. Liderzy i pracownicy zaczynają zauważać efekty swojej pracy i zaczynają wierzyć w sens nowego podejścia.

S – SUSTEIN ➜ Utrzymuj spójność i wpływ

Na tym etapie poszczególne działy zaczynają mówić wspólnym językiem doświadczeń klientów zdając sobie sprawę z tego, że tworzą wspólny system, w których praca jednych jest uzależniona od drugich. Doświadczenia klientów powiązane są z celami zespołów w postaci KPI czy OKR, w niektórych organizacjach pojawiają się współdzielone cele. Dane CX są używane w planowaniu strategicznym, a zarządy i liderzy widzą ich związek z wynikami swoich zespołów i organizacji.  To jest również etap dojrzałego CX-owego przywództwa i współodpowiedzialności za wyniki i doświadczenie klienta. Z perspektywy psychologii to ważny etap, w którym pracownicy i zespoły widzą spójność pomiędzy tym co robią, a wynikami biznesowymi  i doświadczeniem klientów. Na tym etapie kształtuje się duże poczucie wpływu i odpowiedzialności. 

E – EMBED ➜ Zakończeń CX w kulturze, DNA  i tożsamości organizacji

Na tym etapie CX  jest sposobem działania organizacji, która ma „obsesję na punkcie doświadczenia klienta”. Klient i jego pozytywne doświadczenia są obecne na co dzień w języku, decyzjach, rytuałach, komunikacji i kulturze.  To etap, w którym organizacja skupia się na tym po co istnieje i jaką wartość wnosi dla klientów oraz czuje się za nią w pełni odpowiedzialna. Liderzy rozumieją, że ich rolą nie jest kontrola, ale tworzenie współodpowiedzialności za CX i wyniki organizacji. Z perspektywy psychologii to moment dojrzałości organizacji – zaufania, współpracy i wspólnego kierunku, które nadają sens codziennym działaniom.  

Dlaczego w praktyce etapy dojrzałości CX się mieszają?

Gdy ten artykuł czyta ekspert CX, czy transformacji wie, że organizacja nie rozwija się liniowo. Na przykład w projektach transformacji realizowanych przez Everbe na bardzo wczesnym etapie staramy się ustalać odpowiedzialności, czy  governance.  Nasza praktyka pokazuje, że wtedy transformacja przebiega sprawniej,  z mniejszym oporem ze strony zespołów.  Z drugiej strony obserwujemy naturalny mechanizm samoorganizacji niektórych zespołów. Kiedy zespoły zaczynają wspólnie analizować podróż klienta (Customer Journey), automatycznie odkrywają potrzebę ustalenia kto za co odpowiada.  Nie jest to formalny governance, ale ważny pierwszy krok w stronę kultury CX. 

W praktyce – i w wynikach analizy dojrzałości CX warto zwrócić na to uwagę – nie oczekiwać „czystych definicji” , czy idealnej sekwencji etapów. Należy zachować elastyczność, dopasowując się do realiów organizacji, jej tempa i rozwoju.  Już sama kultura współpracy, sposób zarządzania i styl przywództwa będą wpływać na to, w jakim tempie i w jaki sposób dojrzewa CXM.

Kiedy prowadzić badania dojrzałości CX?

Badania dojrzałości CX nie wykonuje się po to, by ocenić organizację, ale po to, by  zrozumieć na jakim etapie proklienckiego rozwoju się znajduje. Wyniki badania służą raczej to autorefleksji – pomagają zobaczyć:

• jak o kliencie myślą zespoły i liderzy,  
• na jakim etapie wiedzy, umiejętności, kompetencji i świadomości CXM się znajdują,
• jak wygląda współpraca, odpowiedzialność oraz zaangażowanie w budowanie proklienckiej kultury. czy w organizacji istnieje wsparcie ze strony liderów,
• jak funkcjonują procesy doskonalenia,
• jak pracownicy postrzegają swój wpływ, sens i  gotowość do zmiany.

Pokazują również, czy w organizacji istnieje wsparcie ze strony liderów, jak funkcjonuję procesy doskonalenia, jak pracownicy postrzegają swój wpływ, sensi  gotowość do zmiany.

Analizę dojrzałości CXM można prowadzić na różnych etapach transformacji CX. Można je realizować zarówno już na początku – po to, by dowiedzieć się gdzie jesteśmy i z jakiego miejsca startujemy.  Wiele organizacji w obszarze CX jest dalej niż im się wydaje – nawet jeśli tego co robią nie nazywa jeszcze Customer Experience. Mam w swoim doświadczeniu kilka takich firm. Częściej jednak badania dojrzałości CXM realizowane są na pewnym etapie transformacji, kiedy organizacja ma już pierwsze doświadczenia, projekty, dane i refleksje.

Wtedy takie badania stają się punktem odniesienia do dalszej strategii CX, pomagają określić priorytety i wybrać kierunki doskonalenia.

Dlaczego warto zbadać dojrzałość CX w Everbe?

Dobrze przeprowadzona analiza dojrzałości CXM nie jest audytem – jest refleksją nad  tym, jak organizacja myśli, czuje i działa wobec klienta. To proces, który pozwala zobaczyć nie tylko, gdzie organizacja się znajduje, ale też co naprawdę dobrze działa w kontekście Customer Experience.

W Everbe łączymy perspektywę strategii, psychologii i systemu. Dlatego nasza analiza nie kończy się raportem, lecz staje się mapą rozwoju organizacji. Pokazuje, jak poszczególne zespoły rozumieją klienta, jak współpracują i gdzie tworzy się (lub gubi) wartość.

Dzięki modelowi SENSE CXM potrafimy uchwycić to, czego nie widać w tabelach –
kontekst, relacje, kulturę i znaczenia, które decydują o tym, jak klienci naprawdę doświadczają marki. To samoświadomość sprawia, że organizacje przestają „robić CX”, a zaczynają nim żyć na co dzień.

—–

Jeśli chcesz zobaczyć, na jakim etapie dojrzałości CXM znajduje się Twoja organizacja
i jak przełożyć to na decyzje, kulturę i wyniki – zapraszam do rozmowy.

 Porozmawiajmy o analizie dojrzałości CXM w Twojej firmie.

 Oferta Everbe – analiza dojrzałości Customer Experience Management

Marta Bryła-Gozdyra – mentorka przywództwa opartego na doświadczeniu człowieka (Human Experience Leadership Mentor), strateg transformacji CX/EX oraz psycholożka organizacji, właścicielka Everbe. Wspiera liderów i zespoły w transformacji, budowaniu kultur organizacyjnych opartych na zaufaniu, współodpowiedzialności i świadomym projektowaniu doświadczeń klientów i pracowników.

W artykule pokazuję, dlaczego nazewnictwo w CX to nie semantyczny detal, lecz strategiczny wybór, który może wzmocnić tożsamość marki, ułatwić zarządzanie doświadczeniem i zbudować spójność między deklaracjami a realnym zachowaniem pracowników. Od opieki zdrowotnej po hotelarstwo, od sektora publicznego po firmy technologiczne – język, którym opisujemy doświadczenie, jest jednym z najpotężniejszych narzędzi transformacji.

Czego dowiesz się z tego artykułu

Dlaczego sposób, w jaki nazywamy doświadczenia (Customer, Patient, Guest, Citizen), wpływa na kulturę organizacyjną i sposób myślenia o kliencie?
Jak język i nazewnictwo mogą stać się narzędziem budowania zaufania, zaangażowania i unikalnej tożsamości marki?
W jaki sposób świadome tworzenie własnego „experience” (np. Disney, Ritz-Carlton, Cleveland Clinic) pomaga firmom budować spójność, emocje i realną wartość dla ludzi?

Kilka tygodni temu miałam przyjemność obserwować dyskusję na LinkedIn na temat poprawności i sensu stosowania różnych przedrostków do słowa experience – takich jak Patient Experience, Guest Experience i innych.

Dlaczego sposób, w jaki nazywamy doświadczenia, ma znaczenie dla strategii organizacji?

Kiedy zagłębiałam się w towarzyszące dyskusji emocje wróciły do mnie wspomnienia z wykładów z psychologii poznawczej. Obszary takie jak reprezentacja pojęć, semantyka poznawcza, psycholingwistyka czy neuronauka poznawcza były pasją mojego wykładowcy. Dla nas, studentów psychologii społecznej, prawdziwym wyzwaniem. Profesor nauczył nas wtedy kluczowej rzeczy – sposób, w jaki nazywamy rzeczy nadaje im znaczenie. Wpływa na to, jak to, co nazywamy postrzegamy, wpływa na nasze decyzje, emocje i działania, a tym samym kształtuje nasze postawy. I właśnie dlatego, to jak mówimy o doświadczeniach, klientów, pacjentów, gości, użytkowników, pracowników, ma nie tylko znaczenie językowe – ma znaczenie strategiczne i kształtuje nasz sposób myślenia – o nich i o nas samych w relacji do nich. Nie chodzi o „rozdrabnianie CX”. Chodzi o to, że język, którym opisujemy doświadczenie, tworzy mentalną ramę, przez którą pracownicy i organizacje postrzegają swoją misję, swoje działania i swoją rolę w organizacji.

Czym różni się Patient Experience od Customer Experience w opiece zdrowotnej?

To przekonanie umocniło się we mnie także kilka lat temu podczas realizacji blisko rocznego programu  Akademii Customer Experience Management dla menadżerów jednego z prywatnych szpitali w Polsce. Program Akademii był starannie dopasowany do specyfiki opieki medycznej. Pomimo obiecującego startu, czułam, że pewien kluczowy element nie do końca „zaskoczył”. Na początku mówiliśmy o pacjentach jako o „klientach”. Brzmiało poprawnie, zgodnie z trendami CX. Jednak  coś w tym języku nie pasowało ani uczestnikom, ani mnie. Już od pierwszych spotkań uczestnicy czasami mówili klient, częściej jednak pacjent.  

 Dlaczego zmiana słowa „klient” na „pacjent” może całkowicie odmienić kulturę organizacyjną szpitala?

Pacjenci mają inne potrzeby, inne emocje, inne oczekiwania. W świecie opieki zdrowotnej relacja jest głębsza, bardziej emocjonalna, często oparta na zaufaniu i poczuciu bezpieczeństwa, a nie tylko na transakcji. Dlatego tuż po pierwszym spotkaniu świadomie zmieniliśmy słowo „Customer” na „Patient”. Od tego momentu cała narracja Akademii stała się bardziej autentyczna, naturalna i zgodna z tożsamością szpitala. To drobna zmiana w języku, jednak wielka zmiana w nastawieniu – i efekcie.

Jak Cleveland Clinic zdefiniowała na nowo znaczenie leczenia przez doświadczenie pacjenta?

Wiele lat temu zrozumieli to liderzy Cleveland Clinic, tworząc zupełnie nową jakość obsługi pod nazwą „Patient Experience”. Kiedy w 2007 roku Cleveland Clinic powołała Chief Experience Officera oraz utworzyła Office of Patient Experience, wiele osób w świecie medycyny patrzyło na to sceptycznie. Doświadczenie pacjenta??? Przecież tu chodzi o leczenie i jakość leczenia. Jednak ówczesny szef Cleveland Clinic zrozumiał coś, o czym dziś coraz więcej się mówi. Leczenie choroby i leczenie emocji pacjenta to dwie nierozerwalne rzeczy. Patient Experience nie oznaczało poprawy „uprzejmości personelu”, oznaczało systemową zmianę podejścia. Od pierwszego kontaktu z placówką, przez rozmowę z lekarzem, aż po opiekę po wyjściu ze szpitala.  Każdy element ścieżki pacjenta miał był przemyślany pod kątem emocji, komunikacji i relacji. 

Czy „uprzejmość personelu” to naprawdę sedno Patient Experience?

Cleveland Clinic zdefiniowała „Patient Experience” jako podejście, w którym pacjent jest stawiany na pierwszym miejscu. Obejmuje to nie tylko bezpieczeństwo i jakość opieki, ale także satysfakcję i wartość doświadczenia pacjenta. To podejście stało się wzorem dla innych placówek medycznych na świecie. W rezultacie, Cleveland Clinic nie tylko poprawiła swoje wyniki w zakresie satysfakcji pacjentów, ale także stała się liderem w dziedzinie zarządzania doświadczeniem pacjenta, inspirując inne instytucje do podążania podobną ścieżką.​

Mam bardzo dużą pewność, że gdyby lekarze Cleveland Clinic zamiast Patient Experience mówili Customer Experience, nie osiągnęliby takich rezultatów. Patient Experience stworzyło zupełnie nowy sposób zarządzania całym procesem leczenia.

Dlaczego w hotelarstwie słowo „gość” ma większą moc niż „klient”?

Patient Experience to jeden z przykładów na to, jakie znaczenie ma język w kształtowaniu praktyki.  Podobna sytuacja dotyczy zupełnie innej branży – hotelarskiej. Tam słowo „klient” okazało się niewystarczające.  Aby projektować unikalne i zapamiętywane doświadczenia, potrzebne było inne słowo – inne ramy myślenia. Nie chodziło o „obsługę klienta” – chodziło o ugoszczenie człowieka, który przychodzi z oczekiwaniami, emocjami, intencją spędzenia u nas czasu. Naszym zadaniem jako firmy  jest sprawić, by się czuł jak wyjątkowy gość, i by było mu wygodnie i „ciepło ”jak u siebie w domu. 

Jak koncepcja Guest Experience zmieniła sposób, w jaki firmy myślą o relacji z odbiorcą?

