Prokliencki mindset lidera a wyniki firmy oraz Customer i Human Experience

Sposób, w jaki myśli i działa lider wpływa na sposób w jaki myśli i działa cała organizacja. W artykule definiuję prokliencki mindset lidera, jako sposób myślenia, w którego centrum jest klient, pracownik i wyniki organizacji. Tylko taki sposób myślenia gwarantuje w długim okresie zaangażowanie klientów, pracowników oraz stabilny rozwój organizacji.

Czy potrafisz wyobrazić sobie sytuację, w której Twoja firma dynamicznie się rozwija, a jednocześnie ma zaangażowanych klientów i zadowolonych pracowników? Brzmi jak iluzja.  A jednak taka właśnie organizacja ma największą szansę na radzenie sobie z  rynkowymi burzami i presją – zarówno ze strony klientów i pracowników.

Presja rynku, oczekiwania klientów i pracowników – wyzwania dla liderów

Patrząc w jaką stronę podąża świat, widzimy coraz mniej rąk do pracy, coraz wyższe wymaganie klientów i pracowników, coraz silniejszą konkurencję, coraz większą presję kosztową. Trudno nam już dziś udawać, że to chwilowy trend, że za chwilę coś się zmieni. Jedno jest pewne – będzie jeszcze szybciej –  to jest nasza nowa rzeczywistość, od której raczej nie ma ucieczki.

W takich warunkach, potrzebujemy silnych, opartych na zaufaniu firm, które w prowadzonych przez siebie działaniach zrównoważą interes organizacji, klienta i pracownika.

Towarzyszę firmom w transformacjach Customer & Employee Experience od ponad 14 lat. Mam przywilej obserwować organizacje z bliska. Z moich obserwacji wynika, że jedne z nich stabilnie się rozwijają – kryzysy , co najwyżej powodują chwilowe przestoje. Inne działają w trybie, który nazywam „gaszeniem pożarów”, czy w rytmie „chwilowych CX-owych zrywów”.  Wystarczy, że w codzienną rutynę wdaje się chaos, wywoływany rynkowymi, czy branżowymi problemami, nowymi strategiami, czy większą presją na wynik, wracają do „starych ustawień”.

W jaki sposób myślenia lidera kształtuje prokliencki mindset organizacji?

Różnica między jednymi i drugimi polega na czymś, co nazwałam PROKLIENCKIM MINDSETEM.

Firmy, które reprezentują prokliencki mindset są nastawione na rozwój i ciągłe doskonalenie, łączą koncentrację na kliencie i pracowniku z wynikami organizacji. Koncentracja na kliencie, nie jest u nich CX-wym projektem, ale  operacyjnym sposobem na prowadzenie biznesu  i rozwój.

Organizacje o proklienckie mindsecie wiedzą, że rozwój ich organizacji jest możliwy tylko wtedy, kiedy budowanie wartości dla organizacji będzie równie ważne, jak budowanie wartości dla klienta. Wartości dla klienta jednak nie zbudują, jeśli w tym modelu nie uwzględnią pracownika.

Organizacje o proklienckim mindsecie są świadome, że ich firmy, kultura organizacji, kultura pracy i sposób działania są odzwierciedleniem i konsekwencją sposobu myślenia liderów.  Liderzy o proklienckim mindsecie wierzą, że pracownicy chcą brać odpowiedzialność za to, co robią. Dlatego budują środowisko zaufania i współodpowiedzialności. Wierzą, że klient jest źródłem wartości i rozwoju organizacji – dlatego tworzą procesy i systemy wspierające CX, długoterminowe relacje, a nie krótkoterminowy wynik.

Prokliencki mindset to spójność myślenia, która przejawia się w zachowaniach i działaniach lidera. Jest to widoczne w strukturze organizacji, odpowiedzialnościach, systemach premiowych, celach, sposobach, w jakie podejmuje decyzje na co dzień. W przeciwnym razie organizacja mówi jedno, a wzmacnia co innego.

Jeśli liderzy postrzegają działania związane z budowaniem wartości i pozytywnych doświadczeń klienta jako koszt –  w firmie powstają procesy minimalizujące koszty i wysiłek organizacji. Jeśli liderzy wierzą, że ludzi trzeba kontrolować – powstaje mikrozarządzanie, a pracownicy nie chcą brać odpowiedzialności za swoją pracę.

Jeśli w organizacji liczy się wynik kwartalny – pracownicy działają krótkoterminowo, skupiając się na „tu i teraz”, nie budując wartości długoterminowej. Jeśli organizacja premiuje wyłącznie wyniki finansowe, a nie cele jakościowe związane z budowaniem wartości i zaangażowania klienta – pracownicy „nie widzą” klientów, a liderzy „nie widzą” pracowników.

Firmy, które mają prokliencki mindset nie są proklienckie tylko w tym co deklarują. Ich sposób myślenia przekłada się na spójność działania. Mają jasno określone priorytety, które nie zmieniają się wraz z każdym podmuchem rynkowego wiatru. Pracownicy zawsze wiedzą, w jakim kierunku idą. Sposób działania takich organizacji jest zawsze spójny, a pracownicy wiedzą, jakie działania organizacja wspiera.

Spójność lidera = zaangażowanie pracowników i klientów

Spójność zawsze zaczyna się od lidera. To właśnie ona powoduje, że w organizacji jest mniej chaosu, mniej nerwowych zwrotów akcji, mniej mikrozarządzania i mniej powrotów do „starych” zachowań. Jest za to więcej odpowiedzialności, współpracy oraz długoterminowego myślenia.

Lider który działa w sposób przewidywalny i konsekwentny wobec deklarowanych priorytetów, buduje w organizacji poczucie bezpieczeństwa. A bezpieczeństwo przekłada się na dobrostan i większe zaangażowanie najpierw pracowników, a potem klientów.

Prokliencka organizacja tworzy się ze sposobu, w jaki organizacja myśli i działa w świadomy sposób. Sposób, w jaki myśli i działa organizacja wynika bezpośrednio z tego, jak myśli i działa lider, który w równym stopniu koncentruje się na doświadczeniach klientów, pracowników i wynikach organizacji.

By prokliencki mindset lidera miał szansę zaistnieć, musi być widoczny w organizacji – osadzony w strukturze organizacyjnej, systemie premiowym, KPI oraz sposobie działania i współpracy w zespole oraz pomiędzy zespołami. Jeśli organizacja deklaruje koncentrację na kliencie, ale premiuje wyłącznie wynik kwartalny, niewielu osobom w organizacji opłaca się wspierać Customer Experience. Spójność między strategią, celami, procesami i odpowiedzialnością decyduje o tym, czy doświadczenie klienta jest priorytetem, czy tylko hasłem.

Dojrzały prokliencki mindset, którego potrzebują organizacje, a który stanowi jeden z głównych filarów  CX Thinking.

Na koniec zostawię Cię z pytaniem: Jak silny jest Twój prokliencki mindset?

——-

Marta Bryła-Gozdyra – mentorka przywództwa opartego na doświadczeniu człowieka (Human Experience Leadership Mentor), strateg transformacji CX/EX oraz psycholożka organizacji, właścicielka Everbe. Wspiera liderów i zespoły w transformacji, budowaniu kultur organizacyjnych opartych na zaufaniu, współodpowiedzialności i świadomym projektowaniu doświadczeń klientów i pracowników.

Ten tekst po raz pierwszy został opublikowany w lutym 2026 roku moim Biuletynie CX Thinking na LinkedIn.

Najczęściej zadawane pytania – prokliencki mindset

Czym jest prokliencki mindset lidera?

Prokliencki mindset lidera to sposób myślenia, w którym klient, pracownik i wyniki firmy są traktowane jako równorzędne elementy strategii. Oznacza to, że decyzje biznesowe, KPI, system premiowy i struktura organizacyjna wspierają długoterminowe budowanie wartości dla klienta i organizacji.

Jak mindset lidera wpływa na doświadczenie klienta?

Mindset lidera wpływa na doświadczenie klienta poprzez decyzje strategiczne i operacyjne. To lider decyduje, czy Customer Experience jest priorytetem, czy kosztem. Jego sposób myślenia przekłada się na kulturę organizacyjną, procesy, standardy obsługi i poziom zaangażowania pracowników.

Czy prokliencki mindset zwiększa wyniki firmy?

Tak. Prokliencki mindset zwiększa wyniki firmy, ponieważ buduje długoterminową lojalność klientów, stabilność przychodów i wyższe zaangażowanie pracowników. Firmy, które łączą koncentrację na kliencie z wynikami finansowymi, są bardziej odporne na kryzysy i zmiany rynkowe.

Jak rozpoznać, czy organizacja ma prokliencki mindset?

Organizację z proklienckim mindsetem można rozpoznać po spójności między strategią a działaniem. Widać to w:

• systemie premiowym,
• KPI wspierających Customer Experience,
• strukturze odpowiedzialności,
• decyzjach podejmowanych pod presją wyniku.

Jeśli organizacja premiuje wyłącznie wynik kwartalny, a nie wartość dla klienta, prokliencki mindset nie jest realnie wdrożony.

Jak wdrożyć prokliencki mindset w organizacji?

Wdrożenie proklienckiego mindsetu wymaga zmiany na poziomie liderów. Obejmuje to:

• redefinicję priorytetów strategicznych,
• dostosowanie KPI i systemów premiowych,
• zmianę sposobu podejmowania decyzji,
• budowanie kultury odpowiedzialności i współpracy między działami.

To proces transformacji, nie jednorazowy projekt.

Jaka jest różnica między Customer Experience a proklienckim mindsetem?

Customer Experience to obszar zarządzania doświadczeniem klienta. Prokliencki mindset to sposób myślenia liderów, który decyduje o tym, czy Customer Experience jest integralną częścią strategii firmy, czy jedynie działaniem operacyjnym.

Dlaczego spójność lidera jest ważna dla zaangażowania pracowników?

Spójność lidera buduje poczucie bezpieczeństwa i przewidywalności w organizacji. Gdy decyzje są konsekwentne i zgodne z deklarowanymi wartościami, pracownicy chętniej biorą odpowiedzialność i angażują się w budowanie wartości dla klienta.

——-

Więcej informacji na temat mindsetu CX znajdziesz tutaj : https://everbe.pl/jak-ksztaltowac-prokliencki-mindset/

Jeśli chcesz dowiedzieć się, jak budować organizację z proklienckie mindsetem – zapraszam do Akademii CX Thinking.

Tekst porusza temat transformacji technologicznej z perspektywy doświadczeń ludzi, których ta zmiana bezpośrednio dotyczy — pracowników, klientów, pacjentów, obywateli i gości. Artykuł pokazuje, dlaczego o powodzeniu transformacji nie decydują wyłącznie systemy, narzędzia czy poziom zaawansowania AI, lecz warunki psychologiczne i kulturowe, w jakich ludzie mają z tych technologii korzystać.

Autorka analizuje m.in.:

• Psychologiczne konsekwencje transformacji technologicznej,
• Różnice w przeżywaniu zmiany w zależności od roli (klient, pacjent, pracownik, obywatel),
• Znaczenie Human Experience jako realnego czynnika skuteczności wdrożeń technologicznych,
• Ryzyka wynikające z projektowania technologii wyłącznie z perspektywy organizacji i wzrostu.

Artykuł jest zaproszeniem do odpowiedzialnego myślenia o technologii i AI — nie jako o wyzwaniu stricte technologicznym, lecz jako o procesie adaptacyjnym ludzi, za który organizacje ponoszą współodpowiedzialność.

—

 Link do artykułu: https://www.humag.pl/magazyn/1-2026/czlowiek-w-centrum-transformacji-technologicznej-30

 Możliwość zakupu numeru magazynu: https://www.humag.pl/page/prenumerata

Z tego artykułu dowiesz się:

 Dlaczego proklienckość zaczyna się od zmiany sposobu myślenia?

 Czym jest Customer Experience mindset?

Jakie są różnice pomiędzy mindsetem CX nastawionym na stałość oraz mindsetem nastawionym na rozwój?

Dlaczego nie zbudujemy CX mindsetu bez koncentracji na EX?

Dlaczego zmiana mindsetu zaczyna się od liderów?

Human Mindset | Dlaczego proklienckość zaczyna się od zmiany sposobu myślenia?

Przychodzą mi do głowy dwie rozmowy – jedna z prezesem polskiej dużej firmy produkcyjnej, a druga z dyrektorem zarządzającym pewnej publicznej instytucji. I obie  po krótce tu przytoczę, bo są ważne w kontekście, o którym piszę. 

Zacznę od pierwszej – zostałam zaproszona na spotkanie przez prezesa jednej z dużych firm produkcyjnych w Polsce, dodam, że na spotkaniu znalazłam się z rekomendacji jednego z naszych klientów. Pan prezes bardzo długo ze mną rozmawiał, spotkaliśmy się kilka razy, był bardzo zainteresowany CX – bardzo chciał, by jego firma była „CXowa”. W pewnym momencie powiedział „No dobra, robimy to, decyduję się na współpracę. Niech pani to jakoś poukłada tak jak to pani zrobiła w firmie X (tej, której szef mnie zarekomendował). Jest tylko jeden warunek – ja w tym całym procesie nie biorę udziału. Nie lubię takich rzeczy, że ja mam się zmieniać, ja się nie chcę zmieniać – niech się zmieniają menadżerowie i ich ludzie.” 

Druga sytuacja dotyczyła badań kultury organizacyjnej oraz badań doświadczeń klientów i pracowników pewnej publicznej,  całkiem sporej instytucji. Motywacją do współpracy z Everbe, poza tym, by instytucja stała się bardziej prokliencka była weryfikacja badań ilościowych, które kilka tygodni wcześniej zostały przekazane dyrektorowi generalnemu, a których wyniki nie stawiały organizacji w dobrym świetle. Problem pojawił się wtedy, kiedy po długich badaniach, w których wykorzystywaliśmy badania jakościowe (etnografię i wywiady pogłębione) oraz ilościowe (kwestionariusz) przedstawiliśmy wyniki.  Zwracam uwagę na wykorzystane w badaniach metodologie – ponieważ wyniki, które otrzymaliśmy były nie do podważenia. Prezentacja wyników odbyła się w pięknym i robiącym wrażenie pokoju dyrektora. Jednak wyniki, które pokazaliśmy nie zostały przyjęte – zostały zakwestionowane. I tu również zacytuję dyrektora „To jest niemożliwe. Ja się z tymi wynikami nie zgadzam. Ludzie tak nie mogą myśleć. Nie możemy tych wyników nikomu pokazać.”

Obie te sytuacje – choć dzieli je dekada, sektor i kontekst – pokazują jedno: że prawdziwa transformacja prokliencka nie rozgrywa się na poziomie narzędzi, doskonale zrealizowanych badań, wspaniałej Customer Journey, Employee Journey Map, czy deklaracji. Rozgrywa się na poziomie przekonań, postaw i odwagi liderów. I niestety to tam, gdzie zaczyna się „myślenie”, często kończy się zmiana. 

Właśnie dlatego chcę dziś napisać o mindsecie proklienckim – czym jest, z czego się składa i dlaczego jego rozwój jest jednym z najtrudniejszych, ale i najbardziej strategicznych zadań, jakie stoją przed organizacjami. Bo jeśli nie zmienimy tego, jak myślimy o kliencie, pracowniku i o sobie samych jako liderach, to żadna mapa podróży klienta, najlepsza strategia, nowy system CRM czy regularny monitoring doświadczeń klientów nie wystarczą, by przynieść realną zmianę – jeśli nie towarzyszy im zmiana sposobu myślenia. 

