Jak przekształcić pracownika w autentycznego ambasadora marki, a nie tylko jej reprezentanta?

Kilka dni temu na jednej ze znanych stacji benzynowych byłam świadkiem sceny, jak pracownik obsługi w roli kasjera wspierał matkę w czasie, gdy jej rozkrzyczane dziecko próbowało wymusić na niej zakup kolorowej zabawki. Matka zmęczona sytuacją nieugięcie tłumaczyła dziecku, że nie kupi mu kolejnej zabawki. Obsługujący pomógł zdenerwowanej kobiecie i  wręczył dziecku firmową kolorowankę. Mały się uspokoił. I wszystko byłoby na medal, gdyby nie słowa, które skierował do kilkuletniego malca „Czytaj, czytaj i żeby jak będziesz już taki duży ja nie przyszedł ci do głowy pomysł, by pracować w tej firmie”. Stojąc obok w kolejce już miałam wyrazić swój zachwyt, ale zamilkłam. Świadkami tej sytuacji było kilkanaście osób stojących obok mnie.

Prawie prokliencka postawa

Można powiedzieć, że postawa chłopaka z obsługi była „prawie” prokliencka – pomógł zdenerwowanej mamie uspokoić jej dziecko przez wręczenie mu prezentu.

Była jednak niewłaściwa, bo przez swojej zachowanie pokazał, że coś z firmą, w której pracuje jest nie tak, że się z nią nie utożsamia i raczej nie jest zadowolony z tego, że tu pracuje. Jego postawa mogła wpłynąć na poczucie niepewności co do wyboru właściwej stacji benzynowej nie tylko u kobiety, którą ów pracownik obsługiwał, ale i wszystkich innych wokół, którzy słyszeli jego słowa.

Czy klienci chcą korzystać z marek, których pracownicy są niezadowoleni?

Czy klienci chcą kupować produkty marek i usług, jeśli ich pracownicy nie są z nich zadowoleni? Odpowiedź jest prosta – raczej nie. Jako klienci nie chcemy korzystać z produktów i marek, których inni nie rekomendują, a już z pewnością nie rekomendują ich pracownicy tych marek. Ze zdecydowanie większą przyjemnością i pewnością korzystamy z tych marek, których pracownicy dobrze o nich mówią.

Postawmy więc tezę, co mogło zawieść w sytuacji, którą opisałam powyżej?

Poniżej kilka najważniejszych punktów.

1. Zła rekrutacja – rekrutacja właściwych osób, które są nastawione prokliencko i mają przekonanie o wysokiej jakości naszej marki są kluczowe dla wysokiej jakości obsługi klienta. Chłopak z obsługi w ogóle nie powinien na tej stacji pracować. Zwyczajnie – nie powinien przejść procesu rekrutacji, bo prawdopodobnie praca, którą wykonuje to nie jest to, co chce w życiu robić najbardziej.
2. Niewłaściwa postawa – procesy obsługi klienta zazwyczaj są systematycznie usprawniane, mało kto jednak bada i pracuje nad odpowiednimi postawami pracowników.
3. Niezaspokojone potrzeby – marki wdrażające podejście customer experience koncentrują się Customer Journey klientów, ale zapominają o tym, że potrzeby i oczekiwania pracowników również układają się na tej samej mapie. Niezadowoleni pracownicy, których potrzeby nie są spełnione nie sprzyjają budowaniu grona zadowolonych klientów (więcej na ten temat będziemy pisać w kolejnym poście na temat modelu Haskett’a).
4. Niewłaściwa kultura organizacyjna – kultura pracy i współpracy w zespole, która nie sprzyja budowaniu ani postawy proklieckiej ani takiej, która spowoduje, że pracownicy będą ambasadorami marki. W prawidłowo działającej kulturze proklienckiej do takiego incydentu by nie doszło, a jeśli by taka sytuacja miała miejsce – taki pracownik zostałby „odpowiednio oceniony” przez zespół, z którym współpracuje.
5. Brak kultu ambasadora – to pracownicy są najlepszymi ambasadorami marki, dlatego organizacja powinna nagradzać i wyróżniać osoby, które są ambasadorami marki. Powinna upełnomocniać pracowników taki sposób, by zachowywali się jak najlepsi gospodarze i właściciele firmy, którzy są odpowiedzialni za markę.

Budowanie kultury ambasadorów

Jeśli prowadzimy mały biznes najczęściej jako właściciele dbamy o wysoką jakość, a spełnienie potrzeb i oczekiwań klientów jest dla nas najważniejszym celem – sami jesteśmy najlepszymi ambasadorami naszej marki. Jeśli zarządzamy większymi organizacjami, gdzie odpowiedzialność za doświadczenia klientów spoczywa na naszych pracownikach powinniśmy z najwyższą dbałością budować ambasadorów naszej marki wśród pracowników, a przez unikanie kompromisóweliminować osoby i zachowania, które budowie takich postaw nie sprzyjają.

Marta Bryła-Gozdyra – mentorka przywództwa opartego na doświadczeniu człowieka (Human Experience Leadership Mentor), strateg transformacji CX/EX oraz psycholożka organizacji. Wspiera liderów i zespoły w transformacji, budowaniu kultur organizacyjnych opartych na zaufaniu, współodpowiedzialności i świadomym projektowaniu doświadczeń klientów i pracowników.