Tak powstała koncepcja Guest Experience, wprowadzona już w latach 80-tych przez Ritz-Carlton. Motto Ritz -Carlton – „Jesteśmy damami i dżentelmenami, którzy obsługują damy i dżentelmenów”  nie jest tylko hasłem reklamowym. Ritz -Cartlon zbudował swoje podejście do tworzenia unikalnych doświadczeń gości nie tylko na luksusie, ale na osobistej relacji z gośćmi, uważności na ich wyrażone i niewyrażone  potrzeby  oraz „dumie pracowników” z roli gospodarza, a nie tylko sprzedawcy usług hotelowych.   

Co sprawiło, że Ritz-Carlton stworzył nowy standard kultury organizacyjnej poprzez język?

Koncepcja Guest Experience okazała się pewnego rodzaju ramą kultury organizacyjnej. Wyznaczyła sposób, w jaki każdy pracownik myślał o gościu – i o sobie samym. Gdyby Ritz -Carlton używał języka „customer service” być może nie byłby w stanie zbudować takiego poziomu lojalności, prestiżu i emocjonalnego związku z marką. 

Jak pojęcie „ugoszczenia” wpływa na emocje i lojalność klientów?

Dziś koncepcja Guest Experience nie ogranicza się tylko do hoteli. Można się z nią spotkać w innych miejscach, w których firmy nie tylko chcą świadczyć usługę, ale tworzyć przestrzeń, w którym człowiek – gość będzie się dobrze czuć i będzie miał poczucie, że jest oczekiwany oraz ważny.  Guest Experience rozszerzyło się nie tylko na doświadczenie klientów w hotelach, ale również w innych placówkach, jak kawiarnie, restauracje, muzea, instytucje kultury, czy inne miejsca spotkań.

Czym różni się Citizen Experience od tradycyjnej obsługi w administracji publicznej?

Experience może mieć różne kolory. Dla przykładu Citizen Experience to podejście, w którym obywatel  nie jest traktowany jako petent, lecz jako osoba wobec której państwo ma swoje zobowiązania – uczciwość, przejrzystość, dostępność i życzliwość.  Orientacja na doświadczenie obywatela w sektorze publicznym oznacza podejście oparte na wartościach. Uwaga pracowników urzędów wykracza poza zwykłe świadczenie usług, ale obejmuje całościowe zaangażowanie na rzecz dobrostanu społecznego i budowania zaufania obywateli. 

W jaki sposób Citizen Experience zmienia sposób myślenia urzędników o relacji z obywatelami?

Dla pracowników urzędów –  Citizen Experience  to zmiana, którą można nazwać fundamentalną. W tym kontekście – pracownicy urzędów nie są tylko wykonawcami procedur, zgodnie z obowiązującymi przepisami prawa, ale reprezentantami kultury relacji społecznej i służby publicznej. To wpływa na ich podejście w każdym  kanale kontaktu i punkcie styku w całej  ścieżce obywatela w kontakcie z urzędem. 

Jak Employee Experience stało się punktem zwrotnym w myśleniu o pracownikach i klientach?

Kolejny „experience”, którego nie będę rozwijać mocniej, ponieważ można o nim przeczytać w rewersie CX Managera to Employee Experience. Warto jednak wspomnieć, że EX, gdy został tak nazwany – stworzył nowy sposób myślenia o pracy i wartości pracownika w kontekście budowania doświadczeń klientów. Dobry EX to  warunek dobrego CX, który firmie się opłaca. Employee Experience nadaje ramę doświadczeniom w całej podróży pracownika z pracodawcą. Pozwala budować satysfakcję, zaangażowanie, odróżniać się jako wartościowa marka pracodawcy na rynku oraz  budować zaangażowanie i pozytywne doświadczenia klientów.

Czy stworzenie własnego „experience” może być narzędziem budowania unikalnej kultury marki?

Niektóre firmy tworzą nazwy dla własnych  unikalnych doświadczeń, które niosą za sobą nie tylko unikalny produkt i usługę, ale również unikalną kulturę. To niejako  kod „DNA”, który sam w sobie staje się wartością i emocjonalnym nośnikiem, obietnicą oraz zobowiązaniem marki.  Przykładem może być Disney Experience. Za tą nazwą idzie precyzyjne zaprojektowane doświadczenie, w którym wszystko – dosłownie wszystko – ma służyć jednej rzeczy: wywołaniu pozytywnego, silnego i niezapomnianego przeżycia. To zobowiązanie i kod, który stanowi obietnicę dla klientów i zobowiązanie dla wszystkich pracowników. Disney Experience to coś więcej niż obsługa klienta, karuzele i inne atrakcje, to obietnica jaką chce tworzyć marka w głowach i sercach ludzi.

Jak nazwa doświadczenia wpływa na zaufanie i emocje odbiorców?

Można powiedzieć – „my też stworzymy sobie własny experience”. I w gruncie rzeczy – o to właśnie chodzi w Customer Experience. By tworzyć unikalne, odróżniające i wartościowe doświadczenia klientów z marką. 

W pewnym sensie  każda marka oferuje „jakiś experience”, podobnie jak każda organizacja ma „jakąś kulturę”.  Pytanie tylko brzmi – czy to jest świadome, spójne i znaczące?  „Jakieś „doświadczenie przecież dzieje się zawsze. Jednak „EXPERIENCE”! Pisane wielką literą zaczyna się dopiero wtedy, gdy stoi za nim intencja, język, decyzja, czym marka ma być dla odbiorcy, jak mają się zachowywać pracownicy.

Same przyklejenie etykiety „Apple Experience”, „Host  Experience Airbnb”, „Disney Experience” nie wystarczy. Nazwa tworzy oczekiwanie, za którą idzie zaufanie.  Experience marki to obietnica – jednak tylko wtedy ma ona wartość –  gdy idzie za nią konkretna postawa, spójność i konsekwencja. Inaczej, to tylko „reklama”. Prawdziwe doświadczenie zaczyna się tam, gdzie kończy się narracja i zaczyna rzeczywistość. 

Dlaczego brak wspólnego języka w organizacji utrudnia budowanie kultury doświadczeń?

Struktura języka, którym się posługujemy, wpływa na sposób myślenia i postrzegania świata. Innymi słowy – jeśli coś nie ma nazwy – trudniej to coś zauważyć, zrozumieć, poczuć, no i w końcu zarządzać. Organizacje, które nadają nazwę swoim typom doświadczeń, łatwiej uruchamiają procesy usprawnienia i transformacji.  Można oczywiście twierdzić, że  „Customer Experience” wystarczy na wszystko, a różnicowanie prowadzi do chaosu.  Jednak rzeczywistość organizacyjna jest bardziej złożona niż jeden uniwersalny skrót.

Jak świadome nazywanie doświadczeń pomaga firmom w transformacji i doskonaleniu CX?

Moim zdaniem właśnie nazwanie doświadczenia uruchamia proces jego rozumienia i doskonalenia.  Nie chodzi o modne hasła.  Chodzi o język, który porządkuje sens, tworzy ramy naszego działania i wskazuje kierunek budowania proklienckiej kultury. To nie semantyka jest problemem. Problemem jest jej brak. Jeśli coś nazwiemy – łatwiej tym zarządzać. Jeśli czemuś nadamy znaczenie – łatwiej jest to rozumieć i zmieniać. Bez wspólnego, zrozumiałego dla wszystkich języka trudno mówić o budowie proklienckiej kultury doświadczeń. 

Ten artykuł w skróconej formie został opublikowany w majowo-czerwcowym (2025r.) wydaniu Magazynu Customer Experience Manager.

—–

Marta Bryła-Gozdyra – mentorka przywództwa opartego na doświadczeniu człowieka (Human Experience Leadership Mentor), strateg transformacji CX/EX oraz psycholożka organizacji. Wspiera liderów i zespoły w transformacji, budowaniu kultur organizacyjnych opartych na zaufaniu, współodpowiedzialności i świadomym projektowaniu doświadczeń klientów i pracowników.

• Dlaczego Customer Experience Management staje się drogą do klienta dla każdej organizacji – niezależnie od branży i wielkości?
• Jak mapowanie podróży klienta (Customer Journey Map) pomaga usprawniać procesy i budować lepsze doświadczenia?
• W jaki sposób personalizacja, prostota i spójność doświadczeń wzmacniają zaufanie i lojalność wobec marki?
• Dlaczego zaangażowanie pracowników i kultura organizacyjna są kluczowe dla skutecznej transformacji CX/EX?
• Jak technologia, dane i sztuczna inteligencja mogą wspierać Customer Experience?

Polscy konsumenci stają się coraz bardziej wymagający i  stawiają markom coraz wyższą poprzeczkę. Jeśli organizacji zależy na zdobywaniu i utrzymywaniu klientów – potrzebuje rozumieć w jaki sposób klienci korzystają z jej rozwiązań, jakie mają z nimi doświadczenia oraz podążać za ich potrzebami i oczekiwaniami.  Transformacja organizacji przez koncentrację na kliencie i  myślenie klientem to droga do serc i portfeli klientów oraz rozwoju organizacji.

Znana zasada w psychologii wynikająca z selektywności naszej uwagi oraz znane w coachingu powiedzenie mówią, że jeśli chcesz mieć czegoś więcej, to się na tym skoncentruj. To dobre motto na budowanie silnych firm. Jeśli firma chce generować zysk powinna się koncentrować na tym, co na niego wpływa. Zysk dla organizacji wynika z dwóch zaangażowanych elementów – pracownika i klienta.

Inwestycje w obszar związany z CX się opłacają – wg badań prowadzonych przez McKinsey – poprawa doświadczeń klienta zwiększa przychody firm od 2% do 7%,  poprawia rentowność od 1% do 2%, a zwrot akcjonariuszy po wdrożeniu rozwiązań z zakresu CXM wzrasta od 7 do 10%.

Dlaczego Customer Experience Management to droga do klienta dla każdej organizacji niezależnie od branży i wielkości?

Działam w dziedzinie  CX/EX w Polsce od samego  początku wspierając firmy w proklienckiej transformacji.  Rynek CX/EX nigdy nie rozwijał się tak dynamicznie, jak w ciągu ostatnich kilku lat. Zarządzanie doświadczeniami klientów dzisiaj nie jest już tylko zarezerwowane dla dużych korporacji, banków, telekomów, firm ubezpieczeniowych, hoteli, branży retail, e-commerce, czy szeroko pojętej opieki zdrowia – coraz więcej średnich i małych firm wdraża zarządzanie doświadczeniami klientów. Na dobre zagościło zarówno na rynku B2C, jak i B2B obejmując swoim zasięgiem nawet obszary związane  przemysłem ciężkim.  Rosnąca świadomość w obszarze budowania koncentracji na kliencie oraz konkurencyjny rynek sprawiły również, że firmy zwróciły większą uwagę na doświadczenia pracowników.  Zajmujący się obszarem CX/EX wiedzą, że jeśli organizacja nie  zatroszczy się w odpowiedni sposób o pracowników, to nie będzie w stanie zdobyć i utrzymać klientów. Firmy, które dobrze traktują swoich pracowników, zapewniają lepszą obsługę i lepsze doświadczenia swoim klientom.

Priorytety w strategii CX/EX na 2025r.  odniosłam do:

• Obserwacji na temat tego, jakie działania prowadzą firmy, które są  skoncentrowane na kliencie oraz osiągają wysokie wyniki
• Aktualnych trendów konsumenckich oraz biznesowych
• Najważniejszych wyzwań z perspektywy budowania zaangażowania klientów i pracowników

Priorytety skupiają się wokół kilku obszarów: klient, pracownik,  przywództwo i strategia, skuteczność działań CX/EX oraz wsparcie tych wszystkich obszarów z perspektywy technologii i AI. W każdym z tym obszarów określiłam działania, z których wynika, na czym warto się skupić, by budować skoncentrowane na klientach, przynoszące zyski organizacje.

Dlaczego warto koncentrować się na budowaniu pozytywnych doświadczeń klientów?

Koncentracja na budowaniu pozytywnych doświadczeń klientów buduje długoterminowe relacje z klientami, zwiększa ich zaangażowanie na etapie pozyskiwania oraz znacznie poprawia wskaźniki utrzymania i zmniejsza odejścia klientów. Lepsze doświadczenia klientów przekładają się na większy zysk, optymalizują procesy, budują przewagę konkurencyjną i zwiększają lojalność.

Dlaczego Customer Journey Map jest podstawowym narzędziem doskonalenia organizacji i budowania doświadczeń klientów?

Mapowanie ścieżek klientów (Customer Journey Map) to nie tylko metoda identyfikacji kluczowych potrzeb, oczekiwań, odczuć  i doświadczeń klientów. To także sposób na usprawnienie wszystkich obszarów i procesów organizacji, które wpływają na klienta, pracownika oraz współpracę między działami. Organizacje, które zarządzają doświadczeniami klientów w oparciu o Customer Journey: efektywniej doskonalą procesy, eliminują bariery i zwiększają satysfakcję klientów oraz pracowników, a także budują przewagę konkurencyjną i rozwijają się szybciej niż konkurencja.

Jak personalizacja i spójność doświadczeń pomagają budować zaufanie do marki w świecie nadmiaru komunikacji i wyborów?

Klienci kontaktują się z markami w rożny, dopasowany do swoich preferencji sposób. Korzystając z różnych kanałów kontaktu klienci oczekują, że doświadczenia oferowane przez markę będą pozytywne i wysokiej jakości – niezależnie od tego, czy kontaktują się przez sklep stacjonarny, aplikację mobilną, social media, infolinię czy platformę e-commerce. Spójność doświadczeń obejmuje nie tylko jakość obsługi, ale także ton komunikacji, dostępność informacji i możliwość płynnej kontynuacji interakcji między kanałami. Wytyczną w budowaniu doświadczenia klienta jest obietnica marki – klienci będą ufać marce, jeśli to co marka obiecuje zostanie zrealizowane.  Personalizacja odgrywa ważną rolę w tym procesie – marki, które dostosowują komunikację i oferty do indywidualnych preferencji klientów, budują większe zaufanie, co przekłada się na lojalność.