Czym jest CX mindset?

Mindset oznacza pewien zespół głęboko zakorzenionych schematów w formie przekonań oraz postaw, które mają wpływ na to, jak postrzegamy siebie, innych, świat wokół nas oraz możliwość zmiany.  W ujęciu organizacyjnym mindset to dominujący sposób myślenia w firmie – widoczny w zachowaniach, języku, zasadach, decyzjach, atmosferze, czy relacjach. 

Termin mindset został spopularyzowany przez Carol Dweck, psycholożkę oraz  profesora psychologii na Uniwersytecie Stanforda. Jest ona znana przede wszystkim z badań nad motywacją, osobowością i rozwojem,  a blisko 20 lat temu wprowadziła koncepcję dwóch typów mindsetu. Pierwszy z nich, to mindset  nastawiony na stałość oraz drugi – mindset nastawiony na rozwój.  

Kiedy myślę właściwym i pożądanym CX mindset – myślę o mindsecie nastawionym na rozwój (growth mindset). Opisuje on przekonanie, że zdolności można rozwijać przez wysiłek, naukę i doświadczenie. W podejściu Dweck ten rodzaj mindsetu jest bardziej adaptacyjny,  nastawiony na gotowość na zmianę i ciągły rozwój.

CX mindset (Customer Experience mindset) to sposób myślenia organizacji, który determinuje decyzje, zachowania i priorytety związane z doświadczeniem klienta.

W mojej definicji CX mindset dotyczy sposobu myślenia, w którym priorytetem jest ciągłe doskonalenie, nastawienie na dostarczanie wartościowych,  wyjątkowych doświadczeń klientów.  W kontekście biznesowym oznacza to, że cała organizacja, niezależnie od działu czy stanowiska koncentruje się na: zrozumieniu, spełnianiu i ciągłym doskonaleniu związanym z realizowaniem potrzeb i budowaniem wartości dla klientów. 

CX minsdset można nazwać mentalną ramą, przez którą patrzymy na klienta i jego doświadczenia z naszą marką, co w praktyce przekłada się na to, że organizacja myśli, mówi i działa, biorąc pod uwagę perspektywę klientów. Skoncentrowany na kliencie mindset jest głównym filarem skutecznego CX.

Kluczowe elementy CX Mindset:

• Empatia wobec klienta – zrozumienie potrzeb i oczekiwań klienta tu i teraz oraz dostarczanie takich rozwiązań, które stanowią dla niego wartość zarówno funkcjonalną jak i emocjonalną
• Proaktywność, a nie reaktywność –  to przewidywanie potrzeb i oczekiwań klientów, zanim sami je wyrażą, co w praktyce  oznacza aktywne wyprzedzanie ruchów klientów i oferowanie im rozwiązań zanim pojawi się problem lub potrzeba.
• Ciągłe doskonalenie i rozwój – nastawienie na ciągły rozwój i doskonalenie pod kątem zmieniających się potrzeb i oczekiwań klientów – aktywne doskonalenie firmy przez wprowadzanie udoskonaleń i rozwiązań, które budują wartość dla klientów i odróżniają markę na rynku.
• Zaangażowanie całej organizacji – tworzenie kultury, w której każdy pracownik czuje się odpowiedzialny za dostarczanie wartości, budowanie zadowolenia oraz  zaangażowania klienta, niezależnie od działu, stanowiska, czy poziomu zarządzania.
• Postawa liderów jako źródło EX i CX, czyli taka, w której  liderzy na wszystkich poziomach organizacji rozumieją, że nie ma zadowolonego klienta bez zadowolonego pracownika. Codzienna postawa menadżerów  na wszystkich poziomach organizacji powinna być: spójna, empatyczna i wspierająca oraz budująca zaangażowanie i odpowiedzialność. Liderzy z mindsetem CX to tacy, którzy tworzą warunki, w których pracownicy chcą się rozwijać, wnosić wartość i autentycznie dbać o klienta.

Mindset nastawiony na stałość a mindset nastawiony na rozwój w CX

Odwołując się do koncepcji mindstetu opracowanej przez Carol Dweck, możemy spojrzeć na organizacje przez pryzmat ich nastawienia do rozwoju i zmiany oraz doskonalenia w odniesieniu do  klienta. W tym ujęciu możemy wyróżnić dwa typy podejścia do Customer Experience:

• Organizacje funkcjonujące w mindsecie opartym na stałości
• Organizacje działające w mindsecie rozwojowym, który możemy uznać za fundament prawdziwego CX mindsetu.

Organizacje o „stałym” nastawieniu do CX często koncentrują się na tym, co znane i przewidywalne. Mają tendencję do ignorowania i niewykorzystywania feedbacku od klientów, działają w silosach i często zakładają , że „dobry produkt sam się broni” oraz mówią –  „my się lepiej znamy na swoim biznesie, niż klienci”.

Z kolei firmy z rozwojowym podejściem do CX to te, które aktywnie słuchają klientów, uczą się z ich doświadczeń, eksperymentują i stale doskonalą swoje procesy, rozwiązania i relacje. To mindset odwagi, otwartości i gotowości do rezygnacji z „wiemy lepiej” na rzecz „chcemy wiedzieć więcej” i „jesteśmy ciekawi”.

Ten podział w mojej opinii ma ogromne znaczenie w kontekście proklienckich transformacji. O sukcesie takiej transformacji przesądza to, jak myśli organizacja, jak reaguje na informacje i  bodźce z otoczenia oraz, czy liderzy są gotowi słuchać, uczyć się i zmieniać.

CX Mindset a kultura organizacyjna

W tabeli poniżej przedstawiam kluczowe różnice pomiędzy organizacjami o zamkniętym podejściu do CX,  a tymi, które rozwijają się w duchu proklienckiego mindsetu. To zestawienie nie tylko pokazuje różnicę w działaniach, ale przede wszystkim w przekonaniach, które te działania warunkują.

Mindset oporu vs CX mindset – różnice w podejściu do klienta

Mindset oporu (nastawiony na stałość)	CX Mindset( nastawiony na rozwój)
Klienci są problemem, który trzeba rozwiązać	Klienci to partnerzy – organizacja rozumie, że budowanie długoterminowych relacji opiera się na zaufaniu współpracy
Firma uważa, że „dobry produkt sam się obroni”, a zmiany oparte są głównie na rekomendacjach wybranych działów	Firma traktuje CX jako ciągły proces doskonalenia i tworzenia wartości oparty na danych i doświadczeniach klientów; unikalność rozwiązań może, jednak nie musi wynikać  z deklarowanych oczekiwań klientów, ale na przewidywaniu ich potrzeb i znajdowaniu nowej wartości
Opinie klientów są ignorowane – firma widzi co klienci mówią, jednak nie wykorzystuje tej wiedzy lub/i wykorzystuje te treści,  z którymi się zgadza	Opinie klientów są cenne – firma aktywnie ich słucha, zachęca klientów do dzielenia się doświadczeniami i traktuje opinie jako paliwo do zmiany
Działy pracują w silosach nie dzieląc się wiedzą o klientach	Wszystkie działy ponoszą współodpowiedzialność za CX – dzielą się wiedzą i wspólnie budują spójne doświadczenia klientów
Firma porównuje się głównie do konkurencji, szuka szybkich zysków i jest mało otwarta na sygnały od klientów	Firma inspiruje się konkurencją, jednak rozwija się w oparciu o potrzeby i oczekiwania klientów – szukając rozwiązań, które budują wartość tu i teraz, i w długim okresie

Opracowanie: Marta Bryła-Gozdyra

Przykład

Żeby zobrazować firmę z mindsetem oporu i reaktywności – podam przykład pewnej firmy z branży leasingowej, której jestem klientem. Jest to firma, która klienta traktuje jak koszt, a nie inwestycję. Jej infolinia działa według sztywnych skryptów, by załatwić sprawę czekam na infolinii 40 min. (!!!), ponieważ wszyscy konsultanci obsługują innych klientów. Moja sprawa jest odbijana pomiędzy różnymi osobami, muszę wielokrotnie kontaktować się z firmą w tej samej sprawie, a na rozwiązanie banalnej kwestii czekam 2 miesiące. 

Firma, która jest nastawiona na rozwój, to na przykład Pracuj.pl. Firma aktywnie zabiega o opinie i analizuje informacje od klientów, personalizuje doświadczenia, nieustannie rozwija i doskonali swoje rozwiązania oraz sposób komunikacji. Firma aktywnie angażuje wszystkie działy w koncentracji na kliencie oraz  dba o wymianę wiedzy pomiędzy zespołami na każdym poziomie. Jej strategia sprawia, że rozwój CX jest procesem ciągłym i otwartym na ciągłą zmianę.

Dlaczego nie zbudujemy CX mindsetu bez koncentracji na EX?

Customer Experience oraz Employee Experience są ze sobą ściśle powiązane.  Firma nie zbuduje grona zaangażowanych i lojalnych klientów, jeśli wcześniej nie zadba o pracowników. To, jak pracownicy czują się w organizacji, przekłada się bezpośrednio  na to, jak traktują klientów.  Organizacja, która rozwija EX mindset – nastawienie na rozwój, zaufanie, budowanie poczucia odpowiedzialności i wspólne uczenie się, buduje fundament pod prokliencką kulturę. Pracownik, który czuje się wspierany, słuchany i doceniany jest bardziej otwarty, zaangażowany i gotowy, by tworzyć wartość dla klienta. 

W tabeli poniżej przedstawiam kluczowe różnice pomiędzy organizacjami zamkniętymi na zmianę w obszarze EX, a tymi, które wspierają rozwój i tworzą atmosferę wzrostu. To nie tylko kwestia działań, ale przede  wszystkim przekonań i postaw menadżerów i liderów , które kształtują  kulturę organizacyjną każdego dnia. 

Mindset stagnacji(EX nastawiony na stałość)	EX Mindset( EX nastawiony na rozwój)
Pracownicy są tacy, jacy są –  taki jestem, tak zawsze było, nic nie zmienię, dobrze jest jak jest, po co zmieniać	Pracownicy czują, że mogą się rozwijać, a organizacja wspiera ich rozwój jako integralną część kultury
Organizacja nie inwestuje w rozwój – mając poczucie, że to nie ma sensu, bo pracownicy i tak odejdą  a za swój rozwój powinni odpowiadać sami po godzinach pracy	Organizacja tworzy kulturę ciągłej nauki i dzielenia się wiedzą, a rozwój pracownika jest uznawany za inwestycję w wartość firmy
Menadżerowie tłumią inicjatywy pracowników – realizują głównie własne pomysły, nie pozwalają na błędy,  nie doceniają pomysłów i zaangażowania pracowników	Menedżerowie wspierają pomysły pracowników, zachęcają do eksperymentowania, a błędy traktują jako naturalny element procesu uczenia się
Pracownicy boją się feedbacku – jest on odbierany jako krytyka, w nie okazja do doskonalenia i nauki	Feedback jest traktowany jako okazja do refleksji, nauki i wspólnego doskonalenia się w bezpiecznej atmosferze

Opracowanie: Marta Bryła-Gozdyra

Dlaczego zmiana mindsetu zaczyna się od liderów?

To liderzy tworzą klimat, język i ramy, w których funkcjonuje cała organizacja. To oni – świadomie lub nie – wyznaczają granice tego, co naprawdę ważne, a co pozostaje jedynie deklaracją. To postawy i zachowania liderów modelują zachowania pozostałych osób w organizacji. Tak, jak dzieci uczą się świata, obserwując dorosłych, tak zespoły uczą się kultury i kształtują swoje postawy wobec klientów obserwując liderów. Sposób, w jaki lider reaguje na błąd, rozmawia o kliencie, wspiera inicjatywę lub ją tłumi – kształtuje pisane i niepisane zasady i postawy pracowników.

Zmiana kultury na prokliencką i kształtowanie CX-owego mindsetu nie kończy się na liderach najwyższego szczebla. Transformacja wymaga zmiany systemowej – poziom po poziomie – od góry do dołu organizacji. Firmy zmieniają się wtedy, kiedy zmienia się myślenie całego systemu, jakim jest organizacja, w której każdy czuje, że ma wpływ.

W tabeli poniżej przedstawiam, jak wygląda różnica pomiędzy myśleniem w mindsecie oporu (często wynikającym z braku sensu, wpływu lub przestrzeni), a CX mindsetem – opartym na rozwoju, współodpowiedzialności i podmiotowości.  To nie tylko dwie różne postawy, dwa rożne sposoby myślenia – to dwa zupełnie różne „języki kultury” i dwie organizacje, które idą w zupełnie innych kierunkach.

Poziom  w organizacji	Mindset oporu (nastawiony na stałość)	CX Mindset( nastawiony na rozwój)
Zarząd i liderzy	„CX/EX to projekt – wdrożymy go i koniec pracy”	„CX/EX to proces, który stale ewoluuje i wymaga zaangażowania liderów”
Menadżerowie (średni szczebel)	„Nie zmieniajmy nic, bo to u nas nie zadziała”	„Spróbujmy czegoś nowego i zobaczymy co się stanie – uczmy się wspólnie”
Kierownicy operacyjni	„Mam dużo bieżących zadań, nie mam czasu na CX/EX”	„CX/EX to część mojej codziennej pracy – wpływam na to, jak mój zespół pracuje i jak klienci nas postrzegają”
Pracownicy pierwszej linii	„Góra wymyśliła kolejny projekt, trzeba to przeczekać, jak zwykle, za chwilę im przejdzie”	„Mam wpływ na doświadczenia klienta – chcę je stale ulepszać w codziennych działaniach”

Opracowanie: Marta Bryła-Gozdyra

Dziś wiele firm wdraża działania CX – strategie, systemy, mierniki. Ale jeśli za nimi nie stoi odpowiedni mindset, pozostają one tylko działaniami – nie staną się jednak kulturą organizacyjną, a to ona zapewnia firmie trwałość i wyjątkowość, którą w świecie naśladownictwa trudno skopiować.

——-

Marta Bryła-Gozdyra – mentorka przywództwa opartego na doświadczeniu człowieka (Human Experience Leadership Mentor), strateg transformacji CX/EX oraz psycholożka organizacji, właścicielka Everbe. Wspiera liderów i zespoły w transformacji, budowaniu kultur organizacyjnych opartych na zaufaniu, współodpowiedzialności i świadomym projektowaniu doświadczeń klientów i pracowników.

Ten tekst po raz pierwszy został opublikowany w kwietniu 2025 roku moim Biuletynie CX Thinking na LinkedIn.

——-

Jeśli chcesz, by kolejny post na naszym blogu lepiej odpowiadał na Twoje potrzeby i oczekiwania – wypełnij krótką ankietę i pomóż mi dostosować treści do Twoich potrzeb!

Link do ankiety

Z tego artykułu dowiesz się:

 Co naprawdę oznacza dojrzałość CXM – i dlaczego to więcej niż projekt?
Jak sprawdzić, na jakim etapie proklienckiego rozwoju jest Twoja firma?
 Jakie korzyści daje badanie dojrzałości CXM w praktyce?
 Jakie modele warto znać – i czym wyróżnia się model Everbe SENSE CXM?
 Jak przełożyć wyniki badania na decyzje, kulturę i wyniki organizacji?

