Menu
Trudności w utrzymaniu klientocentryczności
Dlaczego budowa koncentracji na kliencie jest tak trudna? Czemu, pomimo wielu starań i działań, wyniki wielu organizacji w obszarze klientocentryczności przynoszą nie takie efekty, jakich oczekujemy? Dlaczego w niektórych firmach budowanie tzw. customer experience, z każdym nowym menadżerem za każdym razem robi się, jakby od nowa?
Odpowiedzialność za doświadczenia klienta
Odpowiedzi na pytania, które padły powyżej może być wiele. Dziś chciałabym się skupić na odpowiedzialności w budowanie proklienckiej kultury organizacyjnej. Jedną z najważniejszych przeszkód w tworzeniu oraz budowaniu wysokiej jakości doświadczeń klientów jest gotowość do brania odpowiedzialności za doświadczenia klienta.
Zespół CX i nadmierne oczekiwania
Z prowadzonych przeze mnie wielu lat obserwacji w obszarze związanym z budowaniem proklienckich organizacji wynika, że kiedy w organizacji pojawia się zespół ds. doświadczeń klientów, to w pojawia się również mnóstwo oczekiwań. Mijają dni, mijają miesiące – w firmie coraz więcej mówi się o doświadczeniu klienta, powstają pierwsze inicjatywy, zostaje odczarowana nazwa NPS, w tzw. Customer Experience Day pojawiają się wykłady na temat ważności klienta, balony, oraz inne fajerwerki, jednak … nie widać wyników w pomiarach zadowolenia klienta, skłonności do rekomendacji, wielkości sprzedaży, etc. … lub nie są tak satysfakcjonujące, jak byśmy chcieli. W takiej sytuacji oczy wszystkich kierują się na „głównego winowajcę” – zespół CX. Mówiąc krótko – brak realizacji wyników na takim poziomie, na jakim sobie je wyobrażaliśmy to „wina” Działu Customer Experience.
Szerszy kontekst odpowiedzialności
Jeśli ktoś się poczuł urażony, bardzo przepraszam, zdaję sobie sprawę z tego, że to co wyżej napisałam jest mocno prześmiewcze. Mam nadzieję, wybaczycie. To opis rzeczywistości – może nieco przesadzony, ale wciąż prawdziwy. W niektórych firmach widzę dokładnie takie sytuacje, a wiele marek już stoi w obliczu podobnego scenariusza.
Nie musimy zresztą uciekać się do zespołów CX, nie w każdej firmie takie zespoły funkcjonują. Takie same oczekiwania organizacji można przypisać również do innych działów na styku z klientem, nie ma bowiem znaczenia, czy dział będzie nazywał się działem customer experience, działem obsługi klienta, działem call centre, działem sprzedaży, jakości, czy operacji.
Wspólna odpowiedzialność organizacji
To, co jest jednym z największych wyzwań w budowaniu proklienckich organizacji jest zrozumienie, że na doświadczenia klienta z marką nie wpływa to co robi jeden, dwa, czy trzy działy w firmie. Jeśli w firmie działów jest dziesięć – każdy z tych dziesięciu wpływa na budowanie doświadczenia klientów. Jeśli odpowiedzialność za klienta nie stanie się odpowiedzialnością wszystkich w organizacji – nie ma tu znaczenia poziom zarządzania czy jednostka, do której przyporządkowany jest pracownik – taka organizacja nie będzie stanie przeprowadzić transformacji swojej kultury na prokliencką.
Przykłady organizacji, które odniosły sukces
Są również takie firmy, które uwierzyły (na początku przygody budowania proklienckiej kultury) lub odkryły (gdy zauważyły, że dotychczasowy sposób działania zawodzi), że nie ma mowy o prawdziwej transformacji, nie ma mowy o zbudowaniu prawdziwie proklienckiej kultury, jeśli w zmianę, nie będą zaangażowani wszyscy. I gdy obserwuję takie marki – zarówno mniejsze, jak i większe firmy, mogę z dużym przekonaniem stwierdzić, że to, gdzie znajdują się dzisiaj jest zasługą takiego właśnie podejścia. Podejścia, w którym wszyscy w firmie koncentrują się na doświadczeniu klienta.
Doskonałym przykładem firmy, w której transformację zaangażowali się wszyscy w organizacji jest firma Jet Line, działająca na polskim rynku reklamowym. Od samego początku w budowanie proklienckiej kultury – zarówno DNA marki, jak i zmiany operacyjne byli zaangażowani wszyscy w firmie. Firma rozpoczęła swoją przygodę z Customer Experience Management w 2013 roku – jest na tym kursie do dziś. Jet Line zbudowała swoją bardzo silną pozycję w branży oraz szybko i dynamicznie się rozwija – a koncentracja wszystkich pracowników na tym samym kierunku powoduje, że jest odporna na wahania i zmiany koniunktury.