Dlaczego prostota doświadczeń staje się jednym z najskuteczniejszych sposobów budowania zaangażowania?

Wg Forbes 83% klientów spodziewa się interakcji z kimś natychmiast po kontakcie z marką, a 83% klientów oczekuje rozwiązania złożonych problemów za pośrednictwem jednej osoby. Każdy z nas, podobnie nasi klienci chcą, by było łatwo –  oczekują, że każda interakcja z marką będzie szybka, intuicyjna i nie będzie wymagała zbędnego wysiłku. Uproszczone formularze, łatwo dostępne informacje i eliminacja zbędnych kroków w procesie obsługi, możliwość załatwienia swojej sprawy w dowolnym kanale, zwiększają satysfakcję i wpływają na decyzje zakupowe. Organizacje, które skutecznie eliminują bariery i redukują wysiłek klienta, osiągają lepsze wyniki sprzedażowe oraz skuteczniej pozyskują klientów oraz budują ich zaangażowanie. Im szybciej, łatwiej i przyjemniej dla klienta, tym większe szanse, że zostanie z marką na dłużej.

Jak zaangażować pracowników w lepszą i bardziej efektywną obsługę klienta?

Zaangażowani pracownicy obsługują klientów lepiej, szybciej i bardziej efektywnie. Zadowoleni pracownicy to dla organizacji lepsze talenty, mniejsza rotacja i niższa absencja.  Lepsza  jakość obsługi klienta, to wyższa wydajność operacyjna i wyższa produktywność pracowników, wyższy poziom CX,  większa sprzedaż, mniej reklamacji  oraz zaangażowanie i lojalność klientów.

Jak wspierać pracowników i kształtować proklienckie postawy w organizacji?

Skuteczna transformacja CX zaczyna się wewnątrz organizacji. Świadomość, że doświadczenia klientów są bezpośrednio związane z zaangażowaniem i motywacją pracowników, staje się coraz bardziej powszechna. Organizacje, które dbają o EX (Employee Experience), notują wyższą jakość obsługi, większą efektywność zespołów i lepsze wyniki finansowe. Kształtowanie proklienckiej postawy nie polega jedynie na szkoleniach – to budowanie środowiska pracy, w którym pracownicy rozumieją wpływ swoich działań na doświadczenia klientów, mają poczucie sensu pracy w tym kierunku, słyszą na co dzień, jak ważna jest koncentracja na kliencie oraz są doceniani za proklienckie zachowania. To tworzenie środowiska, w którym  czują się częścią większej całości, która tworzy wartość dla klientów, innych zespołów, organizacji i ich samych.

Jak dbałość o doświadczenia pracowników na całej Employee Journey wpływa na zaangażowanie, efektywność i Customer Experience organizacji?

Benefity i elastyczne formy pracy przestały być wystarczające, by pozyskać i utrzymać wartościowych dla organizacji pracowników. Dlatego organizacje coraz częściej przyglądają się całej ścieżce doświadczeń pracownika w różnych obszarach z  perspektywy całości życia pracownika z firmą.  Od candidate experience i onboardingu, przez rozwój zawodowy, awanse, aż po exit experience – każdy etap ma wpływ na zaangażowanie i poziom satysfakcji pracownika. Tak, jak Customer Journey Map pomaga budować zaangażowanie klienta, tak Employee Journey Map,  wspiera firmy w rozumienia oraz budowaniu i  zarządzaniu doświadczeniami pracowników. Zarządzanie doświadczeniami pracowników integruje we wspólnych kierunku pracę zespołów HR oraz liderów na wszystkich poziomach w organizacji.

Jak przywództwo i strategia wpływają na skuteczną transformację organizacji, kulturę oraz doświadczenia klientów i pracowników?

Doświadczenie klienta zaczyna się od rozmowy o przywództwie. Świadome przywództwo mające na celu integrację Customer Experience i Employee Experience  oraz osadzenie w strategii organizacji powoduje, że firma na każdym poziomie działa spójnie i konsekwentnie buduje przewagę rynkową.  Skoncentrowani na kliencie liderzy budują prokliencką kulturę organizacyjną, eliminują silosy, budują proklienckie postawy pracowników oraz nadają priorytety działaniom,  które budują wartość dla klienta. Strategiczne podejście do CX/EX pozwala trwale wyróżnić się na tle konkurencji i osiągnąć stabilny wzrost.

Jak Customer Experience wpływa na strategię organizacji?

Zarządzanie doświadczeniami klientów przestało być tylko operacyjną funkcją i stało się strategicznym elementem budowania przewagi konkurencyjnej. Organizacje, które świadomie integrują Customer Experience Management (CXM) w swojej strategii, nie tylko wyróżniają się na rynku, ale również skuteczniej koncentrują się na kliencie i szybciej osiągają wyniki. Sytuacja, w której CXM nie jest już traktowane jako działanie wspierające, lecz jako kluczowy filar wzrostu biznesu ułatwia liderom na wszystkich poziomach budowanie koncentracji na kliencie integrując jednocześnie realizację celów biznesowych oraz dbałość o elementy związane z CX.

Czym jest intencjonalne przywództwo i jak wspiera rozwój kultury Customer Experience (CX) oraz Employee Experience (EX)?

Silne, ukierunkowane przywództwo jest niezbędne do skutecznej transformacji CX i EX oraz budowaniu kultury skoncentrowanej na kliencie. Przywództwo mające na celu budowanie koncentracji na kliencie   oraz zaangażowanie zarządu i menadżerów najwyższego szczebla pozwala nadać zarządzaniu doświadczeniami klientów strategiczny priorytet. Wsparcie liderów z najwyższego szczebla ułatwia  menadżerom na niższych poziomach komunikację i przekłada się na operacyjne działania zespołów. Świadomi liderzy wpływają na kształtowanie proklienckiej kultury organizacyjnej przez docenianie proklienckich zachowań, autonomię pracowników, nadawanie odpowiedzialności oraz eliminowanie wewnętrznych barier w dostarczaniu wysokiej jakości doświadczeń.

Jak zrównoważony rozwój i dobrostan człowieka wpływają na kulturę organizacyjną, zaangażowanie pracowników oraz doświadczenie klientów?

Zarówno konsumenci i pracownicy coraz bardziej doceniają marki, które angażują się w zrównoważony rozwój i dbają o dobrostan człowieka. Prawdziwa odpowiedzialność społeczna – a nie tylko marketingowe hasła – buduje pozytywne doświadczenia i wzmacnia zaufanie do organizacji. Firmy, które integrują aspekty ESG (środowisko, społeczną odpowiedzialność i ład korporacyjny) w swoich strategiach CX i EX, zyskują przewagę i lepiej odpowiadają na oczekiwania współczesnych klientów i pracowników. Liderzy powinni nie tylko wymagać od swoich zespołów realizacji wyników biznesowych, ale także empatycznie wspierać i inspirować pracowników do dbania o  dobrostan, również  w celu podtrzymania ich motywacji,  zaangażowania oraz produktywności  W tym kontekście warto dodać, że menadżerowie troskę o innych powinni łączyć z troską i empatią do samych siebie.

Jak skutecznie wykorzystywać technologię, by wzmacniała efektywność organizacji i doświadczenie?

Skupienie na celach, na tym, co przynosi wartość dla klientów, pracowników i organizacji koncentruje działania w obszarze CX/EX na tym, co  jest najważniejsze. Określenie tego co przynosi wartość, stały monitoring,   świadome skupienie na realizacji tych wartości,  powoduje mniejsze rozproszenie i działanie zgodne z priorytetami. Wykorzystanie AI pozwala na lepszą personalizację, możliwość szybkiego reagowania na potrzeby klientów oraz niższe koszty operacyjne. AI i automatyzacja powalają nie tylko sprawniej obsługiwać klientów, ale również na bieżąco mierzyć doświadczenia klientów i pracowników, optymalizować procesy oraz przewidywać potrzeby.

 Jak skupić się na działaniach CX/EX, które przynoszą wartość?

Efektywne zarządzanie doświadczeniami klientów wymaga podejścia opartego na wynikach. Mądre organizacje analizują, które działania CX i EX realnie wpływają na wskaźniki biznesowe. Jako priorytety wybierają  te, które w największym stopniu pozawalają organizacji na osiąganie korzyści biznesowych przy jednoczesnym budowaniu satysfakcji i zaangażowania klientów oraz pracowników. Zespoły CX i EX przestają pełnić rolę wyłącznie edukacyjną i inspirującą  – ich zadaniem jest także wskazywanie, jak inicjatywy CX/EX przekładają się na konkretne wyniki i uzasadnianie inwestycji w te obszary. To wymaga od osób zajmujących się CX i EX przemyślanych działań oraz wspierania różnych zespołów w realizacji ich celów biznesowych.

Jak wykorzystać sztuczną inteligencję w roli strategicznej w obszarze Customer Experience (CX) i Employee Experience (EX), zachowując ludzki pierwiastek w kulturze organizacyjnej?

Automatyzacja i sztuczna inteligencja stają się coraz bardziej obecne w zarządzaniu doświadczeniami. Chatboty, voiceboty, systemy CRM oparte na AI pozwalają organizacjom usprawniać procesy, przewidywać zachowania klientów i personalizować interakcje. Największym wyzwaniem pozostaje jednak zachowanie równowagi – klienci z jednej strony nie chcą ponosić kosztów związanych z wysiłkiem związanych z zakupami i korzystaniem z różnych produktów i usług, więc akceptują korzystanie z rozwiązań AI.  Jednak z drugiej strony  oczekują łatwego dostępu do człowieka,  zawsze gdy tego potrzebują. Technologia powinna wspierać ich kontakty z marką, jednak to marka i ludzie budują z nimi relacje, w oparciu o które buduje się ich zaangażowanie i lojalność.

Jak wykorzystać dane w czasie rzeczywistym do mierzenia Customer Experience i przewidywania potrzeb klientów?

Monitorowanie doświadczeń klientów w czasie rzeczywistym pozwala organizacjom na szybkie reagowanie i wdrażanie działań usprawniających i doskonalących doświadczenia klienta. Współczesne narzędzia analityczne umożliwiają firmom nie tylko mierzenie satysfakcji w wielu kanałach jednocześnie przez łączenie danych, ale w oparciu o modele predykcyjne pozwalają na przewidywanie przyszłych zachowań klientów. Firmy w coraz większym stopniu mądrze podchodzą do monitoringu doświadczeń łącząc monitoring różnych wskaźników ( jak, np.: NPS, CES, C-SAT) z tym, co stanowi wartość dla klientów oraz wspiera realizację strategii organizacji.  Wdrożenie systemu „Close the Loop”, czyli ciągłego doskonalenia CX na podstawie zbieranych danych, pozwala organizacjom dynamicznie reagować na potrzeby rynku i minimalizować ryzyko utraty klientów.

—–

Marta Bryła-Gozdyra – mentorka przywództwa opartego na doświadczeniu człowieka (Human Experience Leadership Mentor), strateg transformacji CX/EX oraz psycholożka organizacji. Wspiera liderów i zespoły w transformacji, budowaniu kultur organizacyjnych opartych na zaufaniu, współodpowiedzialności i świadomym projektowaniu doświadczeń klientów i pracowników.

Ten post ukazał się po raz pierwszy w biuletynie, który prowadzę na LinkedIn

CZEGO DOWIESZ SIĘ Z TEGO ARTYKUŁU:

• Jakie są (WYBRANE) WYNIKI BADAŃ EMPLOYEE EXPERIENCE W 2023R?
• Jakie przeszkody są na drodze do koncentracji na kliencie?
• Jakie działania pomagają organizacjom skutecznie eliminować silosy między menedżerami a pracownikami?

W maju b.r. firma Everbe we współpracy z Pracuj.pl,  wydała raport o nazwie Employee Experience w Polsce w 2023r.. Przeprowadzone badania wskazały na różnice pomiędzy doświadczeniami pracowników na najniższych szczeblach w organizacji w stosunku do osób sprawujących funkcje menadżerskie. Wyniki badań wskazały, że menadżerowie we wszystkich z badanych 36 obszarów uzyskali wyższe wyniki niż pracownicy.

W badaniach wzięło udział 1000 osób, z czego 33% stanowiły osoby pracujące na menadżerskich stanowiskach, zarządzające minimum 2 osobami, a 67% stanowiły osoby na samodzielnych stanowiskach oraz pracujące na najniższych szczeblach w organizacji.  Artykuł ma na celu omówienie wybranych wyników w zakresie różnic pomiędzy pracownikami niższego szczebla oraz menadżerami. Przedstawia strategie działań radzenia sobie z nimi i eliminacji luk.  Dostęp do pełnych wyników raportu znajduje się na stronie everbe.pl/raportex.

JAKIE SĄ (WYBRANE) WYNIKI BADAŃ EMPLOYEE EXPERIENCE W 2023R.

Jak obrazuje się poczucie zadowolenia, szczęścia i dobrostanu?

Menadżerowie mają większe poczucie zadowolenia z pracy. Zdecydowanie zadowolonych i zadowolonych menadżerów w badanej próbie było 56% w stosunku do 49% pracowników na niemenedżerskich stanowiskach. Menadżerowie mają również wyższy poziom szczęścia w pracy (różnica 9 p.p.), większe poczucie bezpieczeństwa i stabilności (różnica 10 p.p.). Także odczuwają większe zadowolenie z wynagrodzenia (różnica 7 p.p.) oraz dodatkowych świadczeń ( różnica 6 p.p.) niż osoby na niższym poziomie zarządzania.  Ponadto osoby na menadżerskich stanowiskach mają o 9 p.p. wyższe poczucie dobrostanu psychicznego oraz równowagi pomiędzy życiem zawodowym i prywatnym.