Do koncentracji na kliencie nie trzeba przekonywać nikogo – wszyscy jesteśmy klientami i wszyscy mamy swoich klientów. Pracuję w obszarze Customer Experience od początku tego podejścia w Polsce – na początku nie było łatwo. Pamiętam klienta, który wiele lat temu „pouczał mnie, że o doświadczeniach” można mówić w fizyce i chemii, a nie w biznesie.  Dzisiaj w 2025 roku, mówienie o doświadczeniach klienta jest tak samo częste, jak mówienie o jego zadowoleniu.  Dlaczego? Ponieważ o jakości doświadczenia decyduje to, jak klient je zapamiętuje – a to właśnie pamięć kontaktów z marką wpływa na kolejne decyzje zakupowe. Jeśli marka potrafi zbudować pozytywne doświadczenia klienta, buduje jego zaangażowanie, które przekłada się na lojalność, pozytywne opinie, a przede wszystkim wzrost biznesu. 

W świecie małego i dużego biznesu często słyszymy o tym, że w naszej firmie „klient jest w centrum”. Wiele firm deklaruje, że jest klientocentryczna.  Jednak sama deklaracja „chcemy być klientocentryczni” nie wystarczy. Dojrzałość CX  to stan, w którym doświadczenie klienta nie jest jednorazowym projektem, lecz częścią DNA firmy – jej decyzji, kultury, czy sposobu myślenia. By tak się stało, potrzebne są systematyczne, ukierunkowane w stronę klienta działania, w które zaangażowana jest cała firma. Świadome badanie, projektowanie, dostarczanie oraz doskonalenie doświadczeń klientów nazywamy Customer Exprience Management.

Różny poziom zarządzania doświadczeniami klientów wpływa na określenie tzw. dojrzałości Customer Exprience Management.  Ocena dojrzałości CX pozwala zobaczyć , w jakim miejscu jesteśmy i jak  zaplanować kolejne kroki transformacji organizacji. 

Czym jest dojrzałość Customer Experience?

Model dojrzałości CXM (ang. CX maturity model)  nadaje ramy ocenie proklienckości organizacji. Pomaga organizacjom zrozumieć, na jakim etapie transformacji związanej z budowaniem pozytywnych doświadczeń klienta znajduje się organizacja. Pokazuje, jakie kompetencje są rozwinięte, a jakie wymagają wzmocnienia.  Mówiąc inaczej – pokazuje, że nie tylko „robimy CX”, ale wskazuje, czy realizowany sposób działania jest: skuteczny, zintegrowany,  przynosi wartość, określa odpowiedzialności oraz, czy wpisuje się w kulturę organizacyjną. 

Dojrzałość CXM mierzy nie tylko „co robimy”, ale na jakim poziomie świadomości i spójności jest organizacja w tym jak to robi.  Ocena dojrzałości CXM  to narzędzie strategiczne, które łączy z sobą trzy perspektywy:

 Biznesową – jak CX przekłada się na wyniki, lojalności i zysk

Psychologiczną – jak ludzie (pracownicy, liderzy, klienci) odczuwają CX

Systemową – czy i jak decyzje, dane, procesy są spójne i „współgrają” ze sobą.

Dlaczego warto badać dojrzałość CX?

Wiedza o tym, na jakim poziomie znajduje się organizacja pozwala uświadomić sobie aktualny poziom oraz unikać tzw. złudzeń o byciu klientocentrycznym. Wiele organizacji określa się jako klientocentryczne, jednak działają na poziomie ad-hoc, czy jak ja to nazywam w trybie zrywów i gaszenia pożarów

Wiedza o tym, na jakim poziomie jesteśmy tworzy wspólny język i mapę dla całej organizacji. Od zarządu po operacje co sprzyja większej motywacji i zaangażowaniu w CXM

Wiedza o tym, na jakim poziomie dojrzałości CXM jesteśmy umożliwia lepsze planowanie zmian – czyli świadome przejście z etapu reaktywnego zarządzania doświadczeniem klienta na poziom proaktywny 

Z perspektywy tak ważnych dziś obszarów – jak AI i technologia – w modelu dojrzałości CXM, możemy uwzględnić także kompetencje związane z danymi, analizą, automatyzacją i personalizacją, co sprawia, że możemy odnieść proklienckość do cyfrowej dojrzałości.

Dlaczego temat dojrzałości CX dotyka również psychologii i kultury organizacji?

Z perspektywy psychologii – poziom dojrzałości CXM pokazuje kulturową gotowość organizacji do zmiany. Wskazuje, czy klienci są w centrum uwagi, czy idea CX jest tylko w deklaracjach na papierze, plakatach,  prezentacjach oraz corocznej imprezie z okazji CX Day.  Transformacja CXM wiąże się ze zmianą kultury – wymaga odpowiedniego przywództwa, komunikacji, motywacji i zaangażowania. Dojrzała organizacja rozumie, że  doświadczenie klienta to nie tylko KPI/OKR’y, ale również relacje pomiędzy zespołami, sposób komunikacji, odpowiedzialność, jakość współpracy oraz zaufanie i wzajemne wsparcie związane z budowaniem pozytywnych doświadczeń klientów.

Co pokazują znane modele dojrzałości CX?

Gdy mówimy o Customer Experience mówimy wiele o strategiach, wskaźnikach, narzędziach. Jednak to modele dojrzałości pozwalają zobaczyć, gdzie naprawdę jesteśmy jako organizacja. Model dojrzałości pokazuje nie tylko poziom zaawansowania procesów, ale także to, jak głęboko doświadczenie klienta jest wpisane w kulturę firmy. Dojrzałość CXM pokazuje, czy organizacja rzeczywiście potrafi o „myśleć klientem”, uczyć się „na doświadczeniach klienta”, czy przekładać wnioski na decyzje.

Na rynku funkcjonują różne modele badania dojrzałości, między innymi Gartner CX Maturity Framework, Customer Experience Maturity Qualtrix, czy model The Forrester Customer Experience Maturity Model.Modele te pokazują sposób, w jaki organizacje przechodzą prokliencką transformację od prostych reakcji na problemy klientów przez świadome projektowanie doświadczeń po moment, kiedy CX staje się tożsamością firmy.

Jak analizujemy dojrzałość CX w Everbe?

Pracując z różnymi firmami nad prokliencką transformacją zauważyłam, że prezentowane wyżej modele dobrze pokazują strukturę CXM, ale nie dotykają tego, co jest sednem zmiany.  W efekcie organizacje pomimo odpowiednich narzędzi i procesów, często nie potrafią przekuć ich w spójną kulturę pracy, która koncentruje wszystkich na kliencie, i która daje korzyści wszystkim interesariuszom – klientom, pracownikom i organizacji.

Moim zdaniem dzieje się tak dlatego, że w praktyce wymienione wyżej modele, nie uwzględniają tego, co decyduje o sukcesie transformacji – psychologicznej gotowości do zmiany, stylu przywództwa, kultury i jakości współpracy pomiędzy zespołami oraz odpowiedzialności za doświadczenie klienta.

Organizacje rozwijają się nie tylko przez to co i jak robią, ale przede wszystkim przez to, jakie znaczenie nadają temu  co robią – jak rozumieją klienta, pracownika, organizację –  i to co się dzieje pomiędzy nimi.  Dlatego w Everbe stworzyliśmy własny model – SENSE CXM,  który łączy to, co wartościowe w modelach Gartnera, Forrester’a i Qualtrics’a –  z psychologią człowieka i organizacji, kulturą pracy  oraz przywództwem. 

Analiza dojrzałości SENSE CXM w Everbe obejmuje trzy wzajemnie powiązane ze sobą perspektywy, które razem pokazują pełny obraz organizacji: system, kulturę i ludzi. Poziom dojrzałości organizacji opisujemy w oparciu o pięć etapów:  Zauważ ➜  Zaangażuj ➜  Normalizuj ➜  Utrzymuj ➜  Zakorzeń (ang. See ➜  Engage ➜  Normalize ➜  Sustain ➜ Embed).

Zobacz, jak analizujemy dojrzałość CX w Everbe ➜

https://everbe.pl/oferta-everbe/customer-experience/strategia-customer-experience/

Każdy z nich opisuje inny sposób , w jaki organizacja myśli, czuje i działa wobec klienta. Od pojawienia się świadomości, po pełne zakorzenienie Customer Experience w organizacyjnym DNA – kulturze i decyzjach. 

S – SEE ➜  Zauważ klienta i jego emocje

E – ENGAGE ➜ Zaangażuj się i zacznij działać

N – NORMALIZE ➜  Stwórz system i procesy

S – SUSTEIN ➜  Utrzymuj spójność i wpływ

E – EMBED ➜  Zakorzeń CX w kulturze, DNA  i tożsamości organizacji

Pierwszy etap to moment, kiedy firma zaczyna dostrzegać, że za wynikami organizacji stoją klienci i odczuwane przez nich emocje. Na tym etapie działania mają charakter naprawczy – szybkie reakcje, pojedyncze inicjatywy oraz  reaktywne działania bardziej w trybie „gaszenia pożarów”. Z perspektywy psychologii to etap percepcji i empatii, gdzie organizacja „otwiera oczy” i odkrywa coś takiego jak CX, ale jeszcze nie wie, co z tym dokładnie zrobić. 

E – ENGAGE  ➜ Zaangażuj się i zacznij działać

Kolejny etap to moment, kiedy firma podejmuje pierwsze inicjatywy, edukuje, powołuje zespoły, zaczyna bardziej świadomie działać. To etap, na którym pojawia się dużo energii, a CX staje się tematem spotkań, inicjowanych projektów oraz szerokiej komunikacji.  Z perspektywy psychologii to etap motywacji i kształtowania nowej postawy. Pojawia się potrzeba działania w kierunku CX, jednak nie zawsze towarzyszy jej wspólny kierunek. Mówiąc prościej – różne działy robią CX po swojemu, a organizacja uczy się międzyzespołowej współpracy.

N – NORMALIZE ➜ Stwórz system i procesy

Na tym etapie Customer Experience staje się elementem zarządzania organizacją. Powstają spójne procesy, governance, mierniki. CX zaczyna być częścią decyzji strategicznych zaszytych w decyzjach liderów oraz w każdym zespole w organizacji.  Z perspektywy psychologii to moment stabilizacji i zrozumienia, że doskonalenie CX to ciągły, systematyczny proces, a nie „spontaniczne proklienckie zrywy i inicjatywy”. Liderzy i pracownicy zaczynają zauważać efekty swojej pracy i zaczynają wierzyć w sens nowego podejścia.

S – SUSTEIN ➜ Utrzymuj spójność i wpływ

Na tym etapie poszczególne działy zaczynają mówić wspólnym językiem doświadczeń klientów zdając sobie sprawę z tego, że tworzą wspólny system, w których praca jednych jest uzależniona od drugich. Doświadczenia klientów powiązane są z celami zespołów w postaci KPI czy OKR, w niektórych organizacjach pojawiają się współdzielone cele. Dane CX są używane w planowaniu strategicznym, a zarządy i liderzy widzą ich związek z wynikami swoich zespołów i organizacji.  To jest również etap dojrzałego CX-owego przywództwa i współodpowiedzialności za wyniki i doświadczenie klienta. Z perspektywy psychologii to ważny etap, w którym pracownicy i zespoły widzą spójność pomiędzy tym co robią, a wynikami biznesowymi  i doświadczeniem klientów. Na tym etapie kształtuje się duże poczucie wpływu i odpowiedzialności. 

E – EMBED ➜ Zakończeń CX w kulturze, DNA  i tożsamości organizacji

Na tym etapie CX  jest sposobem działania organizacji, która ma „obsesję na punkcie doświadczenia klienta”. Klient i jego pozytywne doświadczenia są obecne na co dzień w języku, decyzjach, rytuałach, komunikacji i kulturze.  To etap, w którym organizacja skupia się na tym po co istnieje i jaką wartość wnosi dla klientów oraz czuje się za nią w pełni odpowiedzialna. Liderzy rozumieją, że ich rolą nie jest kontrola, ale tworzenie współodpowiedzialności za CX i wyniki organizacji. Z perspektywy psychologii to moment dojrzałości organizacji – zaufania, współpracy i wspólnego kierunku, które nadają sens codziennym działaniom.  

Dlaczego w praktyce etapy dojrzałości CX się mieszają?

Gdy ten artykuł czyta ekspert CX, czy transformacji wie, że organizacja nie rozwija się liniowo. Na przykład w projektach transformacji realizowanych przez Everbe na bardzo wczesnym etapie staramy się ustalać odpowiedzialności, czy  governance.  Nasza praktyka pokazuje, że wtedy transformacja przebiega sprawniej,  z mniejszym oporem ze strony zespołów.  Z drugiej strony obserwujemy naturalny mechanizm samoorganizacji niektórych zespołów. Kiedy zespoły zaczynają wspólnie analizować podróż klienta (Customer Journey), automatycznie odkrywają potrzebę ustalenia kto za co odpowiada.  Nie jest to formalny governance, ale ważny pierwszy krok w stronę kultury CX. 

W praktyce – i w wynikach analizy dojrzałości CX warto zwrócić na to uwagę – nie oczekiwać „czystych definicji” , czy idealnej sekwencji etapów. Należy zachować elastyczność, dopasowując się do realiów organizacji, jej tempa i rozwoju.  Już sama kultura współpracy, sposób zarządzania i styl przywództwa będą wpływać na to, w jakim tempie i w jaki sposób dojrzewa CXM.

Kiedy prowadzić badania dojrzałości CX?

Badania dojrzałości CX nie wykonuje się po to, by ocenić organizację, ale po to, by  zrozumieć na jakim etapie proklienckiego rozwoju się znajduje. Wyniki badania służą raczej to autorefleksji – pomagają zobaczyć:

• jak o kliencie myślą zespoły i liderzy,  
• na jakim etapie wiedzy, umiejętności, kompetencji i świadomości CXM się znajdują,
• jak wygląda współpraca, odpowiedzialność oraz zaangażowanie w budowanie proklienckiej kultury. czy w organizacji istnieje wsparcie ze strony liderów,
• jak funkcjonują procesy doskonalenia,
• jak pracownicy postrzegają swój wpływ, sens i  gotowość do zmiany.

Pokazują również, czy w organizacji istnieje wsparcie ze strony liderów, jak funkcjonuję procesy doskonalenia, jak pracownicy postrzegają swój wpływ, sensi  gotowość do zmiany.

Analizę dojrzałości CXM można prowadzić na różnych etapach transformacji CX. Można je realizować zarówno już na początku – po to, by dowiedzieć się gdzie jesteśmy i z jakiego miejsca startujemy.  Wiele organizacji w obszarze CX jest dalej niż im się wydaje – nawet jeśli tego co robią nie nazywa jeszcze Customer Experience. Mam w swoim doświadczeniu kilka takich firm. Częściej jednak badania dojrzałości CXM realizowane są na pewnym etapie transformacji, kiedy organizacja ma już pierwsze doświadczenia, projekty, dane i refleksje.

Wtedy takie badania stają się punktem odniesienia do dalszej strategii CX, pomagają określić priorytety i wybrać kierunki doskonalenia.

Dlaczego warto zbadać dojrzałość CX w Everbe?

Dobrze przeprowadzona analiza dojrzałości CXM nie jest audytem – jest refleksją nad  tym, jak organizacja myśli, czuje i działa wobec klienta. To proces, który pozwala zobaczyć nie tylko, gdzie organizacja się znajduje, ale też co naprawdę dobrze działa w kontekście Customer Experience.

W Everbe łączymy perspektywę strategii, psychologii i systemu. Dlatego nasza analiza nie kończy się raportem, lecz staje się mapą rozwoju organizacji. Pokazuje, jak poszczególne zespoły rozumieją klienta, jak współpracują i gdzie tworzy się (lub gubi) wartość.

