Menu
Dla antropologów kultury zawsze było oczywiste, że struktura i organizacja przestrzeni kulturowej jest bezpośrednio powiązana z procesami zachodzącymi w umysłach jej użytkowników. Lecz mimo to, jako typ refleksji nad własną cywilizacją, problem ten ujawnił się stosunkowo niedawno. Pojawił się mianowicie na początku lat 90. ubiegłego wieku wraz z nową kategorią pracowników umysłowych, zwanych teraz pracownikami wiedzy. Różnica pomiędzy pracownikiem wiedzy, a pracownikiem konwencjonalnym jest kolosalna, a wyraża się przede wszystkim stosunkiem do wykonywanej pracy. Pierwszy uwielbia swoją pracę, drugi najchętniej by ją porzucił. Obaj z tego samego powodu – ponieważ przysparza im problemów.
Dzisiaj, w społeczeństwach wysoko rozwiniętych pracownicy wiedzy stanowią od 1/3 do ponad połowy ogółu zatrudnionych. Są poszukiwani przez pracodawców, a jednocześnie budzą swoim zachowaniem niepokój. Czasem trudno osądzić czy pracują czy śpią. Często sprawiają kłopoty. Skłonni do anarchii, bywają naiwni politycznie, a nawet infantylni, często są oburzeni, ale jednego nie można im odmówić – kreatywności i inteligencji.
Wcześniej funkcjonujące sytemy organizacji gospodarczych, uporządkowanych na wzór organizacji militarnych, nie znały ani tej kategorii pracowników najemnych, ani innej rzeczywistości przestrzennej niż ta, dla której wzorem były koszary, a później linia produkcyjna. Nawet geniusz Franka Lloyda Wrighta nie mógł przełamać tej przestrzennej opresji.
Biurowiec firmy Johnson Wax, zaprojektowany przez niego w 1936 roku wraz z wszelkimi detalami i wyposażeniem w modnym wówczas stylu linii opływowej, w istocie nie różnił się od prymitywnych hal wypełnionych niekończącymi się rzędami biurek, z armią urzędników, których pracę trudno dzisiaj uznać za umysłową, a cóż dopiero kreatywną.
W tej, niezmienionej formie, wyglądające gorzej lub lepiej, biura przetrwały do lat 90. XX wieku. Ich przestrzeń reagowała na zmiany zachodzące na rynku pracy z opóźnieniem, choć pierwsze sygnały nadchodzącej rewolucji pojawiły się już na przełomie lat 80. i 90. Były to wyłącznie projekty studyjne, których twórcy kojarzyli nowy styl pracy umysłowej, pracy kreatywnej, z innymi obszarami ludzkiej aktywności: zabawą, obrzędem, odpoczynkiem czy ze wspólnym spożywaniem posiłku.
Eksperymentalne meble i wzory innych sprzętów nawet dzisiaj szokują swoim wyglądem, lecz przede wszystkim budzą podziw dla profetycznych zdolności swoich twórców. W zapomnianych już dzisiaj projektach firmy Haworth z połowy lat 90. urządzenia te przypominały rowery, zabawne riksze, parawany z gabinetów lekarskich lub domowe urządzenia elektryczne poruszające się na kółkach i płozach.
Było jasne, że biuro staje się przede wszystki przestrzenią komunikacji – skomplikowanym tworem istniejącym w czasie i przestrzeni, w obszarze relacji rzeczywistych oraz w niewymiernej, wirtualnej sferze przekazywania, magazynowania i udostępniania informacji.
W procesie komunikacji ich przestrzeń uelastyczniała się i otwierała na wymianę. I natychmiast zasklepiała się, tworząc stałą, choć nie zawsze widoczną barierę, gdy tylko pojawiał się problem zabezpieczenia danych, a w użytkownikach tej przestrzeni dochodził do głosu instynkt posiadania i obrony własnego terytorium. To był jednak problem głównie techniczny – zewnętrzny, rodzaj niewidocznej opresji, podczas gdy ta widoczna, wyrażająca się w relacjach przestrzennych wewnątrz firmy, najwyraźniej hamowała rozwój jej zdolności do działań innowacyjnych w warunkach coraz trudniejszej konkurencji.
