Human Experience to podejście, które przesuwa punkt ciężkości z produktu i usługi na człowieka i jego doświadczenie. Artykuł pokazuje, jak emocje, pamięć, wartości i zaufanie wpływają na decyzje klientów, pracowników i pacjentów – oraz dlaczego organizacje, które to rozumieją, osiągają lepsze wyniki biznesowe. Odwołując się do koncepcji takich jak Service Profit Chain, Experience Economy oraz badań Daniel Kahneman i Antonio Damasio, tekst wyjaśnia, dlaczego pytanie „jak się czujesz” ma dziś większe znaczenie niż „co kupujesz”.

Czym jest Human Experience i dlaczego to nie jest buzzword?

Myślę sobie, że Human Experience mógłby się stać kolejnym biznesowym buzzwordem, gdyby naprawdę nie chodziło o człowieka, a więc o nas samych. I chyba nigdy dotąd, pomimo tego, że na powrót żyjemy w niespokojnych czasach, wartość człowieka i człowieczeństwa nie była tak wysoka.

Kiedy słyszymy kolejny „X – experience”  można łatwo popaść w sceptycyzm. I czasami to słyszę. Jeśli jednak popatrzymy na ten termin z innej perspektywy – czysto ludzkiej,  zmiany tego, co i kogo stawiamy w centrum – to ma on szansę na to, by stać się czymś więcej, niż tylko kolejnym modnym hasłem.

Human Experience to całościowe spojrzenie na doświadczenia człowieka – łączące w sobie perspektywy klienta, pracownika, pacjenta, gościa, obywatela. Co ważne –  podmiotem nie rola, lecz wartością jest człowiek, który za nią stoi. To nie jest nowy buzzword, tylko – wreszcie!  – nowy paradygmat, w którym człowiek jest widziany jako spójna osoba, z całym zestawem jego emocji, wartości, przekonań i życiowych ról, które przenikają siebie nawzajem.

CX, EX, PX, GX, itd. to różne oblicza ludzkiego doświadczenia w rolach, które są naszym udziałem. W organizacjach często traktuje się je osobno: CX dba o klienta, HR o pracownika, dział medyczny o pacjenta, obsługa gości hotelowych o gościa, a urzędnicy o obywatela.  Jednak dziś rozszerzamy tę wartość, ponieważ za  każdym klientem, pracownikiem, pacjentem gościem, czy obywatelem zawsze stoi człowiek. 

Jak emocje wpływają na decyzje klientów i pracowników?

W klasycznym modelu Service Profit Chain, James L. Heskett i W. Earl  Sasser oraz Leonard Schlesinger pokazali, że organizacja nie jest w stanie wygenerować zysku w długim okresie, jeśli wcześniej nie zadba o pracownika, a dzięki temu – o klienta. Pomimo tego, że twórcy tego modelu nie mówili nic o „doświadczeniu”, tylko o satysfakcji i lojalności pracownika oraz klienta, które tworzą łańcuch zależności, to jednak źródłem zysku i powodzenia w organizacji są ludzie – pracownik i klient.

W późnych latach 90-tych XX wieku B. Joseph Pine II oraz James  H. Gilmore wprowadzili ideę Experience Economy. Powoływali się oni na fakty, że gospodarka się zmienia –  że przeszliśmy z ekonomii rolniczej, przez przemysłową do usługowej. Na konkurencyjnym rynku kluczowe staje się doświadczenie konsumenta, które powinno dawać wartość, za która klienci będą chcieli zapłacić. 

Ich słynny artykuł opublikowany w Harvard Business Review w 1998 roku o tytule „Welcom to the Experience Economy” stał się początkiem ery doświadczeń. Nie oznacza to, że inni autorzy nie mówili wcześniej o doświadczeniu klienta, jednak Pine i Gilmore jako  pierwsi ujęli je w kontekście emocji, przeżyć, tego co zostaje w pamięci klienta i jednocześnie tworzy wartość dodaną.

Przejście od pytania „co kupujesz” do pytania „jak się czujesz” zmieniło podejście do tworzenia produktów i usług – to ludzkie emocje i pamięć o nich stała się tym, czym dziś „handlują” firmy – dziś nie chodzi tylko produkty i usługi, które oferują.

Podsumowując te dwa wątki – ekonomia doświadczeń mówi o tym, że doświadczenie człowieka – klienta, pracownika, pacjenta, gościa, czy obywatela –  jest wartością,  która sprzedaje produkty i usługi oraz  buduje marki. Service Profit Chain z kolei dostarcza dowodów na to, że inwestycja w ludzi – pracowników i sposób, w jaki obsługują klientów -przekłada się na wskaźniki finansowe. 

Jeśli popatrzymy na Human Experience z tej perspektywy – nie powiemy już nigdy, że to pojęcie jest buzzwordem. Ekonomia doświadczeń i łańcuch wartości pokazują, że  ludzkie doświadczenie przekłada się na wartość ekonomiczną. Jednak pozytywne doświadczenie przekłada się również na czysto ludzką wartość  jaką jest również psychiczny komfort, mniejszy wysiłek i większa satysfakcja. 

Experience Economy i Service Profit Chain – fundamenty podejścia

Psychologia poznawcza i emocjonalna od dawna udowadnia, że nie podejmujemy decyzji w sposób racjonalny.  Dwóch profesorów psychologii Daniel Kahneman i Amos Tversky zrewolucjonizowało ekonomię opisując w swoich badaniach coś co nazywamy heurystykami i błędami poznawczymi.  Pokazali, że nasz umysł nie działa jak kalkulator – w większości codziennych decyzji posługujemy się „skróconymi ścieżkami myślenia” . Te uproszczone ścieżki pozwalają nam bardzo szybko reagować, jednak szybko nie zawsze oznacza, że  racjonalnie.

Daniel Kahneman w swojej książce o myśleniu szybkim i wolnym przedstawił dwa systemy myślenia człowieka – jeden z nich (system 2)   jest wolny, analityczny i wymagający wysiłku,  drugi jest szybki , intuicyjny i emocjonalny (system 1).  To właśnie system 1, czyli szybki i emocjonalny działa w większości naszych codziennych sytuacji.  Nasz umysł szybciej reaguje na emocje niż na liczby. A to, jak się czujemy w danej chwili ma większy wpływ na nasze wybory niże tabele, porównania, czy analizy.  

Z kolei Antonio Damasio, portugalsko-amerykański neurolog ponad 30 lat temu zakwestionował pogląd, że emocje są przeszkodą w racjonalnym myśleniu.  Jego badania pokazały, że bez emocji nie jesteśmy w stanie podejmować racjonalnych decyzji. Koncepcja Damasio, opisując ją w dużym skrócie polega na tym, że nasze doświadczenia zostawiają emocjonalne ślady.  Kiedy stajemy przed podobnym wyborem lub podobną sytuacją, nasz mózg i ciało podpowiadają nam, co jest dla nas dobre, a co złe.

Damasio pokazał również, że emocje pełnią funkcję „kleju pamięciowego”. Silne przeżycia zapisują się głębiej w naszym mózgu, niż doświadczenia neutralne. Dzięki temu szybciej podejmujemy decyzje, bazując na emocjonalnych wspomnieniach. 

To dlatego, klient mający negatywne doświadczenia z daną marką w przeszłości, może unikać produktów, choć nie zawsze jest  w stanie racjonalnie ocenić dlaczego.  To dlatego obywatel, który miał negatywne doświadczenia w kontakcie z urzędem, ma ściśnięty żołądek i ogarnia go lęk, kiedy myśli w załatwieniu kolejnej ważnej dla siebie sprawy. To dlatego pacjent, będzie unikał lekarza lub bagatelizował wyniki swoich badań, jeśli sposób zachowania lekarza i przedstawienie wyników badań było mało empatyczne.  To dlatego pracownik, który doświadcza presji w pracy, czy  braku  wsparcia, zaczyna chorować i przebywać na zwolnieniu – unikając w ten sposób miejsca pracy, które budzi w nim lęk i stres. 

Większość osób znających  „experience” kojarzy pewnie  regułę szczytu i końca Daniela Kahnemana. Kahneman udowodnił, że kiedy oceniamy swoje doświadczenia, nie pamiętamy ich przebiegu w całości – głównie przypominamy sobie dwa momenty. Pierwszy z nich to tzw. szczyt (ang. peak), czyli najbardziej intensywny emocjonalnie moment, który może być zarówno pozytywny, jak i negatywny. I drugi, tzw. koniec (ang.end), czyli to jak doświadczenie się zakończyło – pozytywnie lub negatywnie.

W praktyce –  pacjent zapamięta wizytę u lekarza przez pryzmat  tego,  czy to, co usłyszał, dało mu poczucie spokoju, czy wręcz przeciwnie wzbudziło lęk. Klient hotelu może ocenić pobyt w hotelu przez to, jak został pożegnany lub przez pryzmat doświadczenia, które miało dla niego znaczenie. Ja sama zapamiętałam pobyt w pięciogwiazdkowym hotelu w dużym polskim mieście przez to, że rano musiałam zejść dwa piętra niżej do prasowalni, ponieważ w pokoju nie było żelazka, a obsługa go nie przynosiła. Było to zaskakujące i mało komfortowe dla mnie wydarzenie. Nie pamiętam „luksusów” tego hotelu, tylko to nieprzyjemne uczucie – to był „peak”, który przesłonił inne elementy tego pobytu.

Badania Damasio  i Kahnemana pokazują, że ludzie  w większości sytuacji nie kalkulują chłodno i racjonalnie,  chociaż często tak  o sobie myślimy. Decyzje, które podejmuje pracownik, klient, pacjent, czy obywatel są w dużej części zakorzenione w naszych emocjach i tym, co pozostaje w naszej pamięci. 

To emocje budują w nas pamięć o organizacjach i naszych z nimi doświadczeniach, a ich pamięć kieruje naszymi decyzjami.  Organizacje, które chcą być prawdziwie skoncentrowane na człowieku muszą się świadomie projektować momenty, które zostawiają ślady w ludzkiej pamięci.  Poza tym, że jest to bardzo humanitarne, organizacjom się to po prostu opłaca. 

Zaufanie w budowaniu Customer & Human Experience

Poza emocjami,  ważnymi elementami, które wpływają na nasze decyzje są zaufanie  oraz poczucie, że to, jak działa organizacja jest zgodne z tym, co uznajemy za wartościowe i ważne. To dlatego dla pracownika ważne będzie nie tylko  „ile zarobię”, ale i to, czy firma działa zgodnie z wartościami, które uznaję za ważne.  Klienci przy swoich wyborach nie myślą wyłącznie –  „ co kupię”, ale ważne jest dla nich również to –  z czym chcę się utożsamiać. Pacjenci zwracają uwagę na to,  czy  w danym miejscu traktuje się ludzi z szacunkiem. Obywatele budują swoje zaufanie do tych instytucji, dla których wartością jest działanie dla wspólnego dobra.  

Human Experience pokazuje, że  człowieka nie można zredukować tylko do roli konsumenta, pacjenta, czy pracownika. Jego wybory zakorzenione są w emocjach, ale ugruntowują je wyznawane przez człowieka wartości. Jeśli organizacja lub jej przedstawiciele nie działają zgodnie z naszymi wartościami, to nie będziemy mieć do nich zaufania.   

Zaufanie jest fundamentem ludzkich więzi i wyborów. Jest również nieodzownym elementem efektywnych organizacji. Pracownicy w firmach o wysokim poziomie zaufania są bardziej produktywni, rzadziej rezygnują z pracy, a nawet, jak pokazują badania z zakresu neurologii prowadzone przez Paula J. Zak’a  – są zdrowsi psychicznie i fizycznie. To przekłada się także na wyższą satysfakcję z życia poza pracą.

 Z perspektywy biznesu wysokie zaufanie oraz zgodność z wartościami przekładają się na realne wyniki. Badania Gallupa pokazują, że organizacje z wysokim poziomem zaangażowania pracowników osiągają o 21% wyższą rentowność i mają bardziej rentowanych klientów. Raporty Deloitte i  Accenture pokazują, że firmy, które łączą Customer Experience  i Employee Expreince , budują trwalsze relacje i szybciej adaptują się do zmian. 

Co Human Experience oznacza dla organizacji?

Human Experience to nie jest miękka filozofia, czy chwilowy marketingowy buzzword –  to  realna biznesowa inwestycja w emocje, pamięć, wartości i zaufanie tych, dzięki którym firmy i instytucje funkcjonują.  Dzięki pozytywnym emocjom, które budzą w nas marki i organizacje, pozytywnie je zapamiętujemy – i w sytuacji wyboru – częściej po nie sięgamy. Dzięki temu organizacje odnoszą korzyści w postaci utrzymania klientów i zwiększania koszyka zakupowego, a pracownicy, klienci, pacjenci, goście, czy obywatele doświadczają pozytywnych emocji. 

Organizacje, które to zrozumieją, nie tylko zyskają klientów i pracowników, ale zbudują przewagę konkurencyjną, której nie da się łatwo skopiować. Bo trudno skopiować  coś, co jest zakorzenione w ludzkich doświadczeniach, pamięci, wartościach.

O autorce: Marta Bryła-Gozdyra

Mentorka przywództwa opartego na doświadczeniu człowieka (Human Experience Leadership Mentor), strateg transformacji CX/EX oraz psycholożka organizacji, właścicielka Everbe. Wspiera liderów i zespoły w transformacji, budowaniu kultur organizacyjnych opartych na zaufaniu, współodpowiedzialności i świadomym projektowaniu doświadczeń klientów i pracowników.

FAQ Human Experience

Co to jest Human Experience?

Human Experience to podejście, które łączy doświadczenia klienta, pracownika i innych ról w jedną perspektywę – człowieka jako całości, wraz z jego emocjami, wartościami i pamięcią.

Czym Human Experience różni się od Customer Experience?

Customer Experience koncentruje się na roli klienta, natomiast Human Experience obejmuje całego człowieka – niezależnie od roli, jaką pełni.

Dlaczego emocje są ważne w biznesie?

Badania Daniel Kahneman i Antonio Damasio pokazują, że decyzje ludzi są w dużej mierze oparte na emocjach i pamięci, a nie tylko na racjonalnej analizie.

Jak Human Experience wpływa na wyniki firmy?

Pozytywne doświadczenia zwiększają lojalność klientów, zaangażowanie pracowników i zaufanie – co przekłada się na wyższą rentowność i stabilność biznesu.

Prokliencki mindset lidera a wyniki firmy oraz Customer i Human Experience

Sposób, w jaki myśli i działa lider wpływa na sposób w jaki myśli i działa cała organizacja. W artykule definiuję prokliencki mindset lidera, jako sposób myślenia, w którego centrum jest klient, pracownik i wyniki organizacji. Tylko taki sposób myślenia gwarantuje w długim okresie zaangażowanie klientów, pracowników oraz stabilny rozwój organizacji.

Czy potrafisz wyobrazić sobie sytuację, w której Twoja firma dynamicznie się rozwija, a jednocześnie ma zaangażowanych klientów i zadowolonych pracowników? Brzmi jak iluzja.  A jednak taka właśnie organizacja ma największą szansę na radzenie sobie z  rynkowymi burzami i presją – zarówno ze strony klientów i pracowników.

Presja rynku, oczekiwania klientów i pracowników – wyzwania dla liderów

Patrząc w jaką stronę podąża świat, widzimy coraz mniej rąk do pracy, coraz wyższe wymaganie klientów i pracowników, coraz silniejszą konkurencję, coraz większą presję kosztową. Trudno nam już dziś udawać, że to chwilowy trend, że za chwilę coś się zmieni. Jedno jest pewne – będzie jeszcze szybciej –  to jest nasza nowa rzeczywistość, od której raczej nie ma ucieczki.

W takich warunkach, potrzebujemy silnych, opartych na zaufaniu firm, które w prowadzonych przez siebie działaniach zrównoważą interes organizacji, klienta i pracownika.

Towarzyszę firmom w transformacjach Customer & Employee Experience od ponad 14 lat. Mam przywilej obserwować organizacje z bliska. Z moich obserwacji wynika, że jedne z nich stabilnie się rozwijają – kryzysy , co najwyżej powodują chwilowe przestoje. Inne działają w trybie, który nazywam „gaszeniem pożarów”, czy w rytmie „chwilowych CX-owych zrywów”.  Wystarczy, że w codzienną rutynę wdaje się chaos, wywoływany rynkowymi, czy branżowymi problemami, nowymi strategiami, czy większą presją na wynik, wracają do „starych ustawień”.

W jaki sposób myślenia lidera kształtuje prokliencki mindset organizacji?

Różnica między jednymi i drugimi polega na czymś, co nazwałam PROKLIENCKIM MINDSETEM.

Firmy, które reprezentują prokliencki mindset są nastawione na rozwój i ciągłe doskonalenie, łączą koncentrację na kliencie i pracowniku z wynikami organizacji. Koncentracja na kliencie, nie jest u nich CX-wym projektem, ale  operacyjnym sposobem na prowadzenie biznesu  i rozwój.

Organizacje o proklienckie mindsecie wiedzą, że rozwój ich organizacji jest możliwy tylko wtedy, kiedy budowanie wartości dla organizacji będzie równie ważne, jak budowanie wartości dla klienta. Wartości dla klienta jednak nie zbudują, jeśli w tym modelu nie uwzględnią pracownika.

