„Każdy myśli o zmianie świata, ale nikt nie myśli o zmianie samego siebie”

Rola lidera w procesie zmian

„Każdy myśli o zmianie świata, ale nikt nie myśli o zmianie samego siebie”.Cytatem z Tołstoja zaczyna się najnowszy raport Mc McKinsey Quarterly Insights dotyczący roli liderów we wdrażaniu zmian w organizacji. Raport, wyraźnie pokazuje że wiele procesów zmian nie udaje się, ponieważ kadra zarządzająca nie widzi potrzeby dokonywania zmian w samych sobie. A dużych zmian organizacyjnych nie można przeprowadzić bez zmiany zachowań i postaw samych liderów.

Zarządzanie doświadczeniem klientów wymaga zmian w organizacji, które dotyczą w większości punktów styku z klientem, ale aby zmiana weszła w całą organizację i stanowiła jej stałe swoiste DNA musi mieć swoje źródło i stałe wsparcie w dobrym przywództwie. Dlatego liderzy planujący zmianę najpierw powinni rzetelnie przejrzeć się w lustrze. Poniżej, przytaczam kilka najważniejszych wniosków.
Organizacje się nie zmieniają, zmieniają się ludzie Idąc dalej za tym stwierdzeniem, zmiany strategii i procesów muszą iść w parze z próbami zrozumienia dominujących w organizacji nastrojów wobec zmiany. Ponieważ to ludzie mają się zmienić to jeśli ich obawy i niejasności zostaną zaadresowane wystarczająco szybko, zmiana będzie miała czterokrotnie większą szansę na sukces. Raport podkreśla, że ponad połowa poniesionego wysiłku przy wprowadzanych zmian nie przynosi korzyści ponieważ albo wyższa kadra menadżerska nie daje przykładu swoim ludziom, albo ludzie bronią status-quo i zachowują się „po staremu” mimo nowych okoliczności.
Spoglądaj „do wewnątrz” i „na zewnątrz” Badanie wskazuje, że w organizacjach przechodzących zmianę sposobu przywództwa lub kultury organizacji najskuteczniejszym sposobem na osiągnięcie założonych celów jest połączenie wysiłków organizacyjnych ukierunkowanych „na zewnątrz” z tymi ukierunkowanymi „do wewnątrz”. Firmy, które skupiają się tylko na jednym kierunku zmiany popełniają dwa popularne błędy, albo koncentrują się tylko na wynikach biznesowych i „technicznych” aspektach zmiany bez zadbania o przystosowanie pracowników do nowych warunków, albo pokładają zbyt dużą nadzieję w szkoleniach jako podstawie kształtowania umiejętności potrzebnych do zmiany. Połączenie systematycznych strategicznych działań w celu lepszego zrozumienia samych siebie („patrzenie do wewnątrz”) i rozwoju liderów organizacji jest dużo lepszą ścieżką realizacji wizji i celów biznesowych firmy.
Patrzenie „do wewnątrz” Dotyczy analizy osobistych sposobów działania pracowników z każdego poziomu organizacji, a w szczególności liderów odpowiedzialnych za zmianę. Polega na poznaniu swoistych wewnętrznych składników tj.: motywacja, przekonania, priorytety, wartości i obawy, którymi ludzie bardzo się różnią. Kluczowe jest, aby każdy lider znał swój „wewnętrzny skład” i rozumiał swoją wewnętrzną motywację, żeby wiedział, czym warunkowane są jego zewnętrzne działania. Na tym etapie jest przydatne rozwijanie dwóch rodzajów świadomości lidera:

• Świadomość swojego profilu w tym zrozumienie swoich emocji oraz indywidualnych wzorców reagowania i działania,  (np. muszę wszystko kontrolować, jestem perfekcjonistą, obawiam się najgorszego).
• Świadomość swojego stanu, czyli tego, co w danym momencie mną powoduje, jakie emocje, impulsy, lęki, nadzieje, potrzeby. Świadomość stanu jest bardzo trudna do osiągnięcia zatem liderzy, którzy mimo świadomości swojego profilu nie potrafią w danym momencie zdiagnozować swojego stanu, nie są w stanie powiedzieć co nimi powoduje i jak tak naprawdę wpływają na ludzi w danej chwili.

Znieś różnicę między zamiarami a efektami (closing „the performance gap”)

Wyzwaniem liderów jest zniwelowanie przepaści między wiedzą i świadomością, co i jak powinni zrobić lub powiedzieć, żeby osiągnąć pożądany efekt, a tym, co faktycznie robią w danym momencie. Aby zmniejszyć tę lukę i jednocześnie wzmocnić swoją indywidualną zdolność zarządzania ludźmi niezbędna jest  zmiana w podejściu do swojej własnej wewnętrznej złożoności. Samoświadomość lidera pomaga w rozwijaniu swojego potencjału przywódczego liderów i zmniejsza przepaść między zamiarami przywódcy, a faktycznymi rezultatami działań. To z kolei znacząco wpływa na sukces wdrażanej zmiany.

Źródło: (http://www.mckinsey.com/insights/leading_in_the_21st_century/change_leader_change_thyself)

_________
Dorota Banaszak
Dyrektor ds. zarządzania doświadczeniami klientów w Everbe