Sztywna organizacja tej przestrzeni stała się gorsetem niepotrzebnie ograniczającym aktywność komunikacyjną. Wzorem dla nowych rozwiązań projektowych były w końcu lat 90. eksperymentalne rozwiązania telekomunikacyjne, pozwalające rejestrować i przesyłać obrazy lub dźwięki w sposób dyskretny i nienaruszający rozmaitych konwencji kulturowych, za pomocą urzadzeń przypominających fragmenty garderoby czy biżuterię (Intelligence Everywhere, Motorola).
Analogicznie, projektanci wnętrz biurowych, tworząc nową przestrzeń pracy dla nowej kategorii pracowników, próbowali znaleźć właściwy dla niej interfejs użytkownika. Dotyczyło to również mebli i wyposażenia produkowanego seryjnie od końca lat 90. Nie stały za tym szczególnie wyrafinowane badania, a jeśli już, to nie różniły się one specjalnie od badań ilościowych, podejmowanych od lat powojennych w duchu modernistycznego racjonalizmu.
Międzynarodową karierę zrobiła wówczas fińska firma Evata, która dawała swoim klientom gwarancję 25% redukcji kosztów wynajmu powierzchni biurowej i ogólnie – kosztów funkcjonowania firmy. Procedura badawcza była droga i długa. Trwała 12 miesięcy, z czego tylko miesiąc przypadał na właściwe prace projektowe. Pozostały czas wypełniały obserwacje, badania kwestionariuszowe, analizy, warsztaty i sesje motywujące pracowników, planowanie funkcjonalne i alternatywne strefowanie przestrzeni biura. Ta i podobne procedury również z dzisiejszego punktu widzenia wydają się niezastapione, lecz na miano pogłębionych badań etnograficznycvh jeszcze nie zasługują. Ich dwuznaczny związek z tradycją modernistycznego racjonalizmu jest prowokujący i często bywa skutecznie kontestowany, jak w znakomitej parodii socjologicznego scjentycyzmu, zawartej w filmie „Opowieści kuchenne“ Benta Hamera z 2003 roku.
Po millenijnym przełomie wieków w standardach przestrzennych korporacji coraz wyraźniej zaznaczały sie cechy antycypowane dekadę wcześniej w studyjnym projekcie Hawortha. Projektanci wyposażenia produkowanego seryjnie raczej nie nawiązywali do tych projektów wprost, a może nawet nie czynili tego świadomie.
Posługiwali się po prostu pewnymi metaforami przestrzennymi i wizualnymi, które funkcjonowały już w obiegu społecznym. Meble Freedom Wheels fińskiej Marteli były wzorowane na meblach szkolnych, forsowały dynamiczny styl pracy w zmiennej pozycji z przewagą stojącej. System mebli Resolve Hermana Millera tworzył w planie pomieszczenia strukturę plastra miodu, podobnie system A3 innego amerykańskiego giganta Knoll International w ornamencie planu przypominał kolonię jednokomórkowych organizmów.
Natomiast opracowany wspólnie przez Normana Fostera i firmę Steelcase system Forward przywoływał plan mariny – portu jachtowego. Tej samej firmy system Teaming tworzył przestrzeń komunikacji właściwej raczej dla relacji rodzinnych, a bracia Bouroullecs, projektując dla Vitry system Join przywołali wspomnienie długiego stołu z farmy swojego dziadka. Ten ostatni schemat utrwalił się w drugiej połowie dekady, a całą dekadę zdecydowanie zdominowała metafora baru, kafeterii czy nawet fast foodu.
Proces ten rozpoczął wspólny projekt studyjny Working Lunch Steelcase’a i Alcatela z 2002 r., eksplorujący różne formy komunikacji wirtualnej. Prowadził do wówczas nie tak oczywistej konkluzji, że „nawet najsubtelniejsze rozwiązania techniczne nigdy nie zastąpią prawdziwej komunikacji, która jest spotkaniem dwojga ludzi. W wirtualnym świecie nie było miejsca na uścisk dłoni czy mowę ciała, choć były tego surogaty.