Organizacje o proklienckim mindsecie są świadome, że ich firmy, kultura organizacji, kultura pracy i sposób działania są odzwierciedleniem i konsekwencją sposobu myślenia liderów.  Liderzy o proklienckim mindsecie wierzą, że pracownicy chcą brać odpowiedzialność za to, co robią. Dlatego budują środowisko zaufania i współodpowiedzialności. Wierzą, że klient jest źródłem wartości i rozwoju organizacji – dlatego tworzą procesy i systemy wspierające CX, długoterminowe relacje, a nie krótkoterminowy wynik.

Prokliencki mindset to spójność myślenia, która przejawia się w zachowaniach i działaniach lidera. Jest to widoczne w strukturze organizacji, odpowiedzialnościach, systemach premiowych, celach, sposobach, w jakie podejmuje decyzje na co dzień. W przeciwnym razie organizacja mówi jedno, a wzmacnia co innego.

Jeśli liderzy postrzegają działania związane z budowaniem wartości i pozytywnych doświadczeń klienta jako koszt –  w firmie powstają procesy minimalizujące koszty i wysiłek organizacji. Jeśli liderzy wierzą, że ludzi trzeba kontrolować – powstaje mikrozarządzanie, a pracownicy nie chcą brać odpowiedzialności za swoją pracę.

Jeśli w organizacji liczy się wynik kwartalny – pracownicy działają krótkoterminowo, skupiając się na „tu i teraz”, nie budując wartości długoterminowej. Jeśli organizacja premiuje wyłącznie wyniki finansowe, a nie cele jakościowe związane z budowaniem wartości i zaangażowania klienta – pracownicy „nie widzą” klientów, a liderzy „nie widzą” pracowników.

Firmy, które mają prokliencki mindset nie są proklienckie tylko w tym co deklarują. Ich sposób myślenia przekłada się na spójność działania. Mają jasno określone priorytety, które nie zmieniają się wraz z każdym podmuchem rynkowego wiatru. Pracownicy zawsze wiedzą, w jakim kierunku idą. Sposób działania takich organizacji jest zawsze spójny, a pracownicy wiedzą, jakie działania organizacja wspiera.

Spójność lidera = zaangażowanie pracowników i klientów

Spójność zawsze zaczyna się od lidera. To właśnie ona powoduje, że w organizacji jest mniej chaosu, mniej nerwowych zwrotów akcji, mniej mikrozarządzania i mniej powrotów do „starych” zachowań. Jest za to więcej odpowiedzialności, współpracy oraz długoterminowego myślenia.

Lider który działa w sposób przewidywalny i konsekwentny wobec deklarowanych priorytetów, buduje w organizacji poczucie bezpieczeństwa. A bezpieczeństwo przekłada się na dobrostan i większe zaangażowanie najpierw pracowników, a potem klientów.

Prokliencka organizacja tworzy się ze sposobu, w jaki organizacja myśli i działa w świadomy sposób. Sposób, w jaki myśli i działa organizacja wynika bezpośrednio z tego, jak myśli i działa lider, który w równym stopniu koncentruje się na doświadczeniach klientów, pracowników i wynikach organizacji.

By prokliencki mindset lidera miał szansę zaistnieć, musi być widoczny w organizacji – osadzony w strukturze organizacyjnej, systemie premiowym, KPI oraz sposobie działania i współpracy w zespole oraz pomiędzy zespołami. Jeśli organizacja deklaruje koncentrację na kliencie, ale premiuje wyłącznie wynik kwartalny, niewielu osobom w organizacji opłaca się wspierać Customer Experience. Spójność między strategią, celami, procesami i odpowiedzialnością decyduje o tym, czy doświadczenie klienta jest priorytetem, czy tylko hasłem.

Dojrzały prokliencki mindset, którego potrzebują organizacje, a który stanowi jeden z głównych filarów  CX Thinking.

Na koniec zostawię Cię z pytaniem: Jak silny jest Twój prokliencki mindset?

——-

Marta Bryła-Gozdyra – mentorka przywództwa opartego na doświadczeniu człowieka (Human Experience Leadership Mentor), strateg transformacji CX/EX oraz psycholożka organizacji, właścicielka Everbe. Wspiera liderów i zespoły w transformacji, budowaniu kultur organizacyjnych opartych na zaufaniu, współodpowiedzialności i świadomym projektowaniu doświadczeń klientów i pracowników.

Ten tekst po raz pierwszy został opublikowany w lutym 2026 roku moim Biuletynie CX Thinking na LinkedIn.

Najczęściej zadawane pytania – prokliencki mindset

Czym jest prokliencki mindset lidera?

Prokliencki mindset lidera to sposób myślenia, w którym klient, pracownik i wyniki firmy są traktowane jako równorzędne elementy strategii. Oznacza to, że decyzje biznesowe, KPI, system premiowy i struktura organizacyjna wspierają długoterminowe budowanie wartości dla klienta i organizacji.

Jak mindset lidera wpływa na doświadczenie klienta?

Mindset lidera wpływa na doświadczenie klienta poprzez decyzje strategiczne i operacyjne. To lider decyduje, czy Customer Experience jest priorytetem, czy kosztem. Jego sposób myślenia przekłada się na kulturę organizacyjną, procesy, standardy obsługi i poziom zaangażowania pracowników.

Czy prokliencki mindset zwiększa wyniki firmy?

Tak. Prokliencki mindset zwiększa wyniki firmy, ponieważ buduje długoterminową lojalność klientów, stabilność przychodów i wyższe zaangażowanie pracowników. Firmy, które łączą koncentrację na kliencie z wynikami finansowymi, są bardziej odporne na kryzysy i zmiany rynkowe.

Jak rozpoznać, czy organizacja ma prokliencki mindset?

Organizację z proklienckim mindsetem można rozpoznać po spójności między strategią a działaniem. Widać to w:

• systemie premiowym,
• KPI wspierających Customer Experience,
• strukturze odpowiedzialności,
• decyzjach podejmowanych pod presją wyniku.

Jeśli organizacja premiuje wyłącznie wynik kwartalny, a nie wartość dla klienta, prokliencki mindset nie jest realnie wdrożony.

Jak wdrożyć prokliencki mindset w organizacji?

Wdrożenie proklienckiego mindsetu wymaga zmiany na poziomie liderów. Obejmuje to:

• redefinicję priorytetów strategicznych,
• dostosowanie KPI i systemów premiowych,
• zmianę sposobu podejmowania decyzji,
• budowanie kultury odpowiedzialności i współpracy między działami.

To proces transformacji, nie jednorazowy projekt.

Jaka jest różnica między Customer Experience a proklienckim mindsetem?

Customer Experience to obszar zarządzania doświadczeniem klienta. Prokliencki mindset to sposób myślenia liderów, który decyduje o tym, czy Customer Experience jest integralną częścią strategii firmy, czy jedynie działaniem operacyjnym.

Dlaczego spójność lidera jest ważna dla zaangażowania pracowników?

Spójność lidera buduje poczucie bezpieczeństwa i przewidywalności w organizacji. Gdy decyzje są konsekwentne i zgodne z deklarowanymi wartościami, pracownicy chętniej biorą odpowiedzialność i angażują się w budowanie wartości dla klienta.

——-

Więcej informacji na temat mindsetu CX znajdziesz tutaj : https://everbe.pl/jak-ksztaltowac-prokliencki-mindset/

Jeśli chcesz dowiedzieć się, jak budować organizację z proklienckie mindsetem – zapraszam do Akademii CX Thinking.

Tekst porusza temat transformacji technologicznej z perspektywy doświadczeń ludzi, których ta zmiana bezpośrednio dotyczy — pracowników, klientów, pacjentów, obywateli i gości. Artykuł pokazuje, dlaczego o powodzeniu transformacji nie decydują wyłącznie systemy, narzędzia czy poziom zaawansowania AI, lecz warunki psychologiczne i kulturowe, w jakich ludzie mają z tych technologii korzystać.

Autorka analizuje m.in.:

• Psychologiczne konsekwencje transformacji technologicznej,
• Różnice w przeżywaniu zmiany w zależności od roli (klient, pacjent, pracownik, obywatel),
• Znaczenie Human Experience jako realnego czynnika skuteczności wdrożeń technologicznych,
• Ryzyka wynikające z projektowania technologii wyłącznie z perspektywy organizacji i wzrostu.

Artykuł jest zaproszeniem do odpowiedzialnego myślenia o technologii i AI — nie jako o wyzwaniu stricte technologicznym, lecz jako o procesie adaptacyjnym ludzi, za który organizacje ponoszą współodpowiedzialność.

—

 Link do artykułu: https://www.humag.pl/magazyn/1-2026/czlowiek-w-centrum-transformacji-technologicznej-30

 Możliwość zakupu numeru magazynu: https://www.humag.pl/page/prenumerata

Z tego artykułu dowiesz się:

 Dlaczego proklienckość zaczyna się od zmiany sposobu myślenia?

 Czym jest Customer Experience mindset?

Jakie są różnice pomiędzy mindsetem CX nastawionym na stałość oraz mindsetem nastawionym na rozwój?

Dlaczego nie zbudujemy CX mindsetu bez koncentracji na EX?

Dlaczego zmiana mindsetu zaczyna się od liderów?

Human Mindset | Dlaczego proklienckość zaczyna się od zmiany sposobu myślenia?

Przychodzą mi do głowy dwie rozmowy – jedna z prezesem polskiej dużej firmy produkcyjnej, a druga z dyrektorem zarządzającym pewnej publicznej instytucji. I obie  po krótce tu przytoczę, bo są ważne w kontekście, o którym piszę. 

Zacznę od pierwszej – zostałam zaproszona na spotkanie przez prezesa jednej z dużych firm produkcyjnych w Polsce, dodam, że na spotkaniu znalazłam się z rekomendacji jednego z naszych klientów. Pan prezes bardzo długo ze mną rozmawiał, spotkaliśmy się kilka razy, był bardzo zainteresowany CX – bardzo chciał, by jego firma była „CXowa”. W pewnym momencie powiedział „No dobra, robimy to, decyduję się na współpracę. Niech pani to jakoś poukłada tak jak to pani zrobiła w firmie X (tej, której szef mnie zarekomendował). Jest tylko jeden warunek – ja w tym całym procesie nie biorę udziału. Nie lubię takich rzeczy, że ja mam się zmieniać, ja się nie chcę zmieniać – niech się zmieniają menadżerowie i ich ludzie.” 

Druga sytuacja dotyczyła badań kultury organizacyjnej oraz badań doświadczeń klientów i pracowników pewnej publicznej,  całkiem sporej instytucji. Motywacją do współpracy z Everbe, poza tym, by instytucja stała się bardziej prokliencka była weryfikacja badań ilościowych, które kilka tygodni wcześniej zostały przekazane dyrektorowi generalnemu, a których wyniki nie stawiały organizacji w dobrym świetle. Problem pojawił się wtedy, kiedy po długich badaniach, w których wykorzystywaliśmy badania jakościowe (etnografię i wywiady pogłębione) oraz ilościowe (kwestionariusz) przedstawiliśmy wyniki.  Zwracam uwagę na wykorzystane w badaniach metodologie – ponieważ wyniki, które otrzymaliśmy były nie do podważenia. Prezentacja wyników odbyła się w pięknym i robiącym wrażenie pokoju dyrektora. Jednak wyniki, które pokazaliśmy nie zostały przyjęte – zostały zakwestionowane. I tu również zacytuję dyrektora „To jest niemożliwe. Ja się z tymi wynikami nie zgadzam. Ludzie tak nie mogą myśleć. Nie możemy tych wyników nikomu pokazać.”

Obie te sytuacje – choć dzieli je dekada, sektor i kontekst – pokazują jedno: że prawdziwa transformacja prokliencka nie rozgrywa się na poziomie narzędzi, doskonale zrealizowanych badań, wspaniałej Customer Journey, Employee Journey Map, czy deklaracji. Rozgrywa się na poziomie przekonań, postaw i odwagi liderów. I niestety to tam, gdzie zaczyna się „myślenie”, często kończy się zmiana. 

Właśnie dlatego chcę dziś napisać o mindsecie proklienckim – czym jest, z czego się składa i dlaczego jego rozwój jest jednym z najtrudniejszych, ale i najbardziej strategicznych zadań, jakie stoją przed organizacjami. Bo jeśli nie zmienimy tego, jak myślimy o kliencie, pracowniku i o sobie samych jako liderach, to żadna mapa podróży klienta, najlepsza strategia, nowy system CRM czy regularny monitoring doświadczeń klientów nie wystarczą, by przynieść realną zmianę – jeśli nie towarzyszy im zmiana sposobu myślenia. 

Czym jest CX mindset?

Mindset oznacza pewien zespół głęboko zakorzenionych schematów w formie przekonań oraz postaw, które mają wpływ na to, jak postrzegamy siebie, innych, świat wokół nas oraz możliwość zmiany.  W ujęciu organizacyjnym mindset to dominujący sposób myślenia w firmie – widoczny w zachowaniach, języku, zasadach, decyzjach, atmosferze, czy relacjach. 

Termin mindset został spopularyzowany przez Carol Dweck, psycholożkę oraz  profesora psychologii na Uniwersytecie Stanforda. Jest ona znana przede wszystkim z badań nad motywacją, osobowością i rozwojem,  a blisko 20 lat temu wprowadziła koncepcję dwóch typów mindsetu. Pierwszy z nich, to mindset  nastawiony na stałość oraz drugi – mindset nastawiony na rozwój.  

Kiedy myślę właściwym i pożądanym CX mindset – myślę o mindsecie nastawionym na rozwój (growth mindset). Opisuje on przekonanie, że zdolności można rozwijać przez wysiłek, naukę i doświadczenie. W podejściu Dweck ten rodzaj mindsetu jest bardziej adaptacyjny,  nastawiony na gotowość na zmianę i ciągły rozwój.

CX mindset (Customer Experience mindset) to sposób myślenia organizacji, który determinuje decyzje, zachowania i priorytety związane z doświadczeniem klienta.

W mojej definicji CX mindset dotyczy sposobu myślenia, w którym priorytetem jest ciągłe doskonalenie, nastawienie na dostarczanie wartościowych,  wyjątkowych doświadczeń klientów.  W kontekście biznesowym oznacza to, że cała organizacja, niezależnie od działu czy stanowiska koncentruje się na: zrozumieniu, spełnianiu i ciągłym doskonaleniu związanym z realizowaniem potrzeb i budowaniem wartości dla klientów. 

CX minsdset można nazwać mentalną ramą, przez którą patrzymy na klienta i jego doświadczenia z naszą marką, co w praktyce przekłada się na to, że organizacja myśli, mówi i działa, biorąc pod uwagę perspektywę klientów. Skoncentrowany na kliencie mindset jest głównym filarem skutecznego CX.

Kluczowe elementy CX Mindset:

• Empatia wobec klienta – zrozumienie potrzeb i oczekiwań klienta tu i teraz oraz dostarczanie takich rozwiązań, które stanowią dla niego wartość zarówno funkcjonalną jak i emocjonalną
• Proaktywność, a nie reaktywność –  to przewidywanie potrzeb i oczekiwań klientów, zanim sami je wyrażą, co w praktyce  oznacza aktywne wyprzedzanie ruchów klientów i oferowanie im rozwiązań zanim pojawi się problem lub potrzeba.
• Ciągłe doskonalenie i rozwój – nastawienie na ciągły rozwój i doskonalenie pod kątem zmieniających się potrzeb i oczekiwań klientów – aktywne doskonalenie firmy przez wprowadzanie udoskonaleń i rozwiązań, które budują wartość dla klientów i odróżniają markę na rynku.
• Zaangażowanie całej organizacji – tworzenie kultury, w której każdy pracownik czuje się odpowiedzialny za dostarczanie wartości, budowanie zadowolenia oraz  zaangażowania klienta, niezależnie od działu, stanowiska, czy poziomu zarządzania.
• Postawa liderów jako źródło EX i CX, czyli taka, w której  liderzy na wszystkich poziomach organizacji rozumieją, że nie ma zadowolonego klienta bez zadowolonego pracownika. Codzienna postawa menadżerów  na wszystkich poziomach organizacji powinna być: spójna, empatyczna i wspierająca oraz budująca zaangażowanie i odpowiedzialność. Liderzy z mindsetem CX to tacy, którzy tworzą warunki, w których pracownicy chcą się rozwijać, wnosić wartość i autentycznie dbać o klienta.

Mindset nastawiony na stałość a mindset nastawiony na rozwój w CX

Odwołując się do koncepcji mindstetu opracowanej przez Carol Dweck, możemy spojrzeć na organizacje przez pryzmat ich nastawienia do rozwoju i zmiany oraz doskonalenia w odniesieniu do  klienta. W tym ujęciu możemy wyróżnić dwa typy podejścia do Customer Experience:

• Organizacje funkcjonujące w mindsecie opartym na stałości
• Organizacje działające w mindsecie rozwojowym, który możemy uznać za fundament prawdziwego CX mindsetu.