Czy menedżerowie są bardziej skłonni polecać firmę niż szeregowi pracownicy?

Menadżerowie chętniej, niż pracownicy na niższych poziomach organizacji są skłonni do zarekomendowania produktów i usług firmy, w której pracują.  Wskaźnik NPS (Net Promoter Score) w przypadku menadżerów wyniósł ponad 21, natomiast w przypadku pracowników uzyskano  wskaźnik NPS = 10,8. Podobnie wygląda sytuacja w przypadku wskaźnika eNPS, który w przypadku menadżerów wyniósł -3,7 punktów, natomiast w przypadku pracowników nie sprawujących stanowisk menadżerskich był to wskaźnik eNPS= -11,6.

Jak autonomia i poczucie ważności wpływa na wykonywanie pracy?

Im wyższy poziom w organizacji tym wyższe poczucie autonomii i wpływu. Różnica pomiędzy menadżerami a pracownikami wyniosła w tym obszarze 12 p.p.. Jeśli chodzi o poczucie, że wykonywana praca jest ważna dla organizacji, w której pracują, różnica wyniosła 15.p.p. W zakresie obszarów autonomii oraz poczucia ważności wykonywanej pracy różnice pomiędzy pracownikami a menadżerami były największe spośród wszystkich badanach obszarów.

I o ile w zakresie autonomii różnica pomiędzy pracownikami na najniższym poziomie w hierarchii, a menadżerami wydaje się uzasadniona -menadżerowie z uwagi na wyższe kompetencje mają większy wpływ na podejmowane przez siebie aktywności i decyzje – o tyle w przypadku budowania poczucia ważności wykonywanej pracy, uzyskany wynik powinien wzbudzić w menadżerach bardzo dużą refleksję. Pracownicy, którzy nie mają poczucia, że ich praca ma sens i jest ważna dla organizacji, są mniej zaangażowani w pracę, mają mniejsze poczucie odpowiedzialności za wyniki organizacji oraz są mniej skłonni do poszukiwania innowacji i dzielenia się wiedzą. Te ostatnie czynniki mają bardzo duży wpływ na rozwój organizacji oraz jej innowacyjność. Na postrzeganie, że wykonywana przez pracowników praca jest dla organizacji wartościowa, największy wpływ mają ich przełożeni.

Jak relacje z przełożonym wpływają na poziom satysfakcji i zaangażowania pracowników?

Jak wskazują wyniki badań, menadżerowie to grupa osób, która jest  również bardziej zadowolona z relacji ze swoimi przełożonymi. Różnica w poczuciu docenienia ze strony przełożonego pomiędzy menadżerami oraz pracownikami wyniosła 8 p.p. Menadżerowie mają również wyższe poczucie wsparcia ze strony swoich przełożonych (różnica 6 p.p.) oraz większe poczucie empatii i troski (5 p.p.). Menadżerowie wyżej oceniają łatwość  dostępu do swojego menadżera (różnica 7 p.p.). Poczucie szacunku ze strony menadżera (różnica 5 p.p.) oraz o 4 p.p. wyżej oceniają obszar związany z dotrzymywaniem dawanych obietnic ze strony swojego szefa, a także uważają, ich przełożony stanowi dobry przykład do naśladowania (różnica 4 p.p.).

Takie wyniki wskazują na to, że menadżerowie na wyższym poziomie zarządzania w większym stopniu dbają o swoich podwładnych, niż menadżerowie na niższym poziomie zarządzania. Powody takiej sytuacji mogą być różne. Możemy domyślać się, że kompetencje w menadżerów w zakresie zarządzania oraz przywództwa na wyższym poziomie organizacji mogą być po prostu wyższe ze względu na przykład na dłuższe doświadczenie na menadżerskim stanowisku. Przy mniejszej wiedzy i niższych kompetencjach menadżerowie na niższych szczeblach nie zawsze tak dobrze radzą sobie z zarządzaniem i przewodzeniem swoim zespołom, jak ich bardziej doświadczeni przełożeni.

W jaki sposób znajomość celów i strategii organizacji wzmacnia Employee Experience?

Jeśli chodzi o zgodność zasad i wartości z wartościami i zasadami organizacji, to w przypadku menadżerów jest ona wyższa o 7 p.p. niż pracowników nie będących menadżerami.  Menadżerowie również o 6 p.p. wyżej oceniają zachowania najwyższej kadry menadżerskiej i zarządu firmy w zgodzie z zasadami i wartościami organizacji. Jeśli chodzi o zgodność zachowania z wartościami i zasadami organizacji ich bezpośredniego przełożonego, to w przypadku osób na menadżerskich stanowiskach jest ona postrzegana o 5 p.p. wyżej niż w przypadku pracowników na najniższym poziomie zarządzania. Osoby na menadżerskich stanowiskach lepiej o 5.p.p. oceniają znajomość strategii oraz celów organizacji, a także o  9 p.p. wyżej od pracowników na niższy m poziomie zarządzania oceniają transparentność firmy.

Spójność wartości i zasad panujących w organizacji z wyznawanymi przez siebie wartościami, a także znajomość celów organizacji są ważnymi elementami wpływającymi na motywację, zaangażowanie oraz satysfakcję pracowników. Rozbieżności w utożsamianiu się z wartościami organizacji mogą wynikać z braku wiedzy, niezrozumienia, czasami niewłaściwej rekrutacji pracowników oraz niezgodnych z kulturą organizacyjną zachowań przełożonych. Z badań wynika, że w tym zakresie osoby pracujące na menadżerskich stanowiskach bardziej utożsamiają się z kulturą firmy, jednak również wyżej oceniają w tym zakresie swoich przełożonych oraz najwyższą kadrę menadżerską.  

Jakie przeszkody są na drodze do koncentracji na kliencie?

W świecie zarządzania, również w kontekście budowania skoncentrowanej na kliencie kultury organizacyjnej, najczęściej mówi się o silosach funkcjonalnych. Związane są one z podziałem pracy w obrębie różnych działów. Silosy skutecznie dzielą organizacje na oddzielne królestwa, utrudniając sprawną współpracę i komunikację pomiędzy działami. Zmniejszają tym samym efektywność działania organizacji, a także obniżając zdolności do innowacji. W efekcie różne zespoły mogą realizować swoje zadania w sposób, który nie jest spójny z celami innych działów, co może prowadzić, np.:

• do niespójności w realizacji strategii,
• utrudnić przepływ informacji,
• spowolnić podejmowanie decyzji,
• prowadzić do duplikacji pracy, marnotrawstwa,
• spadku efektywności,
• zahamować rozwój i innowacyjność organizacji.

Z perspektywy Customer Experience może to obniżać satysfakcję klientów, a z perspektywy Employee Experience – zaangażowanie pracowników.

Hierarchiczne silosy – cicha i niebezpieczna bariera

Jednak przytoczone wcześniej wyniki badań, które zrealizowało Everbe pokazują, że istnieje jeszcze jedna, równie niebezpieczna forma silosów, o której rzadziej się wspomina – te powstające między menedżerami a pracownikami najniższego szczebla. Te hierarchiczne silosy z jednej strony wydają się naturalne. Wynikają one zwyczajnie z hierarchii – jednak, gdy przyjrzymy się bliżej różnicom, na które wskazują wyniki przeprowadzonych badań są one zwyczajnie niepokojące. Organizacje powinny mieć zadowolonych, zmotywowanych i zaangażowanych menadżerów. Jednak, by skutecznie konkurować na rynku, rozwijać się i tworzyć innowacje – potrzebują grona zadowolonych, zaangażowanych i zmotywowanych pracowników na wszystkich poziomach organizacji.  Chcąc tworzyć skoncentrowane na klientach marki potrzebujemy zadowolonych ze swojej pracy pracowników, którzy na froncie z klientami będą budować ich zadowolenie i zaangażowanie. To nie menadżerowie na co dzień pozyskują, obsługują klientów oraz tworzą dla nich rozwiązania – to rzesze pracowników – jeśli ich energia do pracy nie będzie wystarczająca – nawet najbardziej zmotywowani i zaangażowani menadżerowie nie wystarczą.

Znaczenie menadżerów średniego szczebla

Organizacje powinny w większym stopniu zadbać o rozwój średniego szczebla zarządzania. Poziom wiedzy, kompetencji, wsparcia i troski na tym etapie musi być na tyle wysoki, aby menedżerowie potrafili właściwie dbać o pracowników w swoich zespołach. To właśnie oni odgrywają kluczową rolę w budowaniu zaangażowania i pozytywnych doświadczeń wśród podwładnych. Współczesne organizacje, zwłaszcza te, które dążą do doskonałości w zarządzaniu doświadczeniem pracownika oraz klienta nie mogą pozwolić sobie na ignorowanie tego problemu. Warto więc dokładnie przyjrzeć się zjawisku hierarchicznych silosów. Zastanowić się, jak skutecznie je zidentyfikować oraz wyeliminować, aby w pełni wykorzystać potencjał zespołu na każdym szczeblu organizacji.

Jakie działania pomagają organizacjom skutecznie eliminować silosy między menedżerami a pracownikami?

Silosy hierarchiczne mogą być niebezpieczne dla organizacji. Powodują one brak spójności w działaniu i komunikacji oraz prowadzą do innych poważnych problemów operacyjnych i strategicznych. Wyniki badań wskazują, że konieczne jest podjęcie działań mających na celu zmniejszenie dystansu między menedżerami a pracownikami niższych szczebli organizacji. Zlikwidowanie tych luk w komunikacji i współpracy może w dłuższej perspektywie przynieść wiele korzyści. Od większego zaangażowania pracowników, po wzrost efektywności operacyjnej i innowacyjności całej organizacji. Eliminowanie silosów na różnych poziomach zarządzania wymaga zintegrowanego podejścia, które obejmuje m. innymi zmiany w strukturze organizacyjnej, kulturze pracy, czy procesach komunikacyjnych. Poniżej przedstawiono wybrane obszary i działania, których wdrożenie może wesprzeć organizację w zmniejszeniu silosów pomiędzy różnymi szczeblami zarządzania.

Dlaczego budowanie poczucia ważności pracy na wszystkich poziomach organizacji jest kluczowe dla Employee Experience?

• Transparentna komunikacja celów – organizowanie regularnych spotkań, podczas których menedżerowie pokazują, jak praca każdego pracownika wspiera realizację strategii i celów organizacji.
• Feedback i docenienie – wdrożenie regularnej informacji zwrotnej i programów doceniania podkreśla znaczenie wkładu pracowników na każdym poziomie organizacji.
• Wsparcie menadżerów – coaching dotyczący skutecznej komunikacji wartości pracy zespołów oraz wpływu ich działań na sukces całej firmy.

Jak zwiększyć autonomię pracowników?

• Delegowanie odpowiedzialności – zachęcanie menedżerów do delegowania większej liczby zadań z jednoczesnym dawaniem pracownikom większej swobody w podejmowaniu decyzji dotyczących ich pracy.
• Rozwój kompetencji i zachęta do podejmowania samodzielnych decyzji– inwestowanie w rozwój pracowników, aby czuli się bardziej kompetentni i pewni w podejmowaniu samodzielnych decyzji. Tworzenie programów nagradzających za samodzielność i inicjatywę.
• Eliminacja zbędnych procedur – uproszczenie procesów oraz procedur, które mogą ograniczać autonomię pracowników, zwłaszcza tych, które wiążą się z budowaniem wartości dla klienta i zwiększają efektywność i produktywność wykonywanej pracy.

 Jakie działania pomagają budować lepsze relacje między przełożonymi a pracownikami?

• Szkolenia z przywództwa dla menedżerów niższego szczebla – inwestowanie w rozwój umiejętności przywódczych i zarządzania dla menedżerów na niższych poziomach, aby mogli lepiej wspierać swoje zespoły.
• Regularne spotkania 1:1 – zachęcanie menedżerów do regularnych spotkań indywidualnych z członkami zespołu, aby budować zaufanie, lepiej zrozumieć ich potrzeby i udzielać wsparcia.
• Mentoring –  wprowadzenie programów mentoringowych, gdzie bardziej doświadczeni menedżerowie pomagają młodszym kolegom w rozwijaniu kompetencji zarządzania ludźmi.

   Jak skutecznie zwiększać zaangażowanie pracowników i ich identyfikację z organizacją?

• Komunikacja strategii i wartości – systematyczne działania komunikacyjne dotyczące strategii, celów oraz wartości organizacji, aby pracownicy na wszystkich poziomach lepiej je rozumieli i się z nimi identyfikowali.
• Kultura organizacyjna – promowanie kultury, w której wartości organizacyjne są nie tylko deklarowane, ale i praktykowane na co dzień, co zwiększa autentyczność i wiarygodność w oczach pracowników.
• Zaangażowanie pracowników w decyzje – włączanie pracowników w procesy decyzyjne, zwłaszcza te, które bezpośrednio dotyczą wykonywanej przez nich pracy, co może zwiększyć ich poczucie wpływu i zaangażowania.

W jaki sposób organizacje mogą wzmacniać poczucie dumy wśród swoich zespołów?