Inspiracje Tony’ego Hsieha
To, o czym piszę nie jest niczym nowym. Pisał o tym Tony Hsieh w swojej książce „Dawaj innym szczęście”, na której spora część CX-owców budowała swoją wiedzę o tym, jak skoncentrować uwagę organizacji na kliencie. W swojej książce prezentując „10 najlepszych metod zaszczepiania obsługi klienta twojej firmie”, pierwszym punktem uczynił zasadę: „Uczyń obsługę klienta priorytetem dla całej firmy, nie tylko działu.” Druga część tego punktu brzmi: „Odpowiednie nastawienie do obsługi klienta musi iść z samej góry.”
Tony Hsieh twierdził, że pozytywnego doświadczenia klienta, na które składa się wiele różnych doświadczeń z marką, nie zbuduje jeden dział – do każdego obecnego i nowo zatrudnionego w Zappos pracownika mówił, że będzie pracował w obsłudze klienta. Hsieh uważał, że wartość marki Zappos zawiera się w jej unikalnej kulturze organizacyjnej. Wspólne wartości, wizja oraz brak kompromisów dla niewłaściwych zachowań w tych obszarach, nadają kierunek działania każdemu pracownikowi w organizacji. Obowiązujące wszystkich normy, zasady, cele oraz kierunek działania – takie same dla każdego w organizacji powodują, że wszyscy ze sobą współpracują i wspierają się nawzajem. Każdy pracownik czuje się odpowiedzialny za doświadczenie klienta i działa w kierunku, którego głównym celem jest sprawianie, by klienci byli szczęśliwi.
Bariery w budowie kultury proklienckiej
Niektórzy mogą pomyśleć – łatwiej powiedzieć, trudniej zrobić. I będą mieli rację, dlatego, że na drodze do zbudowania takiego podejścia stoją po pierwsze – od lat działające w taki sam sposób modele różnych organizacji. To modele i struktury, które do tej pory działały – i na zasadzie – znane jest lepsze, ponieważ wiemy, z czym się wiąże – funkcjonują nadal. Po drugie – na drodze do zmiany podejścia stoją przekonania ludzi, a więc każdego pracownika z osobna, dotyczące m. innymi tego: co wg mnie działa i jest dobre dla mnie oraz co jest dobre dla mojego zespołu. A idąc jeszcze dalej, przekonania, co powinni inni, inne zespoły , czy działy.
Przeszkodą w budowaniu wspólnej odpowiedzialności jest silosowość i trudność w wyrwaniu się z takiego podziału zadań. Nie sprzyjają temu odrębne cele różnych zespołów, brak wiedzy na temat tego, w jaki sposób praca poszczególnych zespołów buduje wartość dla klienta oraz siebie nawzajem, a także brak poczucia wpływu, czego konsekwencją jest niechęć do brania odpowiedzialności.
Rola liderów w zmianie kultury
Tymczasem budowa proklienckiej kultury wymaga zmiany dotychczasowych sposobów działania, odkrycia wartości współpracy zespołowej, wyznawania wspólnych wartości oraz podążania we wspólnym dla wszystkich kierunku w realizacji celów, w których znajduje się klient i te elementy, które składają się na prokliencką organizację.
By to się stało możliwe konieczny jest wysiłek ze strony liderów i liderek. Konieczna jest odwaga oraz zmiana przekonań – a przede wszystkim przyjrzenie się obecnym sposobom swojego działania oraz zrozumienie, że zmianę zaczynamy od siebie. Jeśli liderzy i liderki będą postrzegali firmę, którą kierują przez pryzmat wielu różnych jednostek, a nie jako wspólnotę, jeśli z determinacją i konsekwencją, nie będą pokazywali kierunku oraz dawali przykładu, jeśli sami nie będą współpracowali i rozmawiali ze wszystkimi – na wszystkich poziomach zarządzania, we wszystkich jednostkach biznesowych – nie mogą oczekiwać, by pozostali pracownicy i zespoły ze sobą współpracowały oraz podążały we wspólnym kierunku.
Marta Bryła-Gozdyra – mentorka przywództwa opartego na doświadczeniu człowieka (Human Experience Leadership Mentor), strateg transformacji CX/EX oraz psycholożka organizacji. Wspiera liderów i zespoły w transformacji, budowaniu kultur organizacyjnych opartych na zaufaniu, współodpowiedzialności i świadomym projektowaniu doświadczeń klientów i pracowników.
Niniejszy artykuł w skróconej formie został opublikowany w marcowym wydaniu Magazynu Customer Experience Manager.