Organizacje o „stałym” nastawieniu do CX często koncentrują się na tym, co znane i przewidywalne. Mają tendencję do ignorowania i niewykorzystywania feedbacku od klientów, działają w silosach i często zakładają , że „dobry produkt sam się broni” oraz mówią –  „my się lepiej znamy na swoim biznesie, niż klienci”.

Z kolei firmy z rozwojowym podejściem do CX to te, które aktywnie słuchają klientów, uczą się z ich doświadczeń, eksperymentują i stale doskonalą swoje procesy, rozwiązania i relacje. To mindset odwagi, otwartości i gotowości do rezygnacji z „wiemy lepiej” na rzecz „chcemy wiedzieć więcej” i „jesteśmy ciekawi”.

Ten podział w mojej opinii ma ogromne znaczenie w kontekście proklienckich transformacji. O sukcesie takiej transformacji przesądza to, jak myśli organizacja, jak reaguje na informacje i  bodźce z otoczenia oraz, czy liderzy są gotowi słuchać, uczyć się i zmieniać.

CX Mindset a kultura organizacyjna

W tabeli poniżej przedstawiam kluczowe różnice pomiędzy organizacjami o zamkniętym podejściu do CX,  a tymi, które rozwijają się w duchu proklienckiego mindsetu. To zestawienie nie tylko pokazuje różnicę w działaniach, ale przede wszystkim w przekonaniach, które te działania warunkują.

Mindset oporu vs CX mindset – różnice w podejściu do klienta

Mindset oporu (nastawiony na stałość)	CX Mindset( nastawiony na rozwój)
Klienci są problemem, który trzeba rozwiązać	Klienci to partnerzy – organizacja rozumie, że budowanie długoterminowych relacji opiera się na zaufaniu współpracy
Firma uważa, że „dobry produkt sam się obroni”, a zmiany oparte są głównie na rekomendacjach wybranych działów	Firma traktuje CX jako ciągły proces doskonalenia i tworzenia wartości oparty na danych i doświadczeniach klientów; unikalność rozwiązań może, jednak nie musi wynikać  z deklarowanych oczekiwań klientów, ale na przewidywaniu ich potrzeb i znajdowaniu nowej wartości
Opinie klientów są ignorowane – firma widzi co klienci mówią, jednak nie wykorzystuje tej wiedzy lub/i wykorzystuje te treści,  z którymi się zgadza	Opinie klientów są cenne – firma aktywnie ich słucha, zachęca klientów do dzielenia się doświadczeniami i traktuje opinie jako paliwo do zmiany
Działy pracują w silosach nie dzieląc się wiedzą o klientach	Wszystkie działy ponoszą współodpowiedzialność za CX – dzielą się wiedzą i wspólnie budują spójne doświadczenia klientów
Firma porównuje się głównie do konkurencji, szuka szybkich zysków i jest mało otwarta na sygnały od klientów	Firma inspiruje się konkurencją, jednak rozwija się w oparciu o potrzeby i oczekiwania klientów – szukając rozwiązań, które budują wartość tu i teraz, i w długim okresie

Opracowanie: Marta Bryła-Gozdyra

Przykład

Żeby zobrazować firmę z mindsetem oporu i reaktywności – podam przykład pewnej firmy z branży leasingowej, której jestem klientem. Jest to firma, która klienta traktuje jak koszt, a nie inwestycję. Jej infolinia działa według sztywnych skryptów, by załatwić sprawę czekam na infolinii 40 min. (!!!), ponieważ wszyscy konsultanci obsługują innych klientów. Moja sprawa jest odbijana pomiędzy różnymi osobami, muszę wielokrotnie kontaktować się z firmą w tej samej sprawie, a na rozwiązanie banalnej kwestii czekam 2 miesiące. 

Firma, która jest nastawiona na rozwój, to na przykład Pracuj.pl. Firma aktywnie zabiega o opinie i analizuje informacje od klientów, personalizuje doświadczenia, nieustannie rozwija i doskonali swoje rozwiązania oraz sposób komunikacji. Firma aktywnie angażuje wszystkie działy w koncentracji na kliencie oraz  dba o wymianę wiedzy pomiędzy zespołami na każdym poziomie. Jej strategia sprawia, że rozwój CX jest procesem ciągłym i otwartym na ciągłą zmianę.

Dlaczego nie zbudujemy CX mindsetu bez koncentracji na EX?

Customer Experience oraz Employee Experience są ze sobą ściśle powiązane.  Firma nie zbuduje grona zaangażowanych i lojalnych klientów, jeśli wcześniej nie zadba o pracowników. To, jak pracownicy czują się w organizacji, przekłada się bezpośrednio  na to, jak traktują klientów.  Organizacja, która rozwija EX mindset – nastawienie na rozwój, zaufanie, budowanie poczucia odpowiedzialności i wspólne uczenie się, buduje fundament pod prokliencką kulturę. Pracownik, który czuje się wspierany, słuchany i doceniany jest bardziej otwarty, zaangażowany i gotowy, by tworzyć wartość dla klienta. 

W tabeli poniżej przedstawiam kluczowe różnice pomiędzy organizacjami zamkniętymi na zmianę w obszarze EX, a tymi, które wspierają rozwój i tworzą atmosferę wzrostu. To nie tylko kwestia działań, ale przede  wszystkim przekonań i postaw menadżerów i liderów , które kształtują  kulturę organizacyjną każdego dnia. 

Mindset stagnacji(EX nastawiony na stałość)	EX Mindset( EX nastawiony na rozwój)
Pracownicy są tacy, jacy są –  taki jestem, tak zawsze było, nic nie zmienię, dobrze jest jak jest, po co zmieniać	Pracownicy czują, że mogą się rozwijać, a organizacja wspiera ich rozwój jako integralną część kultury
Organizacja nie inwestuje w rozwój – mając poczucie, że to nie ma sensu, bo pracownicy i tak odejdą  a za swój rozwój powinni odpowiadać sami po godzinach pracy	Organizacja tworzy kulturę ciągłej nauki i dzielenia się wiedzą, a rozwój pracownika jest uznawany za inwestycję w wartość firmy
Menadżerowie tłumią inicjatywy pracowników – realizują głównie własne pomysły, nie pozwalają na błędy,  nie doceniają pomysłów i zaangażowania pracowników	Menedżerowie wspierają pomysły pracowników, zachęcają do eksperymentowania, a błędy traktują jako naturalny element procesu uczenia się
Pracownicy boją się feedbacku – jest on odbierany jako krytyka, w nie okazja do doskonalenia i nauki	Feedback jest traktowany jako okazja do refleksji, nauki i wspólnego doskonalenia się w bezpiecznej atmosferze

Opracowanie: Marta Bryła-Gozdyra

Dlaczego zmiana mindsetu zaczyna się od liderów?

To liderzy tworzą klimat, język i ramy, w których funkcjonuje cała organizacja. To oni – świadomie lub nie – wyznaczają granice tego, co naprawdę ważne, a co pozostaje jedynie deklaracją. To postawy i zachowania liderów modelują zachowania pozostałych osób w organizacji. Tak, jak dzieci uczą się świata, obserwując dorosłych, tak zespoły uczą się kultury i kształtują swoje postawy wobec klientów obserwując liderów. Sposób, w jaki lider reaguje na błąd, rozmawia o kliencie, wspiera inicjatywę lub ją tłumi – kształtuje pisane i niepisane zasady i postawy pracowników.

Zmiana kultury na prokliencką i kształtowanie CX-owego mindsetu nie kończy się na liderach najwyższego szczebla. Transformacja wymaga zmiany systemowej – poziom po poziomie – od góry do dołu organizacji. Firmy zmieniają się wtedy, kiedy zmienia się myślenie całego systemu, jakim jest organizacja, w której każdy czuje, że ma wpływ.

W tabeli poniżej przedstawiam, jak wygląda różnica pomiędzy myśleniem w mindsecie oporu (często wynikającym z braku sensu, wpływu lub przestrzeni), a CX mindsetem – opartym na rozwoju, współodpowiedzialności i podmiotowości.  To nie tylko dwie różne postawy, dwa rożne sposoby myślenia – to dwa zupełnie różne „języki kultury” i dwie organizacje, które idą w zupełnie innych kierunkach.

Poziom  w organizacji	Mindset oporu (nastawiony na stałość)	CX Mindset( nastawiony na rozwój)
Zarząd i liderzy	„CX/EX to projekt – wdrożymy go i koniec pracy”	„CX/EX to proces, który stale ewoluuje i wymaga zaangażowania liderów”
Menadżerowie (średni szczebel)	„Nie zmieniajmy nic, bo to u nas nie zadziała”	„Spróbujmy czegoś nowego i zobaczymy co się stanie – uczmy się wspólnie”
Kierownicy operacyjni	„Mam dużo bieżących zadań, nie mam czasu na CX/EX”	„CX/EX to część mojej codziennej pracy – wpływam na to, jak mój zespół pracuje i jak klienci nas postrzegają”
Pracownicy pierwszej linii	„Góra wymyśliła kolejny projekt, trzeba to przeczekać, jak zwykle, za chwilę im przejdzie”	„Mam wpływ na doświadczenia klienta – chcę je stale ulepszać w codziennych działaniach”

Opracowanie: Marta Bryła-Gozdyra

Dziś wiele firm wdraża działania CX – strategie, systemy, mierniki. Ale jeśli za nimi nie stoi odpowiedni mindset, pozostają one tylko działaniami – nie staną się jednak kulturą organizacyjną, a to ona zapewnia firmie trwałość i wyjątkowość, którą w świecie naśladownictwa trudno skopiować.

——-

Marta Bryła-Gozdyra – mentorka przywództwa opartego na doświadczeniu człowieka (Human Experience Leadership Mentor), strateg transformacji CX/EX oraz psycholożka organizacji, właścicielka Everbe. Wspiera liderów i zespoły w transformacji, budowaniu kultur organizacyjnych opartych na zaufaniu, współodpowiedzialności i świadomym projektowaniu doświadczeń klientów i pracowników.

Ten tekst po raz pierwszy został opublikowany w kwietniu 2025 roku moim Biuletynie CX Thinking na LinkedIn.

——-

Jeśli chcesz, by kolejny post na naszym blogu lepiej odpowiadał na Twoje potrzeby i oczekiwania – wypełnij krótką ankietę i pomóż mi dostosować treści do Twoich potrzeb!

Link do ankiety

Z tego artykułu dowiesz się:

 Co naprawdę oznacza dojrzałość CXM – i dlaczego to więcej niż projekt?
Jak sprawdzić, na jakim etapie proklienckiego rozwoju jest Twoja firma?
 Jakie korzyści daje badanie dojrzałości CXM w praktyce?
 Jakie modele warto znać – i czym wyróżnia się model Everbe SENSE CXM?
 Jak przełożyć wyniki badania na decyzje, kulturę i wyniki organizacji?

Do koncentracji na kliencie nie trzeba przekonywać nikogo – wszyscy jesteśmy klientami i wszyscy mamy swoich klientów. Pracuję w obszarze Customer Experience od początku tego podejścia w Polsce – na początku nie było łatwo. Pamiętam klienta, który wiele lat temu „pouczał mnie, że o doświadczeniach” można mówić w fizyce i chemii, a nie w biznesie.  Dzisiaj w 2025 roku, mówienie o doświadczeniach klienta jest tak samo częste, jak mówienie o jego zadowoleniu.  Dlaczego? Ponieważ o jakości doświadczenia decyduje to, jak klient je zapamiętuje – a to właśnie pamięć kontaktów z marką wpływa na kolejne decyzje zakupowe. Jeśli marka potrafi zbudować pozytywne doświadczenia klienta, buduje jego zaangażowanie, które przekłada się na lojalność, pozytywne opinie, a przede wszystkim wzrost biznesu. 

W świecie małego i dużego biznesu często słyszymy o tym, że w naszej firmie „klient jest w centrum”. Wiele firm deklaruje, że jest klientocentryczna.  Jednak sama deklaracja „chcemy być klientocentryczni” nie wystarczy. Dojrzałość CX  to stan, w którym doświadczenie klienta nie jest jednorazowym projektem, lecz częścią DNA firmy – jej decyzji, kultury, czy sposobu myślenia. By tak się stało, potrzebne są systematyczne, ukierunkowane w stronę klienta działania, w które zaangażowana jest cała firma. Świadome badanie, projektowanie, dostarczanie oraz doskonalenie doświadczeń klientów nazywamy Customer Exprience Management.

Różny poziom zarządzania doświadczeniami klientów wpływa na określenie tzw. dojrzałości Customer Exprience Management.  Ocena dojrzałości CX pozwala zobaczyć , w jakim miejscu jesteśmy i jak  zaplanować kolejne kroki transformacji organizacji. 

Czym jest dojrzałość Customer Experience?

Model dojrzałości CXM (ang. CX maturity model)  nadaje ramy ocenie proklienckości organizacji. Pomaga organizacjom zrozumieć, na jakim etapie transformacji związanej z budowaniem pozytywnych doświadczeń klienta znajduje się organizacja. Pokazuje, jakie kompetencje są rozwinięte, a jakie wymagają wzmocnienia.  Mówiąc inaczej – pokazuje, że nie tylko „robimy CX”, ale wskazuje, czy realizowany sposób działania jest: skuteczny, zintegrowany,  przynosi wartość, określa odpowiedzialności oraz, czy wpisuje się w kulturę organizacyjną. 

Dojrzałość CXM mierzy nie tylko „co robimy”, ale na jakim poziomie świadomości i spójności jest organizacja w tym jak to robi.  Ocena dojrzałości CXM  to narzędzie strategiczne, które łączy z sobą trzy perspektywy:

 Biznesową – jak CX przekłada się na wyniki, lojalności i zysk

Psychologiczną – jak ludzie (pracownicy, liderzy, klienci) odczuwają CX

Systemową – czy i jak decyzje, dane, procesy są spójne i „współgrają” ze sobą.

Dlaczego warto badać dojrzałość CX?

Wiedza o tym, na jakim poziomie znajduje się organizacja pozwala uświadomić sobie aktualny poziom oraz unikać tzw. złudzeń o byciu klientocentrycznym. Wiele organizacji określa się jako klientocentryczne, jednak działają na poziomie ad-hoc, czy jak ja to nazywam w trybie zrywów i gaszenia pożarów

Wiedza o tym, na jakim poziomie jesteśmy tworzy wspólny język i mapę dla całej organizacji. Od zarządu po operacje co sprzyja większej motywacji i zaangażowaniu w CXM

Wiedza o tym, na jakim poziomie dojrzałości CXM jesteśmy umożliwia lepsze planowanie zmian – czyli świadome przejście z etapu reaktywnego zarządzania doświadczeniem klienta na poziom proaktywny 

Z perspektywy tak ważnych dziś obszarów – jak AI i technologia – w modelu dojrzałości CXM, możemy uwzględnić także kompetencje związane z danymi, analizą, automatyzacją i personalizacją, co sprawia, że możemy odnieść proklienckość do cyfrowej dojrzałości.

Dlaczego temat dojrzałości CX dotyka również psychologii i kultury organizacji?

Z perspektywy psychologii – poziom dojrzałości CXM pokazuje kulturową gotowość organizacji do zmiany. Wskazuje, czy klienci są w centrum uwagi, czy idea CX jest tylko w deklaracjach na papierze, plakatach,  prezentacjach oraz corocznej imprezie z okazji CX Day.  Transformacja CXM wiąże się ze zmianą kultury – wymaga odpowiedniego przywództwa, komunikacji, motywacji i zaangażowania. Dojrzała organizacja rozumie, że  doświadczenie klienta to nie tylko KPI/OKR’y, ale również relacje pomiędzy zespołami, sposób komunikacji, odpowiedzialność, jakość współpracy oraz zaufanie i wzajemne wsparcie związane z budowaniem pozytywnych doświadczeń klientów.

Co pokazują znane modele dojrzałości CX?

Gdy mówimy o Customer Experience mówimy wiele o strategiach, wskaźnikach, narzędziach. Jednak to modele dojrzałości pozwalają zobaczyć, gdzie naprawdę jesteśmy jako organizacja. Model dojrzałości pokazuje nie tylko poziom zaawansowania procesów, ale także to, jak głęboko doświadczenie klienta jest wpisane w kulturę firmy. Dojrzałość CXM pokazuje, czy organizacja rzeczywiście potrafi o „myśleć klientem”, uczyć się „na doświadczeniach klienta”, czy przekładać wnioski na decyzje.

Na rynku funkcjonują różne modele badania dojrzałości, między innymi Gartner CX Maturity Framework, Customer Experience Maturity Qualtrix, czy model The Forrester Customer Experience Maturity Model.Modele te pokazują sposób, w jaki organizacje przechodzą prokliencką transformację od prostych reakcji na problemy klientów przez świadome projektowanie doświadczeń po moment, kiedy CX staje się tożsamością firmy.

Jak analizujemy dojrzałość CX w Everbe?

Pracując z różnymi firmami nad prokliencką transformacją zauważyłam, że prezentowane wyżej modele dobrze pokazują strukturę CXM, ale nie dotykają tego, co jest sednem zmiany.  W efekcie organizacje pomimo odpowiednich narzędzi i procesów, często nie potrafią przekuć ich w spójną kulturę pracy, która koncentruje wszystkich na kliencie, i która daje korzyści wszystkim interesariuszom – klientom, pracownikom i organizacji.