Nie istniały też inne komunikaty, które wyrażałyby stany emocjonalne i ukazywały chęć podtrzymania kontaktu, mimo iż nie służyły bezpośrednio przekazywaniu informacji. Dotyczyło to dużych fragmentów komunikacji werbalnej, które wydawać mogły się zbędne, a nawet spowalniające przekaz, jak słynne zdanie „jak Pan widzi“ wygłaszane wobec osoby, która z całą pewnością nie była niewidoma. Potwierdzając potrzebę bezpośredniego kontaktu w przestrzeni realnej, a nawet budując wokół niej przestrzeń dla nowych rytuałów, dziesięć lat później projektanci Steelcase’a stworzyli prawdziwą kantynę w głównej kwaterze firmy w Grand Rapids.
Równolegle powstawały prokty innowacyjnych przestrzeni pracy dla firm z sektora nowych technologii. Biura koncernu Google w Londynie, San Francisco czy Tel Aviwie stały się ważnym elementem ikonosfery współczesnej pop kultury. Pytanie, czy ich charakter wynika z głębszej wiedzy o kulturze tych organizacji, czy po prostu jest dobrze sprzedającym się wizerunkiem medialnym, jest bezprzedmiotowe w przypadku firmy o płaskiej strukturze zarządzania, zatrudniającej wyłącznie osoby młode o łatwo przwidywalnym profilu preferencji.
Potrzeby dużych korporacji, mimo postępującej decentralizacji zarządzania, są w tej mierze znacznie bardziej złożone, tak jak złożona jest ich struktura wiekowa. Mimo to nawet ogromne obiekty i struktury organizacyjne wielkich korporacji zaczynają obecnie przypominać wnętrza biur Skypa czy Facebooka.
Od 2011 roku firma Steelcase prowadzi intensywne badania na całym świecie eksponujące czynnik kulturowy, o których z całą pewnością można powiedzieć, że są już badaniami typu etnograficznego, chociaż ich skala odpowiada z oczywistych względów zestandaryzowanym potrzebom produkcyjnym największego potentata na rynku mebli biurowych.
Tego rodzaju korporacje skazane są na pewną glokalność w rozpoznawaniu preferencji użytkowników przestrzeni innowacyjnej, tak jak w opisie dużych struktur organizacyjnych skazani jesteśmy na posługiwanie się pewnymi typami idealnymi.
Współpracująca z Royal College of Art londyńska firma projektowa Pearson Lloyd stworzyła taką typologię na potrzeby projektu mebli Parcs opracowanych na zamówienie austryjackiej firmy Bene. Wśród pracowników wiedzy autorzy projektu wskazali na cztery charakterystyczne profile aktywności intelektualnej, symbolicznie określone jako kotwica, zbieracz, łącznik i nawigator, odpowiadające różnym charakterystykom mobilności.
Koniec końców ta typologia przypomina wiele innych, dobrze znanych. I pewnie nie wspominalibyśmy o tym projekcie, gdyby nie empirycznie uchwytne opisy aktywności przestrzennej, których stworzenie wymagało od autorów projektu zarówno pewnej erudycji etnologicznej jak i umiejętności prowadzenia badań typu etnograficznego.
Te empiryczne obrazy, o których trudno powiedzieć, że są metaforami, miejsce posiedzeń starszyzny plemiennej w Afryce Zachodniej, Schody Hiszpańskie w Rzymie, wybrzeże bazaltowe w Kornwalii to konkretne miejsca, w których przybywają ludzie powodowani głębszą potrzebą intelektualną, nawykiem, nad którym nie mogą zapanować.
Poznanie tych preferencji wymaga już pogłębionych badań typu etnograficznego i to one mogą okazać się decydujące dla kształtu przyszłych projektów innowacyjnej przestrzeni pracy.
Autor dziękuje za pomoc i udostępnienie materiałów firmom Bene, Steelcase, Haworth, Herman Miller.
dr Adam Czyżewski, Państwowe Muzeum Etnograficzne w Warszawie