Dzięki modelowi SENSE CXM potrafimy uchwycić to, czego nie widać w tabelach –
kontekst, relacje, kulturę i znaczenia, które decydują o tym, jak klienci naprawdę doświadczają marki. To samoświadomość sprawia, że organizacje przestają „robić CX”, a zaczynają nim żyć na co dzień.

—–

Jeśli chcesz zobaczyć, na jakim etapie dojrzałości CXM znajduje się Twoja organizacja
i jak przełożyć to na decyzje, kulturę i wyniki – zapraszam do rozmowy.

 Porozmawiajmy o analizie dojrzałości CXM w Twojej firmie.

 Oferta Everbe – analiza dojrzałości Customer Experience Management

Marta Bryła-Gozdyra – mentorka przywództwa opartego na doświadczeniu człowieka (Human Experience Leadership Mentor), strateg transformacji CX/EX oraz psycholożka organizacji, właścicielka Everbe. Wspiera liderów i zespoły w transformacji, budowaniu kultur organizacyjnych opartych na zaufaniu, współodpowiedzialności i świadomym projektowaniu doświadczeń klientów i pracowników.

Czego dowiesz się z poniższego artykułu?

Dlaczego docenianie pracowników realnie wpływa na wyniki firm i staje się jednym z najskuteczniejszych narzędzi budowania zaangażowania?
Dlaczego menadżerowie często nie doceniają pracowników, mimo że wiedzą, jak duże ma to znaczenie?
Co o mechanizmach doceniania i motywacji mówi psychologia – i jak przekłada się to na zachowania w miejscu pracy?
Dlaczego docenianie jest kluczem do udanej transformacji CX i EX, łącząc emocje, zaangażowanie i kulturę organizacyjną?
Jak doceniać w sposób, który realnie wspiera transformację Customer i Employee Experience – nie symbolicznie, lecz skutecznie?

Raport Employee Experience w Polsce opublikowany  przez Everbe w 2024r. wskazuje, że 20% pracowników ma poczucie zdecydowanego docenienia, a 26% osób czuje się doceniona przez swojego przełożonego. Liczby te wskazują, na to, że zaledwie 46% procent osób czuje się doceniona w swoim miejscu pracy. Jednocześnie z badań HRM Institute  wynika, że 99% respondentów biorących udział w badaniach „Siła doceniania” uznało docenienie w pracy jako ważne lub bardzo ważne. 

Dlaczego warto doceniać pracowników?

Według badań Gallupa poczucie docenienia jest jednym z głównych elementów wpływających na budowanie zaangażowania pracowników. Docenieni i zaangażowani pracownicy oznaczają dla organizacji mniejszą rotację, mniejsze koszty retencji  i utrzymanie wartościowych talentów, a co za tym idzie większą innowacyjność, szybszy rozwój organizacji i większe zyski.  Badania  przeprowadzone przez Gallup i Workhuman, realizowane a latach 2022 -2024 wskazują, że pracownicy, którzy otrzymują wysokiej jakości uznanie swojej pracy , są bardziej związani z kulturą swojej organizacji i mogą w niej zostać na długo.   Jeśli zwrócimy uwagę na to, że ryzyko odejścia z pracy rośnie szczególnie przy najmłodszych pokoleniach (82% osób z pokolenia Z i milenialsów stale przegląda lub aktywnie poszukuje nowych ofert pracy), a poczucie docenienia stanowi ważny czynnik utrzymania, to docenianie pracowników firmom wyraźnie opłaca.  Z badań Gallupa wynika również, że pracownicy czterokrotnie częściej angażują się w pracę, gdy są przekonani, że ich praca jest doceniana. 

Dlaczego liderzy nie doceniają pracowników?

Chociaż badania wskazują, że docenianie pracowników się opłaca – zwiększa ono zaangażowanie, motywację oraz retencję, to jak wskazują wyniki badań Employee Experience w Polsce¹, wiele firm nie docenia swoich pracowników lub robi to bardzo rzadko. Przyczynami tej sytuacji może być między innymi: nierozumienie roli doceniania, kultura organizacyjna firmy, jak również społeczne i kulturowe podejście do doceniania w naszym kraju. W tym kontekście pojawia się coś co można nazwać psychologią menadżerów, na którą składają się osobowość oraz własne doświadczenia związane z docenianiem. Jeśli osoba, która pełni rolę menadżera sama nie jest i/lub nie była doceniana w pracy oraz w swoim życiu lub ma swoje niewłaściwe przekonania na temat doceniania, to zwyczajnie nie zauważa potrzeby by doceniać innych  za wykonywaną pracę.

Co o docenianiu w pracy mówi psychologia?

Jeśli spojrzymy na docenianie z perspektywy psychologii, to okazuje się, że docenianie jest jedną z najpotężniejszych form motywacji w miejscu pracy. Jednocześnie jest to jedna z najczęściej niedocenianych form motywacji. Z perspektywy psychologii – ludzie i mowa to o wszystkich ludziach – potrzebują uznania, nie tylko dla budowania poczucia własnej wartości, ale także dla budowania motywacji, zaangażowania. Z tej perspektywy warto zwrócić uwagę na następujące obszary:

O docenianiu z perspektywy psychologii

• Ludzie mają wrodzoną potrzebę uznania i akceptacji – jest to jeden z podstawowych motywów społecznych, który pomaga w budowaniu motywacji i zaangażowania oraz sprzyja budowaniu pozytywnej kultury organizacyjnej opartej na współpracy i zaufaniu 
• Docenienie zwiększa motywację wewnętrzną oraz budują pozytywne doświadczenia pracowników – dzięki temu prowadzi do wyższej produktywności i efektywności operacyjnej, większej kreatywności oraz proaktywności oraz wyższej satysfakcji z pracy 
• Brak uznania prowadzi o wypalenia zawodowego, frustracji i niskiego zaangażowania – docenianie wpływa na dobrostan pracowników, zmniejsza ryzyko wypalenia zawodowego, co  przekłada się na niższą absencję i wyższą produktywność, zmniejsza frustrację i pozytywnie wpływa na komunikację w zespole oraz obniża wskaźnik rotacji
• Pozytywne emocje związane z docenieniem wpływają na budowanie pozytywnych doświadczeń klientów –  zwiększają empatię, życzliwość i gotowość do rozwiązywania problemów klientów, co wpływa na większe zaangażowanie i lojalność klientów, przyspiesza rozwój i zwiększa zyski organizacji. 

Dlaczego docenianie jest kluczem do udanej transformacji CX I EX?

Transformacja  w kierunku budowania klientocentrycznych organizacji nie jest łatwa. Jest to żmudna praca, w której organizacje i pracujący w nich ludzie często potrzebują zmienić dotychczasowe sposoby działania. Dodatkową trudnością w proklienckiej transformacji jest to, że  wyniki często są  widoczne w dłuższym, a nie krótkim okresie, co może wpływać na obniżenie motywacji i zaangażowania.  Docenianie jest kluczem do powodzenia w transformacji ponieważ:

• Wzmacnia zaangażowanie pracowników, co jest niezbędne w procesie zmiany
• Buduje kulturę zaufania i otwartości, co ułatwia wdrażanie zmian oraz zwiększa proaktywność
• Zmniejsza opór przed zmianą,  ponieważ pracownicy czują się bezpiecznie i mają poczucie sensu zmiany
• Transformacja oparta na docenianiu jest bardziej trwała, ponieważ buduje zaangażowanie emocjonalne

Jak doceniać, by efektywnie wspierać transformację CX i EX?

Jak doceniać, by efektywnie wspierać transformację Customer & Employee Experience?

Najbardziej skuteczne organizacje budują całościowe programy doceniania. 

Jednak niezależnie od tego, czy organizacja się na nie zdecyduje, czy też nie w docenianiu warto zadbać o następujące elementy:

• AUTENTYCZNOŚĆ DO KWADRATU – docenienie powinno być konkretne  („doceniam szczególnie sposób, w jaki pomogłeś rozwiązać tę sytuację z klientem X”, zamiast„dobra robota”) , docenienie powinno być  spersonalizowane, autentycznie wyrażać wdzięczność i być naturalne (bez korporacyjnych frazesów).

! Ważne, byśmy zdawali sobie sprawę z tego, że pracownicy  potrafią wyczuć, kiedy pochwały są nieszczere lub mechaniczne  – „sztuczne docenienie” nie tylko nie motywuje, ale demotywuje pracowników, ponieważ może odbyć odbierane jako manipulacja.

• DOCENIANIE ZA POSTAWĘ I SPOSÓB DZIAŁANIA – docenienie za konkretny wysiłek i zaangażowanie oraz postępy w realizacji celów oraz wizji związanej z budowaniem koncentracji na kliencie/pracowniku. Docenianie proaktywności, empatii, współpracy na rzecz poprawy doświadczeń klientów i pracowników. Zauważanie i celebrowanie małych osiągnięć w realizacji celów, a nie tylko wielkich sukcesów.  

! Ważne jest, byśmy zdawali sobie sprawę z tego, że docenianie tylko za wyniki buduje kulturę presji i rywalizacji, zamiast współpracy i i innowacyjności. Równie ważne jest by doceniać, to na czym nam zależy.

• REGULARNOŚĆ I SYSTEMATYCZNOŚĆ  – wprowadzenie rytuałów związanych z docenianiem pracowników oraz zespołów, które byłyby regularne, (np. w czasie cotygodniowych spotkań, miesięcznych podziękowań, kwartalnych nagród), znalezienie stałego miejsca na docenianie, jak np. tablica doceniania w biurze / kanał na platformie komunikacyjnej. 

! Warto pamiętać, że jednorazowe docenienie  nie buduje długoterminowego zaangażowania. Pozytywne wzmocnienia są najbardziej skuteczne, kiedy są systematyczne i regularne, co buduje kulturę doceniania w organizacji.

• RÓŻNORODNOŚĆ  SPOSOBÓW I FORM DOCENIANIA  – celem doceniania w transformacji organizacji jest budowanie zaangażowania oraz motywacji do zmiany – motywacja jest najwyższa wtedy, kiedy pracownik czuje, że docenienie jest dla niego wartościowe. Docenienie powinno być spersonalizowane i odpowiadać na potrzeby pracownika/ zespołu – dlatego warto je stosować w formie werbalnej  (np. pochowały w czasie spotkań), uznanie pisemne (np. osobiste emaile, listy uznania, posty w firmowych newsletterach lub na tablicy doceniania), nagrody niematerialne (np. dodatkowy dzień wolny, elastyczne godziny pracy, programy rozwojowe), nagrody materialne, a także programy umożliwiające pracownikom docenianie się nawzajem.

! Nie wszyscy cenią nagrody pieniężne, niektórzy wolą publiczne docenienie, inni lepiej się czują w indywidualnych rozmowach. Inteligencja emocjonalna menadżerów jest kluczowa w rozpoznawaniu preferencji pracowników i dostosowywaniu formy uznania.

• SPÓJNOŚĆ Z KULTURĄ ORGANIZACYJNĄ ORAZ TRANSFORMACJĄ CX I EX – docenianie powinno być spójne z wartościami, misją i wizją organizacji oraz CX i EX. Firma powinna doceniać te elementy, na których jej zależy, by zostały wzmocnione, jak na przykład: wyróżnianie pracowników za proaktywność w adaptacji zmian, docenianie za proponowanie i realizację rozwiązań, które poprawiają doświadczenia klientów i pracowników wspierając transformację CX/EX.  Ważne jest by docenianie w budowaniu proklienckiej kultury dotyczyło w równym stopniu wszystkich w organizacji – nie ma znaczenia jak nagradzana osoba, czy  zespół daleko znajduje się od klienta – chodzi o wdrożenie jednolitej kultury doceniania w całej organizacji. To wzmacnia współpracę i koncentruje wszystkie zespoły na budowaniu pozytywnych doświadczeń klientów.

! Docenianie niespójne z kulturą organizacyjną oraz celami transformacji CX/EX powoduje dezorientację pracowników, brak zrozumienia priorytetów i spadek zaangażowania w procesie zmiany. Dla przykładu – jeśli firma mówi o ważności CX, ale nagradza jedynie za wyniki sprzedażowe, pracownicy nie koncentrują się na budowaniu pozytywnych doświadczeń klientów, tylko realizacji celów sprzedażowych.

Podsumowanie

Jeśli myślimy o skutecznej transformacji CX i EX warto rozważyć budowę kultury doceniania jako strategicznego narzędzia budującego zaangażowanie. Docenianie nie jest jedynie dodatkiem do budowy proklienckiej kultury organizacyjnej, ale jest jej fundamentem, który wzmacnia zaangażowanie i motywację pracowników. Docenianie może być fundamentem skutecznej transformacji CX i EX dlatego, że buduje zaangażowanie emocjonalne, wzmacnia kulturę zaufania, burzy silosy i przede wszystkim buduje wewnętrzną motywację pracowników do zmiany. Organizacje, które świadomie wykorzystują  docenianie jako strategiczne narzędzie budujące zaangażowanie szybciej niż inne firmy odnoszą korzyści z transformacji CX/EX budując trwałą, pozytywną kulturę, zwiększając zaangażowanie pracowników oraz budując lepsze doświadczenia klientów.

---

¹ https://everbe.pl/employee-experience-raport/

—-

Marta Bryła-Gozdyra – mentorka przywództwa opartego na doświadczeniu człowieka (Human Experience Leadership Mentor), strateg transformacji CX/EX oraz psycholożka organizacji. Wspiera liderów i zespoły w transformacji, budowaniu kultur organizacyjnych opartych na zaufaniu, współodpowiedzialności i świadomym projektowaniu doświadczeń klientów i pracowników.

Ten artykuł w skróconej formie został opublikowany marcowe-kwietniowym (2025r.) wydaniu Magazynu Customer Experience Manager.

Co nas blokuje przed docenianiem?
Czy ludzie naprawdę potrzebują doceniania?
Czy docenianie może być narzędziem skutecznej i efektywnej transformacji organizacyjnej?
Jak wygląda docenienie w Polsce z perspektywy klienta i pracownika?
Jak doceniać w proklienckiej transformacji – bez kosztów i nagród?

Firmy, które chcą budować swoją przewagę i chcą wygrywać na rynku inwestują w innowacje, technologie i strategie wzrostu. Jedną z najskuteczniejszych strategii wzrostu jest budowanie organizacji skoncentrowanych na kliencie. O tym dlaczego tak jest – nie trzeba nikomu tłumaczyć: klienci są źródłem przychodu, zadowoleni klienci polecają firmę innym, proklienckie firmy szybciej się rozwijają.

To wszystko jest potrzebne, by nie tylko dotrzymywać kroku konkurencji, ale ją wyprzedzać.  Najczęściej inwestycje w rozwój pochłaniają bardzo duże koszty. Jednak nawet największe inwestycje nie przyniosą efektu, jeśli w zespole zabraknie zaangażowanych pracowników otwartych na zmiany. Nie wszyscy wiedzą, że jednym z najprostszych i  najbardziej opłacalnych „narzędzi”, które wspierają zmianę jest „zwykłe” docenianie.

Pierwszy piątek marca każdego roku to Dzień Doceniania, dlatego ten numer newslettera poświecę właśnie docenianiu. Docenieniu, którego nigdy nie jest za mało, i którego, jako ludzie potrzebujemy stale – ponieważ jest najlepszym paliwem do zmian.

Jak wygląda kultura docenienia w Polsce z perspektywy klienta i pracownika?