Moim zdaniem dzieje się tak dlatego, że w praktyce wymienione wyżej modele, nie uwzględniają tego, co decyduje o sukcesie transformacji – psychologicznej gotowości do zmiany, stylu przywództwa, kultury i jakości współpracy pomiędzy zespołami oraz odpowiedzialności za doświadczenie klienta.

Organizacje rozwijają się nie tylko przez to co i jak robią, ale przede wszystkim przez to, jakie znaczenie nadają temu  co robią – jak rozumieją klienta, pracownika, organizację –  i to co się dzieje pomiędzy nimi.  Dlatego w Everbe stworzyliśmy własny model – SENSE CXM,  który łączy to, co wartościowe w modelach Gartnera, Forrester’a i Qualtrics’a –  z psychologią człowieka i organizacji, kulturą pracy  oraz przywództwem. 

Analiza dojrzałości SENSE CXM w Everbe obejmuje trzy wzajemnie powiązane ze sobą perspektywy, które razem pokazują pełny obraz organizacji: system, kulturę i ludzi. Poziom dojrzałości organizacji opisujemy w oparciu o pięć etapów:  Zauważ ➜  Zaangażuj ➜  Normalizuj ➜  Utrzymuj ➜  Zakorzeń (ang. See ➜  Engage ➜  Normalize ➜  Sustain ➜ Embed).

Zobacz, jak analizujemy dojrzałość CX w Everbe ➜

https://everbe.pl/oferta-everbe/customer-experience/strategia-customer-experience/

Każdy z nich opisuje inny sposób , w jaki organizacja myśli, czuje i działa wobec klienta. Od pojawienia się świadomości, po pełne zakorzenienie Customer Experience w organizacyjnym DNA – kulturze i decyzjach. 

S – SEE ➜  Zauważ klienta i jego emocje

E – ENGAGE ➜ Zaangażuj się i zacznij działać

N – NORMALIZE ➜  Stwórz system i procesy

S – SUSTEIN ➜  Utrzymuj spójność i wpływ

E – EMBED ➜  Zakorzeń CX w kulturze, DNA  i tożsamości organizacji

Pierwszy etap to moment, kiedy firma zaczyna dostrzegać, że za wynikami organizacji stoją klienci i odczuwane przez nich emocje. Na tym etapie działania mają charakter naprawczy – szybkie reakcje, pojedyncze inicjatywy oraz  reaktywne działania bardziej w trybie „gaszenia pożarów”. Z perspektywy psychologii to etap percepcji i empatii, gdzie organizacja „otwiera oczy” i odkrywa coś takiego jak CX, ale jeszcze nie wie, co z tym dokładnie zrobić. 

E – ENGAGE  ➜ Zaangażuj się i zacznij działać

Kolejny etap to moment, kiedy firma podejmuje pierwsze inicjatywy, edukuje, powołuje zespoły, zaczyna bardziej świadomie działać. To etap, na którym pojawia się dużo energii, a CX staje się tematem spotkań, inicjowanych projektów oraz szerokiej komunikacji.  Z perspektywy psychologii to etap motywacji i kształtowania nowej postawy. Pojawia się potrzeba działania w kierunku CX, jednak nie zawsze towarzyszy jej wspólny kierunek. Mówiąc prościej – różne działy robią CX po swojemu, a organizacja uczy się międzyzespołowej współpracy.

N – NORMALIZE ➜ Stwórz system i procesy

Na tym etapie Customer Experience staje się elementem zarządzania organizacją. Powstają spójne procesy, governance, mierniki. CX zaczyna być częścią decyzji strategicznych zaszytych w decyzjach liderów oraz w każdym zespole w organizacji.  Z perspektywy psychologii to moment stabilizacji i zrozumienia, że doskonalenie CX to ciągły, systematyczny proces, a nie „spontaniczne proklienckie zrywy i inicjatywy”. Liderzy i pracownicy zaczynają zauważać efekty swojej pracy i zaczynają wierzyć w sens nowego podejścia.

S – SUSTEIN ➜ Utrzymuj spójność i wpływ

Na tym etapie poszczególne działy zaczynają mówić wspólnym językiem doświadczeń klientów zdając sobie sprawę z tego, że tworzą wspólny system, w których praca jednych jest uzależniona od drugich. Doświadczenia klientów powiązane są z celami zespołów w postaci KPI czy OKR, w niektórych organizacjach pojawiają się współdzielone cele. Dane CX są używane w planowaniu strategicznym, a zarządy i liderzy widzą ich związek z wynikami swoich zespołów i organizacji.  To jest również etap dojrzałego CX-owego przywództwa i współodpowiedzialności za wyniki i doświadczenie klienta. Z perspektywy psychologii to ważny etap, w którym pracownicy i zespoły widzą spójność pomiędzy tym co robią, a wynikami biznesowymi  i doświadczeniem klientów. Na tym etapie kształtuje się duże poczucie wpływu i odpowiedzialności. 

E – EMBED ➜ Zakończeń CX w kulturze, DNA  i tożsamości organizacji

Na tym etapie CX  jest sposobem działania organizacji, która ma „obsesję na punkcie doświadczenia klienta”. Klient i jego pozytywne doświadczenia są obecne na co dzień w języku, decyzjach, rytuałach, komunikacji i kulturze.  To etap, w którym organizacja skupia się na tym po co istnieje i jaką wartość wnosi dla klientów oraz czuje się za nią w pełni odpowiedzialna. Liderzy rozumieją, że ich rolą nie jest kontrola, ale tworzenie współodpowiedzialności za CX i wyniki organizacji. Z perspektywy psychologii to moment dojrzałości organizacji – zaufania, współpracy i wspólnego kierunku, które nadają sens codziennym działaniom.  

Dlaczego w praktyce etapy dojrzałości CX się mieszają?

Gdy ten artykuł czyta ekspert CX, czy transformacji wie, że organizacja nie rozwija się liniowo. Na przykład w projektach transformacji realizowanych przez Everbe na bardzo wczesnym etapie staramy się ustalać odpowiedzialności, czy  governance.  Nasza praktyka pokazuje, że wtedy transformacja przebiega sprawniej,  z mniejszym oporem ze strony zespołów.  Z drugiej strony obserwujemy naturalny mechanizm samoorganizacji niektórych zespołów. Kiedy zespoły zaczynają wspólnie analizować podróż klienta (Customer Journey), automatycznie odkrywają potrzebę ustalenia kto za co odpowiada.  Nie jest to formalny governance, ale ważny pierwszy krok w stronę kultury CX. 

W praktyce – i w wynikach analizy dojrzałości CX warto zwrócić na to uwagę – nie oczekiwać „czystych definicji” , czy idealnej sekwencji etapów. Należy zachować elastyczność, dopasowując się do realiów organizacji, jej tempa i rozwoju.  Już sama kultura współpracy, sposób zarządzania i styl przywództwa będą wpływać na to, w jakim tempie i w jaki sposób dojrzewa CXM.

Kiedy prowadzić badania dojrzałości CX?

Badania dojrzałości CX nie wykonuje się po to, by ocenić organizację, ale po to, by  zrozumieć na jakim etapie proklienckiego rozwoju się znajduje. Wyniki badania służą raczej to autorefleksji – pomagają zobaczyć:

• jak o kliencie myślą zespoły i liderzy,  
• na jakim etapie wiedzy, umiejętności, kompetencji i świadomości CXM się znajdują,
• jak wygląda współpraca, odpowiedzialność oraz zaangażowanie w budowanie proklienckiej kultury. czy w organizacji istnieje wsparcie ze strony liderów,
• jak funkcjonują procesy doskonalenia,
• jak pracownicy postrzegają swój wpływ, sens i  gotowość do zmiany.

Pokazują również, czy w organizacji istnieje wsparcie ze strony liderów, jak funkcjonuję procesy doskonalenia, jak pracownicy postrzegają swój wpływ, sensi  gotowość do zmiany.

Analizę dojrzałości CXM można prowadzić na różnych etapach transformacji CX. Można je realizować zarówno już na początku – po to, by dowiedzieć się gdzie jesteśmy i z jakiego miejsca startujemy.  Wiele organizacji w obszarze CX jest dalej niż im się wydaje – nawet jeśli tego co robią nie nazywa jeszcze Customer Experience. Mam w swoim doświadczeniu kilka takich firm. Częściej jednak badania dojrzałości CXM realizowane są na pewnym etapie transformacji, kiedy organizacja ma już pierwsze doświadczenia, projekty, dane i refleksje.

Wtedy takie badania stają się punktem odniesienia do dalszej strategii CX, pomagają określić priorytety i wybrać kierunki doskonalenia.

Dlaczego warto zbadać dojrzałość CX w Everbe?

Dobrze przeprowadzona analiza dojrzałości CXM nie jest audytem – jest refleksją nad  tym, jak organizacja myśli, czuje i działa wobec klienta. To proces, który pozwala zobaczyć nie tylko, gdzie organizacja się znajduje, ale też co naprawdę dobrze działa w kontekście Customer Experience.

W Everbe łączymy perspektywę strategii, psychologii i systemu. Dlatego nasza analiza nie kończy się raportem, lecz staje się mapą rozwoju organizacji. Pokazuje, jak poszczególne zespoły rozumieją klienta, jak współpracują i gdzie tworzy się (lub gubi) wartość.

Dzięki modelowi SENSE CXM potrafimy uchwycić to, czego nie widać w tabelach –
kontekst, relacje, kulturę i znaczenia, które decydują o tym, jak klienci naprawdę doświadczają marki. To samoświadomość sprawia, że organizacje przestają „robić CX”, a zaczynają nim żyć na co dzień.

—–

Jeśli chcesz zobaczyć, na jakim etapie dojrzałości CXM znajduje się Twoja organizacja
i jak przełożyć to na decyzje, kulturę i wyniki – zapraszam do rozmowy.

 Porozmawiajmy o analizie dojrzałości CXM w Twojej firmie.

 Oferta Everbe – analiza dojrzałości Customer Experience Management

Marta Bryła-Gozdyra – mentorka przywództwa opartego na doświadczeniu człowieka (Human Experience Leadership Mentor), strateg transformacji CX/EX oraz psycholożka organizacji, właścicielka Everbe. Wspiera liderów i zespoły w transformacji, budowaniu kultur organizacyjnych opartych na zaufaniu, współodpowiedzialności i świadomym projektowaniu doświadczeń klientów i pracowników.

W artykule pokazuję, dlaczego nazewnictwo w CX to nie semantyczny detal, lecz strategiczny wybór, który może wzmocnić tożsamość marki, ułatwić zarządzanie doświadczeniem i zbudować spójność między deklaracjami a realnym zachowaniem pracowników. Od opieki zdrowotnej po hotelarstwo, od sektora publicznego po firmy technologiczne – język, którym opisujemy doświadczenie, jest jednym z najpotężniejszych narzędzi transformacji.

Czego dowiesz się z tego artykułu

Dlaczego sposób, w jaki nazywamy doświadczenia (Customer, Patient, Guest, Citizen), wpływa na kulturę organizacyjną i sposób myślenia o kliencie?
Jak język i nazewnictwo mogą stać się narzędziem budowania zaufania, zaangażowania i unikalnej tożsamości marki?
W jaki sposób świadome tworzenie własnego „experience” (np. Disney, Ritz-Carlton, Cleveland Clinic) pomaga firmom budować spójność, emocje i realną wartość dla ludzi?

Kilka tygodni temu miałam przyjemność obserwować dyskusję na LinkedIn na temat poprawności i sensu stosowania różnych przedrostków do słowa experience – takich jak Patient Experience, Guest Experience i innych.

Dlaczego sposób, w jaki nazywamy doświadczenia, ma znaczenie dla strategii organizacji?

Kiedy zagłębiałam się w towarzyszące dyskusji emocje wróciły do mnie wspomnienia z wykładów z psychologii poznawczej. Obszary takie jak reprezentacja pojęć, semantyka poznawcza, psycholingwistyka czy neuronauka poznawcza były pasją mojego wykładowcy. Dla nas, studentów psychologii społecznej, prawdziwym wyzwaniem. Profesor nauczył nas wtedy kluczowej rzeczy – sposób, w jaki nazywamy rzeczy nadaje im znaczenie. Wpływa na to, jak to, co nazywamy postrzegamy, wpływa na nasze decyzje, emocje i działania, a tym samym kształtuje nasze postawy. I właśnie dlatego, to jak mówimy o doświadczeniach, klientów, pacjentów, gości, użytkowników, pracowników, ma nie tylko znaczenie językowe – ma znaczenie strategiczne i kształtuje nasz sposób myślenia – o nich i o nas samych w relacji do nich. Nie chodzi o „rozdrabnianie CX”. Chodzi o to, że język, którym opisujemy doświadczenie, tworzy mentalną ramę, przez którą pracownicy i organizacje postrzegają swoją misję, swoje działania i swoją rolę w organizacji.

Czym różni się Patient Experience od Customer Experience w opiece zdrowotnej?

To przekonanie umocniło się we mnie także kilka lat temu podczas realizacji blisko rocznego programu  Akademii Customer Experience Management dla menadżerów jednego z prywatnych szpitali w Polsce. Program Akademii był starannie dopasowany do specyfiki opieki medycznej. Pomimo obiecującego startu, czułam, że pewien kluczowy element nie do końca „zaskoczył”. Na początku mówiliśmy o pacjentach jako o „klientach”. Brzmiało poprawnie, zgodnie z trendami CX. Jednak  coś w tym języku nie pasowało ani uczestnikom, ani mnie. Już od pierwszych spotkań uczestnicy czasami mówili klient, częściej jednak pacjent.  

 Dlaczego zmiana słowa „klient” na „pacjent” może całkowicie odmienić kulturę organizacyjną szpitala?

Pacjenci mają inne potrzeby, inne emocje, inne oczekiwania. W świecie opieki zdrowotnej relacja jest głębsza, bardziej emocjonalna, często oparta na zaufaniu i poczuciu bezpieczeństwa, a nie tylko na transakcji. Dlatego tuż po pierwszym spotkaniu świadomie zmieniliśmy słowo „Customer” na „Patient”. Od tego momentu cała narracja Akademii stała się bardziej autentyczna, naturalna i zgodna z tożsamością szpitala. To drobna zmiana w języku, jednak wielka zmiana w nastawieniu – i efekcie.

Jak Cleveland Clinic zdefiniowała na nowo znaczenie leczenia przez doświadczenie pacjenta?

Wiele lat temu zrozumieli to liderzy Cleveland Clinic, tworząc zupełnie nową jakość obsługi pod nazwą „Patient Experience”. Kiedy w 2007 roku Cleveland Clinic powołała Chief Experience Officera oraz utworzyła Office of Patient Experience, wiele osób w świecie medycyny patrzyło na to sceptycznie. Doświadczenie pacjenta??? Przecież tu chodzi o leczenie i jakość leczenia. Jednak ówczesny szef Cleveland Clinic zrozumiał coś, o czym dziś coraz więcej się mówi. Leczenie choroby i leczenie emocji pacjenta to dwie nierozerwalne rzeczy. Patient Experience nie oznaczało poprawy „uprzejmości personelu”, oznaczało systemową zmianę podejścia. Od pierwszego kontaktu z placówką, przez rozmowę z lekarzem, aż po opiekę po wyjściu ze szpitala.  Każdy element ścieżki pacjenta miał był przemyślany pod kątem emocji, komunikacji i relacji. 

Czy „uprzejmość personelu” to naprawdę sedno Patient Experience?

Cleveland Clinic zdefiniowała „Patient Experience” jako podejście, w którym pacjent jest stawiany na pierwszym miejscu. Obejmuje to nie tylko bezpieczeństwo i jakość opieki, ale także satysfakcję i wartość doświadczenia pacjenta. To podejście stało się wzorem dla innych placówek medycznych na świecie. W rezultacie, Cleveland Clinic nie tylko poprawiła swoje wyniki w zakresie satysfakcji pacjentów, ale także stała się liderem w dziedzinie zarządzania doświadczeniem pacjenta, inspirując inne instytucje do podążania podobną ścieżką.​

Mam bardzo dużą pewność, że gdyby lekarze Cleveland Clinic zamiast Patient Experience mówili Customer Experience, nie osiągnęliby takich rezultatów. Patient Experience stworzyło zupełnie nowy sposób zarządzania całym procesem leczenia.

Dlaczego w hotelarstwie słowo „gość” ma większą moc niż „klient”?

Patient Experience to jeden z przykładów na to, jakie znaczenie ma język w kształtowaniu praktyki.  Podobna sytuacja dotyczy zupełnie innej branży – hotelarskiej. Tam słowo „klient” okazało się niewystarczające.  Aby projektować unikalne i zapamiętywane doświadczenia, potrzebne było inne słowo – inne ramy myślenia. Nie chodziło o „obsługę klienta” – chodziło o ugoszczenie człowieka, który przychodzi z oczekiwaniami, emocjami, intencją spędzenia u nas czasu. Naszym zadaniem jako firmy  jest sprawić, by się czuł jak wyjątkowy gość, i by było mu wygodnie i „ciepło ”jak u siebie w domu. 