• Zaangażowanie w projekty firmowe – otwartość w angażowaniu pracowników w kluczowe projekty firmy o znaczeniu strategicznym, aby czuli się częścią sukcesu organizacji, mieli poczucie ważności ich wkładu w pracę i wpływu.
• Komunikowanie sukcesów –  regularne informowanie pracowników o sukcesach firmy oraz o tym, jak ich praca przyczyniła się do tych osiągnięć.
• Programy ambasadorskie – wdrożenie programów, które zachęcają pracowników do stawania się ambasadorami marki i promowania produktów oraz usług firmy.

 Dlaczego wspólne cele i wizja organizacji są kluczowe dla budowania zaangażowania pracowników?

• Ustanowienie jasnych, wspólnych celów – komunikowanie na wszystkich poziomach organizacji.  Regularne spotkania strategiczne z udziałem przedstawicieli różnych działów.
• Aktywnie promowanie kultury współpracy – zachęcanie do dzielenia się informacjami i współpracy między działami. Wdrożenie programów, które nagradzają współpracę między zespołami i działami. Tworzenie forum do regularnej wymiany pomysłów i informacji między menedżerami z różnych obszarów organizacji.
• Tworzenie zespołów krzyżowych, które łączą menedżerów i pracowników z różnych działów, mogą pomóc w przełamywaniu silosów. Organizowanie projektów, w których uczestniczą przedstawiciele różnych działów, aby wspólnie pracować nad konkretnymi problemami lub inicjatywami. Wdrożenie regularnych spotkań zespołów krzyżowych w celu omawiania postępów i wymiany pomysłów.

Marta Bryła-Gozdyra – mentorka przywództwa opartego na doświadczeniu człowieka (Human Experience Leadership Mentor), strateg transformacji CX/EX oraz psycholożka organizacji. Wspiera liderów i zespoły w transformacji, budowaniu kultur organizacyjnych opartych na zaufaniu, współodpowiedzialności i świadomym projektowaniu doświadczeń klientów i pracowników.

Artykuł po raz pierwszy został opublikowany w magazynie EX Manager

EXM: https://www.exmanager.pl/magazyn/05-2024

14 lutego to Walentynki, doskonały dzień na to, by psychologię miłości odnieść do Customer Experience Management. Pokażę Ci jak CXM buduje miłość do marki. Zapraszam do podróży, w której odkryjesz:

Dowiesz się, od czego trzeba zacząć, by mieć szanse na prawdziwą miłość

Trzy składniki miłości

Dowiesz się, czym zakochanie różni się od dojrzałej miłości i jakie strategie warto zastosować

Ta wiedza na pewno nie pozwoliła nam uniknąć wszystkich wzlotów i upadków, które z doświadczaniem zakochania i miłości się wiążą, jednak pozwoliła przynajmniej na poziomie poznawczym (o ile mamy do niego dostęp targani emocjami) rozumieć na jakim etapie miłości jesteśmy. 

Czy „Psychologia miłości” może pomóc w zarządzaniu CXM i budowaniu miłość do marki?

To był 2001 rok, kiedy jako studentka psychologii siedziałam wraz z moimi koleżankami i kolegami na wielkiej sali (nie takiej pięknej jak dziś), na Uniwersytecie SWPS i wsłuchiwałam się w słowa profesora Bogdana Wojcieszke. Zaraz po wykładzie część z nas zafascynowana jego treścią pędziła z ulicy Mińskiej do siedziby Uniwersytetu SWPS na ulicę Chodakowską w Warszawie, by kupić nowy egzemplarz „Psychologii Miłości”. Książka miała być dla nas wytłumaczeniem, o co chodzi w miłości i być… przepisem na szczęśliwą miłość.

Ta wiedza na pewno nie pozwoliła nam uniknąć wszystkich wzlotów i upadków, które z doświadczaniem zakochania i miłości się wiążą, jednak pozwoliła przynajmniej na poziomie poznawczym (o ile mamy do niego dostęp targani emocjami) rozumieć, na jakim etapie miłości jesteśmy.

Czym są trzy składniki miłości i jak można je przełożyć na strategię Customer Experience?

Trzy składniki miłości, zdefiniowane przez psychologa Roberta J. Sternberga w jego teorii trójkąta miłości – intymność, namiętność oraz zaangażowanie – oferują fascynujący sposób na zrozumienie, jak budować zaangażowanie oraz pozytywne doświadczenia klientów. 

Każdy z tych elementów można wykorzystać do głębszego zrozumienia dynamiki relacji klient-marka i opracowania strategii mającej na celu ich wzmacnianie i budowę zaangażowania. To ono zarówno w związkach romantycznych, jak i budowaniu związków z klientami, opłaca się najbardziej. Tym sposobem inwestycja w Customer Experience Management, buduje lojalność i miłość do marki.

Pierwszy składnik miłości – intymność, czyli jak i po co budować bliskość z klientami?

W kontekście miłości, intymność odnosi się do bliskości, zaufania i dzielenia się, które rozwijają się między partnerami. Przeniesiona na grunt relacji klient-marka, intymność może być rozumiana jako budowanie bliskiej i osobistej relacji z klientem. Marki mogą osiągnąć intymność poprzez:

Personalizację komunikacji, oferty produktów i usług oraz obsługo klienta 

Dostosowując komunikację i oferty do indywidualnych potrzeb, preferencji i oczekiwań klientów, marki mogą pokazać, że naprawdę ich słuchają i rozumieją.

Otwartą i szczerą komunikację 

Transparentność wobec klientów co do wartości, procesów oraz sposobów działania firmy, wysokiej responsywności oraz bliskości z klientami, buduje zaufanie do marki.

Angażowanie klientów 

Przez media społecznościowe, programy lojalnościowe, zbieranie głosu klienta i odpowiadanie na feedback od klientów, marki mogą tworzyć poczucie przynależności, wspólnoty i zainteresowania klientem.

Drugi składnik miłości – namiętność, czyli serwowanie pozytywnych doświadczeń przez całą Customer Journey

Z perspektywy konsumenta – wzbudzanie silnych emocji

Namiętność w relacjach miłosnych wiąże się z intensywnymi uczuciami pożądania i namiętności. W relacji klient-marka, namiętność może być interpretowana jako wzbudzanie silnych, pozytywnych emocji względem marki oraz jej produktów/usług.  Psychologia miłości tłumaczy, że trudno jest utrzymać namiętność w związku romantycznym (maleje wraz z trwaniem związku. Na szczęście nie jest tak bardzo trudno  wzbudzać długo silne emocje w klientach.

Marki mogą rozbudzać namiętność poprzez:

Innowacyjność i kreatywność 

Wprowadzając innowacyjne produkty lub usługi, które rozwiązują problemy klientów w nowy sposób. Marki cały czas podsycają chęć korzystania z nowych, lepszych rozwiązać budząc silne emocje.

Doświadczenia „wow” 

Chociaż codzienna doskonałość jest kluczowa w budowaniu satysfakcji klienta, efekty „wow” oraz niezapomniane momenty mogą wzbudzić entuzjazm, silne emocje… i na dodatek zapadają w pamięć.

Opowiadanie historii 

Emocjonalne i angażujące historie, które rezonują z wartościami i przeżyciami klientów, mogą wzmocnić emocjonalne połączenie z marką. 

Trzeci składnik miłości – zaangażowanie, czyli obsługa klienta, która słucha głosu klienta i dostarcza Customer Service na najwyższym poziomie

Z perspektywy konsumenta – długoterminowe zobowiązanie

Zaangażowanie, w sensie miłosnym, oznacza decyzję o pozostaniu z partnerem i budowaniu wspólnej przyszłości. W kontekście klient-marka, oznacza to budowanie długoterminowej wierności  i zobowiązania klienta do marki. Marki mogą wspierać zaangażowanie przez:

Konsekwencję i niezawodność 

Stale dostarczając wysokiej jakości produkty i usługi, co pokazuje klientom, że mogą na marce polegać.

Łatwość korzystania  

Dostępność, łatwość, brak wysiłku, „myślenie za klienta”, które zmniejsza jego wysiłek poznawczy, fizyczny i emocjonalny budują zaangażowanie klientów, którzy przywiązują się do marki.

Nagradzanie lojalności 

Programy lojalnościowe i inne inicjatywy, które nagradzają klientów za ich zaangażowanie oraz systematyczne zakupy.

Korzystając z tych trzech składników miłości, marki mogą opracować bardziej holistyczne i skuteczne strategie budowania zaangażowania, pozytywnych odczuć klientów i zarządzać doświadczeniami klienta w taki sposób, żeby odsetek klientów, których marka traci, był jak najniższy. Przez nawiązanie głębszej, emocjonalnej więzi z klientami, marki mogą zwiększyć ich oddanie. Ale nie tylko. Mogą również przekształcić ich w ambasadorów marki. W dłuższej perspektywie przynosi korzyści zarówno dla klientów, jak i dla samej marki.

Do zakochania jeden krok

Rozwój związku romantycznego ma swoje etapy i (upraszczając) prowadzi od zakochania do związku kompletnego. Czasami jednak do związku pustego i rozpadu. I choć pomiędzy ludźmi w związkach romantycznych faza zakochania nie zawsze jest obecna i konieczna, to w przypadku związku marka-konsument, faza zakochania odgrywa kluczową rolę. 

W przypadku marki, „faza zakochania” ma kilka unikalnych funkcji, które są istotne dla początkowego zaangażowania klientów i budowania długoterminowej wierności:

Przyciąganie uwagi

W przesyconym komunikatami świecie pierwsze wrażenie ma ogromne znaczenie. Moment „zakochania” w marce może przyciągnąć uwagę konsumentów, co jest pierwszym krokiem do nawiązania relacji. Wyjątkowe, innowacyjne cechy produktu, atrakcyjna kampania marketingowa, czy design opakowania mogą zainicjować ten proces.

Wyróżnienie na tle konkurencji

Faza zakochania pomaga markom wyróżnić się na tle konkurencji. Klienci są bombardowani mnóstwem ofert, dlatego pierwsze emocjonalne zainteresowanie może sprawić, że marka stanie się dla nich bardziej pamiętna i pożądana.

Budowanie emocjonalnego połączenia

Chociaż zakochanie może być powierzchowne i krótkotrwałe, stanowi podstawę do budowania głębszych, emocjonalnych połączeń. Emocje te mogą być później przekształcone w trwalszą formę zaangażowania. Podobnie jak w relacjach międzyludzkich chęć spędzania ze sobą czasu, a nawet przyjaźń, mogą ewoluować w głębszą miłość. Dlatego to inwestycja w CXM buduje miłość do marki, chociaż jest to długi proces.

Stymulowanie próby i eksploracji

Faza zakochania zachęca konsumentów do wypróbowania produktów lub usług. Kiedy klient jest zafascynowany marką, chętniej podejmie ryzyko zakupu. Daje to marce szansę na wykazanie się i zbudowanie fundamentu do kolejnych zakupów, próbowania szerszej gamy produktu i długoterminowej wierności.

Tworzenie fundamentu dla narracji marki

Początkowa fascynacja marką może być wykorzystana do tworzenia i umacniania narracji marki, która odgrywa kluczową rolę w budowaniu jej tożsamości i relacji z konsumentami. Faza zakochania dostarcza historii i doświadczeń, które mogą być opowiadane i dzielone, przyciągając kolejne zainteresowane osoby.

Zapoczątkowanie dialogu

Faza zakochania jest początkiem dialogu między użytkownikiem a marką. Jest to moment, kiedy konsument zaczyna wyrażać opinie, dzielić się pierwszymi wrażeniami i sugerować zmiany. Może być to cennym źródłem informacji dla marki i pomóc w dalszym kształtowaniu oferty.

GDY DO SZCZĘŚLIWCÓW PRZYCHODZI… DOJRZAŁA MIŁOŚĆ

Kwintesencją tego, o czym mówimy, gdy mówimy o prawdziwej, dojrzałej miłości, jest faza związku kompletnego. W związku romantycznym dbanie o drugą osobę jest fundamentem miłości dojrzałej. Wiąże się z empatią, poświęceniem i zaangażowaniem, które są kluczowe dla budowania głębokich, trwałych relacji. To zaangażowanie wymaga zrozumienia potrzeb, pragnień oraz ograniczeń drugiej osoby i odpowiedniego na nie reagowania. Prowadzi to do wzajemnego szacunku i zaufania. 

W kontekście miłości, dbanie manifestuje się przez wsparcie, komunikację i gotowość do rozwiązywania problemów. A z czasem przekształca się w kompletną, dojrzałą miłość. Takie relacje są satysfakcjonujące i stabilne. Opierają się na głębokim zrozumieniu i wzajemnym wsparciu, a nie tylko na początkowej fascynacji, jaka wiąże się z okresem zakochania czy romantycznych początków.

CXM buduje miłość do marki i zaangażowanie

W kontekście relacji marki z odbiorcami, dbanie o kupujących i budowanie zaangażowania ma podobne znaczenie. Zaangażowanie w kontekście klienta jest synonimem miłości dojrzałej w relacjach międzyludzkich. Obejmuje głębokie zrozumienie potrzeb klientów, spójność doświadczeń, które marka dostarcza, oraz ciągłe dążenie do poprawy tych doświadczeń. 

Oto dlaczego opłaca się budować takie zaangażowanie:

Długoterminowa lojalność

Zaangażowanie buduje wierność, która przekłada się na długoterminowe relacje z klientami. Ci lojalni, nie tylko częściej powracają, ale także częściej polecają markę innym, co jest kluczowe dla wzrostu i stabilności firmy.

Większa tolerancja

Klienci, którzy są zaangażowani i czują, że marka dba o ich doświadczenia, częściej wykazują tolerancję w przypadku drobnych błędów czy niepowodzeń. Dzięki zbudowanemu zaufaniu i pozytywnym doświadczeniom są gotowi dać marce „drugą szansę”.