Realizując projekty transformacji organizacji w prawie każdym realizowanych przez Everbe projekcie jestem jedną z osób, która prowadzi obserwacje oraz rozmowy z pracownikami i klientami.  Mam za sobą tysiące takich rozmów. Klientów pytam, czy czują się ważni i docenieni. Jedni odpowiadają, że tak, inni, że nie. Jest też grupa klientów, która odpowiada, że  nie jestem lub nie jesteśmy (gdy chodzi o firmę),  aż tak ważni dla tej firmy, by mnie/ nas (jako firmę) doceniać. Jest również niewielka grupa klientów, która mówi, że nie ma takiej potrzeby.

Gdy rozmawiam z pracownikami w organizacji – na różnych poziomach – jedni czują się docenieni –  inni nie mają poczucia docenienia, ani ze strony swojej organizacji, ani ze strony swojego przełożonego. Warto zauważyć, że im wyżej dana osoba znajduje się w hierarchii, tym częściej – gdy nie czuje się doceniona – mówi: „Nie muszę być doceniany, nie potrzebuję tego.”

Wyniki badań opublikowanych w raporcie Employee Experience  Polek i Polaków  w 2023r. wskazują, że zaledwie 46% procent pracujących osób w Polsce czuje się doceniona w swoim miejscu pracy.  Wyniki nie opublikowanego jeszcze raportu Employee Experience  Polek i Polaków za 2024r.[1] wskazują na spadek poczucia docenienia o 2 p.p. rok do roku.   Gdy w Everbe realizujemy ilościowe badania dla klientów i zadajemy pytanie o poczucie docenienia przez markę wyniki są jeszcze niższe – zarówno dla kategorii B2C, jak i B2B.

CO NAS BLOKUJE PRZED DOCENIANIEM?

Jeśli przypatrzymy się tym wynikom – to naprawdę nie jest dobrze. Zresztą – wystarczy byśmy się zastanowili jak z docenieniem jest u każdego z nas? Kiedy ostatnio doceniłeś/łaś swojego partnera lub partnerkę, swoje dziecko, rodzica, przyjaciela, pracownika… Kiedy sam ostatnio zostałeś/łaś doceniony/a?

Dlaczego tak rzadko doceniamy innych

W Polsce docenianie wciąż bywa tematem tabu – nie dlatego, że tego nie potrzebujemy, ale dlatego, że wokół pochwał i doceniania narosło wiele stereotypów i błędnych przekonań. To one sprawiają, że zarówno w biznesie, jak i w życiu prywatnym zbyt rzadko doceniamy innych. Rozprawmy się więc z często występującymi stereotypami.

• Błędne przekonanie –> Jeśli będziemy kogoś zbyt często doceniać, to przestanie się starać – jak jest naprawdę – regularne docenianie motywuje do dalszego wysiłku, a nie do „spoczęcia na laurach” – osoby, które są doceniane w pracy są bardziej zaangażowanie i skłonne podejmować inicjatywę pomimo trudności i wysiłku
• Błędne przekonanie –> Praca to obowiązek, więc po co doceniać kogoś za co, co powinien robić – jak jest naprawdę – każdy chce mieć poczucie, że to co robi ma znaczenie i sens, niezależnie od stanowiska – bez uznania ludzie  tracą poczucie sensu swojej pracy, co prowadzi do spodku motywacji i wypalenia zawodowego
• Błędne przekonanie –> Skoro ja pracowałem/łam ciężko bez pochwał, to inni też powinni – jak jest naprawdę –> organizacje, które aktywnie doceniają pracowników, mają wyższą retencję, lepsze wyniki i większą innowacyjność – brak doceniania nie sprawia, że ludzie pracują lepiej – wręcz przeciwnie, może to powodować ich frustrację, wypalenie i mniejszą lojalność w stosunku do organizacji
• Błędne przekonanie –> Menadżerowie i liderzy powinni czerpać motywację z wyników i nie potrzebują docenienia – jak jest naprawdę –> kultura doceniania powinna obejmować wszystkie poziomy organizacji, liderzy również potrzebują informacji zwrotnej i docenienia – menadżerowie i liderzy, którzy nie czują się doceniani, mają większe ryzyko wypalenia zawodowego oraz są mniej skłonni do doceniania swoich zespołów
• Błędne przekonanie –> Docenianie = nagradzanie, a więc powinno nieść za sobą nagrody finansowe i benefity – jak jest naprawdę –> docenianie może być bezkosztowe, a jego skuteczność zależy od  sposobu komunikacji i autentyczności, a nie wysokości nagrody – badania Gallupa pokazują, że strategiczne uznanie ma większy wpływ na motywację, niż premie finansowe

CZY LUDZIE NAPRAWDĘ POTRZEBUJĄ DOCENIENIA?

Opierając się o wyniki badań zarówno z psychologii jak i neurobiologii jednoznacznie można stwierdzić, że ludzie mają naturalną potrzebę docenienia. Jest to nie tylko potrzeba emocjonalna, ale mechanizm o podłożu psychologicznym i biologicznym, który wpływa na nasze psyche i soma, na motywację oraz społeczne funkcjonowanie. Nasz mózg jest „biologicznie zaprogramowany”  do poszukiwania docenienia:

• Dopamina aktywuje a układy nagrody, co zwiększa motywację do powtarzania pozytywnych zachowań
• Oksytocyna jest aktywowana, gdy otrzymujemy uznanie i pozytywne wzmocnienie
• Serotonina – wpływa na poczucie szczęścia, również samoocenę, a jej poziom rośnie, gdy czujemy się doceniani i akceptowani.

Ludzie, już jako niemowlęta poszukują bliskości i pozytywnej reakcji ze strony opiekunów. Reakcja opiekunów (jak pochwały, uśmiechy, dotyk, akceptacja), wzmacniają i dziecka poczucie wartości i motywację do odkrywania świata. Docenienie odgrywa różną rolę na różnych etapach naszego życia – od budowania fundamentu bezpieczeństwa, przez budowanie poczucie własnej wartości, rozwój kompetencji i motywacji do nauki, budowanie tożsamości i niezależności po motywację, rozwój i relacje społeczne czy  wzmacnianie odporności psychicznej.  Niezależnie od tego, jakie realizuje potrzeby jest niezbędne w prawidłowym rozwoju człowieka.

W kontekście biznesu,  docenianie stanowi klucz do budowy zaangażowania i motywacji do pracy. Jako ludzie potrzebujemy uznania dla swoich kompetencji, aby utrzymywać wysoką motywację, rozwijać się i budować zaangażowanie.

Brak docenienia pracowników prowadzi do spadku zaangażowania, większej rotacji, błędów, absencji i hamuje rozwój oraz innowacyjność organizacji.

CO DOCENIANIE MA WSPÓLNEGO Z EFEKTYWNĄ TRANSFORMACJĄ?

Transformacja organizacji – niezależnie czy dotyczy budowania koncentracji na kliencie, czy dotyczy transformacji cyfrowej, czy też innej szeroko pojętej zmiany strategicznej jest procesem, który wymaga zaangażowania ludzi. Bez udziału ludzi na różnym poziomie w organizacji, adaptacja do nowej strategii, celów i nowej kultury zwyczajnie się nie uda. Zmiana jaka się wiąże z transformacją, zawsze budzi w ludziach opór. A opór i brak zaangażowania jest jedną z przyczyn nieudanych transformacji.

Wracając do tematu artykułu – jednym z niedocenianych narzędzi, które wspierają transformację jest docenianie. Z perspektywy psychologii – uznanie i pozytywne wzmocnienie są czynnikami redukującymi opór, budującymi motywację, wpływającymi na zaangażowanie i przyspieszającymi adaptację do zmian.

Jak docenienie pomaga w skutecznej transformacji?

• Docenienie redukuje stres i lęk przed zmianą – ludzie potrzebują potwierdzenia, że ich wysiłek jest zauważany i  przynosi wartość – poczucie wpływu, zauważanie, że to co pracownicy robią, przynosi efekty daje im poczucie sensu oraz obniża opór związany ze zmianą
• Docenienie wzmacnia poczucie sprawczości – pracownicy, którzy otrzymują uznanie za to jak wykonują swoją pracę, częściej podejmują inicjatywę, są bardziej kreatywni  i otwarci na zmiany
• Docenienie zwiększa chęć współpracy – doceniani pracownicy dzielą się wiedzą z innymi oraz chętniej angażują się w międzydziałowe i zespołowe działania na rzecz zmian – współpraca międzydziałowa zwiększa innowacyjność, produktywność i efektywność

Z badań Gallupa wynika, że strategiczne uznanie pracowników – czyli takie, które jest: satysfakcjonujące, autentyczne, sprawiedliwe, spersonalizowane i osadzone w kulturze firmy ma kluczowy wpływ ma tworzenie środowiska rozwoju biznesu. Docenienie pracowników wzmacnia pozytywne emocje, które są przenoszone na klientów, co buduje satysfakcję, zaangażowanie i lojalność klientów.

Jak docenienie wspiera Cutomer Experience Management?

• Docenianie zwiększa empatię wobec klientów – pracownicy, którzy czują się docenieni, chętniej angażują się w obsługę i zapewnienie pozytywnych doświadczeń klientom
• Docenienie podnosi jakość interakcji z klientami – pracownicy, którzy czują się wartościowi w większym stopniu są odporni na „trudne” zachowania ze strony klientów oraz są bardziej otwarci i pomocni
• Docenienie pracowników przyspiesza transformacją na CX – pracownicy, którzy są doceniani za starania, wyniki i zmianę podejścia na proklienckie, aktywnie angażują się w zmianę i zarażają innych

Podsumowując docenianie w biznesie to nie „miły gest” lecz strategia, która wpływa na wzrost, innowacyjność, skuteczność transformacji i zaangażowanie pracowników. Docenianie to proste i bardzo potężne narzędzie, które wzmacnia ludzi i organizacje.To strategia wzrostu, która działa na poziomie motywacji, satysfakcji, zaangażowania. Firmy, które świadomie budują kulturę doceniania zyskują zaangażowanych pracowników, lojalnych klientów i większą konkurencję na rynku.

10 pomysłów, jak strategicznie doceniać pracowników oraz  21 sposobów na to, jak i za co może doceniać menadżer CX, menadżer operacyjny na styku z klientem, a także prezes oraz liderzy najwyższego szczebla wspierając prokliencką transformację znajdziesz na tutaj.

—-

Marta Bryła-Gozdyra – mentorka przywództwa opartego na doświadczeniu człowieka (Human Experience Leadership Mentor), strateg transformacji CX/EX oraz psycholożka organizacji. Wspiera liderów i zespoły w transformacji, budowaniu kultur organizacyjnych opartych na zaufaniu, współodpowiedzialności i świadomym projektowaniu doświadczeń klientów i pracowników.

Ten post ukazał się po raz pierwszy w biuletynie, który prowadzę na LinkedIn.

• Dlaczego Customer Experience Management staje się drogą do klienta dla każdej organizacji – niezależnie od branży i wielkości?
• Jak mapowanie podróży klienta (Customer Journey Map) pomaga usprawniać procesy i budować lepsze doświadczenia?
• W jaki sposób personalizacja, prostota i spójność doświadczeń wzmacniają zaufanie i lojalność wobec marki?
• Dlaczego zaangażowanie pracowników i kultura organizacyjna są kluczowe dla skutecznej transformacji CX/EX?
• Jak technologia, dane i sztuczna inteligencja mogą wspierać Customer Experience?

Polscy konsumenci stają się coraz bardziej wymagający i  stawiają markom coraz wyższą poprzeczkę. Jeśli organizacji zależy na zdobywaniu i utrzymywaniu klientów – potrzebuje rozumieć w jaki sposób klienci korzystają z jej rozwiązań, jakie mają z nimi doświadczenia oraz podążać za ich potrzebami i oczekiwaniami.  Transformacja organizacji przez koncentrację na kliencie i  myślenie klientem to droga do serc i portfeli klientów oraz rozwoju organizacji.

Znana zasada w psychologii wynikająca z selektywności naszej uwagi oraz znane w coachingu powiedzenie mówią, że jeśli chcesz mieć czegoś więcej, to się na tym skoncentruj. To dobre motto na budowanie silnych firm. Jeśli firma chce generować zysk powinna się koncentrować na tym, co na niego wpływa. Zysk dla organizacji wynika z dwóch zaangażowanych elementów – pracownika i klienta.

Inwestycje w obszar związany z CX się opłacają – wg badań prowadzonych przez McKinsey – poprawa doświadczeń klienta zwiększa przychody firm od 2% do 7%,  poprawia rentowność od 1% do 2%, a zwrot akcjonariuszy po wdrożeniu rozwiązań z zakresu CXM wzrasta od 7 do 10%.

Dlaczego Customer Experience Management to droga do klienta dla każdej organizacji niezależnie od branży i wielkości?

Działam w dziedzinie  CX/EX w Polsce od samego  początku wspierając firmy w proklienckiej transformacji.  Rynek CX/EX nigdy nie rozwijał się tak dynamicznie, jak w ciągu ostatnich kilku lat. Zarządzanie doświadczeniami klientów dzisiaj nie jest już tylko zarezerwowane dla dużych korporacji, banków, telekomów, firm ubezpieczeniowych, hoteli, branży retail, e-commerce, czy szeroko pojętej opieki zdrowia – coraz więcej średnich i małych firm wdraża zarządzanie doświadczeniami klientów. Na dobre zagościło zarówno na rynku B2C, jak i B2B obejmując swoim zasięgiem nawet obszary związane  przemysłem ciężkim.  Rosnąca świadomość w obszarze budowania koncentracji na kliencie oraz konkurencyjny rynek sprawiły również, że firmy zwróciły większą uwagę na doświadczenia pracowników.  Zajmujący się obszarem CX/EX wiedzą, że jeśli organizacja nie  zatroszczy się w odpowiedni sposób o pracowników, to nie będzie w stanie zdobyć i utrzymać klientów. Firmy, które dobrze traktują swoich pracowników, zapewniają lepszą obsługę i lepsze doświadczenia swoim klientom.

Priorytety w strategii CX/EX na 2025r.  odniosłam do:

• Obserwacji na temat tego, jakie działania prowadzą firmy, które są  skoncentrowane na kliencie oraz osiągają wysokie wyniki
• Aktualnych trendów konsumenckich oraz biznesowych
• Najważniejszych wyzwań z perspektywy budowania zaangażowania klientów i pracowników

Priorytety skupiają się wokół kilku obszarów: klient, pracownik,  przywództwo i strategia, skuteczność działań CX/EX oraz wsparcie tych wszystkich obszarów z perspektywy technologii i AI. W każdym z tym obszarów określiłam działania, z których wynika, na czym warto się skupić, by budować skoncentrowane na klientach, przynoszące zyski organizacje.

Dlaczego warto koncentrować się na budowaniu pozytywnych doświadczeń klientów?

Koncentracja na budowaniu pozytywnych doświadczeń klientów buduje długoterminowe relacje z klientami, zwiększa ich zaangażowanie na etapie pozyskiwania oraz znacznie poprawia wskaźniki utrzymania i zmniejsza odejścia klientów. Lepsze doświadczenia klientów przekładają się na większy zysk, optymalizują procesy, budują przewagę konkurencyjną i zwiększają lojalność.

Dlaczego Customer Journey Map jest podstawowym narzędziem doskonalenia organizacji i budowania doświadczeń klientów?