Jak koncepcja Guest Experience zmieniła sposób, w jaki firmy myślą o relacji z odbiorcą?

Tak powstała koncepcja Guest Experience, wprowadzona już w latach 80-tych przez Ritz-Carlton. Motto Ritz -Carlton – „Jesteśmy damami i dżentelmenami, którzy obsługują damy i dżentelmenów”  nie jest tylko hasłem reklamowym. Ritz -Cartlon zbudował swoje podejście do tworzenia unikalnych doświadczeń gości nie tylko na luksusie, ale na osobistej relacji z gośćmi, uważności na ich wyrażone i niewyrażone  potrzeby  oraz „dumie pracowników” z roli gospodarza, a nie tylko sprzedawcy usług hotelowych.   

Co sprawiło, że Ritz-Carlton stworzył nowy standard kultury organizacyjnej poprzez język?

Koncepcja Guest Experience okazała się pewnego rodzaju ramą kultury organizacyjnej. Wyznaczyła sposób, w jaki każdy pracownik myślał o gościu – i o sobie samym. Gdyby Ritz -Carlton używał języka „customer service” być może nie byłby w stanie zbudować takiego poziomu lojalności, prestiżu i emocjonalnego związku z marką. 

Jak pojęcie „ugoszczenia” wpływa na emocje i lojalność klientów?

Dziś koncepcja Guest Experience nie ogranicza się tylko do hoteli. Można się z nią spotkać w innych miejscach, w których firmy nie tylko chcą świadczyć usługę, ale tworzyć przestrzeń, w którym człowiek – gość będzie się dobrze czuć i będzie miał poczucie, że jest oczekiwany oraz ważny.  Guest Experience rozszerzyło się nie tylko na doświadczenie klientów w hotelach, ale również w innych placówkach, jak kawiarnie, restauracje, muzea, instytucje kultury, czy inne miejsca spotkań.

Czym różni się Citizen Experience od tradycyjnej obsługi w administracji publicznej?

Experience może mieć różne kolory. Dla przykładu Citizen Experience to podejście, w którym obywatel  nie jest traktowany jako petent, lecz jako osoba wobec której państwo ma swoje zobowiązania – uczciwość, przejrzystość, dostępność i życzliwość.  Orientacja na doświadczenie obywatela w sektorze publicznym oznacza podejście oparte na wartościach. Uwaga pracowników urzędów wykracza poza zwykłe świadczenie usług, ale obejmuje całościowe zaangażowanie na rzecz dobrostanu społecznego i budowania zaufania obywateli. 

W jaki sposób Citizen Experience zmienia sposób myślenia urzędników o relacji z obywatelami?

Dla pracowników urzędów –  Citizen Experience  to zmiana, którą można nazwać fundamentalną. W tym kontekście – pracownicy urzędów nie są tylko wykonawcami procedur, zgodnie z obowiązującymi przepisami prawa, ale reprezentantami kultury relacji społecznej i służby publicznej. To wpływa na ich podejście w każdym  kanale kontaktu i punkcie styku w całej  ścieżce obywatela w kontakcie z urzędem. 

Jak Employee Experience stało się punktem zwrotnym w myśleniu o pracownikach i klientach?

Kolejny „experience”, którego nie będę rozwijać mocniej, ponieważ można o nim przeczytać w rewersie CX Managera to Employee Experience. Warto jednak wspomnieć, że EX, gdy został tak nazwany – stworzył nowy sposób myślenia o pracy i wartości pracownika w kontekście budowania doświadczeń klientów. Dobry EX to  warunek dobrego CX, który firmie się opłaca. Employee Experience nadaje ramę doświadczeniom w całej podróży pracownika z pracodawcą. Pozwala budować satysfakcję, zaangażowanie, odróżniać się jako wartościowa marka pracodawcy na rynku oraz  budować zaangażowanie i pozytywne doświadczenia klientów.

Czy stworzenie własnego „experience” może być narzędziem budowania unikalnej kultury marki?

Niektóre firmy tworzą nazwy dla własnych  unikalnych doświadczeń, które niosą za sobą nie tylko unikalny produkt i usługę, ale również unikalną kulturę. To niejako  kod „DNA”, który sam w sobie staje się wartością i emocjonalnym nośnikiem, obietnicą oraz zobowiązaniem marki.  Przykładem może być Disney Experience. Za tą nazwą idzie precyzyjne zaprojektowane doświadczenie, w którym wszystko – dosłownie wszystko – ma służyć jednej rzeczy: wywołaniu pozytywnego, silnego i niezapomnianego przeżycia. To zobowiązanie i kod, który stanowi obietnicę dla klientów i zobowiązanie dla wszystkich pracowników. Disney Experience to coś więcej niż obsługa klienta, karuzele i inne atrakcje, to obietnica jaką chce tworzyć marka w głowach i sercach ludzi.

Jak nazwa doświadczenia wpływa na zaufanie i emocje odbiorców?

Można powiedzieć – „my też stworzymy sobie własny experience”. I w gruncie rzeczy – o to właśnie chodzi w Customer Experience. By tworzyć unikalne, odróżniające i wartościowe doświadczenia klientów z marką. 

W pewnym sensie  każda marka oferuje „jakiś experience”, podobnie jak każda organizacja ma „jakąś kulturę”.  Pytanie tylko brzmi – czy to jest świadome, spójne i znaczące?  „Jakieś „doświadczenie przecież dzieje się zawsze. Jednak „EXPERIENCE”! Pisane wielką literą zaczyna się dopiero wtedy, gdy stoi za nim intencja, język, decyzja, czym marka ma być dla odbiorcy, jak mają się zachowywać pracownicy.

Same przyklejenie etykiety „Apple Experience”, „Host  Experience Airbnb”, „Disney Experience” nie wystarczy. Nazwa tworzy oczekiwanie, za którą idzie zaufanie.  Experience marki to obietnica – jednak tylko wtedy ma ona wartość –  gdy idzie za nią konkretna postawa, spójność i konsekwencja. Inaczej, to tylko „reklama”. Prawdziwe doświadczenie zaczyna się tam, gdzie kończy się narracja i zaczyna rzeczywistość. 

Dlaczego brak wspólnego języka w organizacji utrudnia budowanie kultury doświadczeń?

Struktura języka, którym się posługujemy, wpływa na sposób myślenia i postrzegania świata. Innymi słowy – jeśli coś nie ma nazwy – trudniej to coś zauważyć, zrozumieć, poczuć, no i w końcu zarządzać. Organizacje, które nadają nazwę swoim typom doświadczeń, łatwiej uruchamiają procesy usprawnienia i transformacji.  Można oczywiście twierdzić, że  „Customer Experience” wystarczy na wszystko, a różnicowanie prowadzi do chaosu.  Jednak rzeczywistość organizacyjna jest bardziej złożona niż jeden uniwersalny skrót.

Jak świadome nazywanie doświadczeń pomaga firmom w transformacji i doskonaleniu CX?

Moim zdaniem właśnie nazwanie doświadczenia uruchamia proces jego rozumienia i doskonalenia.  Nie chodzi o modne hasła.  Chodzi o język, który porządkuje sens, tworzy ramy naszego działania i wskazuje kierunek budowania proklienckiej kultury. To nie semantyka jest problemem. Problemem jest jej brak. Jeśli coś nazwiemy – łatwiej tym zarządzać. Jeśli czemuś nadamy znaczenie – łatwiej jest to rozumieć i zmieniać. Bez wspólnego, zrozumiałego dla wszystkich języka trudno mówić o budowie proklienckiej kultury doświadczeń. 

Ten artykuł w skróconej formie został opublikowany w majowo-czerwcowym (2025r.) wydaniu Magazynu Customer Experience Manager.

—–

Marta Bryła-Gozdyra – mentorka przywództwa opartego na doświadczeniu człowieka (Human Experience Leadership Mentor), strateg transformacji CX/EX oraz psycholożka organizacji. Wspiera liderów i zespoły w transformacji, budowaniu kultur organizacyjnych opartych na zaufaniu, współodpowiedzialności i świadomym projektowaniu doświadczeń klientów i pracowników.

Czego dowiesz się z poniższego artykułu?

Dlaczego docenianie pracowników realnie wpływa na wyniki firm i staje się jednym z najskuteczniejszych narzędzi budowania zaangażowania?
Dlaczego menadżerowie często nie doceniają pracowników, mimo że wiedzą, jak duże ma to znaczenie?
Co o mechanizmach doceniania i motywacji mówi psychologia – i jak przekłada się to na zachowania w miejscu pracy?
Dlaczego docenianie jest kluczem do udanej transformacji CX i EX, łącząc emocje, zaangażowanie i kulturę organizacyjną?
Jak doceniać w sposób, który realnie wspiera transformację Customer i Employee Experience – nie symbolicznie, lecz skutecznie?

Raport Employee Experience w Polsce opublikowany  przez Everbe w 2024r. wskazuje, że 20% pracowników ma poczucie zdecydowanego docenienia, a 26% osób czuje się doceniona przez swojego przełożonego. Liczby te wskazują, na to, że zaledwie 46% procent osób czuje się doceniona w swoim miejscu pracy. Jednocześnie z badań HRM Institute  wynika, że 99% respondentów biorących udział w badaniach „Siła doceniania” uznało docenienie w pracy jako ważne lub bardzo ważne. 

Dlaczego warto doceniać pracowników?

Według badań Gallupa poczucie docenienia jest jednym z głównych elementów wpływających na budowanie zaangażowania pracowników. Docenieni i zaangażowani pracownicy oznaczają dla organizacji mniejszą rotację, mniejsze koszty retencji  i utrzymanie wartościowych talentów, a co za tym idzie większą innowacyjność, szybszy rozwój organizacji i większe zyski.  Badania  przeprowadzone przez Gallup i Workhuman, realizowane a latach 2022 -2024 wskazują, że pracownicy, którzy otrzymują wysokiej jakości uznanie swojej pracy , są bardziej związani z kulturą swojej organizacji i mogą w niej zostać na długo.   Jeśli zwrócimy uwagę na to, że ryzyko odejścia z pracy rośnie szczególnie przy najmłodszych pokoleniach (82% osób z pokolenia Z i milenialsów stale przegląda lub aktywnie poszukuje nowych ofert pracy), a poczucie docenienia stanowi ważny czynnik utrzymania, to docenianie pracowników firmom wyraźnie opłaca.  Z badań Gallupa wynika również, że pracownicy czterokrotnie częściej angażują się w pracę, gdy są przekonani, że ich praca jest doceniana. 

Dlaczego liderzy nie doceniają pracowników?

Chociaż badania wskazują, że docenianie pracowników się opłaca – zwiększa ono zaangażowanie, motywację oraz retencję, to jak wskazują wyniki badań Employee Experience w Polsce¹, wiele firm nie docenia swoich pracowników lub robi to bardzo rzadko. Przyczynami tej sytuacji może być między innymi: nierozumienie roli doceniania, kultura organizacyjna firmy, jak również społeczne i kulturowe podejście do doceniania w naszym kraju. W tym kontekście pojawia się coś co można nazwać psychologią menadżerów, na którą składają się osobowość oraz własne doświadczenia związane z docenianiem. Jeśli osoba, która pełni rolę menadżera sama nie jest i/lub nie była doceniana w pracy oraz w swoim życiu lub ma swoje niewłaściwe przekonania na temat doceniania, to zwyczajnie nie zauważa potrzeby by doceniać innych  za wykonywaną pracę.

Co o docenianiu w pracy mówi psychologia?

Jeśli spojrzymy na docenianie z perspektywy psychologii, to okazuje się, że docenianie jest jedną z najpotężniejszych form motywacji w miejscu pracy. Jednocześnie jest to jedna z najczęściej niedocenianych form motywacji. Z perspektywy psychologii – ludzie i mowa to o wszystkich ludziach – potrzebują uznania, nie tylko dla budowania poczucia własnej wartości, ale także dla budowania motywacji, zaangażowania. Z tej perspektywy warto zwrócić uwagę na następujące obszary:

O docenianiu z perspektywy psychologii

• Ludzie mają wrodzoną potrzebę uznania i akceptacji – jest to jeden z podstawowych motywów społecznych, który pomaga w budowaniu motywacji i zaangażowania oraz sprzyja budowaniu pozytywnej kultury organizacyjnej opartej na współpracy i zaufaniu 
• Docenienie zwiększa motywację wewnętrzną oraz budują pozytywne doświadczenia pracowników – dzięki temu prowadzi do wyższej produktywności i efektywności operacyjnej, większej kreatywności oraz proaktywności oraz wyższej satysfakcji z pracy 
• Brak uznania prowadzi o wypalenia zawodowego, frustracji i niskiego zaangażowania – docenianie wpływa na dobrostan pracowników, zmniejsza ryzyko wypalenia zawodowego, co  przekłada się na niższą absencję i wyższą produktywność, zmniejsza frustrację i pozytywnie wpływa na komunikację w zespole oraz obniża wskaźnik rotacji
• Pozytywne emocje związane z docenieniem wpływają na budowanie pozytywnych doświadczeń klientów –  zwiększają empatię, życzliwość i gotowość do rozwiązywania problemów klientów, co wpływa na większe zaangażowanie i lojalność klientów, przyspiesza rozwój i zwiększa zyski organizacji. 

Dlaczego docenianie jest kluczem do udanej transformacji CX I EX?

Transformacja  w kierunku budowania klientocentrycznych organizacji nie jest łatwa. Jest to żmudna praca, w której organizacje i pracujący w nich ludzie często potrzebują zmienić dotychczasowe sposoby działania. Dodatkową trudnością w proklienckiej transformacji jest to, że  wyniki często są  widoczne w dłuższym, a nie krótkim okresie, co może wpływać na obniżenie motywacji i zaangażowania.  Docenianie jest kluczem do powodzenia w transformacji ponieważ:

• Wzmacnia zaangażowanie pracowników, co jest niezbędne w procesie zmiany
• Buduje kulturę zaufania i otwartości, co ułatwia wdrażanie zmian oraz zwiększa proaktywność
• Zmniejsza opór przed zmianą,  ponieważ pracownicy czują się bezpiecznie i mają poczucie sensu zmiany
• Transformacja oparta na docenianiu jest bardziej trwała, ponieważ buduje zaangażowanie emocjonalne

Jak doceniać, by efektywnie wspierać transformację CX i EX?

Jak doceniać, by efektywnie wspierać transformację Customer & Employee Experience?

Najbardziej skuteczne organizacje budują całościowe programy doceniania. 

Jednak niezależnie od tego, czy organizacja się na nie zdecyduje, czy też nie w docenianiu warto zadbać o następujące elementy:

• AUTENTYCZNOŚĆ DO KWADRATU – docenienie powinno być konkretne  („doceniam szczególnie sposób, w jaki pomogłeś rozwiązać tę sytuację z klientem X”, zamiast„dobra robota”) , docenienie powinno być  spersonalizowane, autentycznie wyrażać wdzięczność i być naturalne (bez korporacyjnych frazesów).

! Ważne, byśmy zdawali sobie sprawę z tego, że pracownicy  potrafią wyczuć, kiedy pochwały są nieszczere lub mechaniczne  – „sztuczne docenienie” nie tylko nie motywuje, ale demotywuje pracowników, ponieważ może odbyć odbierane jako manipulacja.

• DOCENIANIE ZA POSTAWĘ I SPOSÓB DZIAŁANIA – docenienie za konkretny wysiłek i zaangażowanie oraz postępy w realizacji celów oraz wizji związanej z budowaniem koncentracji na kliencie/pracowniku. Docenianie proaktywności, empatii, współpracy na rzecz poprawy doświadczeń klientów i pracowników. Zauważanie i celebrowanie małych osiągnięć w realizacji celów, a nie tylko wielkich sukcesów.  

! Ważne jest, byśmy zdawali sobie sprawę z tego, że docenianie tylko za wyniki buduje kulturę presji i rywalizacji, zamiast współpracy i i innowacyjności. Równie ważne jest by doceniać, to na czym nam zależy.

• REGULARNOŚĆ I SYSTEMATYCZNOŚĆ  – wprowadzenie rytuałów związanych z docenianiem pracowników oraz zespołów, które byłyby regularne, (np. w czasie cotygodniowych spotkań, miesięcznych podziękowań, kwartalnych nagród), znalezienie stałego miejsca na docenianie, jak np. tablica doceniania w biurze / kanał na platformie komunikacyjnej. 

! Warto pamiętać, że jednorazowe docenienie  nie buduje długoterminowego zaangażowania. Pozytywne wzmocnienia są najbardziej skuteczne, kiedy są systematyczne i regularne, co buduje kulturę doceniania w organizacji.

• RÓŻNORODNOŚĆ  SPOSOBÓW I FORM DOCENIANIA  – celem doceniania w transformacji organizacji jest budowanie zaangażowania oraz motywacji do zmiany – motywacja jest najwyższa wtedy, kiedy pracownik czuje, że docenienie jest dla niego wartościowe. Docenienie powinno być spersonalizowane i odpowiadać na potrzeby pracownika/ zespołu – dlatego warto je stosować w formie werbalnej  (np. pochowały w czasie spotkań), uznanie pisemne (np. osobiste emaile, listy uznania, posty w firmowych newsletterach lub na tablicy doceniania), nagrody niematerialne (np. dodatkowy dzień wolny, elastyczne godziny pracy, programy rozwojowe), nagrody materialne, a także programy umożliwiające pracownikom docenianie się nawzajem.