Lepsze zrozumienie potrzeb klientów

Zaangażowanie oznacza nieustanne słuchanie i reagowanie na potrzeby klientów. To pozwala markom lepiej dostosować swoje produkty i usługi, co prowadzi do większej satysfakcji i zadowolenia klientów.

Wzrost wartości dla obu stron

Dbanie o klientów i budowanie zaangażowania to nie tylko korzyści dla klientów, ale również dla marki. Zadowoleni klienci częściej dokonują zakupów, są mniej wrażliwi na cenę i promocje. Dodatkowo, ich pozytywne opinie i rekomendacje przyciągają nowych klientów.

Odporność na konkurencję

Klienci, którzy są głęboko zaangażowani w relację z marką, są mniej podatni na działania konkurencji. Dzięki silnemu emocjonalnemu połączeniu, trudniej jest ich przekonać do zmiany marki.

Opłaca się więc inwestować w budowanie zaangażowania, ponieważ jest to fundament trwałej i wzajemnie korzystnej relacji między marką a odbiorcą. Tak jak w miłości dojrzałej –  zaangażowanie w kontekście klienta wymaga ciągłej pracy, empatii i gotowości do dostosowywania się do zmieniających się potrzeb i oczekiwań. Jednak korzyści płynące z takiej relacji są nieocenione zarówno dla marki, jak i dla klientów. To dobry Customer Experience Management, buduje lojalność i miłość do marki.

Zakochanie i dojrzała miłość reprezentują dwa różne etapy relacji emocjonalnej. Zarówno w kontekście osobistym, jak i w budowaniu zaangażowania oraz pozytywnych przeżyć klientów. Rozumienie tych etapów przez pryzmat psychologii miłości pozwala lepiej zrozumieć dynamikę relacji między markami a ich klientami. A skupienie się na CXM buduje miłość do marki.

DROGA DO PRAWDZIWEJ MIŁOŚCI WIEDZIE OD MIŁOŚCI DO SIEBIE SAMEGO

Droga do prawdziwej miłości wiedzie prawdziwej miłości do samego siebie. W kontekście relacji międzyludzkich, miłość do siebie jest niezbędna do budowania zdrowych, zrównoważonych związków. Osoba, która szanuje siebie, jest świadoma swoich potrzeb, granic i wartości, może lepiej komunikować się z innymi, wyrażać swoje potrzeby i szanować potrzeby partnera. Taka postawa tworzy solidną podstawę dla wzajemnego zaangażowania, zaufania i głębokiej, trwałej miłości. Kiedy obie strony w związku pracują nad sobą i wzajemnie się wspierają, relacja staje się bardziej satysfakcjonująca i odporna na zewnętrzne wyzwania. Jeśli prawdziwie nie kochamy siebie – mamy małe szanse, by prawdziwie i na długo pokochał nas ktoś inny.

Podobnie, w relacji marka-konsument, tu też można „kochać klientów”. A „miłość do siebie” marki można interpretować jako autentyczność i spójność wewnętrzną. Marki, które są wierne swojej misji, wartościom oraz obietnicom wobec pracowników i swoich klientów, budują silniejsze, bardziej zaangażowane relacje.

Spójność, autentyczność, wierność wyznawanym wartościom buduje pozytywną, pełną zaufania i kreatywności atmosferę pracy, dzięki której firma może się rozwijać, tworzyć innowacyjne produkty i usługi oraz budować przewagę konkurencyjną. Autentyczność marki tworzy zaufanie i pokazuje użytkownikom, że mogą polegać na jej produktach, usługach i komunikatach. A odpowiednie CXM buduje miłość do marki.

Dużo miłości do siebie, innych i od innych życzę Ci czytelniku na co dzień. Więcej o emocjach z perspektywy CXM pisałam tu.

Marta Bryła-Gozdyra

Human Experience Management
Psycholog Organizacji, CX/EX Konsultant & Mentor

• Czym jest persona?
• Dlaczego opracowywanie person to złożony proces?
• Jakie są największe błędy w tworzeniu person?
• Jakie są źródła pozyskiwania informacji o klientach?
• Czym jest segmentacja klientów?
• Czym różni się segmentacja klientów od tworzenia person i kiedy warto stosować każde z tych podejść?

Ponad miesiąc temu miałam przyjemność być jednym z prelegentów spotkania organizowanego przez Innowacyjną Małopolskę w ramach projektu „Startupowa Małopolska – wsparcie przedsiębiorczości w regionie”. W spotkaniu brało udział wielu przedsiębiorców, w tym oczywiście startupy, a  tematem spotkania był „Customer Experience – jak dbać o doświadczenia klienta”.  Przez kilka godzin rozmawialiśmy o budowaniu doświadczeń klientów i pracowników, budowaniu firm skoncentrowanych na kliencie, badaniach, mapowaniu ścieżek klienta i o personach. I ten ostatni temat, związany z personami chciałabym dzisiaj poruszyć. 

Dlaczego persony? Powodów jest wiele, choć przyznam, że temat wywołał jeden z prelegentów, który w czasie swojego wystąpienia powiedział, że  „od person się dziś odchodzi”.   Na szczęście dalsza dyskusja i pogłębienie tematu „uratowały” persony.

Jednak to nie pierwszy raz, kiedy o tym słyszę. Co  jakiś czas dochodzą mnie głosy, że po co persony, wystarczy segmentacja klientów, a robienie person jest niepotrzebne.  Dlatego uznałam, że Customer Experience Manager to doskonałe miejsce do poruszenia tego tematu. 

Tworzę oraz korzystam z person w projektowaniu doświadczeń klientów od ponad 12 lat i  wiem, w jak doskonały sposób potrafią one zobrazować oraz zwiększyć zrozumienie człowieka, za którym stoi persona. Persony pomagają nie tylko projektować rozwiązania skoncentrowane na człowieku i zwiększać zadowolenie klientów z proponowanych im rozwiązań, ale przez lepsze zrozumienie klientów zwiększać efektywność organizacji oraz budować przewagę konkurencyjną.  Dlatego odchodzenie od podejścia uwzględniającego zróżnicowanie klientów – projektowanie  „dla wszystkich” to jest BARDZO ZŁA praktyka, która jest w mojej opinii zaprzeczeniem koncentracji na kliencie oraz w znacznym stopniu obniża budowanie wartości i przewagę konkurencyjną organizacji.

Czym jest persona?

Najprościej opisując – persona to reprezentant klienta marki, a ściślej rzecz ujmując pewnego typu klienta, o określonych cechach, potrzebach, oczekiwaniach, motywacjach, wartościach oraz przekonaniach.  Marka może mieć wiele person, a biorąc pod uwagę, że każdy z nas ludzi jest inny – może mieć ich miliony. W projektowaniu person zależy nam na określeniu różnych, najczęściej spotykanych wśród użytkowników marki charakterystyk.  

Jak tworzyć persony

Najlepiej tworzyć je w odniesieniu do najważniejszych potrzeb i oczekiwań związanych z szerokim kontekstem funkcjonowania naszej marki w życiu klienta oraz sposobu, w jaki klient z niej korzysta oraz jej doświadcza. Person nie powinno być zbyt wiele, jednak nie może być ich zbyt mało – powinniśmy zadbać o to, by ich rozkład reprezentował naszych różnych klientów na różnym etapie customer journey. Osadzanie person na customer journey oznacza, że klient, który się kryje pod personą w toku życia z naszą marką może się zmieniać. Persony projektujemy zarówno dla marek w obszarze B2C, jak i B2B, możemy je wykorzystywać  równie śmiało do określania potrzeb, oczekiwań, motywacji, itd. wszystkich interesariuszy marki. 

Cel i znaczenie person

Persony mają za zadanie pozwolić nam lepiej zrozumieć człowieka stojącego za personą. Chodzi o to, by móc z lepszy, bardziej dopasowany do potrzeb i oczekiwań sposób zaprojektować oraz dostarczyć rozwiązania, które odpowiadają potrzebom, oczekiwaniom, wartościom, czy przekonaniom klientów.  Z prospektywny organizacji oznacza to również większą efektywność w zdobywaniu oraz utrzymywaniu klientów, podejmowanie lepszych decyzji biznesowych oraz bardziej skuteczną realizację strategii i celów.

Negatywne persony

W toku analizy możemy wyróżnić, np. tzw. negatywne persony –  stanowią je klienci, których pozyskiwanie oraz utrzymywanie może być dla marki źródłem negatywnych opinii oraz niskiej efektywności, wynikającej np. z wysokich kosztów obsługi takich klientów. Informacja oraz wykorzystanie wiedzy na temat tego, że w naszej grupie klientów znajdują się tacy, których zaspokojenie potrzeb, oczekiwań, motywacji wymaga zbyt dużo czasu i wysiłku, pozwala organizacji na podjęcie decyzji o rezygnacji z pozyskiwania i utrzymywania takich klientów, a tym samym zwiększenie efektywności biznesowej.

Dlaczego opracowywanie person to złożony proces?  

Persony, to obok ścieżek klienta (customer journey), podstawowe narzędzia zarządzania doświadczeniami klientów. W czasie moich doświadczeń w pracy z tymi narzędziami obserwuję, że zarówno persony, jak i customer journey są trudne do zrozumienia, a mapowanie doświadczeń na customer journey, czy tworzenie person jest źródłem wielu uproszczeń. Trzeba zdać sobie sprawę z tego, że żadnego z tych narzędzi nie da się stworzyć szybko, żadne z nich nie jest łatwe i proste w realizacji.  I właśnie w podejściu oraz sposobie ich opracowywania tkwi problem u ich użyteczności, rzetelności oraz trafności. 

Kluczowe wyzwanie – jakość informacji o klientach

Najważniejszym wyzwaniem, które stoi przed zespołem, którego zadaniem jest opisać persony jest przygotowanie oraz zebranie odpowiednich informacji na temat klientów marki.  Persona jest wynikiem analizy danych na temat różnych klientów marki. By zrobić to dobrze należy wykorzystać różnorodne źródła informacji o kliencie – im bardziej zróżnicowane, im głębszy poziom ich szczegółowości – tym większa rzetelność w opracowywaniu person.  

Korzystanie z różnorodnych, wartościowych, aktualnych  o wysokiej jakości danych pozwala przy określaniu person unikać myślenia życzeniowego, wynikającego z tego „co nam się wydaje” oraz  „jakie naszym zdaniem powinny być doświadczenia klientów w korzystaniu z oferowanych przez firmę rozwiązań”. Przede wszystkim powinniśmy opierać naszą wiedzę na faktach i przy każdym zapisanym przy personie zdaniu zadawać pytania, na podstawie których został sformułowany wniosek, opis, itd.  Równie częstym błędem jest myślenie typu „ja na miejscu klienta”. Trzeba pamiętać, że klient, to nie „ja”, a ponadto person może być wiele i każda persona może mieć odmienne potrzeby, oczekiwania, czy motywacje.  

Dobór uczestników do badań i różnorodność person

Dobierając klientów do badań, na podstawie których będziemy opracowywać persony, konieczne jest uchwycenie różnych klientów marki.  Dla przykładu czytelnicy Customer Experience Manager,  to zarówno: osoby, które dopiero po raz pierwszy zetknęły się z tematem zarządzania doświadczeniami klientów,  specjaliści, którzy mają za sobą niewielkie lub średnie doświadczenia w budowaniu koncentracji na kliencie, czy osoby, które są zaawansowane w zakresie tematyki związanej z CXM.

Jeszcze inna grupa to konsultanci biznesowi (również na różnym poziomie  CX-owego zaawansowania), a od 3 wydań magazynu, to również prezesi oraz dyrektorzy zarządzający organizacjami. Znalazłaby bez problemu osoba lub osoby, które nie muszą być bezpośrednimi użytkownikami magazynu, ale mogą mieć wpływ na jego zakup. Wchodząc głębiej, to osoby o różnym doświadczeniu biznesowym, w różnych departamentach, na różnych poziomach zarządzania, pracujący w różnej wielkości organizacjach.  Każda z w/w osób może stanowić inną personę, choć nie musi  – możemy to stwierdzić dopiero po zrealizowanych badaniach, ich analizie oraz analizie innych informacji na temat klienta (ramka Źródła pozyskiwania informacji o klientach).

Pułapki stereotypowego myślenia o kliencie

Innym wyzwaniem mającym wpływ na zaprojektowanie niskiej wartości person jest stereotypowe myślenie o kliencie przerysowujące  pewne cechy, które zbyt mocno etykietują klienta. Takie persony prześmiewczo opisują klientów, czego nie powinniśmy robić.  Należy pamiętać, że u podłoża person stanowi zrozumienie potrzeb i oczekiwań innych ludzi – każdy człowiek może mieć różne potrzeby, oczekiwania, motywacje, wartości, za każdym z nas są różne doświadczenia oraz mieć kontakt z rozwiązaniami z marki w różnym kontekście.

Jakie są największe błędy w tworzeniu person?

• Brak odpowiednich, zróżnicowanych źródeł danych opartych o fakty, a nie opinie
• Myślenie życzeniowe  wynikającego z tego, że „naszym zdaniem tak jest”
• Patrzenie z własnej perspektywy – myślenie o tym, co jest dobre dla nas, nie dla klienta
• Etykietowanie oraz stereotypowe myślenie o kliencie
• Zbyt mała ilość informacji w opisie persony
• Zbyt mała lub zbyt duża ilość person
• Opis persony nie osadzony w kontekście biznesowym

Jakie są źródła pozyskiwania informacji o klientach?