Mapowanie ścieżek klientów (Customer Journey Map) to nie tylko metoda identyfikacji kluczowych potrzeb, oczekiwań, odczuć  i doświadczeń klientów. To także sposób na usprawnienie wszystkich obszarów i procesów organizacji, które wpływają na klienta, pracownika oraz współpracę między działami. Organizacje, które zarządzają doświadczeniami klientów w oparciu o Customer Journey: efektywniej doskonalą procesy, eliminują bariery i zwiększają satysfakcję klientów oraz pracowników, a także budują przewagę konkurencyjną i rozwijają się szybciej niż konkurencja.

Jak personalizacja i spójność doświadczeń pomagają budować zaufanie do marki w świecie nadmiaru komunikacji i wyborów?

Klienci kontaktują się z markami w rożny, dopasowany do swoich preferencji sposób. Korzystając z różnych kanałów kontaktu klienci oczekują, że doświadczenia oferowane przez markę będą pozytywne i wysokiej jakości – niezależnie od tego, czy kontaktują się przez sklep stacjonarny, aplikację mobilną, social media, infolinię czy platformę e-commerce. Spójność doświadczeń obejmuje nie tylko jakość obsługi, ale także ton komunikacji, dostępność informacji i możliwość płynnej kontynuacji interakcji między kanałami. Wytyczną w budowaniu doświadczenia klienta jest obietnica marki – klienci będą ufać marce, jeśli to co marka obiecuje zostanie zrealizowane.  Personalizacja odgrywa ważną rolę w tym procesie – marki, które dostosowują komunikację i oferty do indywidualnych preferencji klientów, budują większe zaufanie, co przekłada się na lojalność.

Dlaczego prostota doświadczeń staje się jednym z najskuteczniejszych sposobów budowania zaangażowania?

Wg Forbes 83% klientów spodziewa się interakcji z kimś natychmiast po kontakcie z marką, a 83% klientów oczekuje rozwiązania złożonych problemów za pośrednictwem jednej osoby. Każdy z nas, podobnie nasi klienci chcą, by było łatwo –  oczekują, że każda interakcja z marką będzie szybka, intuicyjna i nie będzie wymagała zbędnego wysiłku. Uproszczone formularze, łatwo dostępne informacje i eliminacja zbędnych kroków w procesie obsługi, możliwość załatwienia swojej sprawy w dowolnym kanale, zwiększają satysfakcję i wpływają na decyzje zakupowe. Organizacje, które skutecznie eliminują bariery i redukują wysiłek klienta, osiągają lepsze wyniki sprzedażowe oraz skuteczniej pozyskują klientów oraz budują ich zaangażowanie. Im szybciej, łatwiej i przyjemniej dla klienta, tym większe szanse, że zostanie z marką na dłużej.

Jak zaangażować pracowników w lepszą i bardziej efektywną obsługę klienta?

Zaangażowani pracownicy obsługują klientów lepiej, szybciej i bardziej efektywnie. Zadowoleni pracownicy to dla organizacji lepsze talenty, mniejsza rotacja i niższa absencja.  Lepsza  jakość obsługi klienta, to wyższa wydajność operacyjna i wyższa produktywność pracowników, wyższy poziom CX,  większa sprzedaż, mniej reklamacji  oraz zaangażowanie i lojalność klientów.

Jak wspierać pracowników i kształtować proklienckie postawy w organizacji?

Skuteczna transformacja CX zaczyna się wewnątrz organizacji. Świadomość, że doświadczenia klientów są bezpośrednio związane z zaangażowaniem i motywacją pracowników, staje się coraz bardziej powszechna. Organizacje, które dbają o EX (Employee Experience), notują wyższą jakość obsługi, większą efektywność zespołów i lepsze wyniki finansowe. Kształtowanie proklienckiej postawy nie polega jedynie na szkoleniach – to budowanie środowiska pracy, w którym pracownicy rozumieją wpływ swoich działań na doświadczenia klientów, mają poczucie sensu pracy w tym kierunku, słyszą na co dzień, jak ważna jest koncentracja na kliencie oraz są doceniani za proklienckie zachowania. To tworzenie środowiska, w którym  czują się częścią większej całości, która tworzy wartość dla klientów, innych zespołów, organizacji i ich samych.

Jak dbałość o doświadczenia pracowników na całej Employee Journey wpływa na zaangażowanie, efektywność i Customer Experience organizacji?

Benefity i elastyczne formy pracy przestały być wystarczające, by pozyskać i utrzymać wartościowych dla organizacji pracowników. Dlatego organizacje coraz częściej przyglądają się całej ścieżce doświadczeń pracownika w różnych obszarach z  perspektywy całości życia pracownika z firmą.  Od candidate experience i onboardingu, przez rozwój zawodowy, awanse, aż po exit experience – każdy etap ma wpływ na zaangażowanie i poziom satysfakcji pracownika. Tak, jak Customer Journey Map pomaga budować zaangażowanie klienta, tak Employee Journey Map,  wspiera firmy w rozumienia oraz budowaniu i  zarządzaniu doświadczeniami pracowników. Zarządzanie doświadczeniami pracowników integruje we wspólnych kierunku pracę zespołów HR oraz liderów na wszystkich poziomach w organizacji.

Jak przywództwo i strategia wpływają na skuteczną transformację organizacji, kulturę oraz doświadczenia klientów i pracowników?

Doświadczenie klienta zaczyna się od rozmowy o przywództwie. Świadome przywództwo mające na celu integrację Customer Experience i Employee Experience  oraz osadzenie w strategii organizacji powoduje, że firma na każdym poziomie działa spójnie i konsekwentnie buduje przewagę rynkową.  Skoncentrowani na kliencie liderzy budują prokliencką kulturę organizacyjną, eliminują silosy, budują proklienckie postawy pracowników oraz nadają priorytety działaniom,  które budują wartość dla klienta. Strategiczne podejście do CX/EX pozwala trwale wyróżnić się na tle konkurencji i osiągnąć stabilny wzrost.

Jak Customer Experience wpływa na strategię organizacji?

Zarządzanie doświadczeniami klientów przestało być tylko operacyjną funkcją i stało się strategicznym elementem budowania przewagi konkurencyjnej. Organizacje, które świadomie integrują Customer Experience Management (CXM) w swojej strategii, nie tylko wyróżniają się na rynku, ale również skuteczniej koncentrują się na kliencie i szybciej osiągają wyniki. Sytuacja, w której CXM nie jest już traktowane jako działanie wspierające, lecz jako kluczowy filar wzrostu biznesu ułatwia liderom na wszystkich poziomach budowanie koncentracji na kliencie integrując jednocześnie realizację celów biznesowych oraz dbałość o elementy związane z CX.

Czym jest intencjonalne przywództwo i jak wspiera rozwój kultury Customer Experience (CX) oraz Employee Experience (EX)?

Silne, ukierunkowane przywództwo jest niezbędne do skutecznej transformacji CX i EX oraz budowaniu kultury skoncentrowanej na kliencie. Przywództwo mające na celu budowanie koncentracji na kliencie   oraz zaangażowanie zarządu i menadżerów najwyższego szczebla pozwala nadać zarządzaniu doświadczeniami klientów strategiczny priorytet. Wsparcie liderów z najwyższego szczebla ułatwia  menadżerom na niższych poziomach komunikację i przekłada się na operacyjne działania zespołów. Świadomi liderzy wpływają na kształtowanie proklienckiej kultury organizacyjnej przez docenianie proklienckich zachowań, autonomię pracowników, nadawanie odpowiedzialności oraz eliminowanie wewnętrznych barier w dostarczaniu wysokiej jakości doświadczeń.

Jak zrównoważony rozwój i dobrostan człowieka wpływają na kulturę organizacyjną, zaangażowanie pracowników oraz doświadczenie klientów?

Zarówno konsumenci i pracownicy coraz bardziej doceniają marki, które angażują się w zrównoważony rozwój i dbają o dobrostan człowieka. Prawdziwa odpowiedzialność społeczna – a nie tylko marketingowe hasła – buduje pozytywne doświadczenia i wzmacnia zaufanie do organizacji. Firmy, które integrują aspekty ESG (środowisko, społeczną odpowiedzialność i ład korporacyjny) w swoich strategiach CX i EX, zyskują przewagę i lepiej odpowiadają na oczekiwania współczesnych klientów i pracowników. Liderzy powinni nie tylko wymagać od swoich zespołów realizacji wyników biznesowych, ale także empatycznie wspierać i inspirować pracowników do dbania o  dobrostan, również  w celu podtrzymania ich motywacji,  zaangażowania oraz produktywności  W tym kontekście warto dodać, że menadżerowie troskę o innych powinni łączyć z troską i empatią do samych siebie.

Jak skutecznie wykorzystywać technologię, by wzmacniała efektywność organizacji i doświadczenie?

Skupienie na celach, na tym, co przynosi wartość dla klientów, pracowników i organizacji koncentruje działania w obszarze CX/EX na tym, co  jest najważniejsze. Określenie tego co przynosi wartość, stały monitoring,   świadome skupienie na realizacji tych wartości,  powoduje mniejsze rozproszenie i działanie zgodne z priorytetami. Wykorzystanie AI pozwala na lepszą personalizację, możliwość szybkiego reagowania na potrzeby klientów oraz niższe koszty operacyjne. AI i automatyzacja powalają nie tylko sprawniej obsługiwać klientów, ale również na bieżąco mierzyć doświadczenia klientów i pracowników, optymalizować procesy oraz przewidywać potrzeby.

 Jak skupić się na działaniach CX/EX, które przynoszą wartość?

Efektywne zarządzanie doświadczeniami klientów wymaga podejścia opartego na wynikach. Mądre organizacje analizują, które działania CX i EX realnie wpływają na wskaźniki biznesowe. Jako priorytety wybierają  te, które w największym stopniu pozawalają organizacji na osiąganie korzyści biznesowych przy jednoczesnym budowaniu satysfakcji i zaangażowania klientów oraz pracowników. Zespoły CX i EX przestają pełnić rolę wyłącznie edukacyjną i inspirującą  – ich zadaniem jest także wskazywanie, jak inicjatywy CX/EX przekładają się na konkretne wyniki i uzasadnianie inwestycji w te obszary. To wymaga od osób zajmujących się CX i EX przemyślanych działań oraz wspierania różnych zespołów w realizacji ich celów biznesowych.

Jak wykorzystać sztuczną inteligencję w roli strategicznej w obszarze Customer Experience (CX) i Employee Experience (EX), zachowując ludzki pierwiastek w kulturze organizacyjnej?

Automatyzacja i sztuczna inteligencja stają się coraz bardziej obecne w zarządzaniu doświadczeniami. Chatboty, voiceboty, systemy CRM oparte na AI pozwalają organizacjom usprawniać procesy, przewidywać zachowania klientów i personalizować interakcje. Największym wyzwaniem pozostaje jednak zachowanie równowagi – klienci z jednej strony nie chcą ponosić kosztów związanych z wysiłkiem związanych z zakupami i korzystaniem z różnych produktów i usług, więc akceptują korzystanie z rozwiązań AI.  Jednak z drugiej strony  oczekują łatwego dostępu do człowieka,  zawsze gdy tego potrzebują. Technologia powinna wspierać ich kontakty z marką, jednak to marka i ludzie budują z nimi relacje, w oparciu o które buduje się ich zaangażowanie i lojalność.

Jak wykorzystać dane w czasie rzeczywistym do mierzenia Customer Experience i przewidywania potrzeb klientów?

Monitorowanie doświadczeń klientów w czasie rzeczywistym pozwala organizacjom na szybkie reagowanie i wdrażanie działań usprawniających i doskonalących doświadczenia klienta. Współczesne narzędzia analityczne umożliwiają firmom nie tylko mierzenie satysfakcji w wielu kanałach jednocześnie przez łączenie danych, ale w oparciu o modele predykcyjne pozwalają na przewidywanie przyszłych zachowań klientów. Firmy w coraz większym stopniu mądrze podchodzą do monitoringu doświadczeń łącząc monitoring różnych wskaźników ( jak, np.: NPS, CES, C-SAT) z tym, co stanowi wartość dla klientów oraz wspiera realizację strategii organizacji.  Wdrożenie systemu „Close the Loop”, czyli ciągłego doskonalenia CX na podstawie zbieranych danych, pozwala organizacjom dynamicznie reagować na potrzeby rynku i minimalizować ryzyko utraty klientów.

—–

Marta Bryła-Gozdyra – mentorka przywództwa opartego na doświadczeniu człowieka (Human Experience Leadership Mentor), strateg transformacji CX/EX oraz psycholożka organizacji. Wspiera liderów i zespoły w transformacji, budowaniu kultur organizacyjnych opartych na zaufaniu, współodpowiedzialności i świadomym projektowaniu doświadczeń klientów i pracowników.

Ten post ukazał się po raz pierwszy w biuletynie, który prowadzę na LinkedIn

• Dlaczego mniejsze organizacje w Polsce są lepiej oceniane przez pracowników niż duże firmy?
• Czy pracownicy małych firm są szczęśliwsi w pracy?
• Czy pracownicy małych firm lepiej rozumieją sens swojej pracy?
• Jak wsparcie i docenienie ze strony menedżera wpływa na pracownika?
• Dlaczego empatia, troska i szacunek ze strony menedżera są kluczowe dla zaangażowania pracowników?
• Dlaczego współpraca i życzliwa atmosfera w zespole są kluczowe dla efektywności organizacji?
• Dlaczego utożsamianie się pracowników z wartościami organizacji jest kluczowe dla jej sukcesu?
• W jaki sposób postawa wysokiej kadry zarządzającej wpływa na kulturę organizacyjną i zaangażowanie zespołów?

Employee Experience weszło na salony polskiego biznesu i jest to dziś gorący temat. Wygląda na to, że nie zagości tu chwili, ale zostanie na bardzo, bardzo długo. Wraz ze zmieniającą  się na niekorzyść demografią oraz coraz większą konkurencją,  będzie rosło znaczenie dbania o doświadczenia pracowników. Usatysfakcjonowany pracownik, który ma pozytywne doświadczenia w swojej pracy, to pracownik lojalny i produktywny, zaangażowany w to co robi i troszczący się o budowanie wartości dla organizacji i jej interesariuszy. 

W maju b.r. firma Everbe we współpracy z Pracuj.pl,  wydała raport o nazwie Employee Experience w Polsce w 2023r..  W badaniach wzięło 1000 osób,  a doświadczenia pracowników zostały  przeanalizowane w wielu różnych kontekstach, między innymi w odniesieniu do  wielkości organizacji. Ten artykuł odnosi się do różnic w wybranych obszarach w zakresie Employee Experience w różnej wielkości organizacjach. 

W badaniach uwzględniono następujące wielkości organizacji.

• Do 9 pracowników – 25% próby
• Pomiędzy 10 a 49 pracowników – 25% próby
• Pomiędzy 50 a 249 pracowników – 25% próby
• Od 250 pracowników i więcej – 25% próby

Dlaczego mniejsze organizacje w Polsce są lepiej oceniane przez pracowników niż duże firmy?

Odwołując się do teorii z zakresu psychologii organizacji oraz zarządzania, które podkreślają znaczenie bezpośredniej komunikacji, identyfikacji z wartościami organizacji, autonomii, sprawiedliwości, wsparcia społecznego czy jasności ról, uzyskane wyniki nie wydają się zaskakiwać, jednak warto się im bliżej przyjrzeć. Z drugiej strony – choć  mniejsze firmy mogą oferować bardziej bezpośrednie wsparcie i większe poczucie przynależności, duże organizacje również mają swoje unikalne zalety, takie jak większe możliwości rozwoju zawodowego, stabilność zatrudnienia, dostęp do zasobów czy  ustrukturyzowane procesy.  Niestety w warunkach polskich w 2023 roku lepsze wyniki duże organizacje osiągnęły tylko w obszarze bezpieczeństwa i stabilności zatrudnienia oraz zadowolenia z komunikacji z innymi działami. Duże firmy w stosunku do mniejszych firm budzą również większe zadowolenie w obszarze dodatkowych świadczeń. 