! Nie wszyscy cenią nagrody pieniężne, niektórzy wolą publiczne docenienie, inni lepiej się czują w indywidualnych rozmowach. Inteligencja emocjonalna menadżerów jest kluczowa w rozpoznawaniu preferencji pracowników i dostosowywaniu formy uznania.

• SPÓJNOŚĆ Z KULTURĄ ORGANIZACYJNĄ ORAZ TRANSFORMACJĄ CX I EX – docenianie powinno być spójne z wartościami, misją i wizją organizacji oraz CX i EX. Firma powinna doceniać te elementy, na których jej zależy, by zostały wzmocnione, jak na przykład: wyróżnianie pracowników za proaktywność w adaptacji zmian, docenianie za proponowanie i realizację rozwiązań, które poprawiają doświadczenia klientów i pracowników wspierając transformację CX/EX.  Ważne jest by docenianie w budowaniu proklienckiej kultury dotyczyło w równym stopniu wszystkich w organizacji – nie ma znaczenia jak nagradzana osoba, czy  zespół daleko znajduje się od klienta – chodzi o wdrożenie jednolitej kultury doceniania w całej organizacji. To wzmacnia współpracę i koncentruje wszystkie zespoły na budowaniu pozytywnych doświadczeń klientów.

! Docenianie niespójne z kulturą organizacyjną oraz celami transformacji CX/EX powoduje dezorientację pracowników, brak zrozumienia priorytetów i spadek zaangażowania w procesie zmiany. Dla przykładu – jeśli firma mówi o ważności CX, ale nagradza jedynie za wyniki sprzedażowe, pracownicy nie koncentrują się na budowaniu pozytywnych doświadczeń klientów, tylko realizacji celów sprzedażowych.

Podsumowanie

Jeśli myślimy o skutecznej transformacji CX i EX warto rozważyć budowę kultury doceniania jako strategicznego narzędzia budującego zaangażowanie. Docenianie nie jest jedynie dodatkiem do budowy proklienckiej kultury organizacyjnej, ale jest jej fundamentem, który wzmacnia zaangażowanie i motywację pracowników. Docenianie może być fundamentem skutecznej transformacji CX i EX dlatego, że buduje zaangażowanie emocjonalne, wzmacnia kulturę zaufania, burzy silosy i przede wszystkim buduje wewnętrzną motywację pracowników do zmiany. Organizacje, które świadomie wykorzystują  docenianie jako strategiczne narzędzie budujące zaangażowanie szybciej niż inne firmy odnoszą korzyści z transformacji CX/EX budując trwałą, pozytywną kulturę, zwiększając zaangażowanie pracowników oraz budując lepsze doświadczenia klientów.

---

¹ https://everbe.pl/employee-experience-raport/

—-

Marta Bryła-Gozdyra – mentorka przywództwa opartego na doświadczeniu człowieka (Human Experience Leadership Mentor), strateg transformacji CX/EX oraz psycholożka organizacji. Wspiera liderów i zespoły w transformacji, budowaniu kultur organizacyjnych opartych na zaufaniu, współodpowiedzialności i świadomym projektowaniu doświadczeń klientów i pracowników.

Ten artykuł w skróconej formie został opublikowany marcowe-kwietniowym (2025r.) wydaniu Magazynu Customer Experience Manager.

Co nas blokuje przed docenianiem?
Czy ludzie naprawdę potrzebują doceniania?
Czy docenianie może być narzędziem skutecznej i efektywnej transformacji organizacyjnej?
Jak wygląda docenienie w Polsce z perspektywy klienta i pracownika?
Jak doceniać w proklienckiej transformacji – bez kosztów i nagród?

Firmy, które chcą budować swoją przewagę i chcą wygrywać na rynku inwestują w innowacje, technologie i strategie wzrostu. Jedną z najskuteczniejszych strategii wzrostu jest budowanie organizacji skoncentrowanych na kliencie. O tym dlaczego tak jest – nie trzeba nikomu tłumaczyć: klienci są źródłem przychodu, zadowoleni klienci polecają firmę innym, proklienckie firmy szybciej się rozwijają.

To wszystko jest potrzebne, by nie tylko dotrzymywać kroku konkurencji, ale ją wyprzedzać.  Najczęściej inwestycje w rozwój pochłaniają bardzo duże koszty. Jednak nawet największe inwestycje nie przyniosą efektu, jeśli w zespole zabraknie zaangażowanych pracowników otwartych na zmiany. Nie wszyscy wiedzą, że jednym z najprostszych i  najbardziej opłacalnych „narzędzi”, które wspierają zmianę jest „zwykłe” docenianie.

Pierwszy piątek marca każdego roku to Dzień Doceniania, dlatego ten numer newslettera poświecę właśnie docenianiu. Docenieniu, którego nigdy nie jest za mało, i którego, jako ludzie potrzebujemy stale – ponieważ jest najlepszym paliwem do zmian.

Jak wygląda kultura docenienia w Polsce z perspektywy klienta i pracownika?

Realizując projekty transformacji organizacji w prawie każdym realizowanych przez Everbe projekcie jestem jedną z osób, która prowadzi obserwacje oraz rozmowy z pracownikami i klientami.  Mam za sobą tysiące takich rozmów. Klientów pytam, czy czują się ważni i docenieni. Jedni odpowiadają, że tak, inni, że nie. Jest też grupa klientów, która odpowiada, że  nie jestem lub nie jesteśmy (gdy chodzi o firmę),  aż tak ważni dla tej firmy, by mnie/ nas (jako firmę) doceniać. Jest również niewielka grupa klientów, która mówi, że nie ma takiej potrzeby.

Gdy rozmawiam z pracownikami w organizacji – na różnych poziomach – jedni czują się docenieni –  inni nie mają poczucia docenienia, ani ze strony swojej organizacji, ani ze strony swojego przełożonego. Warto zauważyć, że im wyżej dana osoba znajduje się w hierarchii, tym częściej – gdy nie czuje się doceniona – mówi: „Nie muszę być doceniany, nie potrzebuję tego.”

Wyniki badań opublikowanych w raporcie Employee Experience  Polek i Polaków  w 2023r. wskazują, że zaledwie 46% procent pracujących osób w Polsce czuje się doceniona w swoim miejscu pracy.  Wyniki nie opublikowanego jeszcze raportu Employee Experience  Polek i Polaków za 2024r.[1] wskazują na spadek poczucia docenienia o 2 p.p. rok do roku.   Gdy w Everbe realizujemy ilościowe badania dla klientów i zadajemy pytanie o poczucie docenienia przez markę wyniki są jeszcze niższe – zarówno dla kategorii B2C, jak i B2B.

CO NAS BLOKUJE PRZED DOCENIANIEM?

Jeśli przypatrzymy się tym wynikom – to naprawdę nie jest dobrze. Zresztą – wystarczy byśmy się zastanowili jak z docenieniem jest u każdego z nas? Kiedy ostatnio doceniłeś/łaś swojego partnera lub partnerkę, swoje dziecko, rodzica, przyjaciela, pracownika… Kiedy sam ostatnio zostałeś/łaś doceniony/a?

Dlaczego tak rzadko doceniamy innych

W Polsce docenianie wciąż bywa tematem tabu – nie dlatego, że tego nie potrzebujemy, ale dlatego, że wokół pochwał i doceniania narosło wiele stereotypów i błędnych przekonań. To one sprawiają, że zarówno w biznesie, jak i w życiu prywatnym zbyt rzadko doceniamy innych. Rozprawmy się więc z często występującymi stereotypami.

• Błędne przekonanie –> Jeśli będziemy kogoś zbyt często doceniać, to przestanie się starać – jak jest naprawdę – regularne docenianie motywuje do dalszego wysiłku, a nie do „spoczęcia na laurach” – osoby, które są doceniane w pracy są bardziej zaangażowanie i skłonne podejmować inicjatywę pomimo trudności i wysiłku
• Błędne przekonanie –> Praca to obowiązek, więc po co doceniać kogoś za co, co powinien robić – jak jest naprawdę – każdy chce mieć poczucie, że to co robi ma znaczenie i sens, niezależnie od stanowiska – bez uznania ludzie  tracą poczucie sensu swojej pracy, co prowadzi do spodku motywacji i wypalenia zawodowego
• Błędne przekonanie –> Skoro ja pracowałem/łam ciężko bez pochwał, to inni też powinni – jak jest naprawdę –> organizacje, które aktywnie doceniają pracowników, mają wyższą retencję, lepsze wyniki i większą innowacyjność – brak doceniania nie sprawia, że ludzie pracują lepiej – wręcz przeciwnie, może to powodować ich frustrację, wypalenie i mniejszą lojalność w stosunku do organizacji
• Błędne przekonanie –> Menadżerowie i liderzy powinni czerpać motywację z wyników i nie potrzebują docenienia – jak jest naprawdę –> kultura doceniania powinna obejmować wszystkie poziomy organizacji, liderzy również potrzebują informacji zwrotnej i docenienia – menadżerowie i liderzy, którzy nie czują się doceniani, mają większe ryzyko wypalenia zawodowego oraz są mniej skłonni do doceniania swoich zespołów
• Błędne przekonanie –> Docenianie = nagradzanie, a więc powinno nieść za sobą nagrody finansowe i benefity – jak jest naprawdę –> docenianie może być bezkosztowe, a jego skuteczność zależy od  sposobu komunikacji i autentyczności, a nie wysokości nagrody – badania Gallupa pokazują, że strategiczne uznanie ma większy wpływ na motywację, niż premie finansowe

CZY LUDZIE NAPRAWDĘ POTRZEBUJĄ DOCENIENIA?

Opierając się o wyniki badań zarówno z psychologii jak i neurobiologii jednoznacznie można stwierdzić, że ludzie mają naturalną potrzebę docenienia. Jest to nie tylko potrzeba emocjonalna, ale mechanizm o podłożu psychologicznym i biologicznym, który wpływa na nasze psyche i soma, na motywację oraz społeczne funkcjonowanie. Nasz mózg jest „biologicznie zaprogramowany”  do poszukiwania docenienia:

• Dopamina aktywuje a układy nagrody, co zwiększa motywację do powtarzania pozytywnych zachowań
• Oksytocyna jest aktywowana, gdy otrzymujemy uznanie i pozytywne wzmocnienie
• Serotonina – wpływa na poczucie szczęścia, również samoocenę, a jej poziom rośnie, gdy czujemy się doceniani i akceptowani.

Ludzie, już jako niemowlęta poszukują bliskości i pozytywnej reakcji ze strony opiekunów. Reakcja opiekunów (jak pochwały, uśmiechy, dotyk, akceptacja), wzmacniają i dziecka poczucie wartości i motywację do odkrywania świata. Docenienie odgrywa różną rolę na różnych etapach naszego życia – od budowania fundamentu bezpieczeństwa, przez budowanie poczucie własnej wartości, rozwój kompetencji i motywacji do nauki, budowanie tożsamości i niezależności po motywację, rozwój i relacje społeczne czy  wzmacnianie odporności psychicznej.  Niezależnie od tego, jakie realizuje potrzeby jest niezbędne w prawidłowym rozwoju człowieka.

W kontekście biznesu,  docenianie stanowi klucz do budowy zaangażowania i motywacji do pracy. Jako ludzie potrzebujemy uznania dla swoich kompetencji, aby utrzymywać wysoką motywację, rozwijać się i budować zaangażowanie.

Brak docenienia pracowników prowadzi do spadku zaangażowania, większej rotacji, błędów, absencji i hamuje rozwój oraz innowacyjność organizacji.

CO DOCENIANIE MA WSPÓLNEGO Z EFEKTYWNĄ TRANSFORMACJĄ?

Transformacja organizacji – niezależnie czy dotyczy budowania koncentracji na kliencie, czy dotyczy transformacji cyfrowej, czy też innej szeroko pojętej zmiany strategicznej jest procesem, który wymaga zaangażowania ludzi. Bez udziału ludzi na różnym poziomie w organizacji, adaptacja do nowej strategii, celów i nowej kultury zwyczajnie się nie uda. Zmiana jaka się wiąże z transformacją, zawsze budzi w ludziach opór. A opór i brak zaangażowania jest jedną z przyczyn nieudanych transformacji.

Wracając do tematu artykułu – jednym z niedocenianych narzędzi, które wspierają transformację jest docenianie. Z perspektywy psychologii – uznanie i pozytywne wzmocnienie są czynnikami redukującymi opór, budującymi motywację, wpływającymi na zaangażowanie i przyspieszającymi adaptację do zmian.

Jak docenienie pomaga w skutecznej transformacji?

• Docenienie redukuje stres i lęk przed zmianą – ludzie potrzebują potwierdzenia, że ich wysiłek jest zauważany i  przynosi wartość – poczucie wpływu, zauważanie, że to co pracownicy robią, przynosi efekty daje im poczucie sensu oraz obniża opór związany ze zmianą
• Docenienie wzmacnia poczucie sprawczości – pracownicy, którzy otrzymują uznanie za to jak wykonują swoją pracę, częściej podejmują inicjatywę, są bardziej kreatywni  i otwarci na zmiany
• Docenienie zwiększa chęć współpracy – doceniani pracownicy dzielą się wiedzą z innymi oraz chętniej angażują się w międzydziałowe i zespołowe działania na rzecz zmian – współpraca międzydziałowa zwiększa innowacyjność, produktywność i efektywność

Z badań Gallupa wynika, że strategiczne uznanie pracowników – czyli takie, które jest: satysfakcjonujące, autentyczne, sprawiedliwe, spersonalizowane i osadzone w kulturze firmy ma kluczowy wpływ ma tworzenie środowiska rozwoju biznesu. Docenienie pracowników wzmacnia pozytywne emocje, które są przenoszone na klientów, co buduje satysfakcję, zaangażowanie i lojalność klientów.

Jak docenienie wspiera Cutomer Experience Management?

• Docenianie zwiększa empatię wobec klientów – pracownicy, którzy czują się docenieni, chętniej angażują się w obsługę i zapewnienie pozytywnych doświadczeń klientom
• Docenienie podnosi jakość interakcji z klientami – pracownicy, którzy czują się wartościowi w większym stopniu są odporni na „trudne” zachowania ze strony klientów oraz są bardziej otwarci i pomocni
• Docenienie pracowników przyspiesza transformacją na CX – pracownicy, którzy są doceniani za starania, wyniki i zmianę podejścia na proklienckie, aktywnie angażują się w zmianę i zarażają innych

Podsumowując docenianie w biznesie to nie „miły gest” lecz strategia, która wpływa na wzrost, innowacyjność, skuteczność transformacji i zaangażowanie pracowników. Docenianie to proste i bardzo potężne narzędzie, które wzmacnia ludzi i organizacje.To strategia wzrostu, która działa na poziomie motywacji, satysfakcji, zaangażowania. Firmy, które świadomie budują kulturę doceniania zyskują zaangażowanych pracowników, lojalnych klientów i większą konkurencję na rynku.

10 pomysłów, jak strategicznie doceniać pracowników oraz  21 sposobów na to, jak i za co może doceniać menadżer CX, menadżer operacyjny na styku z klientem, a także prezes oraz liderzy najwyższego szczebla wspierając prokliencką transformację znajdziesz na tutaj.

—-

Marta Bryła-Gozdyra – mentorka przywództwa opartego na doświadczeniu człowieka (Human Experience Leadership Mentor), strateg transformacji CX/EX oraz psycholożka organizacji. Wspiera liderów i zespoły w transformacji, budowaniu kultur organizacyjnych opartych na zaufaniu, współodpowiedzialności i świadomym projektowaniu doświadczeń klientów i pracowników.

Ten post ukazał się po raz pierwszy w biuletynie, który prowadzę na LinkedIn.

• Dlaczego Customer Experience Management staje się drogą do klienta dla każdej organizacji – niezależnie od branży i wielkości?
• Jak mapowanie podróży klienta (Customer Journey Map) pomaga usprawniać procesy i budować lepsze doświadczenia?
• W jaki sposób personalizacja, prostota i spójność doświadczeń wzmacniają zaufanie i lojalność wobec marki?
• Dlaczego zaangażowanie pracowników i kultura organizacyjna są kluczowe dla skutecznej transformacji CX/EX?
• Jak technologia, dane i sztuczna inteligencja mogą wspierać Customer Experience?

Polscy konsumenci stają się coraz bardziej wymagający i  stawiają markom coraz wyższą poprzeczkę. Jeśli organizacji zależy na zdobywaniu i utrzymywaniu klientów – potrzebuje rozumieć w jaki sposób klienci korzystają z jej rozwiązań, jakie mają z nimi doświadczenia oraz podążać za ich potrzebami i oczekiwaniami.  Transformacja organizacji przez koncentrację na kliencie i  myślenie klientem to droga do serc i portfeli klientów oraz rozwoju organizacji.