• Wywiady pogłębione 
• Obserwacje etnograficzne w punktach sprzedaży/ obsługi klienta/ miejscach użytkowania produktów przez klienta
• Odsłuchy nagrań call centre oraz treść korespondencji z klientami
• Informacje od klientów z social mediów i Internetu
• Wyniki badań ilościowych
• Informacje od pracowników na styku z klientem, np. sprzedawców, pracowników obsługi klienta – jednak te informacje nigdy nie powinny być jedynymi informacjami na temat klienta

Czym jest segmentacja klientów?

Segmentacja klientów służy podziałowi rynku klientów na tzw. plastry (wg Philpa Kotlera), z których każdy różni się od pozostałych.  Każdy segment rynku obejmuje klientów, którzy są do siebie podobni pod względem pewnych cech, jak, np.: demograficzne, psychograficzne, behawioralne, geograficzne. Celem tworzenia segmentów jest z jednej strony zrozumienie czy oferowane przez markę rozwiązania oraz  komunikacja na ich temat są dopasowane do odbiorców w różnych grupach.

Z drugiej strony celem jest  stworzenie strategii w oparciu o tzw. marketing mix (jak: produkt, cena, promocja, dystrybucja),  które pozwolą marce na koncentrację na tych segmentach klientów, które są dla niej najbardziej wartościowe pod względem ich rentowności oraz atrakcyjności (jak, np.: tempo wzrostu, konkurencyjność, łatwość dostępu do rynku). Marka robi to po to,  by jak najbardziej efektywnie dotrzeć do tych segmentów klientów, które są jej grupą docelową oraz tych, które chciałaby zdobyć. Z perspektywy komunikacji z nabywcami marki, segmentacja pozwala zwiększać efektywność działań przez docieranie marki  do swojej grupy docelowej (aktualnych oraz potencjalnych klientów), z odpowiednim przekazem, w odpowiednim czasie  oraz miejscu z efektywną częstotliwością przy jak największym zasięgu.

Czym różni się segmentacja klientów od tworzenia person i kiedy warto stosować każde z tych podejść?

Dwa podejścia, jeden cel

Odpowiadając krótko na to pytanie, co warto stosować w praktyce biznesowej –  segmentację, czy persony – odpowiedź brzmi, że jedno i drugie. Persony, ze względu na informacje, które się na nie składają,  opisują wybranego klienta/użytkownika marki, którego „uczłowieczamy”, przez nadanie mu: imienia, nazwiska, konkretnego wieku, statusu, pewnych unikalnych cech, które pozwalają zrozumieć jego unikalne motywacje, potrzeby, oczekiwania, aktualne doświadczenia z marką, itd. oraz  w lepszy sposób zaprojektować i dopasować do niego oferowane przez firmę rozwiązania oraz sposób ich dostarczania. Dzięki takiemu podejściu organizacji łatwiej jest wejść w „buty klienta”, wczuć się w niego oraz zrozumieć jako człowieka jego uświadomione, a także nieuświadomione potrzeby i oczekiwania.

Segmentacja – szerokie spojrzenie na grupy klientów

Segmentacja natomiast pokazuje klientów w bardzo szerokim spektrum w kontekście grup docelowych, a nie pojedynczego człowieka. Projektowanie doświadczeń klientów z perspektywy dużej ilości klientów nie jest niemożliwe – jeszcze do niedawna działały tak wszystkie marki i to z powodzeniem. Jednak zwracanie się ku konkretnej personie, z którą łatwiej jest nam – jako ludziom się utożsamić, pozwala na lepsze zrozumienie potrzeb oraz oczekiwań konkretnej osoby.  To z kolei umożliwia zaprojektowanie lepiej dopasowanych rozwiązań oraz sposobu ich dostarczenia, które budują pozytywne doświadczenia klientów, dzięki którym marka może się pozytywnie odróżnić się na konkurencyjnym rynku. 

Przykład z praktyki – segment vs. persona

Ilustrując ostatni wątek przykładem – gdybyśmy na jednych z ostatnich warsztatów, które prowadziłam dla grupy handlowców projektowali doświadczenia obsługi dla klientów nazwanych segmentem w ich organizacji  „srebrni i złoci” (pod którą to nazwą kryje się opis dużej grupy klientów), a nie projektowali doświadczeń z obsługi dla Olgi czy Jana (pod którymi kryją się konkretni ludzie – Jan i Olga – z ich pragnieniami, motywacjami, potrzebami, wartościami i otoczeniem), jestem przekonana, że zaprojektowany sposób obsługi klientów nie byłby tak dopasowany i nie budował tak pozytywnych doświadczeń klientów.

Łączenie person i segmentacji

Zastosowanie person i segmentacji jednocześnie pozwala organizacji na lepsze zrozumienie różnych klientów oraz zapewnienie im wartościowych doświadczeń oraz efektywniejsze do nich dotarcie. I jedno i drugie jest niezbędne w realizacji celów biznesowych organizacji.

Persony jako narzędzie budowania koncentracji na kliencie

Tworzenie person oraz ich popularyzacja w organizacji jest nieodłączną częścią budowania koncentracji pracowników na klientach. Przez „uczłowieczenie” klienta pozwala organizacji lepiej rozumieć i wczuć się w odczucia klienta jako człowieka.  Zrozumienie potrzeb, oczekiwań, motywacji i wartości różnych klientów jest najważniejszym elementem bez którego nie będziemy w stanie zbudować proklienckiej marki.

Marta Bryła-Gozdyra – mentorka przywództwa opartego na doświadczeniu człowieka (Human Experience Leadership Mentor), strateg transformacji CX/EX oraz psycholożka organizacji. Wspiera liderów i zespoły w transformacji i budowaniu kultur organizacyjnych opartych na zaufaniu, współodpowiedzialności i świadomym projektowaniu doświadczeń klientów i pracowników.

Niniejszy artykuł w skróconej formie został opublikowany w majowym wydaniu Magazynu Customer Experience Manager.

Zanim zaczniesz czytać poniższy post proszę, spróbuj przypomnieć sobie sklep, w którym zapamiętałeś jakiś zapach, lub miejsce, które ostatnio odwiedziłeś i wprowadziło Cię w zachwyt swoim wystrojem i stylistyką wnętrza. Czy widziałeś coś co Cię zachwyciło, lub spróbowałeś czegoś czego smaku już nigdy nie zapomnisz?

Ponieważ każdy produkt albo usługa, którą kupujemy lub konsumujemy w sklepie jest doświadczeniem wynikającym z połączenia różnych zmysłów to każda interakcja, w którą angażowane są zmysły jest źródłem istotnych dla Klienta informacji. Wystarczy pomyśleć o ostatniej wizycie w sklepie i mamy proste przykłady: osądzamy jakość produktów po jakości opakowania i jego designie, świeżość po zapachu i wyglądzie, a nastawienie sprzedawcy po tonie jego głosu.

Bodźce zmysłowe wpływają na nasze wybory konsumenckie w sklepie oraz decydują o lojalności do marek lub miejsc, w których lubimy przebywać i robić zakupy. Każdy ze zmysłów można wykorzystać na miliony sposobów aby zachwycić klienta, spowodować lepsze doświadczenia i zbudować jego lojalność do marki. Ważne, aby stymulacje odpowiadały wartościom i obietnicom marki, a Klient pod ich wpływem czuł, myślał i działał w przewidziany przez nas sposób. Należy także pamiętać, że nadmierna stymulacja np. zbyt głośna muzyka, zbyt intensywny zapach, czy nadmiar bodźców wizualnych może mieć całkiem odwrotny skutek, dlatego wdrażając zmysły do swojej strategii Customer Experience warto trzymać się zasady: „mniej znaczy więcej.”

Poniżej kilka przykładów jak można wykorzystać każdy z 5 zmysłów:

Wzrok

Zmysł wzroku jest najczęściej analizowany przy projektowaniu produktu lub usługi. Całość visual stimuli  obejmuje wygląd produktu, użyte wzory, materiały oraz kolory łącznie z nasyceniem  jasnością. Sposób w jaki produkt lub miejsce świadczenia usług wygląda jest niepodważalnie ważne, a zadaniem designerów, architektów wnętrz czy też właściciela miejsca jest zadbanie aby wygląd trafnie komunikował cechy marki, a następnie dostarczał  doświadczenia spełniające obietnicę składaną wyglądem.

Dotyk

Klienci mają nieodpartą chęć dotykania wszystkiego. Na szczęście trudno już w Polsce o miejsca z informacją w stylu „ towar dotknięty uważa się za sprzedany” lub „towar podaje sprzedawca”, ponieważ im większa interakcja Klienta z produktem lub usługą tym większe jest prawdopodobieństwo  zakupu. Doświadczenie produktu przez dotyk daje Klientowi całą masę informacji o produkcie i potęguje wrażenie posiadania jeszcze przed samym momentem zakupu, więc zamiast chować produkty za szybami należy zachęcić klientów do dotykania.

Słuch

Wszystko co klient słyszy w sklepie, niezależnie czy to jest rozmowa między pracownikami, między innymi klientami, czy też muzyka w tle powoduje u Klienta pewne wrażenia. Firmy powinny dbać, aby dźwięki nad którymi mają kontrolę: jak głośność i rodzaj puszczanej muzyki, osoba czytająca komunikaty w sklepie czy rozmowy jakie prowadzą między sobą pracownicy były miłe dla ucha i w zgodzie w wartościami marki. Należy jak ognia unikać sytuacji, w której znalazłam się kilka dni temu w jednej z sieci handlowych gdy głos i ton osoby czytającej komunikaty przez megafony był na tyle okropny, że mocno skrócił mój pobyt w sklepie i spowodował niepochlebne komentarze u innych klientów.

Węch

Zapach może być dobry i zły. Może też przywoływać odległe wspomnienia i powodować nagły napływ emocji. Ponieważ nie mamy kontroli nad emocjami i wspomnieniami ludzi, możemy posługiwać się tylko wąską grupą zapachów uniwersalnych zaliczanych do bezpiecznych (np. cytrusy – kojarzone ze świeżością, zapach świeżego chleba – kojarzony z bezpieczeństwem i domem).  Dodatkowo ponieważ mało jest zapachów, tak samo atrakcyjnych dla szerokiej grupy konsumentów to użycie ich w strategii CX jest często znikome. Warto jednak posłużyć się przykładem firm, które potrafiły stworzyć zapach utożsamiany z marką (np. Abercrombie&Fitch, buty Melisa) i zastanowić się czy i jak można włączyć zapach w strategię Customer Experience.

Smak

Nie zawsze jest możliwa degustacja produktu przed zakupem, ale zawsze tam gdzie jest to możliwe powinno być to Klientowi umożliwione. Przykładem może być włoska lodziarnia w pobliżu mojego domu – ponieważ do wyboru jest około 15 smaków, a każdy z nich wygląda i smakuje obłędnie to trudno się zdecydować na jeden lub dwa. Możliwość spróbowania kilku przed podjęciem decyzji zwiększa celność wyboru Klienta i tym samym bezpośrednio wpływa na satysfakcję i doświadczenie. Można też śladem restauracji Dans le Noir w Barcelonie zaproponować Klientom całkiem nowe doświadczenie polegające na spożywaniu restauracyjnego posiłku w całkowitej ciemności. Ponieważ Klienci nie widzą spożywanych przez siebie dań, ich doświadczenia smakowe są zupełnie inne od tych podczas normalnego posiłku.

Wykorzystując w strategii CX zmysły należy pamiętać, że przez ich stymulację budujemy u Klienta określone oczekiwania. Jeśli chcemy budować stałą przewagę konkurencyjną musimy przede wszystkim zadbać o to by nasze produkty i usługi nie tylko spełniały, a wręcz przekraczały te oczekiwania.

04.04.2019r.

Marta Bryła-Gozdyra – mentorka przywództwa opartego na doświadczeniu człowieka (Human Experience Leadership Mentor), strateg transformacji CX/EX oraz psycholożka organizacji. Wspiera liderów i zespoły w transformacji, budowaniu kultur organizacyjnych opartych na zaufaniu, współodpowiedzialności i świadomym projektowaniu doświadczeń klientów i pracowników.

• Dlaczego Design Thinking jest idealnym podejściem do projektowania Customer Experience (CX) i Employee Experience (EX)?
• Jakie są (najpopularniejsze) fakty i mity o Design Thinking?

Design Thinking ma swoje korzenie w dziedzinie designu, a z biegiem lat zostało zaadaptowane do zastosowań biznesowych, edukacyjnych i społecznych.  Jego początki sięgają lat 60. XX wieku, kiedy to projektanci zaczęli stosować metody projektowe nie tylko do tworzenia fizycznych produktów, ale także do rozwiązywania bardziej złożonych problemów społecznych i biznesowych. Twórcą  tego podejścia była firma projektowa IDEO, a metoda ta stała się bardziej znana po tym, jak David Kelley i Tim Brown, CEO IDEO, zaczęli promować design thinking jako sposób myślenia, który może przynieść innowacje i rozwiązywać problemy w różnych dziedzinach.

Dziś tysiące, a nawet miliony firm na całym świecie, również w Polsce, aktywnie korzystają z Design Thinking (DT), by tworzyć lepsze produkty i doświadczenia. W Everbe używamy go prawie we wszystkich projektach od blisko 12 lat.

Wiele wiodących firm na świecie, takich jak Apple, Google, Microsoft, Samsung, przyjęło design thinking jako część swojego podejścia do innowacji. Używają go do rozwoju produktów, usprawnienia usług i tworzenia lepszych doświadczeń dla klientów, ale również pracowników. 

Design Thinking to po polsku Myślenie Projektowe. Podejście do projektowania i sposobu myślenia, które skupia się na empatii wobec użytkownika/klienta/pracownika, kreatywnym rozwiązywaniu problemów i iteracyjnym testowaniu rozwiązań. 