Poniżej zostały omówione wybrane obszary. Dostęp do wyników pełnego raportu oraz do raportów analizujących wybrane obszary można znaleźć na stronie www.everbe.pl/employee-experience-raport

Czy pracownicy małych firm są szczęśliwsi w pracy?

Pracownicy mniejszych firm wykazują wyższy poziom zadowolenia i dobrostanu oraz odczuwają większe szczęście związane z pracą w porównaniu z pracownikami większych organizacji.  W obszarze zadowolenia z tego, jak firma dba o  dobrostan psychiczny oraz równowagę pomiędzy pracą, a życiem prywatnym najwyższy wynik odnotowano w obszarze firm zatrudniających  do  9 osób (46% wskazań), niższy wynik uzyskano dla firm zatrudniających od 10 do 49 osób (43% wskazań).  W organizacjach zatrudniających  od  50 do 249 oraz powyżej 250 pracowników zaobserwowano mniej  osób zadowolonych  z tego, jak firma dba o ich dobrostan psychiczny oraz równowagę pomiędzy pracą, a życiem prywatnym (odpowiednio 38% i 33% wskazań).  

Również w większym stopniu pracownicy mniejszych organizacji w porównaniu do większych firm doświadczają poczucia szczęścia w wykonywanej pracy – odpowiednio organizacje zatrudniające do 9 osób (47% wskazań), zatrudniające od 10 do 49 osób (49% wskazań), zatrudniające od 50 do 249 osób (41% wskazań) oraz zatrudniające powyżej 250 osób (40% wskazań). 

Uzyskane wyniki nie oznaczają, że mniejsze organizacje nie mają co robić – badania wskazują, że najmniejsze organizacje zatrudniające do 9 pracowników mają  na  pokładzie 10% pracowników, którzy deklarują brak poczucia dobrostanu i równowagi pomiędzy pracą a wypoczynkiem oraz 9% pracowników, którzy nie odczuwają szczęścia w swojej pracy.

Czy pracownicy małych firm lepiej rozumieją sens swojej pracy?

Pracownicy mniejszych firm mają  większe poczucie ważności swojej pracy  oraz lepiej rozumieją, w jaki sposób ich praca przyczynia się do tworzenia wartości dla innych. 73% pracowników firm zatrudniających do 9 osób ma zdecydowane poczucie, że praca, którą wykonują jest ważna, również wysokie poczucie ważności swojej pracy deklaruje  67% pracowników firm zatrudniających od 10 do 49 pracowników. Pracowników firm zatrudniających od 50 do 249 pracowników deklarujących zdecydowane poczucie ważności swojej pracy jest 62%. Najmniejsze poczucie ważności wykonywanej pracy mają pracownicy organizacji zatrudniających powyżej 250 osób (56% wskazań). 

Pracownicy  organizacji zatrudniających do 9 osób w zdecydowanie większym stopniu (52% wskazań) , niż pracownicy organizacji zatrudniających powyżej 250 pracowników (32% wskazań)  mają poczucie wpływu na wykonywaną pracę. Wynik organizacji zatrudniających pomiędzy 10 a 49 pracowników wynosi 48%, a organizacji zatrudniających pomiędzy 50 a 249 pracowników wynosi 42 p.p.

Jak wsparcie i docenienie ze strony menedżera wpływa na pracownika?

Pracownicy w mniejszych firmach odczuwają większe wsparcie oraz docenienie ze strony swoich przełożonych w porównaniu z pracownikami większych organizacji. 52% pracowników firm zatrudniających do 9 pracowników oraz 49% pracowników firm zatrudniających od 10 do 49 osób odczuwa w wysokim stopniu docenienie ze strony swojego przełożonego. Jednak tylko 40% pracowników organizacji zatrudniających powyżej 250 pracowników oraz 43% pracowników organizacji zatrudniających od 50 do 250 doświadcza poczucia docenienia ze strony swojego szefa. 

Podobnie jest ze wsparciem – 53% pracowników firm zatrudniających do 49 pracowników odczuwa wsparcie ze strony swojego przełożonego, jednak takie odczucie na już tylko 43% pracowników firm zatrudniających powyżej 250 pracowników oraz 41% pracowników firm zatrudniających od 50 do 249 pracowników.

Badania wskazują na wysoki obszar do poprawy dla wszystkich wielkości organizacji w zakresie docenienia, ponieważ 16% pracowników organizacji zatrudniających pow. 250 pracowników, 17% organizacji zatrudniających od 50 do 249 pracowników, 18% pracowników organizacji zatrudniających od 10 do 49 pracowników oraz 12% organizacji zatrudniających do 9% pracowników ma poczucie zdecydowanego braku oraz braku docenienia ze strony swojego przełożonego.  

Dlaczego empatia, troska i szacunek ze strony menedżera są kluczowe dla zaangażowania pracowników?

Pracownicy mniejszych organizacji w większym stopniu, niż pracownicy większych organizacji mają poczucie empatii i troski oraz szacunku ze strony swojego menadżera. 64% pracowników firm zatrudniających do 9 osób oraz 62% pracowników firm zatrudniających pomiędzy 10 a 49 osób ma zdecydowane poczucie oraz poczucie szacunku ze strony swojego menadżera. Najmniej osób odczuwa szacunek ze strony swojego przełożonego w firmach zatrudniających pomiędzy 50 a 249 pracowników (51% wskazań).  Nieco wyższy wynik notują firmy zatrudniające powyżej 250 pracowników – szacunek ze strony swojego przełożonego odczuwa 55% badanych osób.  Jeśli chodzi o empatię i troskę – 56% pracowników organizacji  zatrudniających do 9 pracowników oraz 54% pracowników firm zatrudniających od 10 do 49 pracowników ma poczucie, że ich przełożony się o nich troszczy i jest empatyczny.  W przypadku pracowników większych organizacji – tylko 42% pracowników firm zatrudniających od 50 do 249 osób  oraz 48% pracowników firm zatrudniających powyżej 250 osób odczuwa empatię i troskę ze strony menadżera.

Wyniki badań wskazują, że w zakresie empatii, troski oraz szacunku mają duży obszar do poprawy menadżerowie wszystkich firm, ponieważ w przypadku: 12 % pracowników organizacji zatrudniających od 50 do 249 pracowników, 11% organizacji zatrudniających pow. 250 pracowników, 11% organizacji zatrudniających od 10 do 49 pracowników oraz 8% organizacji zatrudniających do 9 osób zaobserwowano, że  pracownicy zdecydowanie nie odczuwają empatii oraz troski ze strony swojego przełożonego. 

Dlaczego współpraca i życzliwa atmosfera w zespole są kluczowe dla efektywności organizacji?

Odrobinę lepsze, jednak cały czas niższe niż w przypadku większych organizacji wyniki odnotowano w obszarze związanym z kontaktami w swoim zespole. Zadowolenie ze współpracy w zespole, jest największe wśród pracowników firm zatrudniających do 9 pracowników – 63%, jednak bardzo podobny wynik uzyskano w organizacjach zatrudniających powyżej 250 pracowników – 62%. Najmniej osób zadowolonych ze współpracy w zespole pracuje w organizacjach zatrudniających pomiędzy 50 a 249 osób – 58% wskazań oraz organizacjach zatrudniających od 10 do 49 osób (60% wskazań). 

Zdecydowane poczucie zadowolenia oraz zadowolenia z atmosfery i życzliwości w zespole w największym stopniu przejawiają pracownicy firm zatrudniających  do 9 osób  (62% wskazań), osoby pracujące w organizacjach zatrudniających od 10 do 49 osób (61% wskazań), pracownicy organizacji zatrudniających powyżej 250 pracowników (59% wskazań) oraz osoby pracujące w organizacjach zatrudniających od 50 do 249 pracowników (52% wskazań). 

Jakość współpracy w zespole ma bardzo duży wpływ na budowanie poczucia przynależności oraz pozytywnych doświadczeń pracowników. Tymczasem w polskich firmach zdecydowane poczucie niezadowolenia z atmosfery oraz życzliwości w zespole ma 7% pracowników organizacji zatrudniających powyżej 250 pracowników, 6% pracowników organizacji zatrudniających od 10 do 249 pracowników, a także 4% pracowników organizacji zatrudniających do 9 osób. 

Dlaczego współpraca i komunikacja między działami są kluczowe dla efektywnego funkcjonowania organizacji?

Bardzo dobry wynik dla dużych organizacji zatrudniających powyżej 250 osób odnotowano w zakresie komunikacji z innymi działami – 70% pracowników jest zdecydowanie zadowolona oraz zadowolona  z tego obszaru, na kolejnym miejscu z wynikiem niższym o 15p.p. znajdują się organizacje zatrudniające do 9 pracowników (55% wskazań). 54% pracowników organizacji zatrudniających od 10 do 249 pracowników jest zdecydowanie zadowolona oraz zadowolona z komunikacji z innymi działami. 

Inaczej jednak wygląda zadowolenie ze współpracy z innymi działami – tutaj najwięcej zadowolonych osób, to pracownicy firm zatrudniających do 9 osób ( 55% wskazań), na kolejnym miejscu znajdują się organizacje zatrudniające od 10 do 49 pracowników z wynikiem 53%. Ze współpracy z innymi działami jest zadowolonych 47% osób pracujących w firmach zatrudniających od 50 do 249 pracowników oraz 42% osób pracujących w organizacjach zatrudniających powyżej 250 pracowników.

Zdecydowane poczucie niezadowolenia oraz niezadowolenia ze współpracy z innymi działami mają w największym stopniu odczuwają pracownicy organizacji zatrudniających od 10 do 49 pracowników (9% wskazań), 7% pracowników organizacji zatrudniających powyżej 250 osób oraz 6% pracowników organizacji zatrudniających do 9 pracowników oraz  zatrudniających od 50 do 249 osób.  Biorąc pod uwagę fakt, że współpraca międzydziałową ma wpływ na budowanie zadowolenia klientów oraz wpływa na produktywność organizacji oraz sukcesy na polu związanym z innowacyjnością i rozwojem jest to ważny obszar do poprawy.

Dlaczego utożsamianie się pracowników z wartościami organizacji jest kluczowe dla jej sukcesu?

Pracownicy mniejszych firm bardziej utożsamiają się z kulturą organizacyjną oraz wartościami swojej firmy – 60% osób pracujących w organizacjach do 9 osób oraz 59% osób pracujących w organizacjach zatrudniających od 10 do 49 pracowników deklaruje, że ich osobiste wartości są zgodne z wartościami organizacji. W mniejszym stopniu z wartościami utożsamiają się pracownicy większych organizacji – 52% pracowników organizacji zatrudniających powyżej 250 pracowników oraz 50% osób w organizacjach zatrudniających pomiędzy 50 a 249 pracowników ma zdecydowane poczucie zgodności wartości i zasad organizacji z ich wartościami jako pracowników.

Z przeprowadzonych badań wynika, że w organizacjach jest jednak pewna grupa osób, która odczuwa zdecydowany brak poczucia zgodności oraz brak zgodności z wartościami i zasadami organizacji. Najwięcej osób, które wyrażają taką opinię pracuje w organizacjach zatrudniających powyżej 250 osób (8% wskazań), najmniej w organizacjach zatrudniających do 9 osób (6% wskazań). W organizacjach zatrudniających od 10 do 249 pracowników  7% ocenia brak zgodności swoich zasad i wartości w wartościami i zasadami organizacji.

W jaki sposób postawa wysokiej kadry zarządzającej wpływa na kulturę organizacyjną i zaangażowanie zespołów?

Kadra zarządzająca w mniejszych firmach lepiej odzwierciedla w swoim zachowaniu obowiązujące wartości organizacyjne, dając przykład innym – w opinii 60% pracowników firm zatrudniających do 9 osób, zachowanie kadry zarządzającej najwyższego szczebla jest zgodne z zasadami i wartościami organizacji. Najniższy wynik w tym obszarze odnotowały organizacje zatrudniające powyżej 250 pracowników – w opinii zaledwie 39% badanych osób zachowanie najwyższej kardy zarządzającej jest zgodne z wartościami i zasadami organizacji. Dla organizacji zatrudniających od 10 do 49 pracowników odnotowano wynik 54%, natomiast dla organizacji zatrudniających od 50 do 249 pracowników 47%.

Wyższą zgodność zachowań w zgodzie z wartościami i zasadami organizacji zaobserwowano dla bezpośrednich przełożonych badanych osób. Najwyższy wynik uzyskano wśród pracowników organizacji zatrudniających do 9 pracowników (61% wskazań). Kolejne miejsce zajmują firmy zatrudniające od 10 do 49 pracowników (56% wskazań) oraz organizacje zatrudniające od 50 do 249 pracowników (51% wskazań). Najniższą ilość wskazań odnotowano dla organizacji zatrudniających powyżej 250 pracowników  – tylko 49% pracowników uważa, że zachowanie bezpośredniego przełożonego jest zgodne z wartościami i zasadami organizacji. 

Marta Bryła-Gozdyra – mentorka przywództwa opartego na doświadczeniu człowieka (Human Experience Leadership Mentor), strateg transformacji CX/EX oraz psycholożka organizacji. Wspiera liderów i zespoły w transformacji, budowaniu kultur organizacyjnych opartych na zaufaniu, współodpowiedzialności i świadomym projektowaniu doświadczeń klientów i pracowników.

Czy zastanawiałeś się kiedykolwiek, co sprawia, że pracownicy są szczęśliwi i zadowoleni ze swojej pracy? Jakie czynniki mają na to największy wpływ? A przede wszystkim – co mogą zrobić pracodawcy, aby wspierać dobre samopoczucie swoich pracowników?

Przedstawiamy e-book przygotowany przez Pracuj.pl, pt. „Moja Praca – co wpływa na poczucie szczęścia i zadowolenia z pracy? Co mogą zrobić pracodawcy, by dbać o dobre samopoczucie pracowników?”

Jest to pierwsza z czterech części kompleksowego opracowania, opartego na badaniach przeprowadzonych wśród polskich pracowników dostępnego w obszernym raporcie „Employee Experience 2023”, które analizuje różne aspekty związane z satysfakcją z pracy oraz poczuciem szczęścia.

Co znajdziesz w e-booku?

• Zadowoleni, a nawet szczęśliwi – kim są, gdzie pracują? – analiza danych dotyczących zadowolenia i szczęścia pracowników.
• Co wpływa na poziom zadowolenia i szczęścia u pracowników? – czynniki kluczowe dla satysfakcji i dobrostanu pracowników.
• Rekomendacje dla organizacji – Praktyczne porady dla firm, jak poprawić poziom zadowolenia i szczęścia wśród pracowników.

Dlaczego warto pobrać ten e-book?

E-book „Moja praca – co wpływa na poczucie szczęścia i zadowolenia z pracy? Co mogą zrobić pracodawcy, by dbać o dobre samopoczucie pracowników?”, dostarcza nie tylko danych, ale również praktycznych wskazówek, które mogą pomóc każdej organizacji w tworzeniu lepszego miejsca pracy. Bez względu na to, czy jesteś specjalistą HR, liderem zespołu, specjalistą EX/CX, jesteś menadżerem w dziale sprzedaży, obsługi, marketingu, czy każdym innym, znajdziesz tu wartościowe informacje, które pomogą Ci lepiej zrozumieć i wspierać Twoich pracowników.