Znana zasada w psychologii wynikająca z selektywności naszej uwagi oraz znane w coachingu powiedzenie mówią, że jeśli chcesz mieć czegoś więcej, to się na tym skoncentruj. To dobre motto na budowanie silnych firm. Jeśli firma chce generować zysk powinna się koncentrować na tym, co na niego wpływa. Zysk dla organizacji wynika z dwóch zaangażowanych elementów – pracownika i klienta.

Inwestycje w obszar związany z CX się opłacają – wg badań prowadzonych przez McKinsey – poprawa doświadczeń klienta zwiększa przychody firm od 2% do 7%,  poprawia rentowność od 1% do 2%, a zwrot akcjonariuszy po wdrożeniu rozwiązań z zakresu CXM wzrasta od 7 do 10%.

Dlaczego Customer Experience Management to droga do klienta dla każdej organizacji niezależnie od branży i wielkości?

Działam w dziedzinie  CX/EX w Polsce od samego  początku wspierając firmy w proklienckiej transformacji.  Rynek CX/EX nigdy nie rozwijał się tak dynamicznie, jak w ciągu ostatnich kilku lat. Zarządzanie doświadczeniami klientów dzisiaj nie jest już tylko zarezerwowane dla dużych korporacji, banków, telekomów, firm ubezpieczeniowych, hoteli, branży retail, e-commerce, czy szeroko pojętej opieki zdrowia – coraz więcej średnich i małych firm wdraża zarządzanie doświadczeniami klientów. Na dobre zagościło zarówno na rynku B2C, jak i B2B obejmując swoim zasięgiem nawet obszary związane  przemysłem ciężkim.  Rosnąca świadomość w obszarze budowania koncentracji na kliencie oraz konkurencyjny rynek sprawiły również, że firmy zwróciły większą uwagę na doświadczenia pracowników.  Zajmujący się obszarem CX/EX wiedzą, że jeśli organizacja nie  zatroszczy się w odpowiedni sposób o pracowników, to nie będzie w stanie zdobyć i utrzymać klientów. Firmy, które dobrze traktują swoich pracowników, zapewniają lepszą obsługę i lepsze doświadczenia swoim klientom.

Priorytety w strategii CX/EX na 2025r.  odniosłam do:

• Obserwacji na temat tego, jakie działania prowadzą firmy, które są  skoncentrowane na kliencie oraz osiągają wysokie wyniki
• Aktualnych trendów konsumenckich oraz biznesowych
• Najważniejszych wyzwań z perspektywy budowania zaangażowania klientów i pracowników

Priorytety skupiają się wokół kilku obszarów: klient, pracownik,  przywództwo i strategia, skuteczność działań CX/EX oraz wsparcie tych wszystkich obszarów z perspektywy technologii i AI. W każdym z tym obszarów określiłam działania, z których wynika, na czym warto się skupić, by budować skoncentrowane na klientach, przynoszące zyski organizacje.

Dlaczego warto koncentrować się na budowaniu pozytywnych doświadczeń klientów?

Koncentracja na budowaniu pozytywnych doświadczeń klientów buduje długoterminowe relacje z klientami, zwiększa ich zaangażowanie na etapie pozyskiwania oraz znacznie poprawia wskaźniki utrzymania i zmniejsza odejścia klientów. Lepsze doświadczenia klientów przekładają się na większy zysk, optymalizują procesy, budują przewagę konkurencyjną i zwiększają lojalność.

Dlaczego Customer Journey Map jest podstawowym narzędziem doskonalenia organizacji i budowania doświadczeń klientów?

Mapowanie ścieżek klientów (Customer Journey Map) to nie tylko metoda identyfikacji kluczowych potrzeb, oczekiwań, odczuć  i doświadczeń klientów. To także sposób na usprawnienie wszystkich obszarów i procesów organizacji, które wpływają na klienta, pracownika oraz współpracę między działami. Organizacje, które zarządzają doświadczeniami klientów w oparciu o Customer Journey: efektywniej doskonalą procesy, eliminują bariery i zwiększają satysfakcję klientów oraz pracowników, a także budują przewagę konkurencyjną i rozwijają się szybciej niż konkurencja.

Jak personalizacja i spójność doświadczeń pomagają budować zaufanie do marki w świecie nadmiaru komunikacji i wyborów?

Klienci kontaktują się z markami w rożny, dopasowany do swoich preferencji sposób. Korzystając z różnych kanałów kontaktu klienci oczekują, że doświadczenia oferowane przez markę będą pozytywne i wysokiej jakości – niezależnie od tego, czy kontaktują się przez sklep stacjonarny, aplikację mobilną, social media, infolinię czy platformę e-commerce. Spójność doświadczeń obejmuje nie tylko jakość obsługi, ale także ton komunikacji, dostępność informacji i możliwość płynnej kontynuacji interakcji między kanałami. Wytyczną w budowaniu doświadczenia klienta jest obietnica marki – klienci będą ufać marce, jeśli to co marka obiecuje zostanie zrealizowane.  Personalizacja odgrywa ważną rolę w tym procesie – marki, które dostosowują komunikację i oferty do indywidualnych preferencji klientów, budują większe zaufanie, co przekłada się na lojalność.

Dlaczego prostota doświadczeń staje się jednym z najskuteczniejszych sposobów budowania zaangażowania?

Wg Forbes 83% klientów spodziewa się interakcji z kimś natychmiast po kontakcie z marką, a 83% klientów oczekuje rozwiązania złożonych problemów za pośrednictwem jednej osoby. Każdy z nas, podobnie nasi klienci chcą, by było łatwo –  oczekują, że każda interakcja z marką będzie szybka, intuicyjna i nie będzie wymagała zbędnego wysiłku. Uproszczone formularze, łatwo dostępne informacje i eliminacja zbędnych kroków w procesie obsługi, możliwość załatwienia swojej sprawy w dowolnym kanale, zwiększają satysfakcję i wpływają na decyzje zakupowe. Organizacje, które skutecznie eliminują bariery i redukują wysiłek klienta, osiągają lepsze wyniki sprzedażowe oraz skuteczniej pozyskują klientów oraz budują ich zaangażowanie. Im szybciej, łatwiej i przyjemniej dla klienta, tym większe szanse, że zostanie z marką na dłużej.

Jak zaangażować pracowników w lepszą i bardziej efektywną obsługę klienta?

Zaangażowani pracownicy obsługują klientów lepiej, szybciej i bardziej efektywnie. Zadowoleni pracownicy to dla organizacji lepsze talenty, mniejsza rotacja i niższa absencja.  Lepsza  jakość obsługi klienta, to wyższa wydajność operacyjna i wyższa produktywność pracowników, wyższy poziom CX,  większa sprzedaż, mniej reklamacji  oraz zaangażowanie i lojalność klientów.

Jak wspierać pracowników i kształtować proklienckie postawy w organizacji?

Skuteczna transformacja CX zaczyna się wewnątrz organizacji. Świadomość, że doświadczenia klientów są bezpośrednio związane z zaangażowaniem i motywacją pracowników, staje się coraz bardziej powszechna. Organizacje, które dbają o EX (Employee Experience), notują wyższą jakość obsługi, większą efektywność zespołów i lepsze wyniki finansowe. Kształtowanie proklienckiej postawy nie polega jedynie na szkoleniach – to budowanie środowiska pracy, w którym pracownicy rozumieją wpływ swoich działań na doświadczenia klientów, mają poczucie sensu pracy w tym kierunku, słyszą na co dzień, jak ważna jest koncentracja na kliencie oraz są doceniani za proklienckie zachowania. To tworzenie środowiska, w którym  czują się częścią większej całości, która tworzy wartość dla klientów, innych zespołów, organizacji i ich samych.

Jak dbałość o doświadczenia pracowników na całej Employee Journey wpływa na zaangażowanie, efektywność i Customer Experience organizacji?

Benefity i elastyczne formy pracy przestały być wystarczające, by pozyskać i utrzymać wartościowych dla organizacji pracowników. Dlatego organizacje coraz częściej przyglądają się całej ścieżce doświadczeń pracownika w różnych obszarach z  perspektywy całości życia pracownika z firmą.  Od candidate experience i onboardingu, przez rozwój zawodowy, awanse, aż po exit experience – każdy etap ma wpływ na zaangażowanie i poziom satysfakcji pracownika. Tak, jak Customer Journey Map pomaga budować zaangażowanie klienta, tak Employee Journey Map,  wspiera firmy w rozumienia oraz budowaniu i  zarządzaniu doświadczeniami pracowników. Zarządzanie doświadczeniami pracowników integruje we wspólnych kierunku pracę zespołów HR oraz liderów na wszystkich poziomach w organizacji.

Jak przywództwo i strategia wpływają na skuteczną transformację organizacji, kulturę oraz doświadczenia klientów i pracowników?

Doświadczenie klienta zaczyna się od rozmowy o przywództwie. Świadome przywództwo mające na celu integrację Customer Experience i Employee Experience  oraz osadzenie w strategii organizacji powoduje, że firma na każdym poziomie działa spójnie i konsekwentnie buduje przewagę rynkową.  Skoncentrowani na kliencie liderzy budują prokliencką kulturę organizacyjną, eliminują silosy, budują proklienckie postawy pracowników oraz nadają priorytety działaniom,  które budują wartość dla klienta. Strategiczne podejście do CX/EX pozwala trwale wyróżnić się na tle konkurencji i osiągnąć stabilny wzrost.

Jak Customer Experience wpływa na strategię organizacji?

Zarządzanie doświadczeniami klientów przestało być tylko operacyjną funkcją i stało się strategicznym elementem budowania przewagi konkurencyjnej. Organizacje, które świadomie integrują Customer Experience Management (CXM) w swojej strategii, nie tylko wyróżniają się na rynku, ale również skuteczniej koncentrują się na kliencie i szybciej osiągają wyniki. Sytuacja, w której CXM nie jest już traktowane jako działanie wspierające, lecz jako kluczowy filar wzrostu biznesu ułatwia liderom na wszystkich poziomach budowanie koncentracji na kliencie integrując jednocześnie realizację celów biznesowych oraz dbałość o elementy związane z CX.

Czym jest intencjonalne przywództwo i jak wspiera rozwój kultury Customer Experience (CX) oraz Employee Experience (EX)?

Silne, ukierunkowane przywództwo jest niezbędne do skutecznej transformacji CX i EX oraz budowaniu kultury skoncentrowanej na kliencie. Przywództwo mające na celu budowanie koncentracji na kliencie   oraz zaangażowanie zarządu i menadżerów najwyższego szczebla pozwala nadać zarządzaniu doświadczeniami klientów strategiczny priorytet. Wsparcie liderów z najwyższego szczebla ułatwia  menadżerom na niższych poziomach komunikację i przekłada się na operacyjne działania zespołów. Świadomi liderzy wpływają na kształtowanie proklienckiej kultury organizacyjnej przez docenianie proklienckich zachowań, autonomię pracowników, nadawanie odpowiedzialności oraz eliminowanie wewnętrznych barier w dostarczaniu wysokiej jakości doświadczeń.

Jak zrównoważony rozwój i dobrostan człowieka wpływają na kulturę organizacyjną, zaangażowanie pracowników oraz doświadczenie klientów?

Zarówno konsumenci i pracownicy coraz bardziej doceniają marki, które angażują się w zrównoważony rozwój i dbają o dobrostan człowieka. Prawdziwa odpowiedzialność społeczna – a nie tylko marketingowe hasła – buduje pozytywne doświadczenia i wzmacnia zaufanie do organizacji. Firmy, które integrują aspekty ESG (środowisko, społeczną odpowiedzialność i ład korporacyjny) w swoich strategiach CX i EX, zyskują przewagę i lepiej odpowiadają na oczekiwania współczesnych klientów i pracowników. Liderzy powinni nie tylko wymagać od swoich zespołów realizacji wyników biznesowych, ale także empatycznie wspierać i inspirować pracowników do dbania o  dobrostan, również  w celu podtrzymania ich motywacji,  zaangażowania oraz produktywności  W tym kontekście warto dodać, że menadżerowie troskę o innych powinni łączyć z troską i empatią do samych siebie.

Jak skutecznie wykorzystywać technologię, by wzmacniała efektywność organizacji i doświadczenie?

Skupienie na celach, na tym, co przynosi wartość dla klientów, pracowników i organizacji koncentruje działania w obszarze CX/EX na tym, co  jest najważniejsze. Określenie tego co przynosi wartość, stały monitoring,   świadome skupienie na realizacji tych wartości,  powoduje mniejsze rozproszenie i działanie zgodne z priorytetami. Wykorzystanie AI pozwala na lepszą personalizację, możliwość szybkiego reagowania na potrzeby klientów oraz niższe koszty operacyjne. AI i automatyzacja powalają nie tylko sprawniej obsługiwać klientów, ale również na bieżąco mierzyć doświadczenia klientów i pracowników, optymalizować procesy oraz przewidywać potrzeby.

 Jak skupić się na działaniach CX/EX, które przynoszą wartość?

Efektywne zarządzanie doświadczeniami klientów wymaga podejścia opartego na wynikach. Mądre organizacje analizują, które działania CX i EX realnie wpływają na wskaźniki biznesowe. Jako priorytety wybierają  te, które w największym stopniu pozawalają organizacji na osiąganie korzyści biznesowych przy jednoczesnym budowaniu satysfakcji i zaangażowania klientów oraz pracowników. Zespoły CX i EX przestają pełnić rolę wyłącznie edukacyjną i inspirującą  – ich zadaniem jest także wskazywanie, jak inicjatywy CX/EX przekładają się na konkretne wyniki i uzasadnianie inwestycji w te obszary. To wymaga od osób zajmujących się CX i EX przemyślanych działań oraz wspierania różnych zespołów w realizacji ich celów biznesowych.

Jak wykorzystać sztuczną inteligencję w roli strategicznej w obszarze Customer Experience (CX) i Employee Experience (EX), zachowując ludzki pierwiastek w kulturze organizacyjnej?

Automatyzacja i sztuczna inteligencja stają się coraz bardziej obecne w zarządzaniu doświadczeniami. Chatboty, voiceboty, systemy CRM oparte na AI pozwalają organizacjom usprawniać procesy, przewidywać zachowania klientów i personalizować interakcje. Największym wyzwaniem pozostaje jednak zachowanie równowagi – klienci z jednej strony nie chcą ponosić kosztów związanych z wysiłkiem związanych z zakupami i korzystaniem z różnych produktów i usług, więc akceptują korzystanie z rozwiązań AI.  Jednak z drugiej strony  oczekują łatwego dostępu do człowieka,  zawsze gdy tego potrzebują. Technologia powinna wspierać ich kontakty z marką, jednak to marka i ludzie budują z nimi relacje, w oparciu o które buduje się ich zaangażowanie i lojalność.

Jak wykorzystać dane w czasie rzeczywistym do mierzenia Customer Experience i przewidywania potrzeb klientów?

Monitorowanie doświadczeń klientów w czasie rzeczywistym pozwala organizacjom na szybkie reagowanie i wdrażanie działań usprawniających i doskonalących doświadczenia klienta. Współczesne narzędzia analityczne umożliwiają firmom nie tylko mierzenie satysfakcji w wielu kanałach jednocześnie przez łączenie danych, ale w oparciu o modele predykcyjne pozwalają na przewidywanie przyszłych zachowań klientów. Firmy w coraz większym stopniu mądrze podchodzą do monitoringu doświadczeń łącząc monitoring różnych wskaźników ( jak, np.: NPS, CES, C-SAT) z tym, co stanowi wartość dla klientów oraz wspiera realizację strategii organizacji.  Wdrożenie systemu „Close the Loop”, czyli ciągłego doskonalenia CX na podstawie zbieranych danych, pozwala organizacjom dynamicznie reagować na potrzeby rynku i minimalizować ryzyko utraty klientów.

—–

Marta Bryła-Gozdyra – mentorka przywództwa opartego na doświadczeniu człowieka (Human Experience Leadership Mentor), strateg transformacji CX/EX oraz psycholożka organizacji. Wspiera liderów i zespoły w transformacji, budowaniu kultur organizacyjnych opartych na zaufaniu, współodpowiedzialności i świadomym projektowaniu doświadczeń klientów i pracowników.

Ten post ukazał się po raz pierwszy w biuletynie, który prowadzę na LinkedIn

• Dlaczego emocje mają większy wpływ na decyzje konsumentów niż racjonalne argumenty i dane?
• Jak emocje wpływają na customer experience i zarządzanie doświadczeniami klienta podczas podejmowania decyzji zakupowych?
• Jaką rolę pełnią emocje w Customer Experience Management?
• Jakie są największe wyzwania w badaniu emocji klientów w strategii Customer Experience?
• Jak skutecznie radzić sobie z wyzwaniami w badaniach emocji klientów w Customer Experience?

Temat emocji rozgrzewa Polski CX-owy rynek. I słusznie, ponieważ gdyby nie one, nie byłoby mowy o emocjach w Customer Experience. To emocje, jakie towarzyszą konsumentom podczas poszukiwania, zakupów oraz użytkowania produktów i usług wpływają na to, jak zapamiętają doświadczenia w kontakcie z marką. Skuteczne CEM nie tylko spełnia oczekiwania klientów, ale wręcz je przewyższa. Dostarcza wyjątkowych doświadczeń, które budują trwałe, emocjonalne więzi z marką.

Dlaczego emocje mają większy wpływ na decyzje konsumentów niż racjonalne argumenty i dane?