Design Thinking składa się z kilku etapów, takich jak: zrozumienie problemu, definiowanie problemu, generowanie pomysłów, prototypowanie rozwiązań i testowanie. Podstawą DT jest przekonanie, że aby tworzyć innowacyjne rozwiązania, należy najpierw zrozumieć ludzi, dla których są one przeznaczone. Design Thinking skupia się na pracy zespołowej i współpracy interdyscyplinarnej, co sprzyja generowaniu kreatywnych pomysłów. DT podkreśla znaczenie prototypowania i testowania, co pozwala na szybkie iteracje i ulepszanie pomysłów.

Dlaczego Design Thinking jest idealnym podejściem do projektowania Customer Experience (CX) i Employee Experience (EX)?

Jak koncentrować się na człowieku w Design Thinking?

• Design Thinking stawia użytkownika/klienta/pracownika  w centrum procesu projektowania. Pozwala to na dogłębne zrozumienie potrzeb, pragnień i frustracji zarówno klientów, jak i pracowników
• Badania empatyczne, tworzenie person i mapowanie podróży użytkownika to kluczowe narzędzia Design Thinking, które pomagają w budowaniu empatii i tworzeniu rozwiązań dopasowanych do realnych potrzeb

Dlaczego kreatywność i innowacyjność jest ważnym elementem w Design Thinking?

• Design Thinking wyzwala kreatywność i sprzyja generowaniu innowacyjnych pomysłów
• Warsztaty Design Thinking, burze mózgów i prototypowanie pozwalają na wyjście poza schematy i znalezienie świeżych rozwiązań problemów CX i EX

Dlaczego prototypowanie i testowanie są niezbędnymi etapami w procesie  w Design Thinking?

• Design Thinking kładzie nacisk na szybkie prototypowanie i testowanie pomysłów z użytkownikami/klientami/pracownikami
• Pozwala to na szybką weryfikację koncepcji, zbieranie cennych informacji zwrotnej i iteracyjne udoskonalanie rozwiązań
• Prototypowanie może obejmować tworzenie makiet, storyboardów, funkcjonalnych prototypów, aby testować pomysły w sposób angażujący i interaktywny

Czemu efektywność i skalowalność są kluczowe w Design Thinking?

• Design Thinking to nie tylko luźna burza mózgów, ale uporządkowany proces, który można skalować do różnych projektów i organizacji
• Istnieje wiele narzędzi i metodologii Design Thinking, które ułatwiają wdrażanie tego podejścia w różnych kontekstach
• Zarówno przy projektowaniu pojedynczych punktów styku CX/EX, jak i przy tworzeniu strategii obejmujących wiele etapów podróży klienta lub pracownika, można stosować Design Thinking

Dlaczego uniwersalność jest ważnym elementem w Design Thinking?

• Design Thinking jest uniwersalnym podejściem, które można stosować w różnych branżach i kontekstach

Jakie są (najpopularniejsze) fakty i mity o Design Thinking?

Mity o Design Thinking:

• Każdy, niezależnie od profesji, może stosować Design Thinking – nie tylko projektanci
• Jest to skomplikowane –  Design Thinking jest stosunkowo łatwy do zrozumienia i zastosowania
• Jest to metoda magiczna –  Design Thinking nie jest magiczną receptą na sukces, ale może pomóc w znalezieniu innowacyjnych rozwiązań
• Jest to tylko dla dużych firm – Design Thinking może być stosowany przez firmy każdej wielkości

Fakty o Design Thinking:

• Jest to coraz bardziej popularne podejście do rozwiązywania problemów – Design Thinking jest stosowany przez wiele firm i organizacji na całym świecie
• Może pomóc w tworzeniu innowacyjnych produktów i usług – Design Thinking może pomóc firmom w stworzeniu produktów i usług, które odpowiadają potrzebom użytkowników
• Może pomóc w poprawie komunikacji i współpracy – Design Thinking może pomóc w budowaniu zespołów i poprawie komunikacji między różnymi departamentami
• Może pomóc w zwiększeniu satysfakcji klienta – Design Thinking może pomóc firmom w stworzeniu lepszych doświadczeń dla swoich klientów i pracowników
• Jest dostępny dla każdego – w sieci internetowej znajduje się dużo materiałów na temat Design Thinking, a w zakładce Akademia na Everbe są dostępne szkolenia z zakresu projektowania doświadczeń pracowników i klientów w oparciu o Design Thinking

Marta Bryła-Gozdyra – mentorka przywództwa opartego na doświadczeniu człowieka (Human Experience Leadership Mentor), strateg transformacji CX/EX oraz psycholożka organizacji. Wspiera liderów i zespoły w transformacji, budowaniu kultur organizacyjnych opartych na zaufaniu, współodpowiedzialności i świadomym projektowaniu doświadczeń klientów i pracowników.

Na jednym z wykładów poświęconym zarządzaniem innowacjami w ramach programu Digital University Profesor Stefan Thomke zapytał osoby zgromadzone na warsztacie czy posiadają produkty marki Apple. Okazało się, że niespełna cała sala wypełniona jest właścicielami przynajmniej jednego urządzenia marki Apple, a jeden z uczestników szkolenia przyznał, że posiada ich dokładnie 10. Profesor zapytał mężczyznę o emocje, jakie towarzyszą mu w trakcie korzystania z produktów tej marki. Szybko i bez głębszego zastanowienia odparł – miłość.

Odpowiedź mężczyzny skłoniła mnie do refleksji nad tym, czy klienci kochają marki produktów, z których na co dzień korzystają. Zatem, jeśli istnieje grono konsumentów zakochanych w marce to, jak kształtuje się to uczucie na różnych etapach drogi klienta? W artykule w luźny i niezobowiązujący sposób postanowiłam porównać psychologiczną teorię miłości z doświadczeniami klientów.

Zdaniem Sternberga miłość składa się z trzech czynników: intymności, namiętności i zaangażowania, które w trakcie trwania związku wzrastają i opadają z różnym i charakterystycznym dla nich tempem.

„Życie każdego ze składników miłości rozpoczyna się w tym samym momencie” (Wojciszke 2006). To jednak nie w każdej fazie związku obecne są wszystkie z wymienionych komponentów miłości. Wojciszke (2006) sformułował tezę o istnieniu tzw. progu intensywności wszystkich tych trzech składników. Oznacza to, że zarówno intymność, namiętność oraz zaangażowanie w trakcie trwania związku mogą przybierać różną intensywność, ale poniżej pewnej wartości zanikną.

Namiętność

Namiętność pojawia się bardzo gwałtownie, jest intensywna i równie z szybką siłą zanika. Kiedy pojawia się namiętność wkraczamy w fazę zakochania. Charakterystyczne przejawy namiętności to pragnienie fizycznej bliskości i poszukiwanie cielesnego kontaktu z partnerem. „Istotą namiętności jest zaborczość i zachłanność” (Wojciszke 2006), co w okresie jej wysokiej intensywności mogłoby doprowadzić do dezorganizacji innych aspektów życia człowieka, jak praca czy relacje z przyjaciółmi.

Wydaje się, że poznaniu nowego przedmiotu może towarzyszyć wiele silnych pozytywnych odczuć, jak radość, duma czy zachwyt, ale i negatywnych, jak niepokój. Wyobraźmy sobie sytuację, kiedy do naszych drzwi puka kurier z długo oczekiwaną przez nas przesyłką – wówczas prawdopodobnie do tych odczuć mogłoby jeszcze dołączyć kołatanie serca i uczucie zniecierpliwienia. To właśnie uczucia pozytywne i negatywne wraz z pobudzeniem fizjologicznym tworzą namiętność.

Niekiedy namiętność porównuje się do psychologicznych mechanizmów uzależnienia (Wojciszke 2006). W tym kontekście warto byłoby śledzić częstotliwość korzystania z produktu danej marki oraz jego dynamikę, która wciąż będzie się zmieniać w toku korzystania z produktu. Śledzenie zachowania człowieka po tym, jak odbierzemy mu swój ukochany przedmiot prawdopodobnie będzie dowodem na obalenie lub też przyjęcie hipotezy, że namiętność działa na nas podobnie, jak uzależnienie. Myślę, że nie trudno jest nam wyobrazić sobie zniecierpliwionego i rozdrażnionego klienta w sytuacji, gdy popsuje się jego ulubiony przedmiot, a naprawa nie będzie aż tak prędka, jakby tego oczekiwał.

Intymność

Kiedy do namiętności dołączymy intymność faza zakochania przeistoczy się w romantyczne początki związku. Intymność mówi o trosce i wzajemnym zrozumieniu z drugim człowiekiem. To zaufanie i poczucie wsparcia w różnych sytuacjach życiowych.

Rozpatrując ten składnik w kontekście produktu należałoby zwrócić uwagę na to, jak ważne jest wnikliwe poznanie wszystkich istotnych z punktu widzenia klienta punktów styku z marką. Zaopiekowanie się i stałe towarzyszenie klientowi w ważnych dla nich momentach może sprawiać, że poczują się oni pewni swojego wyboru i usatysfakcjonowani. Z badań Everbe wynika, że klienci bardzo często oczekują doradztwa i większej proaktywności ze strony przedstawicieli danej marki. W trudnych sytuacjach istotne jest utrzymywanie stałej komunikacji tak, aby klient miał pewność, że osoba odpowiedzialna po stronie firmy zajmuje się zgłaszaną przez niego sprawą i dąży do skutecznego rozwiązania jego problemu.

Zaangażowanie

Współwystępowanie wszystkich trzech komponentów miłości pozwala przejść parze w fazę tzw. związku kompletnego. Pojawienie się zaangażowania obok wciąż trwającej namiętności i intymności pokazuje, na ile obu partnerom zależy na podtrzymaniu ze sobą trwałych i bliskich relacji. Ten komponent miłości pojawia się na późniejszym etapie trwania związku, kiedy można już dokonać bilansu zysku i strat. Zaangażowanie rośnie powoli, a wraz z czasem ulega stabilizacji.

W trakcie korzystania z produktu konsument również może dokonać analizy swoich zysków i strat w związku z korzystaniem z usług firmy. W sektorze B2B takim czynnikiem, który może podtrzymywać współpracę obu firm jest siła i rodzaj wzajemnych relacji, jakie udało się zbudować partnerom biznesowym w trakcie ich dotychczasowej współpracy. Dbanie o kształtowanie pozytywnych doświadczeń klienta może prowadzić do pozyskania lojalnych odbiorców produktów i/lub usług marki.

Zanik trzech składników miłości

Trzy kolejne fazy związku to: związek przyjacielski, w którym zanika namiętność, pusty związek, gdzie obecne jest jedynie zaangażowanie oraz rozpad związku, w trakcie którego zanikają wszystkie trzy składniki miłości.

Brak satysfakcji, poczucie niewystarczającego zrozumienia potrzeb i oczekiwań klienta, a także nie trwałe relacje między partnerami biznesowymi mogą w dalszej perspektywie doprowadzić do rozwiązania współpracy obu firm.

Podsumowanie

Pojawia się pytanie, czy podobna dynamika i struktura tego typu składników towarzyszy również człowiekowi w trakcie podejmowanie decyzji konsumenckich. Nawiązanie do psychologicznej teorii miłości w kontekście customer experience pokazuje silną rolę odczuć konsumenta na kształtowanie się jego doświadczeń w toku korzystania z produktu.

Na różnych etapach drogi klienta pojawiają się odmienne uczucia, o różnym stopniu intensywności i dynamice. Warto zatem dążyć do poznania emocji klienta i zadbać o najważniejsze punkty styku klienta z marką na tyle, aby odczuwał on dumę, pożądanie i satysfakcję z posiadanych produktów.

Marta Bryła-Gozdyra – mentorka przywództwa opartego na doświadczeniu człowieka (Human Experience Leadership Mentor), strateg transformacji CX/EX oraz psycholożka organizacji. Wspiera liderów i zespoły w transformacji i budowaniu kultur organizacyjnych opartych na zaufaniu, współodpowiedzialności i świadomym projektowaniu doświadczeń klientów i pracowników.

To nasze doświadczenia powodują, że kiedy myślimy o przeszłości albo się do siebie uśmiechamy lub jest nam smutno i jesteśmy rozczarowani.

To nasze doświadczenia powodują, że po raz kolejny sięgamy po tę samą markę i to nasze doświadczenia z marką sprawiają, że chcemy dla niej pracować.

XXI wiek to era człowieka i doświadczeń. Ktoś mógłby powiedzieć XXI wiek to era technologii – jednak technologia jest tylko narzędziem. To, co nas nakręca, co sprawia, że chce nam się czegoś więcej lub mniej, to nasze osobiste doświadczenia, a kiedy myślimy o markach i budowaniu przewagi biznesowej, to doświadczenia naszych pracowników i klientów.

Zapraszam do odsłuchania podkastu Era Experience’u, do którego zaprosiła mnie Grupa Pracuj. Z okazji dzisiejszego CX Day rozmawiamy o tym, o co chodzi w Employee Experience, jak budować prokliencką markę i przewagę konkurencyjną marki przez tworzenie pozytywnych doświadczeń. #experience#employeeexperience

Marta Bryła-Gozdyra – mentorka przywództwa opartego na doświadczeniu człowieka (Human Experience Leadership Mentor), strateg transformacji CX/EX oraz psycholożka organizacji. Wspiera liderów i zespoły w transformacji i budowaniu kultur organizacyjnych opartych na zaufaniu, współodpowiedzialności i świadomym projektowaniu doświadczeń klientów i pracowników.

Link do Spotify: https://open.spotify.com/episode/63N9FlOuVCAVXuxhB16NHS