Pobierz teraz!

Zwiększ zaangażowanie i satysfakcję swoich pracowników, wprowadzając najlepsze praktyki opisane w naszym e-booku.

Kliknij tutaj, aby pobrać e-book Moja Praca – co wpływa na poczucie szczęścia i zadowolenia z pracy? Co mogą zrobić pracodawcy, by dbać o dobre samopoczucie pracowników?

---

Marta Bryła-Gozdyra – mentorka przywództwa opartego na doświadczeniu człowieka (Human Experience Leadership Mentor), strateg transformacji CX/EX oraz psycholożka organizacji. Wspiera liderów i zespoły w transformacji i budowaniu kultur organizacyjnych opartych na zaufaniu, współodpowiedzialności i świadomym projektowaniu doświadczeń klientów i pracowników.

Kolejne e-booki

Jest to pierwsza z czterech części raportu Employee Experience 2023. Kolejne części dotyczą następujących tematów:

Mój Menadżer – jak wyglądają relacje na różnych poziomach zarządzania? Co wpływa na poziom zadowolenia?

Moi koledzy i koleżanki – czy polscy pracownicy są zadowoleni z pracy w zespołach? Jak ułatwić im współpracę?

Kultura organizacyjna – czy system wartości i zasad w organizacji wspiera pracowników? A może nie ma większego znaczenia i jest tylko „miłym dodatkiem”?

Zapraszamy do lektury i dzielenia się swoimi opiniami w komentarzach!

• Dlaczego promowanie wspólnych wartości organizacyjnych jest kluczowe dla spójności i kultury firmy?
• Dlaczego dawanie autonomii pracownikom jest kluczowe dla budowania atmosfery zaufania w organizacji?
• Dlaczego zauważanie, docenianie i celebrowanie sukcesów jest kluczowe dla kultury organizacyjnej?
• W jaki sposób kultura transparentności wpływa na zaufanie, zaangażowanie i motywację pracowników?

Styl przywództwa i kultura organizacyjna są kluczowe dla budowania koncentracji na człowieku oraz transformacji całej organizacji. Stanowią one fundament, na którym opiera się całe doświadczenie pracownika. Od momentu rozpoczęcia rekrutacji, przez codzienne interakcje w miejscu pracy, aż do zakończenia współpracy. Przywództwo ma decydujący wpływ na kulturę organizacyjną. Menadżerowie przez swój styl pracy, decyzje, sposób działania i sposób komunikacji wskazują oraz modelują obowiązujące w organizacji wartości, normy i oczekiwane zachowania, które w konsekwencji kształtują kulturę organizacyjną.  

Kultura organizacyjna określa normy, zasady i wartości, które wpływają na współpracę, komunikację i radzenie sobie z wyzwaniami. Kultura określa za co organizacja nagradza, a czego nie akceptuje.  To w niej zakorzenione są praktyki dotyczące zarządzania, rozwoju, wsparcia oraz nagradzania pracowników. Pozytywna kultura organizacyjna skoncentrowana na człowieku promuje zaufanie, szacunek i współpracę. Tworzy środowisko, w którym pracownicy mogą rozwijać swoje umiejętności, czuć się doceniani i angażować w swoją pracę na wysokim poziomie, ponieważ ma ona cel i wyższą wartość.

Poniżej przedstawiono wybrane strategie w obszarze kultury organizacyjnej, które wspierają budowanie pozytywnych doświadczeń pracowników. Praktykowanie tych strategii przez menadżerów i organizacje może znacząco wpłynąć na pozytywne doświadczenia pracowników. Tworząc środowisko, w którym ludzie czują się wysłuchani, docenieni i zaangażowani w życie firmy. Przekłada się to na niższą rotację i większe zadowolenie oraz zaangażowanie pracowników, a to z kolei lepsze wyniki pracy, wyższą wydajność i produktywność oraz ogólny sukcesu organizacji.

Dlaczego promowanie wspólnych wartości organizacyjnych jest kluczowe dla spójności i kultury firmy?

Ważnym elementem tworzenia kultury wspierającej pozytywne doświadczenia pracowników jest nie tylko samo zdefiniowanie wartości firmy. Równie istotna jest ich konsekwentna implementacja oraz codzienne życie tymi wartościami. To właśnie one, wraz z odpowiadającymi im zachowaniami, powinny stanowić fundament kultury organizacyjnej. Wartości te powinny być widoczne we wszystkich obszarach działalności – od postaw i relacji, przez produkty i usługi, aż po procedury, standardy, procesy i całą politykę organizacji. Aktywne zaangażowanie pracowników w ten proces zapewnia większe przywiązanie do wypracowanych wartości oraz łatwiejszą ich implementację. Wierność wartościom, brak akceptacji dla zachowań, które ich nie respektują powinna być siłą napędową organizacji. W określaniu i umacnianiu wartości organizacyjnych kluczowa jest rola menadżerów. To menadżerowie przez modelowanie pożądanych zachowań stają się wzorem do naśladowania w zakresie wartości organizacyjnych. Liderzy poprzez swoje decyzje, zachowanie i komunikację pokazują, jakie wartości są ważne i obecne w codziennej pracy.

Jakie działania pomagają ustalić i skutecznie wzmacniać wartości organizacyjne w firmie?

• Zdefiniowanie klarownych wartości, które odzwierciedlają misję i wizję firmy.
• Włączanie wartości w codzienne działania i decyzje – kierowanie się nimi we wszystkich podejmowanych decyzjach, działaniach, sposobie komunikacji.
• Promowanie wartości organizacyjnych, nagradzanie i docenianie pracowników, którzy je wyraźnie demonstrują w swojej pracy i postawie.
• Organizowanie spotkań zespołowych, na których dyskutuje się o wartościach firmy i dzieli się historiami sukcesu, które te wartości ilustrują.
• Regularne dzielenie się doświadczeniami i przykładami na forum całej firmy,
  które ilustrują, jak kluczowe wartości firmy wpłynęły na podejmowanie decyzji lub działania.
• Przy rekrutacji nowych pracowników uwzględnianie wartości  – nie zatrudnianie osób, których wartości są rozbieżne z kulturą organizacyjną.

Dlaczego dawanie autonomii pracownikom jest kluczowe dla budowania atmosfery zaufania w organizacji?

Autonomia i zaufanie odgrywają kluczową rolę w budowaniu pozytywnych doświadczeń pracowników i stanowią jednocześnie fundamenty, które wpływają na motywację, zaangażowanie i ogólną satysfakcję z pracy. Autonomia buduje w pracownikach wzrost motywacji i zaangażowania w pracy. Pozwala pracownikom na większą kontrolę nad tym, jak wykonują swoje zadania, co z kolei zwiększa ich wewnętrzną motywację do pracy. Pracownicy, którzy mają wpływ na podejmowane decyzje i sposób realizacji swoich zadań, częściej identyfikują się z celami firmy i są bardziej zaangażowani w swoją pracę. Dając pracownikom przestrzeń do eksperymentowania i samodzielnego rozwiązywania problemów, organizacje mogą znacząco zwiększyć poziom innowacyjności. Autonomia sprzyja kreatywności i poszukiwaniu nowych, lepszych rozwiązań. Pracownicy, którzy czują, że mają kontrolę nad swoją pracą i mogą wpływać na swoje środowisko, częściej doświadczają pozytywnych emocji związanych z pracą.

Zaufanie jest fundamentem każdej silnej relacji, w tym relacji zawodowych . Menadżerowie, którzy okazują zaufanie swoim pracownikom, budują silniejsze i bardziej zaangażowane zespoły. Zaufanie przekłada się na otwartą komunikację, współpracę i wspieranie się nawzajem. Nie oznacza braku odpowiedzialności, wręcz przeciwnie, przyznając pracownikom autonomię i okazując im zaufanie, przywódcy wzmacniają poczucie osobistej odpowiedzialności za wyniki pracy. Pracownicy, którzy mają poczucie, że się im ufa, są bardziej skłonni do podejmowania inicjatywy i działania w najlepszym interesie organizacji. Ważnym elementem zaufania i autonomii jest gotowość do akceptacji błędów. Powinna być traktowana jako część procesu uczenia się i rozwoju, co  sprzyja innowacyjności i ciągłemu doskonaleniu. W dobie, w której dobrostan pracowników jest szczególnie ważny, zaufanie w miejscu pracy może znacząco przyczynić się do redukcji stresu i poprawy ogólnego dobrostanu pracowników.

Jakie działania pomagają budować zaufanie i autonomię?

• Definiowanie jasnych, mierzalnych celów dla pracowników i zespołów, przy jednoczesnym zapewnieniu swobody w wyborze ścieżki do ich osiągnięcia. 
• Delegowanie odpowiedzialności za konkretne projekty lub zadania oraz dawanie pracownikom pełnej kontroli  nad sposobem ich realizacji. 
• Zachęcanie pracowników do samodzielnego rozwiązywania problemów i podejmowania decyzji. 
• Umożliwianie pracownikom zgłaszania własnych pomysłów i projektów, które mogą wpłynąć na rozwój firmy, np. przez organizowanie regularnych spotkań, na których pracownicy mogą dzielić się swoimi pomysłami.
• Pozostawanie dostępnym dla pracowników, oferowanie wsparcia i doradztwa, gdy tego potrzebują przy jednoczesnym unikaniu ingerowania w ich pracę bez konieczności. 

Dlaczego zauważanie, docenianie i celebrowanie sukcesów jest kluczowe dla kultury organizacyjnej?

Docenianie, nagradzanie oraz celebrowanie zarówno indywidualnych, jak i zespołowych sukcesów ma ogromne znaczenie dla funkcjonowania organizacji. Takie działania nie tylko wzmacniają motywację i zaangażowanie pracowników, lecz także sprzyjają budowaniu silnych relacji w zespole oraz poprawiają ogólną atmosferę w miejscu pracy.

Menadżerowie odgrywają centralną rolę w procesie doceniania i celebrowania sukcesów. Ich zadaniem jest nie tylko identyfikowanie i nagradzanie osiągnięć, ale także kreowanie środowiska, w którym docenianie jest częścią codziennej kultury pracy.  W tym kontekście ważne jest: regularne zauważanie i uznawanie wkładu każdego pracownika, niezależnie od wielkości osiągnięcia, otwarta i pozytywna komunikacja, która podkreśla znaczenie osiągnięć pracowników i ich wpływu na sukces organizacji, inicjowanie działań oraz organizowanie wydarzeń i aktywności, które celebrują sukcesy i promują kulturę doceniania. Kluczowym elementem jest autentyczność i szczerość działań menadżerów. Docenianie i celebrowanie muszą wynikać z prawdziwego uznania dla pracy i osiągnięć pracowników, aby były one skuteczne i miały pozytywny wpływ na doświadczenia pracownicze oraz kulturę organizacji.

Jakie działania pomagają doceniać i celebrować sukcesy?

• Organizowanie spotkań po projektach, podczas których liderzy dziękują zespołowi, omawiają sukcesy i wyciągają wnioski na przyszłość.
• Wprowadzenie systemu nagród, bonusów za osiągnięcia, czy wyróżnienia za innowacyjność i kreatywność.
• Wysyłanie spersonalizowanych wiadomości czy listów z podziękowaniami od menadżerów i liderów, które doceniają indywidualny wkład pracownika.
• Docenianie osiągnięć pracowników na spotkaniach zespołowych, firmowych newsletterach czy na firmowych kanałach społecznościowych.
• Tworzenie elastycznych programów uznania, które pozwalają pracownikom wybierać formy nagród, które są dla nich najbardziej wartościowe.

W jaki sposób kultura transparentności wpływa na zaufanie, zaangażowanie i motywację pracowników?

Transparentność i  otwarta komunikacja odgrywają ważną  rolę w budowaniu pozytywnych doświadczeń pracowników, wspierając budowę zaangażowanego, otwartego i innowacyjnego miejsca pracy. By pracownicy chętnie wymieniali się opiniami i przedstawiali sobie nawzajem informacje zwrotne potrzebne jest stworzenie kultury, w której  feedback postrzegany jest jako wartościowy i wykorzystywany do ciągłej poprawy i doskonalenia.  Ważne jest organizowanie regularnych spotkań zespołowych i indywidualnych, w czasie których menadżerowie dzielą się aktualnymi informacjami o stanie firmy, projektach i zmianach. To pomaga pracownikom na bieżąco rozumieć działania i motywacje do działania menadżerów, innych zespołów oraz organizacji, przez co zwiększa ich rozumienie oraz poczucie bezpieczeństwa.

Implementacja regularnych ankiet pracowniczych w ramach swoich zespołów oraz pomiędzy działami połączona z sesjami feedbacku. Utworzenie kanałów, przez które pracownicy mogą wyrażać swoje opinie, pomysły i obawy, wyjaśnianie, jak i dlaczego podejmowane są konkretne decyzje – powoduje pracownicy czują, że ich głos ma znaczenie. Udostępnianie kontekstu decyzji menadżerskich i strategii firmy pomaga pracownikom zrozumieć kierunek, w którym zmierza organizacja. Regularny feedback pozwala szybko identyfikować i rozwiązywać problemy, co przekłada się na wyższą jakość pracy. Pracownicy, którzy otrzymują bieżące informacje zwrotne, mogą lepiej dostosować swoje działania do oczekiwań organizacji. Otwarta komunikacja umożliwia szybsze identyfikowanie i rozwiązywanie konfliktów w miejscu pracy. Zyskują na tym wszyscy. Pracownicy przez większą satysfakcję z pracy oraz organizacja, ponieważ zyskuje ich większe zaangażowanie. 

Jakie działania pomagają kształtować kulty feedbacku i transparentności?

• Promowanie kultury, w której feedback jest ceniony, polega na zachęcaniu pracowników do dzielenia się opiniami i konstruktywną krytyką.
  • Zachęcanie do udzielania informacji zwrotnych w zespole i pomiędzy różnymi zespołami – zachęcanie do współpracy, organizowanie  regularnych spotkań działowych i międzydziałowych. Praktykowanie przez menadżerów otwartej komunikacji i transparentność w przekazywaniu informacji oraz swoich działaniach. Stawanie się w tym obszarze wzorem do naśladowania może zachęcić pracowników do podobnych zachowań. Upewnianie się, że każdy pracownik rozumie swoje zadania, cele zespołowe, cele we współpracy z innymi działami oraz ogólne kierunki rozwoju firmy – jasność w komunikowaniu oczekiwań zmniejsza niepewność i stres.
  • Implementacja narzędzi do komunikacji wewnętrznej, które ułatwiają dzielenie się wiedzą i informacjami w czasie rzeczywistym i w sposób zorganizowany. Uwzględnienie potrzeb i preferencji różnych pracowników zwiększa efektywność w komunikacji.

Niniejszy artykuł w skróconej formie został opublikowany w marcowi-kwietniowym wydaniu Magazynu Employee Experience Manager.

Marta Bryła-Gozdyra – mentorka przywództwa opartego na doświadczeniu człowieka (Human Experience Leadership Mentor), strateg transformacji CX/EX oraz psycholożka organizacji. Wspiera liderów i zespoły w transformacji, budowaniu kultur organizacyjnych opartych na zaufaniu, współodpowiedzialności i świadomym projektowaniu doświadczeń klientów i pracowników.