Jednym z fundamentalnych celów każdej marki jest stworzenie silnej więzi z konsumentami. Bez umiejętności zbudowania bliskich relacji z klientami, marka nie będzie w stanie istnieć oraz się rozwijać. Jednak lojalność klientów to coś więcej niż tylko satysfakcja z produktu czy usługi. To emocjonalne przywiązanie do marki, które sprawia, że klienci wracają do niej, nawet gdy na rynku istnieje wiele alternatyw. Emocje, które marka wywołuje na każdym etapie interakcji z klientem. Od pierwszego kontaktu, przez proces zakupu, aż po obsługę posprzedażową. Wszystkie etapy mogą przesądzać o tym, czy konsument stanie się lojalnym ambasadorem marki, czy też wybierze konkurencję.

Jak emocje wpływają na customer experience i zarządzanie doświadczeniami klienta podczas podejmowania decyzji zakupowych?

Wykorzystywanie emocji w kształtowaniu preferencji konsumentów jest tak stare, jak handel. Emocje od zawsze kierowały wyborami klientów. Dlatego właściciele małych i dużych biznesów mniej lub bardziej świadomie wpływali na emocje klientów, oferując swoje produkty i usługi. Już pierwsze reklamy produktów i usług w większości bardziej były oparte o emocje, niż argumenty racjonalne.  Dzieje się tak dlatego, że emocje odgrywają fundamentalną rolę w procesie podejmowania decyzji. Kształtują one postrzeganie wartości, jaką niesie marka,  satysfakcję z zakupu oraz wpływają na lojalność i zaangażowanie.

Jaką rolę pełnią emocje w Customer Experience Management?

Customer Experience Management dotyczy zarządzania wszystkimi interakcjami, jakie klient ma z firmą, w celu zwiększenia jego satysfakcji i lojalności. Kluczowym aspektem zarządzania doświadczeniami klientów jest zrozumienie, jakie emocje towarzyszą klientom na różnych etapach podróży z marką (Customer Journey) oraz odpowiednie nimi zarządzanie. Zarządzanie emocjami, to właśnie rozpoznawanie dotychczasowych doświadczeń klientów i towarzyszących mi odczuć. Następnie ich projektowanie i optymalizacja, a także ich ciągłe doskonalenie. Wszystko to ma na celu zapewnienie pozytywnych emocji przy kolejnym kontakcie z marką. Doświadczenia, które będą na tyle wartościowe, że zapadną im w pamięć i zwiększą preferencje w wyborze naszej marki przed innymi. 

Narzędziem, które pozwala zrozumieć doświadczenia klienta w kontakcie z marką, w całym cyklu życia jest ścieżka klienta. Customer Journey Map pokazuje podróż, jaką przebywa klient. Od momentu, gdy dowiaduje się o marce, aż do zakupu i dalej, przez etap obsługi posprzedażowej. Aż do jego przywiązania oraz rozstania z nią. Na każdym z etapów Customer Journey klient przeżywa różne emocje, które wynikają z  pozytywnych lub negatywnych doświadczeń. Dla właścicieli marki kluczowe jest zrozumienie odczuć i doświadczeń klientów na każdym etapie ich ścieżki. Potem zarządzanie tymi emocjami, aby zapewnić jak najlepsze doświadczenia, realizując potrzeby klienta. W rezultacie czego — zwiększyć prawdopodobieństwo zakupu, lojalność i pozytywne rekomendacje.

W praktyce każda dobrze opracowana mapa podróży klienta, powinna zawierać informację o różnych odczuciach, jakich doświadczają klienci z marką na każdym etapie. Wskazywać również kontekst, z którego odczucia klientów wynikają. To szczegółowe przyjrzenie się każdemu etapowi na ścieżce klienta i doświadczanym przez klientów emocjom podczas podejmowania decyzji zakupowych daje Customer Journey ogromną przewagę nad wieloma innymi narzędziami.

Jakie są największe wyzwania w badaniu emocji klientów w strategii Customer Experience?

Jak subiektywizm wpływa na interpretację emocji klientów w Customer Experience?

Rozpoznawanie emocji klientów wiąże się dla marki z wieloma wyzwaniami. Jednym z podstawowych jest trudność w rozpoznawaniu swoich emocji. Większość ludzi bez specjalnego przygotowania rozpoznaje zazwyczaj niewiele emocji. Ludzie mają trudność w identyfikacji swoich emocji. Często odczuwane emocje mieszają się ze sobą lub są niejednoznaczne, co może utrudniać ich klasyfikację. Emocje mają charakter subiektywny. Dlatego ważne jest zdawanie sobie sprawy z tego, że marka ma do czynienia z różnymi klientami. Co za tym idzie również ich odczucia i doświadczenia na tym samym etapie ścieżki mogą być bardzo różne. Dzieje się tak, ponieważ różni konsumenci mogą reagować odmiennie na te same bodźce, różnią się też ich potrzeby i preferencje.

Mapując emocje klientów na różnych etapach i punktach styku ścieżki, należy wziąć pod uwagę różne persony i segmenty klientów. Nieprawidłowo dobrani do badań klienci mogą nam nie pokazać pełnego spektrum emocji i doświadczeń, które odczuwają różne osoby. Poza tym klienci zapytani wprost o odczuwane emocje mogą je zniekształcać w odpowiedziach. To zaś wpływa na obniżenie jakości prowadzonych badań i mapowania doświadczeń klientów.

Dlaczego kontekst jest kluczowy w rozpoznawaniu emocji klientów w Customer Experience?

Innym elementem, który stanowi wyzwanie w badaniu emocji klientów, jest kontekst. Reakcje emocjonalne są silnie zależne od kontekstu. W praktyce oznacza to, że te same bodźce mogą wywoływać różne emocje w różnych sytuacjach. Bardzo prostym przykładem może być czas rozpatrywania reklamacji. Jeśli produkt poddany reklamacji jest produktem codziennego użytku – niech to będzie jedyny w domu odkurzacz, to dwa tygodnie oczekiwania na jej rozpatrzenie, wiążą się z dużą ilością negatywnych emocji. 

Negatywnych emocji może doświadczać klient nie tylko w momencie procesu reklamacji w kontakcie ze sklepem. Również w procesie oczekiwania na jej rozpatrzenie. Ale i w codziennych czynnościach wynikających, np. z braku odkurzacza, a wiążących się z utrzymaniem porządku w domu. Między innymi dlatego, klienci sklepów Tefal w Polsce składając reklamację, otrzymują zastępcze produkty na czas naprawy. Obniża to znacznie ból klientów związany z oczekiwaniem na naprawiony produkt. Dla tych, którzy nie znają standardu sklepów Tefal stanowi pozytywne zaskoczenie. Jeśli natomiast składana przez klientów reklamacja produktu/usługi nie jest dla nich pilna lub w kontekście opisanej wcześniej sytuacji, konsument posiada w domu więcej niż jeden odkurzacz, emocje, jakie reklamacja budzi u klienta, będą inne. Standard reklamacji w postaci dwóch tygodni oczekiwania, nawet gdyby nie otrzymał zastępczego produktu, nie musi wiązać się z negatywnymi odczuciami klienta, a proces obsługi klienta może być nieco inny. 

Dlaczego emocje klientów są dynamiczne i jak wpływa to na Customer Experience?

Co ważne emocje są dynamiczne i zmieniają się w czasie – ten sam klient w jednych okolicznościach może doświadczać innych emocji. Pozytywnych, gdy w procesie reklamacji ma do czynienia z kompetentnym i pozytywnie nastawionym personelem. Lub negatywnych, kiedy, będzie go obsługiwał niekompetentny i negatywnie nastawiony do składającego reklamację klienta personel, wywołując frustrację, zamiast poprawić doświadczenia. Pewnie elementy w czasie tej podróży klienta z marką  mogą budzić zarówno pozytywne, jak i negatywne doświadczenia. Ważne jest więc to, by w procesie badania doświadczeń klientów nie patrzeć na doświadczenie klienta z marką całościowo. Zamiast tego umieszczać je w kontekście danego etapu, czy kroku na Customer Journey. 

W jaki sposób nastrój i wcześniejsze doświadczenia klientów wpływają na ich emocje?

W czasie kontaktu z marką, na jej odbiór i nastroje klienta w związku z nią, wpływa również wcześniejszy nastrój klienta. A także wcześniejsze doświadczenia z marką. Jeśli nastrój klienta jest pozytywny, najpewniej wpłynie to również na pozytywny odbiór. Podobnie będzie wtedy, kiedy wcześniejsze kontakty z firmą były pozytywne. Negatywny nastrój oraz wcześniejsze negatywne doświadczenia z nią wpływają na bardziej krytyczne podejście do marki, większe wyczulenie na niedoskonałości w produkcie, usłudze, czy obsłudze klienta. Firmy, które zdają sobie sprawę z tego, jak nastrój klientów wpływa na doświadczane w kontakcie z nimi, dużą wagę przykładają do tego, by w kontakcie z marką wzbudzić pozytywne doświadczenia. Doskonale robi to personel sklepów Apple Store, który już przy wejściu wita klientów i wprowadza ich w dobry nastrój.

Dlaczego klienci mają trudność w mówieniu o swoich emocjach?

Klienci biorący udział w badaniach, mogą być niechętni do rozmowy na temat odczuwanych emocji. Mówienie o tym, jakie były ich odczucia na różnych etapach stawania się klientem marki może być dla nich zwyczajnie trudne. Ich obawy mogą mieć różne podłoże – mogą czuć niepewność związaną z poufnością w zakresie informacji, którymi się dzielą z firmą. Innym powodem może być chęć udzielania takich odpowiedzi, które będą zgodne z oczekiwaniami społecznymi. Chęć ta powodowana lękiem przed oceną marki, innych respondentów, jak również badaczy. Klienci mogą mieć również problem w zakresie identyfikacji i oceny, które aspekty interakcji z marką w największym stopniu wpływają na kształtowanie ich pozytywnych doświadczeń i zachowań zakupowych.

Te wszystkie elementy mogą wpływać na zniekształcenie wyników i prowadzić do zbierania danych, które nie odzwierciedlają rzeczywistych odczuć klientów.

Jakie są najczęstsze wyzwania związane ze sposobem prowadzenia badań?

Inny obszar związany z badaniami doświadczeń klientów wpływający na rzetelność, efektywność i użyteczność takich badań to kwestie: doboru próby, metodyki i czasu prowadzenia badań w stosunku do interakcji z marką oraz ich analizy, a także osób, które prowadzą badania. Niewłaściwie dobrana próba to nieprawdziwe lub nieodpowiednie wnioski, które nie będą miały zastosowania do całej bazy klientów. Źle dobrana metodyka badań, może w niepełny lub niewłaściwy sposób ująć przedmiot badań. Tym samym obniżyć trafność i rzetelność prowadzonych analiz. Realizacja badań, która nie uwzględnia doboru metodyki do czasu interakcji klienta z marką, może wpłynąć na zniekształcenia. Zwyczajnie – pamięć klientów może być ulotna i może wypaczać rzeczywistość.

Jakie wyzwania pojawiają się przy doborze osób prowadzących?

Brak odpowiednich kompetencji oraz zbyt małe zróżnicowanie osób prowadzących badania, oraz analizujących wyniki, może wpływać na niską jakość pozyskanych danych, niewłaściwą ich interpretację, a potem wyciągane wnioski. Ważnym aspektem prowadzenia badań, które służą rozpoznaniu odczuć i doświadczeń klientów oraz ich kontekstu jest analiza. Może być czasochłonna i skomplikowana, czy też wymagająca zaawansowanych narzędzi analitycznych.

Jakie są główne wyzwania związane z praktycznym wykorzystaniem wyników badań emocji klientów w Customer Experience?

Badania samych emocji klientów poza tym, że niosą za sobą wiele wyzwań, wiążą się również z efektywnością i użytecznością pozyskanych danych. Organizacje mogą mieć problem ze zrozumieniem i użyciem wyników badań. Trudne może być określenie wskaźników, które jednoznacznie pozwolą określić kryteria sukcesu. Również tych które pozwolą ocenić, czy badania przekładają się na rzeczywiste korzyści biznesowe. Badania emocji mogą budzić opór w organizacji. To z kolei może przełożyć się na trudność w przekonaniu organizacji do inwestycji w badaniu emocji klientów.

Jak skutecznie radzić sobie z wyzwaniami w badaniach emocji klientów w Customer Experience?

Przedstawiona przeze mnie analiza dotyczy różnych aspektów i wyzwań w prowadzeniu badań emocji klientów oraz ich efektywnym wykorzystaniu przez organizacje.  Aby sobie z nimi radzić, organizacje mogą wdrożyć rozwiązania, które zwiększą wartość z prowadzonych badań dla organizacji. Te przełożą się na korzyści dla użytkowników, w tym bezpośrednio na poprawę doświadczenia klienta. Poniżej przedstawiam cztery obszary działań, które mogą w tym pomóc:

Dlaczego osadzenie badań emocji klientów w kontekście biznesowym to inwestycja, która się opłaca?

Analizując emocje na ścieżce klienta, warto brać pod uwagę kontekst związany z powstaniem emocji. Odczucia klientów analizować i interpretować w kontekście określonych doświadczeń umieszczonych na odpowiednich etapach i krokach na Customer Journey. Bezpośrednie pytanie o odczucia klientów, niezależnie od użytej metodyki badań, może być obarczone błędami. Błędy te dadzą powierzchowne, czasami fałszywe i mało użyteczne informacje oraz mogą wprowadzić organizację w błąd.

Dlaczego wybór właściwej metodologii ma kluczowe znaczenie dla jakości badań CX?

Zamiast polegać na jednej metodzie badawczej, warto korzystać z różnych metod, które są użyteczne i dopasowane do: kanału kontaktu oraz etapu na ścieżce klienta, segmentu/person klientów, rodzaju produktu/usługi, branży, czy typu biznesu (b2c, b2b). Warto zadbać o dobór osób prowadzących badania, przeszkolonych pracowników lub firmy zewnętrznej, które będą posiadały odpowiednie  kompetencje i doświadczenie w zakresie badania doświadczeń z uwzględnieniem odczuć klientów. Warto rozważyć  prowadzenie badań w zespole kilku osób, co pozwoli na dyskusję i wymianę przeprowadzonych obserwacji w większym zespole.

Jak integrować wyniki badań emocji klientów z decyzjami biznesowymi? 

Ważne jest, by stosować takie metody badań, z których wynikają użyteczne dane, które są zrozumiałe dla organizacji i łatwo je przekuć w zrozumiałe dla organizacji usprawnienia. Warto opracować w organizacji procesy oraz metodyki pracy z wynikami. Umożliwi to szybkie i efektywne wdrażanie wyników badań w decyzje operacyjne, projektowe oraz marketingowe. Prowadzone badania i monitoring powinny być splecione z realizacją celów biznesowych różnych zespołów. Takie podejście zwiększa wartość prowadzonych badań i umożliwia efektywne i wartościowe dla organizacji i sanych użytkowników zarządzanie doświadczeniami klientów.

Dlaczego empatia stanowi fundament kultury organizacyjnej w nowoczesnych firmach?

Zachęcanie do współpracy pomiędzy różnymi działami, po to, by integrować i implementować pozyskaną wiedzę do różnych obszarów biznesowych, zwiększa spójność i skuteczność zarządzania doświadczeniami klientów. Pozwala też na rozumienie emocji z różnych perspektyw (np. sprzedaż, marketing, obsługa klienta, badania i rozwój, e-commerce). Promowaniu kultury organizacyjnej, która uwzględnia odczucia klientów oraz dba o ich pozytywne doświadczenia w każdym aspekcie działania firmy, tworzy bardziej autentyczne i trwałe relacje z klientami, co przekłada się na większą lojalność klientów. Doskonalenie empatycznego podejścia do klientów zwiększa również empatyczne podejście do współpracy pomiędzy zespołami w organizacji. A to zwiększa efektywność biznesową i wpływa na większą innowacyjność firmy.

Jak ważne są emocje w CX? – podsumowanie

Skuteczne CEM nie tylko spełnia, a nawet przewyższa oczekiwania klientów, dostarczając doświadczeń, które budują lojalność wobec marki, dlatego warto zainwestować w dogłębną analizę i stworzenie strategii w obszarze customer experience. 

Jeśli interesuje Cię Customer Experience w praktyce, to w tym artykule omawiam przykłady zastosowania CX w branży nieruchomości. Wiedzę można zastosować również do innych branż.

Jeśli chcesz porozmawiać z nami o customer journey map dla twojej marki, zapraszam do kontaktu https://everbe.pl/oferta-everbe/customer-experience/customer-journey-map/

Marta Bryła-Gozdyra – mentorka przywództwa opartego na doświadczeniu człowieka (Human Experience Leadership Mentor), strateg transformacji CX/EX oraz psycholożka organizacji. Wspiera liderów i zespoły w transformacji i budowaniu kultur organizacyjnych opartych na zaufaniu, współodpowiedzialności i świadomym projektowaniu doświadczeń klientów i pracowników.

Po raz pierwszy ten artykuł ukazał się w magazynie CX Manager

CXM: https://www.cxmanager.pl/magazyn/05-2024